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项目控制——EPC项目管理的一体化平台

项目控制——EPC项目管理的一体化平台

引言

当今国内EPC行业发展堪称轰轰烈烈,越来越多的企业开始涉足这一领域,到国外承揽EPC项目。然而如何面对国际市场的激烈竞争,是每一个国内EPC企业面临的新课题。

1. 什么是EPC

EPC是由三个英文单词的首字母组成,即Engineering (工程设计)、Procurement (项目采购)、Construction (工程施工),它代表一种工程项目建造的承包模式——总承包模式。在这种模式下,承包商 (Contractor) 负责地质勘查、工程设计、项目设备材料采购及运输、土建施工、设备安装、调试及整体试运行、业主运行人员培训、消除质量缺陷、完成商业运行和质量保证期,直至最终履行了总承包合同中规定的全部义务。

工程项目建造之所以采用EPC模式,主要是因为项目业主期望尽可能把所有的风险转嫁给总承包商,并利用总承包商的能力和经验来预防、减轻和消除在项目建造过程中存在的各种风险,如法律和政策的变化、战争、骚乱、罢工、自然灾害、汇率波动、成本变化、运输风险、以及在设计、制造和安装过程中的种种质量和安全问题等。几乎每一个EPC承包商都曾经或者正在遭受着项目拖期或成本超支的摧残和折磨。

2. 什么是EPC项目控制 (Project Controls)

EPC项目控制就好比是EPC项目管理这个长途跋涉的的GPS导航仪。

因此我们可以定义EPC项目控制就是:EPC企业针对具体项目,开发一套综合的基准计划系统,用以指导项目执行、衡量项目进展状况、探测执行过程中出现的偏差、分析出现偏差的根本原因、制定和实施纠偏措施、检查纠偏效果的全部过程。它主要包括三大领域:进度管理(Schedule Management)、成本管理(Cost Management)及进展衡量(Progress Measurement),而这三个领域彼此相互关联、相互引用数据,紧密地联系在一起,形成了一个整体的综合项目控制体系、一个项目管理的平台。

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3 EPC项目控制主要过程描述

实际上,EPC项目控制包含了许多的控制过程。本文在这里对各个领域的主要过程进

行简要的介绍。

3.1 进度管理

EPC承包商主要会采取三级进度计划模型来实现进度管理。它是依据EPC承包合同

一级(里程碑)进度计划,借助项目管理软件(如P3),采用关键路径法,整合了E、P及

C部分的进度计划形成了基准三级(控制)进度计划模型。随着项目的进展,定期把项目实

际进度数据输入进度计划模型,就可以及时发现进度方面的偏差及其产生原因,为进度纠偏提供精确依据。三级进度计划还可以生成其他进度管理的辅助工具,用以管理图纸、采购状态以及前导计划等。

3.2 成本管理

在成本管理方面,EPC项目成本报告是帮助EPC承包商做好成本管理的主要工具之一。它是首先依据投标估算和偏差趋势形成基准成本报告。随着项目的进展,定期地把实际发生的项目成本数据、预算变化数据、未完工部分成本预测数据输入成本报告,用以追踪预算成本的变化及预计完工总成本的变化,及时发现当期预测完工总成本与当期预算和上期预测完工总成本的偏差及其产生原因。

EPC项目现金流报告是成本管理的另一个主要工具。原理同上,我们也必须依据投

标估算制作一份基准现金流报告,包括现金流入、现金流出和净现金流部分。随着项目的进展,定期把实际发生的现金流数据输入现金流报告,能够及时发现现金流入及流出的偏差及其产生的原因,为项目管理提供依据。

此外,我们还可以使用EPC项目成本分配报告作为成本管理方面的一个辅助工具。

它是依据投标估算的EPC项目年完工百分比和基准成本报告制作的。成本分配报告的主要作用是显示E、P及C完工部分各月实际成本发生的情况,以及未完工部分各月成本的分

配情况,并可以据此计算EPC项目完工比例。

3.3 进展衡量

在进展衡量方面,工程设计工时赢得值报告(PES)是进行进展衡量的一个主要工具。

它是依据投标估算的工程设计工时/用工计划及三级基准进度计划模型输出的计划工时数

据形成的报告。随着项目的进展,定期把来自进度计划模型的赢得工时数据及来自财务系统的实耗工时数据输入其中,便可以量化工程设计完工百分比,并且能够发现工程设计进展及工程设计人员劳动生产率的偏差及其产生原因,为纠正偏差提供了精确的依据。

工程施工进展衡量系统(FPMS)是进展衡量方面另一个主要的工具。它是依据投标估算的工程施工管理工时/用工计划、工程量与设备材料清单及三级基准进度计划模型输出的

计划工时数据,借助Excel软件制作而成。随着项目的进展,定期把来自进度计划模型的赢得工时数据及来自财务系统的实耗工时数据输入其中,就可以量化工程施工完工百分比,并且能够发现工程施工进展及工程施工人员劳动生产率的偏差及其产生原因,为纠正偏差提供了精确的依据。

此外,工程量与设备材料清单(BOQ)是一个重要的辅助工具,它不仅是用来开发工程

施工进展衡量系统的主要工具,而且工程量与设备材料清单的更新也为项目的范围管理、成本的预测和成本报告的更新提供了数据支持。此外,工程量与设备材料清单还为三级基

准进度计划提供了资源及工程量数据输入,以便更好地优化进度和资源限制的关系。所以工程量与设备材料清单是一个横跨进度管理、成本管理和进展衡量三个领域的辅助工具。

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4. 国内EPC企业面临的机遇和挑战

经过改革开放三十多年的发展,目前国内成规模的EPC企业有上百家,而他们的EPC

业务更多来自于国际市场。近年来,国内EPC企业在国际舞台上承担着越来越重要的角色,这一点从每年ENR (Engineering News-Record) 的排名上就可以看出。但是,我们同样

也看到国内企业的EPC业务大多是分布在国际低端市场,能够被国际高、中端用户认可的国内EPC企业仍然凤毛麟角。可以发现,国内EPC企业与国际一流EPC企业的差距主要体现在项目控制方面,具体表现在:

在进度管理方面,虽然也用P3制作了三级进度计划,但往往是一个“死”计划,而

不是“活”计划,不能进行时时的动态更新,因此也就不能及早探知偏差的存在,把问题消灭在萌芽状态。

在成本管理方面,虽然也有相应的成本费用管理,但管理手段过于粗放、方式过于简单,无法及时发现潜在风险带来的成本波动。

在进展衡量方面,更多地是利用专家的经验根据形象进度估算项目的进展状况,造成

了不同的专家会估算出不同的数据,缺乏可靠性。

项目控制已经成为了国内EPC企业在项目管理上的瓶颈,使得国内EPC企业无法给

项目业主提供一个透明的平台,使他们能够清楚地了解EPC项目执行的全过程及时时状态。因此,尽快提高项目管理水平,是避免在低端红海中血拼,力争在高、中端的蓝海市场中畅游的要诀。

结束语

建立和有效地运转项目控制体系,为EPC企业带来的收益是全方位的,主要表现在以下几个方面:

1.赢得客户的信赖、降低风险对价、树立全球品牌。

2.增强企业内部控制体系。

3.实现有效的成本降低。

4.提供员工绩效考核的基础数据。

5.成为助力和人员培训平台。