锦绣大地商贸公司供应链业务流程试行
锦绣大地商贸公司供应链业务流程试行
Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
北京锦绣大地商贸有限公司文件
锦绣商贸链〔2012〕1号
关于下发《北京锦绣大地商贸有限公司供应链业务操作流程（试行）》的通知公司各部门：
北京锦绣大地商贸有限公司依托锦绣大地交易市场开展供应链业务，打造集“资金流、商流、物流、信息流”四流合一的综合性交易市场，为规范北京锦绣大地商贸有限公司的供应链业务操作流程，降低运营风险，现根据公司实际业务操作整理并下发流程，请各部门遵照执行。
特此通知
二○一二年三月十四日
北京锦绣大地商贸有限公司
供应链业务操作流程（试行）
1 适用范围
流程适用范围：北京锦绣大地商贸有限公司各部门
2 相关定义
2.1 商户：在北京锦绣大地交易市场内租用北京锦绣大地联合农
副产品批发市场有限公司摊位经营的个体工商户和企业；
2.2 供应商：锦绣大地商户上级供货方；
2.3 分销执行服务协议：商户通过锦绣商贸向其客户提供分销执
行服务；
2.4 分销执行协议补充协议：商户采购操作时签订的该协议，协
议明确产品、规格、供应商等信息，明确垫付资金使用比
例、服务费、仓储等。
3 操作流程
3.1 商户签约
3.1.1 商户资质认证
3.1.1.1 商户向锦绣商贸提出申请，希望为其提供分销执行服务，市场
管理部对其资质进行初审，必须符合：
3.1.1.2商户必须为锦绣大地交易市场内租用北京锦绣大地联合农副产品
批发市场有限公司摊位经营的个体工商户或企业；
3.1.1.3商户在锦绣大地交易市场内连续经营超过半年，且期间无违规经
营记录；
3.1.1.4 符合供应链业务监管的仓储；
3.1.1.5 供应商可提供增值税发票的商户
3.1.1.6 公司领导审批通过的其他商户
3.1.2 商户信息登记表
3.1.2.1 市场管理部销售人员对商户初审条件符合后，商户填写《商户
信息登记表》（见附件1），并提供：营业执照、税务登记证、
组织机构代码证（企业）、身份证、特许经营资质许可证明、
摊位租赁证明(包括转租证明)的原件及副本复印件；
3.1.2.2 市场管理部销售人员对商户提供的《商户信息调查表》及其他
材料进行复核，对于证件过期、伪造、或部分材料不能提供的
商户，市场管理部直接予以退回，不予以受理；
3.1.2.3 市场管理部销售人员在《商户信息登记表》上填写初审意见并
提交风险控制专员复核；
3.1.2.4 风险控制专员对商户材料真实性、完整性复核，对经营场地、
仓储、经营产品等进行实地复核并拍照记录，并填写复核意
见；
3.1.2.5 对于符合准入资质的商户，市场管理部销售人员提交《商户信
息登记表》及相关材料报市场管理部总经理-运营管理部总经理
-公司领导审批；
3.1.2.6 审批通过的商户，市场管理部将商户资料信息建档保存；
3.1.3 协议签署
3.1.3.1 对于审核通过的商户由市场管理部与其签署《分销执行服务协
议》（见附件2）；
3.1.3.2 相关协议客户签字盖章后提交公司领导签字并加盖公章；如协
议内容有变更，需重新报文审批；
3.1.3.3 市场管理部销售人员将已签署的协议复印件交计财部结算室结
算主管备案，原件提交风控归档；
3.2 采购
3.2.1 无垫资采购
3.2.1.1 商户向市场管理部提出采购需求
商户在采购前与供应商约定价格、产品质量、规格、物流等相
关条款；
3.2.1.2 《分销执行服务协议补充协议》（见附件3）报市场部总经理-
风控专员-运营管理部总经理-计财部总经理-公司领导审批，并
与商户签署协议。
3.2.1.3 商户按照协议约定金额，向锦绣商贸付款。
3.2.1.4 协议签署后，运营管理部根据协议制定《购销合同》（见附件
4）并发送至供应商签署，要求供应商随货将已盖章的《购销合
同》与发票一并提供给锦绣商贸；
3.2.1.5 由锦绣商贸根据操作流程第5条规定根据商户需求向供应商付
款采购相关货品；
3.2.2 垫资采购
3.2.2.1 商户向市场管理部提出采购需求
商户在采购前与供应商约定价格、产品质量、规格、物流等相
关条款；
市场管理部根据商户垫资需求，按照《资金服务标准（建立授
信模型，明确授信额度、授信周期、保证金杠杆比例、资金费
率等）》（见附件5）与商户进行业务洽谈；
3.2.2.2 达成意向后商户填写《分销执行服务协议补充协议——垫资》
明确条款,上报市场部、计财部、风控部项目负责人及部门领导
会签，确认后由公司领导签字方可生效。
3.2.2.3 审批通过后与商户签署《分销执行服务协议补充协议——垫
资》；
3.2.2.4 商户按照《分销执行服务协议补充协议——垫资》约定比例向
锦绣商贸支付保证金；
3.2.2.5 锦绣商贸运营管理部交易管理根据商户采购需求制定《购销合
同》并发送至供应商盖章，要求供应商随货将已盖章的《购销
合同》与发票一并提供给锦绣商贸；
3.2.2.6 锦绣商贸确认收到保证金后向按财务操作流程第5条规定向供
应商付款；
3.3入库
3.3.1 仅通过锦绣商贸采购，但未垫资的商户仅向锦绣商贸提供货物
发票、供应商盖章的《购销合同》、物流运输单，进修商贸对
货物及货物出入库不做监管；但商户需向锦绣商贸提供货物出
入库单据。
3.3.2 通过锦绣商贸采购，且垫资的商户产品入库由商户、市场管理
部和运营管理部一并办理入库工作；
3.3.2.1 入库前运营管理部确认收到供应商物流提供的货物发票、供应
商盖章的《购销合同》、《物流运输单》（物流公司提供）；
3.3.2.2 商户或商户指定人员与市场管理部、运营管理部一并对产品品
名、质量、数量、规格等进行盘点验收；
3.3.2.3 对于符合条件的货品填写《货物验收单》（见附件6），并由商
户与运营管理部和市场管理部一并签字确认，直接办理入库，
填写《货物入库单》（见附件7）；
3.3.3 入库办理完成后货物交由运营管理部进行监管，并将《购销协
议》、《物流运输单》、《货物验收单》、《货物入库单》、
发票一并提交计财部。
3.3.3.1 对于验收资料不全，产品有损坏、质差或品种、规格不符等任
一情况的，不予入库，填写《货物拒收单》（见附件8）并立即
向运营管理部第一负责人汇报；
3.3.3.2 对于有货损、损失价值低于整体价值1%，商户承诺自行承担
的，由商户出具书面承诺并报公司领导同意后方可办理入库；
3.3.3.3 入库货物由运营管理部负责办理该批货物入库的人员与仓库监
管员共同监管，监管员填写《监管货物档案》（见附件9）；3.3.4 货物盘点
3.3.
