沃尔玛组织结构分析
沃尔玛百货公司组织结构分析
一、公司简介
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展。沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600对家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛是世界500强榜首企业。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
二、沃尔玛总部组织结构图
公司总裁
财务副总裁执行副总裁新店规划副总裁
区域副总裁
地区经理地区经理地区经理
分店经理分店经理助理经理助理经理助理经理助理经理
部门经理部门经理部门经理部门经理
沃尔玛总部采用的是事业部制组织结构。它是在总公司领导下设立多个事业部，各个事业部有各自的独立的产品和市场。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”。它把属于同一性质的工作任务或职能编在一起形成一个部门。这种组织形式以直线指挥系统为主体，同时利用职能部门的参谋作用。这种划分有利于提高专业化水平，充分发挥专业职能，有利于提高管理人员技术水平和管理水平。但是沃尔玛采用这种形式管理，也有不足之处。就是要求管理者精干得力，知识面广，如果管理者素质达不到要求，则会造成事业部管理的困难，而且还存在着分权所带来的一些不足。但是沃尔玛在这方面处理还是很好的。
三、沃尔玛公司总部实行组织扁平化
在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO设立四个事业部，分别管理着购物广场（含折扣店）山姆会员店、国际业务和物流业务、下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
四、人力资源管理之激励
1.重视对员工的精神鼓励。总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不是有好奇的顾客同其合影留念。这不仅起到了安抚员工的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。
2.用专业的心，做专业的事。沃尔玛不但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训。在沃尔玛有一个比较新的概念，叫鲜食学院，也是沃尔玛（中国）自己发展起来的学院。鲜食学院的成员都是经验丰富的鲜食专家，他们定期到全国各地出差，给商场鲜食区域的管理层和员工提供鲜食培训和支持。课程覆盖全中国所有的鲜食部分的培训，包括鲜食卫生、鲜食标准、供应商、供应商鲜食情况、新品开发等，商场的采购、营运这两大前线部门里面有关鲜食方面的工作，鲜食学院都会涉及到。此外，沃尔玛还对员工有一些公开课，主要就是帮助他们了解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客服务。
3.沃尔玛致力于招聘诚实、专业的同事并为其提供全面的培训，同时对其诚实的品质和专业技能进行定期考核。深圳总部每年都会组织鲜食技工进行两次专业考核，包括技能和理论两个部分。
4.沃尔玛公司由于注重加强员工对于整体工作运行的普遍性认识，由于工作单调乏味，零售业成了人员流动最大的一种职业，适当的岗位轮换和职务调动，有助于消减等级分化，提高员工的积极性，也有利于不同部门的员工，能够从不同角度考虑到其他部门的实际情况，减少公司的内耗，达到信息分享。
5.领导和员工是倒金字塔的组织关系
沃尔玛是成功零售企业的学习典范，经营模式看沃尔玛，管理模式还看沃尔玛。沃尔玛的顾客管理一流，所以他能有如此大的发展。在沃尔玛，任何一个员工佩戴的工牌上除了名字外，没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，见面就直呼其名。我们把员工当作沃尔玛的合伙人。领导是为员工服务的“公仆”。公仆领导，也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。为什么这样说呢?零售业是服务性行业，顾客就是“老板”，这是一个真真切切、实实在在的事实。
五、采购改进建议
尽管沃尔玛不是所有最先进的零售业态或经营模式的缔造者，但它却把零售理念和技术的应用发挥到极致。从另一方面我们可以看出，对于全球供应商来说，沃尔玛一直是强硬的，令人生畏。沃尔玛采用在采购时严格采用全面压价方式并与供应商结成战略伙伴关系，
排斥了大量的中间商，同时尽可能的从供应商身上获取最大的利益。虽然沃尔玛是从顾客的角度考虑问题，但从长远来看，是存在着极大的危险。这个危险就是供应商的联合反抗。所以我觉得沃尔玛在在保证价格低廉的前提下，要进一步改善同供应商的关系。
首先，要做到充分的信息共享，同所有的供应商建立真正意义上的战略伙伴关系，从而达到双赢。其次，在一定程度上，利用自身的优势提供适当的技术帮助供应商进行商品改造，从而保证商品的质量和低成本供给。
六、沃尔玛在中国发展的建议
1.了解中国市场并做适当的调整
欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境，广泛地调查研究各地区（特别是以深圳、上海和北京分别代表的不同消费大区）消费者的消费习惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新定位、划分自己的目标消费群体，根据目标消费群体的需求，调整产品结构和经营策略，只有如此，Wal-Mart才能够真正地实现自己已经叫喊多年的“本土化”，才能够在竞争激烈的零售市场竞争中站稳脚跟。
2.实现管理层的本土化
要针对消费者进行本土化改造，就必需逐步实现高层管理人员的本土化。只有本土化的管理层，才能够理解如何有效的为本地消费者服务，才不会带着“美国色彩”的
眼镜来看待中国市场环境。目前，大中国地区的人才积累，已经具有了亚洲高水平管理能力，同时，也对亚洲其它国家如日本、新加坡等市场环境，有着比欧美管理者更深刻的认识。越来越多的国际企业，选择中国或者港台的管理者做亚洲区总裁，其原因正是如此。3.沃尔玛在国外有价格低，服务好的优势
但价格低，在中国不明显，沃尔玛主要靠先进的物流管理系统来减少运营成本，但在中国，道路交通不够发达，优势没有体现出来。而他的全球卫星定位系统（物流管理用）也无法进入中国。成本上节省不了。中国的中百，中商等都有很强的竞争力。但服务中国的超市普遍没重视，沃尔玛虽在这方面有所成就，但还是比国外的差。再者，山姆会员店也比较少。
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