4.1 运营管理部与资产评估人员每周对货物进行盘点。
3.3.
4.2 运营管理部负责填写《盘点登记表》（见附件10）；
3.3.
4.4 对于实际库存、或其他与实际不符的，查明原因上报运营管理
部总经理-公司领导；
3.3.
4.5 资产评估人员对存货价值进行估价，对于价格变动达到5%的，
报市场管理部第一负责人、运营管理部第一负责人、计划财务
部第一负责人及公司领导进行预警。
3.3.
4.6 公司领导指定相关部门对仓库进行不定期盘点，并填写《不定
期盘点表》（见附件11）；
3.3.
4.7 对于每次盘点情况报知市场管理部第一负责人、运营管理部第
一负责人、计划财务部第一负责人及公司领导。
3.4 出库
3.4.1 商户向锦绣商贸支付货款，计财部核算可解压货物数量，向商
户出具《提货指令》并报运营管理部及仓库监管员。
3.4.2 仓库监管员在《监管货物档案》上做预解压记录，并在之后商
户第一次办理出入库手续时，与商户办理监管货物解压手续，
商户、运营管理部指定人员与仓库监管员在《监管货物档案》
上签字确认。
3.4.3 商户需提货时，向仓库监管员提交《提货指令》及提货人身份
证（已由商户法人提前备案的），仓库管理员会同运营管理部
相关人员共同办理提货手续。
3.4.4 商户所提货物总量以计财部核定的《提货指令》额度为准，商
户提货后在《提货指令》和《监管货物档案》上登记并由提货
人员签字确认；
3.4.5 商户在一天内单次或多次提货价值超过50万元的，仓库监管人
员须电话与计划财务部核实确认，否则不予以出货；
3.4.6 商户提货后在仓储监管员和提货人在《提货指令》和《监管货
物档案》签字确认，并将《提货指令》留档；
3.4.7 仓库监管员日终编制《仓储日报表》（见附件13）报市场运营
部、计财部；
4 财务收付款
4.1 无垫付资金采购
商户签署《分销执行服务协议补充协议》→运营部在系统中发
出采购货款指令→风控管理室签批→计财部确认到账货款金
额，审核货物入账原始凭证（相关协议等），签批、付款到供
应商账户→通知运营部付款成功→货到后，运营部将发票、货
物入账原始凭证（入库单等）交由计财部入账；
4.2 垫付资金采购
商户签署《分销执行服务协议补充协议》→运营部在系统中发
出垫资采购货款指令→风控管理室签批→计财部确认到账保证
金金额，审核货物入账原始凭证（相关协议等），签批、付款
到供应商账户→通知运营部付款成功→货到后，运营部将发
票、货物入账原始凭证（入库单等）交由计财部入账；
4.3 提货收款流程
商户填写提货指令→运营部在系统中发出提货收款单→风控管
理室签批→计财部确认货款到账、销售的增值税款到账，审查
提货入账凭证（提货指令等），签批→通知仓储出货，同时开
票员开具货款增税发票→发票、提货入账凭证（出货单等）交
由计财部入账
4.4 服务费收款流程
订单货物售罄后或提货成功后，系统中生成服务费收款单→风
控管理室签批→计财部确认服务费金额到账，审核服务费入账
凭证，签批→开票员开具服务费营业税票（营改增后为增值税
票）给商户
4.5 锦绣大地商户利润返还付款流程
订单货物售罄后或提货成功后，系统中生成利润返还单→运营
部通知商户填写利润返支付指令→风控管理室签批→计财部核
对利润返还支付指令和系统生成的利润返还单信息是否匹配，
审核返还入账凭证，签批、付款到商户账户→通知运营部付款
成功，同时锦绣大地商户开具营业税票（营改增后为增值税
票）→运营部将发票交由计财部入账
4.6 其他情况报锦绣商贸公司领导及易物流相关领导审批后执行；
四、其他
本流程自下发之日起试行。
附件：
1．《商户信息登记表》
2．《分销执行服务协议》
3．《分销执行服务协议补充协议》
4．《购销合同》
5．《资金服务标准》
6．《货物验收单》
7．《货物入库单》
8．《货物拒收单》
9．《监管货物档案》
10．《日常盘点登记表》
11．《不定期盘点表》
12．《提货指令》
13．《仓储日报表》
附件1
一式四联
附件2
分销执行服务协议甲方：北京锦绣大地商贸有限公司
地址：锦绣大地阜石路69号
乙方：
地址
1.前言
1.1鉴于乙方有意通过甲方向其客户提供分销执行服务，并且甲方也有意作为乙方指定产品的分销执行服务商。
1.2本协议为框架合作协议，具体实施须另行签订补充协议。
1.3双方兹达成协议如下；
2.协议标的
2.1乙方特此指定甲方在本合同界定的区域履行分销执行服务。
2.2甲方服务合同产品的区域（以下简称“区域”）仅限于中国境内。2.3合同产品是指在区域内销售的。
2.4一方除非获得另一方的书面授权，不得以对方名义承担义务和作出任何声明或保证。
3.销售活动和经营目标
3.1甲方应根据本协议项下之条款，仅向区域内的乙方及其客户提供合同产品。
3.2甲方应根据本协议，维持必要的组织机构，以确保合同产品的最佳物流和仓储活动。
3.3为此目的，除了其他活动，甲方还应做到以下各项：
维持足够的受过良好培训的专业人员；
维持双方约定额度内的合同产品库存；
建立与业务需要相适应的足够设施及过程（例如仓库、采购）。
4.交易
4.1除非与乙方以书面形式达成一致，甲方不得将合同产品与其它任何产品捆绑销售；
4.2甲方按照乙方给出的书面定价指示和本协议条款向乙方的客户提供合同产品。不向除乙方的客户之外的任何第三方出售合同产品。
甲方应当保留所有与乙方客户签订的产品销售相关合同、发货记录、收款凭证、发票的记录。
5.采购、销售及回购
5.1乙方在收到其客户订单后，及时告知甲方，出货前1个工作日通知甲方，甲方负责提供相应服务；由于非甲方原因造成的延迟交货甲方不承担责任。
5.2乙方应在发货前1个工作日内以邮件或书面形式向甲方提供货物明细，包括单价、数量、规格、颜色等相关内容。
5.3甲方在送货后个工作日内，开立增值税发票给乙方约定客户，并根据约定条款收取相应货款。甲方不承担由于非甲方原因造成的相应款项延迟、无法收回等责任。
5.4在以下情况下，乙方需对货物进行回购。
乙方之客户拒收货物；
乙方之客户退回货物；
超过约定帐期3个工作日。乙方客户仍未向甲方支付相应款项。
5.5.价格约定
产品销售价格由乙方与客户自行约定，甲方不承担由于市场价格和调价而产生的价差或损失。
5.6甲方按开票给客户的金额收取相应的费用。
6.结算
6.1结算方式
甲方根据乙方与客户结算方式，如需要甲方提供相应的供应链融资服务（具体额度另行补充协议），客户结算方式需要得到甲方的确认。不同客户可选择以下任一结算方式：
乙方提出采购需求工作日将保证金转入甲方账户，乙方供应商发货到甲方指定仓库，甲方在工作日向乙方指定供应商付款；
甲方销售产品后在工作日付款至乙方账户。
7.产品的验收
双方约定合同产品的验收标准为：检查所交付的合同产品外包装完好、数量准确，质量符合国家标准、行业标准或约定的标准。
8.保修及售后服务
合同产品的保修及售后服务由乙方承担，甲方对合同产品的质量、保修及将后服务不承担任何责任。
9.担保条款
为担保本服务协议项下客户之付款义务，包括但不限于应付货款、违约金、实现债权之费用等，乙方同意承担无限连带担保责任，担保期限为自客户应付款之日起二年；
本担保条款是独立担保，本协议其他条款的效力不应影响本条款效力。
10.不可抗力
在由于不可抗力引起的不能履行协议或损失的情况下，甲方将不承担责任。这里的不可抗力指超出任何一方的控制且不是由于该方的故意或破大过失引起的任何事件以及该方无法合理地预见并比预防的事件（以下简称“不可抗力”）。这些事件包括以下内容，但不仅限于此：
水灾、地震、台风、火灾等自然灾害；
政府限制该方自主协议的能力；
罢工，封闭下厂或其他劳资纠纷；
暴乱、兵变、国内混乱、战争或类似战争的行动和破坏。
11.终止后行为
当双方合同终止时，乙方无条件以现款方式回购甲方库存或在途合同产品并在个工作日内完成回购，如延期则每日按照回购金额的0.1％作为罚金。
回购金额为：以库存货物总金额计算。除此外，另行支付服务费，服务费的计算同上。
12.协议期限和终止
12.1本协议应在签字之日起生效。至年月日终止。任何一方均可终止本协议，但需提前1个月书面通知另一方，并征得该方的同意。
12.2在下述情况下，任何一方均有权立即终止本协议：
12.3对方实质性违约，包括但不限于违反保密条款；或发生不可抗力事件造成严重后果，以至于使继续履行本协议成为不可能；
13.违约责任
13.1因本协议一方违反约定，导致本协议的不能履行、不能完全履行、延迟履行或履行不符合约定，违约方需赔偿守约方的全部损失，并向守约方支付违约金（违约金按照货物总价值的5％计算）。
13.2因本协议一方或乙方客户未能及时、全部付款，违约方需按实际违约金额每日支付0.1％的违约金。乙方客户造成的相应责任由乙方承担连带责任。
14.通知
除非乙方另行通知，甲方应仅接受载有乙方有效印章的书面通知。甲方不接受个人以乙方名义发出的任何其他形式的通知。任何一方依照本协议的条件被要求或打算向另一方发出的通知应以书面形式发至本协议下所述的地址。
15.争议解决
双方应秉善意努力以友好方式解决因履行本协议、协议附件、购货订单及其他关于协议履行的附属协议而产生或导致的任何争议或分歧。因本协议产生的一切纠纷，如协商不成。双方同意选择提请甲方所在地人民法院起诉。适用中华人民共和国法律。
16.书面形式
对本协议的任何修改或修订只有以书面形式作出并经双方签字方为有效。
17.可分割性
如国本协议个别条款法律上视为无效或不可行，本协议其他条款的有效性不应受到影响。在此种情况下，双方应通过协商以实质性经济条件相当的条款代替原来相关条款。
甲方：北京锦绣大地商贸有限公司（盖章）
负责人：
联系电话：
日期：
乙方：
负责人：
联系电话：
日期：
附件3
分销执行服务协议补充协议
第三条：采购
3.1乙方需甲方向本协议产品指定供应商采购总价值万元产品；
3.2乙方在采购前与乙方供应商确定产品价格、质量、数量等；
3.3产品经乙方签收入库后如产生产品灭失、价格浮动、货物质量、知识产权等纠纷，甲方不承担赔偿责任。
第四条：结算
4.1采购本协议产品垫付资金账期为：
4.2采购资金付款
4.2．1乙方就采购本协议产品向甲方支付保证金万元，甲方垫付万元，乙方在签署该协议后个工作日内向甲方支付保证金万元；
4.2.2甲方收到供应商发票、《购销合同》、《物流运输单》、及乙方入库签收单后并乙方支付的保证金后个工作日内向乙方指定供应商付款。
4.3销售款
甲方在销售本协议产品，乙方向甲方提供出入库单据后个工作日内销售款项支付至乙方账户；
甲方垫付资金采购本协议产品，销售款作为乙方对垫付资金还款。
4.3服务费
4.3.1乙方客户购买本协议产品，甲方为乙方客户开具增值税发票，甲方在支付乙方销售款时扣除（销售价-进货价）*17%作为服务费。
4.3.2甲乙双方每月1日-5日核对上月销售情况，乙方支付甲方垫资服务费，直至甲方收回全部垫资款，垫资服务费按日计算，已收款不重复计算，如遇银行利率调整，按重新合同费率执行。
4.4回购
甲方垫款采购账期到期产品未销售结束，乙方在个工作日内无条件按采购价格回购本协议产品，并支付相关费用；
乙方未按规定回购本协议产品，甲方有权对本协议产品进行处置和追究其对甲方造成的损失。
4.5物流
采购本协议产品的物流费用由承担。
4.6产品价格波动
产品入库后，如产品价格发生波动，下跌超过采购价格5%的，甲方将通知乙方按下跌的价格幅度补足保证金，乙方应按甲方的要求在日内补足
供应链基本流程图
供应链操作基本流程 一、销售管理基本流程 1.1 销售报价基本流程 1.2 手工录入销售订单基本流程 销售用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售订单]－[销售订单－新增]，保存，审核。 注：①销售订单的单价应提前维护，自动带出，不可手工修改单价。 ②销售订单上应录入完整的合同相关信息，比如：交货日期、销售方 式等。 1.3 关联销售订单下推生成发货通知单 销售用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售订单]－[销售订单－维护]，在销售订单时序薄界面，点‘下推’按钮，下推生成发货通知，保存，审核。 1.4 关联发货通知单下推 仓管用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[发货通知]－[发货通知－维护]，在销售发货序时簿，点‘下推’按钮，下推生成销售出库，保存，审核（出货后）。 注意：①销售出库单的源单类型是：发货通知单 ②销售出库单应列明：SN号 1.5 关联销售出库单下推生成销售发票 财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售出库]－[销货出库－维护]，在销售出库序时簿中，点‘下推’按钮，下推[生成销售发票]，保存，审核，钩稽。 注意：①销售发票的源单类型是：销售出库 ②往来科目设置：应收帐款 ③发票是：实际开出的发票，不是系统自动带出的。 1.6 销售发票钩稽 财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售发票]－[销货发票－维护]，在销售发票序时簿中，单击[钩稽]，选择本次要钩稽的销
售发票、费用发票和对应的销售出库单，输入[本次钩稽数量]，再单击[钩稽]。 1.7 销售退货 仓库用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售出库]－[销货出库－新增]，选择红字，保存，审核。 1.8 销售红字发票 财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售发票]－[销货发票－新增]，选择红字填制，保存，审核，钩稽 1.9 销售赠品类 ①赠送商品需要核算成本的，应通过“其他出库单”处理； ②不需要核算成本的，可以通过“虚仓出库单”处理。 用户进入系统主界面，点击[供应链]－[仓存管理]－[虚仓管理]－[虚仓出库]，填制完成后保存、审核。 二、MRP计划基本操作（暂定） 2.1 手工录入采购申请单 MRP用户进入系统主界面，点击[供应链]－[采购管理]－[采购申请]－[采购申请单－增加]，保存、审核。 采购申请单由计划部门依据生产计划、物料需求计划、库存情况等，向采购部门提请购货申请。 注意：①采购申请单由芳制单，玉超审核。 ②采购申请单业务类型选择为外购入库；委外加工的采购申请单业 务类型选择为订单委外。 三、采购管理操作基本流程： 3.1关联采购申请单下推生成采购订单 采购用户进入系统主界面，点击[供应链]－[采购管理]－[采购申请]－[采购申请单－修改]。 在采购申请单序时簿中，查询到手工生成的所有采购申请单。选中需要下推的单据，点[下推]－[生成采购订单]，保存，审核。 注意：①采购订单由采购员制单，总审核。 ②采购申请单只有已审核的才可以下推生成采购订单。
奇瑞汽车供应链业务流程再造
4.奇瑞汽车有限公司基于MC思想供应链流程设计及评价 4.1.流程设计的原则 为了保证奇瑞汽车有限公司供应链的构建能符合供应链管理思想和大规模定制的要求，使得所构建的供应链得以有效实施和贯彻执行，在构建过程中，必须遵循一定的构建原则。从本质上讲大规模定制的核心能力是企业解决自身可获资源约束及战略定位选择上的内部问题，而供应链管理则是从专业化分工、企业生态环境的角度解决企业外部问题，两者互补。 产品的模块化设计，零部件的标准化和通用化是MC的基础。MC基本思想在于通过重组制造流程和产品结构，将满足个性需求的定制产品的小批量生产转化为批量生产。实际上，产品个性化的需求，尽管存在这样那样的差别，但对于奇瑞汽车有限公司这类典型的制造企业而言，需求产品存在高度的共性，个性化的需求，不会改变需求的核心产品，都是需求汽车，只是颜色了，配置了不同而已，因此，有一点必须澄清就是大规模定制绝非百分之百的定制。因此，对于奇瑞汽车有限公司实行大规模定制的关键在于，从本质上真正弄清个性化的顾客需求和共性需求，然后，把顾客的共性需求和个性化需求分别进行总体考虑，按不同的供应链组织供应和生产组织。 同时，奇瑞汽车有限公司供应链设计应着重考虑本企业的产品类型：是需求不稳定的创新型产品还是稳定需求的功能型产品，从而相应地设计效能型供应链和响应型供应链。基于MC思想的供应链应优先考虑产品的共性和个性，分别就个性化的零部件及模块以及标准化、通用化的零部件及模块设计不同的供应链，以确保定制产品的高质量、低成本和快速交货。 一般而言，面对随机的、不确定的的用户定制，供应链库存总体需求信息比分散的局部或单个数据准确，因此，可以通过预测定制产品的总体规模，比如奇瑞汽车有限公司某一型号轿车的总需求量等，来减少某一型号某一配置轿车需求信息的波动。 奇瑞汽车有限公司设计效能型供应链来应对标准化、通用化的零部件及模块的生产。同时根据生产和供应的长期预测，在生产方式上推行推动式生产方式并结合准时制的拉动式生产方式，至于提前期长，或生产与运输要求达到规模经济的，则完全可根据长期预测进行生产和供应，其他则可根据需求驱动生产，准时生产与供应，降低库存水平和系统成本。 针对随机的、不确定的个性化的订单的需求。柔性生产和能对市场用户做出快速反应的能力是生产系统必须具备的，企业可据此设计反应型供应链，这是一种需求拉动供应链系统。设计反应型供应链实现对顾客个性需求的快速反应，必须缩短生产提前期，因此，运用并行工程，在产品设计阶段同时考虑产品工艺过程的重组和产品的延迟制造与交货。 4.1.1.简洁性原则 简洁性是供应链的一个重要原则，为了使敏捷供应链实现灵敏、快速响应市场的能力，供应链的各个环节应是简洁的、有活力的、能快速实现业务流程组合的；比如供应商选择就应以少而精的原则，通过和少数供应商建立战略伙伴关系，有利于实施JIT采购法和准时化生产。
沃尔玛供应链流程图
供应链管理从20世纪8O年代开始提出以来，经过多年的发展已基本成熟。供应链管理已从企业内部扩展到了企业外部，已从企业内部信息化扩展到企业分销网络、战略合作客户和合作伙伴之间的信息共享与协作。企业之间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大家关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益，是以协同商务、相互信任和双赢机制作为企业共同的运作模式。所谓供应链管理，是通过运用管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、工作流和价值流的有效规划和控制，将客户、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构模式，建立起一个共享的信息平台，构建成一个具有很强竞争力的、协同化环境的供应链战略联盟。 供应链管理的问题集中在以生产和销售同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统，以及最佳物流支撑的零库存目标管理。在这方面，宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式堪称典范。 宝洁-沃尔玛模式的形成 如果问，是哪个公司使得“供应链”这个词家喻户晓，那就是沃尔玛和宝洁。20世纪80年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权，情形就像今日中国之零供关系。而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，如何提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。 宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺。宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱，针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。 当然，双方很快认识到深度合作的好处。1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售，宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板Sam Walton终于坐到了一起。那一时刻，被业界认为是协同商业流程革命的开始。 “宝洁-沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。 而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。 具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设在沃尔玛的计算机就会通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂定货。宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个
供应链基本流程
供应链基本流程 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
供应链操作基本流程 一、销售管理基本流程 1.1 销售报价基本流程 1.2 手工录入销售订单基本流程 销售用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售订单]－[销售订单－新增]，保存，审核。 注：①销售订单的单价应提前维护，自动带出，不可手工修改单价。 ②销售订单上应录入完整的合同相关信息，比如：交货日期、销售方式 等。 1.3 关联销售订单下推生成发货通知单 销售用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售订单]－[销售订单－维护]，在销售订单时序薄界面，点‘下推’按钮，下推生成发货通知，保存，审核。 1.4 关联发货通知单下推 仓管用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[发货通知]－[发货通知－维护]，在销售发货序时簿，点‘下推’按钮，下推生成销售出库，保存，审核（出货后）。 注意：①销售出库单的源单类型是：发货通知单 ②销售出库单应列明：SN号 1.5 关联销售出库单下推生成销售发票 财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售出库]－[销货出库－维护]，在销售出库序时簿中，点‘下推’按钮，下推[生成销售发票]，保存，审核，钩稽。 注意：①销售发票的源单类型是：销售出库 ②往来科目设置：应收帐款 ③发票号码是：实际开出的发票号码，不是系统自动带出的。 1.6 销售发票钩稽 财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售发票]－[销货发票－维护]，在销售发票序时簿中，单击[钩稽]，选择本次要钩稽的销
金蝶K3供应链操作流程[1]
1、采购订单模块 供应链--→采购管理--→采购订单--→采购订单（新增）（黄色抬头部分为必填项，填完整采购项目，包括供应商、物料名称、数量、金额等）--→采购订单下方选择相应的主管、部门、业务员--→保存--→审核 2、外购入库单模块 供应链--→采购管理--→采购订单--→采购订单（维护）--→确定--→找到对应的采购订单--→按住ctrl键选择该采购订单的全部物料--→下推--→生成外购入库--→生成--→校正确认实际入库数量、金额--→填写批号（批号为1）、收料仓库（材料库）--→外购入库单下方保管、负责人、部门、验收、业务员填写完整--→保存--→审核 3、采购发票模块 供应链--→采购管理--→外购入库--→外购入库单（维护）--→确定--→找到对应的外购入库单--→按住ctrl键选择该外购入库单的全部物料--→下推--→生成购货发票（专用）或购货发票（普通）--→生成--→对应发票内容，确认系统采购发票是否与纸质发票内容明细一致--→保存--→审核 4、费用发票模块 供应链--→采购管理--→费用发票--→费用发票（新增）--→填写供应商、需要钩稽的采购发票单号、费用代码、金
额、税率等--→保存--→审核 5、采购发票、费用发票钩稽操作 供应链--→采购管理--→采购发票--→采购发票（维护）--→确定--→找到需要钩稽的发票--→钩稽--→确定需要购机的数量，将不需要钩稽的发票数量清零--→钩稽--→全部退出（勾稽关系是会计在编制会计报表时常用的一个术语，它是指某个会计报表和另一个会计报表之间以及本会计报表项目的内在逻辑对应关系，如果不相等或不对应，这说明会计报表编制出现问题。） （这个勾稽的意思就是将外购入库单与发票设置成关联单据，相互锁死，联查单据相互都可以照应， 比如公司进货批次不同，开来的发票不同，勾稽后，就可以将发票对应的入库单相互锁定，而不是与其他的单据锁定！）其实就是发票和出入库单据的勾兑，以确认成本。 比如，采购入库单如何没有和发票勾稽，就只能做暂估入库。 勾稽后才能确认真正的成本。 6、存货模块入库核算 供应链--→入库核算--→外购入库核算--→确定--→选中需要核算的购货发票--→核算--→费用分配模式--→按数量分配--→分配--→核算 7、生成采购入库凭证操作步骤（有疑问，待确认） 供应链--→凭证管理--→生成凭证--→采购发票（发票直接生成）--→重设--→确定--→在实际价凭证模板中选中对应的发票，点击下拉菜单，找到外购入库--→生成凭证8、领料出库操作
供应链管理与企业业务流程再造的关系
供应链管理与企业业务流程再造的关系 摘要：近年来,随着经济全球化的加速发展和市场竞争战略的深刻变化,在供应链管理的迅速发展的同时,企业的供应链管理也日渐暴露出了这样那样的问题。认识和解决这些问题,需要对供应链管理有一个全面的认识和分析,而业务流程再造理论的提出,恰恰提供了这样一种机会和工具。新经济的发展使得传统企业之间的竞争已转变为供应链与供应链之间的竞争。然而,随着市场竞争的日益激烈以及信息技术的迅猛发展,有些企业的供应链管理已经跟不上时代的步伐。为了获得长足的发展,越来越多的企业开始关注供应链再造。本文首先从供应链再造的含义出发,对供应链再造的动因进行详细的分析,并在此基础上阐述了供应链再造的原则,最后提出了规划和实施供应链再造时应该注意的问题。本文从以供应链管理为切入点，对供应链管理与企业业务流程再造的关系，在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造，企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用等方面进行了浅析。 关键词：供应链业务流程流程再造 在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。 流程再造自本世纪初高调进入中国以来，逐渐成为了一个时髦的词汇。上世纪九十年代以来，不少欧美公司都高举过流程再造的大旗。1994年詹姆斯.钱皮所在的CSC Index顾问公司为编写“再造工程实施情况报告”，抽取621家北美和欧洲知名企业作为样本调查，结果表明，69%的美国公司和75%的欧洲企业都推行了一项或多项BPR项目。如何才能从根本上提高流程再造的成功率？我认为，企业首先必须弄清楚流程应该围绕什么再造这个根本问题。有人也许会说出不少答案，却不能找出流程再造的目标，无法清楚回答流程围绕什么再造这个根本问题。正因为方向不清，目的不明，中心缺失，才使得再造无方。 一、供应链管理与企业业务流程再造的关系 (一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识 1、供应链管理：供应链管理是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合理、高效以及高弹性。客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动
供应链管理业务流程重组问题
供应链管理业务流程重组问题 所谓供应链（Supply Chein）是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零督商、最终用户等组成的网络。供应链管理则是指从大系统思想出发，对跨越企亚边界的整个供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及毛作流进行计划、组织、协调与控制以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。供应链管理是一种荃于流程的鱼成化管理棋式，它更强调通过业务流程重构实理整体的集成与协调。 企业业务流程重组（BPR）则正是以流程观念为核心。以改善供应链中的物流、信息流、资金流以及工作流为乎段，以反客需求为重点着重企业内部及跨组织的流程重构。在企业内部是跨单位的思考。而就整体产业而言，则是跨企业的整个供应铸的思考。其目的即是要使整体的效率提高、成本降低，这与供应链管理的目标不谋而合。据英国KPMG管理咨询机构的研究发现，向有效的供应链迈进的第一步就是重组并德定内部作业流程，在其调查的欧洲公司中。以上在重构他们的业务流程和系统，以提高对顾客的反应能力。这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递，防止库存积，井能灵活地应对顾客需求的变化。事实上随着ERP这种反映现代管理思想的软件系统在供应链管理中的实施，必须要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此，在供应链管理中ERP与业务流程重组的结合已是必然趋势。 1 业务流程重组的内涵 业务流程重组（RPR）理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理学院教授迈克尔·汉默（Mich Hammer}先生提出。它是指通过取新思考。翻新作业流程，以便在成本、品质、服务和速度等方面获得“戏剧化”的改善。美国的一些大公司。如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT& T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略。看成一场工业管理革命。其实质包含以下几点： 1.1 反客为导向。BPR所追求的改造是以颐客需求为导向，凡是无法为顾客创造价值的活动，均为BPR改革的目标。 1.2 以流程为导向。传统企业强调“功能部门”而非“流程”，强调各部门完成各部门的工作，而非全体完成一项整合的上作BPR则强调打破部门及组织的界限，以流程为工作单位，重新设计。 1.3 根本性的重新思考及重新设计。即对现有的作业方式，不存有理所当然的心理，而经常反省一此根本的问题。通过思考这此问题找出企业经营的最佳策略及方法。彻底根除现有的架构及流程，重新设计及建构新的流程，而不是在原有的组织架构上作改进或修补的工作。 1.4 大幅度的绩效改善。BPR不在原有的组织架构上作修补的工作，而是彻底改变作业流程卜追求的是组织绩效大幅度改善，且不是单一目标的改善，而是同时在多方面（反应速度、品质、成本、弹性等）获得大幅度的改善。
供应链基本流程图
供应链操作基本流程 销售管理基本流程 1.1 销售报价基本流程 1.2 手工录入销售订单基本流程 销售用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售订单］－［销售订单－新增］，保存，审核。 注：① 销售订单的单价应提前维护，自动带出，不可手工修改单价。 ②销售订单上应录入完整的合同相关信息，比如：交货日期、销售方式 等。 1.3 关联销售订单下推生成发货通知单 销售用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售订单］－［销售订单－维护］，在销售订单时序薄界面，点‘下推'按钮，下推生成发货通知，保存，审核。 1.4 关联发货通知单下推 仓管用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［发货通知］－［发货通知－维护］，在销售发货序时簿，点‘下推'按钮，下推生成销售出库，保存，审核（出货后）。 注意：① 销售出库单的源单类型是：发货通知单 1.5 关联销售出库单下推生成销售发票 财务用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售出库］－［销货出库－维护］，在销售出库序时簿中，点‘下推'按钮，下推［生成销售发票］，保存，审核，钩稽。 注意：① 销售发票的源单类型是：销售出库 ② 往来科目设置：应收帐款 ③发票是：实际开出的发票，不是系统自动带出的。 1.6 销售发票钩稽 财务用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售发票］－［销货发票－维护］，在销售发票序时簿中，单击［钩稽］，选择本次要钩稽的
销 售发票、费用发票和对应的销售出库单，输入［本次钩稽数量］，再单击［钩稽］。 1.7 销售退货 仓库用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售出库］－［销货出库－新增］，选择红字，保存，审核。 1.8 销售红字发票财务用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］ －［销售发票］－ ［销货发票－新增］，选择红字填制，保存，审核，钩稽 1.9 销售赠品类 ① 赠送商品需要核算成本的，应通过“其他出库单”处理； ② 不需要核算成本的，可以通过“虚仓出库单”处理。用户进入系统主界 面，点击［供应链］－［仓存管理］－［虚仓管理］－［虚仓出库］，填制完成后保存、审核。 二、MRP 计划基本操作（暂定） 2.1 手工录入采购申请单MRP用户进入系统主界面，点击［供应链］－［采购 管理］－［采购申请］－［采购申请单－增加］，保存、审核。 采购申请单由计划部门依据生产计划、物料需求计划、库存情况等，向采购部门提请购货申请。 注意：① 采购申请单由芳制单，玉超审核。 ② 采购申请单业务类型选择为外购入库；委外加工的采购申请单业务类 型选择为订单委外。 三、采购管理操作基本流程： 3.1 关联采购申请单下推生成采购订单采购用户进入系统主界面，点击［供应 链］－［采购管理］－［采购申请］－［采购申请单－修改］。 在采购申请单序时簿中，查询到手工生成的所有采购申请单。选中需要下推 的单据，点［下推］－［生成采购订单］，保存，审核。 注意：① 采购订单由采购员制单，总审核。
企业组织供应链管理模式分析
供应链企业组织结构与业务流程重构 我们通常见到的企业组织是建立在传统治理模式下的，要紧以劳动分工和职能专业化为基础，组织内的部门划分特不细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不适应性。在供应链治理的概念提出后，也发觉传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链治理的过程中显现出一定的不适应性，因而有人提出要建立适应供应链治理的企业组织结构和对业务流程进行重构。本章讨论传统组织模式和业务流程的缺陷，介绍企业流程重构(Business Process Reengineering，BPR)的差不多含义，并结合供应链治理的特征，研究了企业组织系统和业务流程的重新设计和构造等问题。 第一节传统企业的组织结构与业务流程特征
现行企业的组织机构大差不多上基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的治理模式，能够追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。亚当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动，因而大大提高了专业化程度和劳动效率，同时也降低了成本，对大量生产标准化产品的企业来讲收效甚大。后来，美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。这种劳动分工的思想又被应用到企业治理的设计上，将企业治理划分成许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，治理流程更加专业化。这一模式一直到现在都还占主导地位。 专业化分工之因此能够提高效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高。尽管专业化分工有如此多的优点，然而在由人组成的治理系统中，系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总。同时，为了便于操纵，这种分工还具有权力平衡、制约作用。这种基于分工原则的权力平衡是为了将失误降到最低限度，因而在治理系统内某一方面的任务需要由几个部门的人一起完成，以那个过程来相互制约，使失
供应链业务流程重组的作用和价值
供应链业务流程重组的作用和价值 ----------------供应链业务流程重组的思考 【摘要】：随着全球化的发展，企业间的竞争进一步加剧。这间接地推动了供应链管理体系的建立和发展。供应链管理的建立，不仅需要重组企业内的业务流程，而且还需要优化企业间的企业流程。由此可以看出供应链业务流程重组的价值。本文通过介绍业务流程重组（BPR）的功能和作用以及对于供应链体系建立的深刻影响，并通过案例分析来阐述供应链业务重组的作用和价值。 【关键词】：业务流程重组供应链管理物流信息建设 1.业务流程重组（Business Process Reengineering）简介 1.1 业务流程重组的定义； 业务流程重组BPR的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer 和James Champy的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。 较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著地改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代化经营环境。 1.2.业务流程重组的核心思想； 从业务流程重组的定义可以知道，它不同于JIT那种循序渐进的、浮于表面的改善。它对于企业的改革具有根本性和彻底性，这就要求企业树立远大的目标，打破常规。而正是这种彻底性会给企业带来更高的收益和风险。大约有70%施行BPR的企业失败。所以，实行业务流程重组之前需要更加细致地考虑，并建立完善的风险管理系统，以免企业遭受重大损失。 实行业务流程重组的关键是要以流程为导向。绝大部分企业是以任务、人力资源或结构为导向的。企业实施业务流程重组就需要打破传统的思维方式，以活动流程为中心实施改造。 实行业务流程重组需要创造性的运用信息技术.信息技术是企业实施业务流程重组的推动力。正是信息技术的发展与应用，使企业能够打破陈旧的制度，创建全新的管理模式。 2.供应链管理下的业务流程重组 2.1供应链管理业务流程重组概念； 借助业务流程重组技术，企业可以进一步优化供应链管理体系，追求高效益和低成本，并在激烈的市场环境中获得核心竞争力。 供应链管理是一种集成化的管理模式。它追求的最终目标是整体结构优化下最大限度地满足客户需求。供应链管理模式要求企业转变经营管理方法，并要求企业进行业务流程重组。供应链管理体系中的价值链将企业内各部门的业务流程社会化为供应链的业务流程，使供应
企业供应链详细管理流程图
对沃尔玛公司组织结构的调查与分析
公司简介 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。 沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。 沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种 组织结构图描述 （1）沃尔玛总部组织结构图
沃尔玛公司总部实行组织扁平化 传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。 在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。 沃尔玛公司总部实行管理分权化 管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。 店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。
供应链管理和业务流程再造是面对顾客导向
供应链管理和业务流程再造是面对顾客导向集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
摘要 供应链管理和业务流程再造是面对顾客导向、变化迅速、竞争激烈的外部市场环境和各种生产要素高度流动的内部环境时，企业从组织边界外部和内部不同角度寻求提升竞争力的两种管理模式。这两种模式自20世纪90年代诞生以来，在世界范围内迅速引起了理论界的广为关注，受到了企业界的大力追捧。然而现阶段理论界和企业界对二者的研究和实践仍然处在一个继续发展的上升阶段，尤其在供应链管理成为业务流程再造的大环境时，传统业务流程本身需要进一步拓展。 本文采取实证分析和规范分析相结合的研究方法，通过对济南光明机器有限公司成功开展业务流程再造的案例分析，对供应链管理环境下业务流程再造的拓展做了系统的研究和分析。文章包括以下几部分内容：第一章绪论部分，简要介绍了选题背景、选题意义、论文研究价值和研究方法，最后对文章创新之处做出简要介绍。 第二章相关理论辨析部分，介绍了供应链管理和传统业务流程再造理论的基本概念、本质特征及国内外研究成果。解释了传统业务流程再造和供应链管理之间的紧密联系，着重指出传统业务流程再造的本质及其各维度之间的关系，并在最后指明传统业务流程再造没有突破组织界限，在供应链管理环境下已经阻碍了企业核心竞争力的进一步提高这一事实，继而得出供应链管理环境下业务流程再造也需“再造”的结论，并进一步通过构造“流程—分工导向效率模型”，对业务流程再造可能要涉及的内容、趋势及其程度进行尝试性理论推导。 第三章是案例分析第一部分，详细介绍分析了济南光明机器有限公司进行业务流程再造的背景及其必然必要性，揭示了供应链企业业务流程再造的动因。 第四章是案例分析第二部分，首先指出基于供应链流程再造的原则，并通过对济南光明机器有限公司原有业务流程特征进行深入剖析，在此基础上对流程再造过程进行了详细阐述。并通过对客户、企业自身与供应商组成整
供应链名词解释+简答
名词解释: 1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 2.供应链管理: 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，:到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。 3.主体企业: 是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源的节点企业。 4.供应契约：是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。 5.供应链合作关系：供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。 6.VMI(供应商管理库存): 是一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。 7.MC(大批量定制): 通过高度敏捷、柔性和集成的过程，为每一个客户提供独立设计的产品和服务。 8.BPR(企业业务流程重构): 即重新构造管理的流程和与其相匹配的管理信息系统。它是“为在反映企业绩效的关键因素，如成本、质量、服务和交换速度等方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计”。 简答题： 1.集成化供应链管理实现的步骤： ①基础建设②职能集成管理 ③内部集成化供应链管理 ④外部集成化供应链管理 ⑤集成化供应链动态联盟 2.供应链企业间委托代理问题的特征： ①供应链的企业间是一种“合作—竞争”的关系 ②供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态特征 ③供应链企业间的委托代理是多任务委托代理 ④供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存
在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造
在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造 在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。 一、供应链管理与企业业务流程再造的关系 (一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识 1供应链管理：供应链管理(SCM是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合 理、高效以及高弹性。客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。 供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会，通过In ternet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到 客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。 2、企业业务流程再造(BPR :根据Hamme与Champy的定义，“企业业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。分析企业业务流程再造的内涵应关注的四个核心问题是： (1)“根本性” (fun dame ntal)表明业务流程再造所关注的是企业一系列的核心问题，例如为什么要做现 在的工作？为什么要用现在的方式做这份工作、为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作等。通过对这些 根本性问题的仔细考，企业有可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的，甚至是错误的。 (2)“彻底性” (Radical)再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 (3)“戏剧性” (dramatic)意味着业务流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等, 进行再造就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃，业绩的显著增长是BPR的标志与特点。 (4)“业务流程” (Process)是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授 Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链( Value Chain )，竞争不是发生在企业与企业之间， 而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 (二)供应链管理与企业业务流程再造的关系 供应链管理与企业业务流程再造之间存在着密切的关系： 1、信息共享
第十一章供应链企业组织结构与业务流程重构
第十一章供应链企业组织结构与业务流程重构 我们通常见到的企业组织是建立在传统管理模式下的，主要以劳动分工和职能专业化为基础，组织内的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，因而有人提出要建立适应供应链管理的企业组织结构和对业务流程进行重构。本章讨论传统组织模式和业务流程的缺陷，介绍企业流程重构(Business Process Reengineering，BPR)的基本含义，并结合供应链管理的特征，研究了企业组织系统和业务流程的重新设计和构造等问题。 第一节传统企业的组织结构与业务流程特征 现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。亚当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动，因而大大提高了专业化程度和劳动效率，同时也降低了成本，对大量生产标准化产品的企业来说收效甚大。后来，美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的设计上，将企业管理划分成
许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，管理流程更加专业化。这一模式一直到现在都还占主导地位。 专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高。虽然专业化分工有如此多的优点，但是在由人组成的管理系统中，系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总。同时，为了便于控制，这种分工还具有权力平衡、制约作用。这种基于分工原则的权力平衡是为了将失误降到最低限度，因而在管理系统内某一方面的任务需要由几个部门的人一起完成，以这个过程来相互制约，使失误率降低。这种方式无疑是企业管理所需要的，但也无疑降低了效率，特别是在现代信息社会中，在有大量的信息需要处理的情况下，一项工作花在检查、核对、协调上的时间大大增加，从而降低了由原来分工所带来的效率。 为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成的，其典型的组织结构如图11-1所示。这种组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的"金字塔"型的组织体系。这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。但其代价是整个工作时间的延长。一项业务要流经不同部门、不同层次，正如我们在前面已经讨论的那样，大量的时间和资金都浪费在这些不增值的活动中了。图11-1 传统企业典型的"金字塔"型组织结构
供应链管理流程及制度---新版
物流配送管理流程及仓库管理制度 一、 物流配送管理流程 1、物流配送管理流程图 分拣员分拣打包 文员修改后台件数，确认分拣完成 文员确定预出库单并打印出库单 调度打印配送单并调车配送 预出库成功 客服中心 库存不足 待发货（采购） 仓库主管汇总缺货明细制定采购单 采购部采购入库 仓库核对货品明细 采购齐全订单 缺货订单 仓库文员标记缺货
2、物流配送操作流程 2.1、仓管文员根据后台系统待分拣区域的订单和管家婆系统中的《销售单》草稿核对打印《出库单》，仓管文员(陈晓龙、敬舒婷)将打印的《出库单》红黄联交给仓库主管（孙冬、王飞）由其安排人分拣、备货和打包装，分拣员按《出库单》拣货并打包装，完成后将货物按照订单拉至备货区等待出库并做好标识，仓管核对货品明细和数量并在《出库单》黄联上标记备注打包货物明细，签字完成后将《出库单》黄联交给仓管文员，由仓管文员在后台系统上更改订单详情（货物打包后的实际件数）并点击分拣完成，订单即进人调度状态； 2.2、调度即时在后台系统中查看订单打印《配送单》，并根据《配送单》安排车辆配送，并在后台系统“待发货”区域中点击“发货”,调度在安排配送时必须要求司机严格按照安排装车，不得私下更换订单，否则按100元/次扣除运费处理，如果因特殊情况需要调整订单的一定要及时反馈至调度处，由其再对配送安排进行调整； 客服中心 再次联系客户确认订单 配送车辆到达仓 库凭配送单装车 订单配送 内勤核对单据收款在 后台确认配送完成 返回“待处理”状态
2.3、配送车辆到达仓库后司机先到调度处拿《配送单》，司机凭《配送单》到仓库装货，双方现场对货物进行清点核对，确认无误后在《配送单》黄联上签字确认，装车完毕后仓管将《配送单》黄联交至仓管文员处，由仓管文员对单据进行核对整理并存档备查，仓库装车顺序为：先到先装、先市区后郊区，如果配送车辆和采购车辆同时达到仓库应按照先配送后入库的顺序操作； 2.4、配送车辆在交接完毕后即可按调度安排的线路联系客户送货，在送货过程中应配合客户进行货品的清点与验收，货品验收完毕后应引导客户在《配送单》上签字确认并将红联交由客户作为收货凭证。有货款未结清的应要求客户支付货款并当场验收，如果客户要求转账的应向客户提供我司专用账户并现场确认转账操作完成.另外在配送过程中如遇到客户对价格和货品等产生异议的应及时联系客服处理,如客服无法解决应及时联系市场专员或者运营部协商解决，不得出现违规自行处理的情况，否则造成公司损失的由个人承担； 2.5、配送车辆送货完毕应及时返回公司将钱款和单据交接给内勤或者运营经理，特别是存在现金货款的，应将整额的货款通过柜台或ATM 存入公司制定账户，并于次日上午返回公司交接单据和尾款，对于不按要求交还货款的司机扣除本次车费,恶意拖延交款等情节严重的取消其配送资格并按侵吞公司财产追究其法律责任; 2.6、内勤应在单据和货款交接时应按照《配送单》在后台管理系统中“待收货”区域点击“确认收货”，单据和货款交接完毕后，将所有