关于落实《省委巡视组巡视工作情况反馈意见整改工作方案》分工任务的通知[1]

关于落实《**落实省委巡视组巡视工作

情况反馈意见整改工作方案》分工任务的通知

各区县局、市局各科室（执法监察局）、局属各单位：根据市委、市政府《**市落实省委巡视组巡视工作情况反馈意见整改工作方案》的工作部署，**市国土资源局负责“一项牵头、二项参与”工作任务。“一项牵头”的工作：加强土地资源收储、开发、利用管理，把握市场规律，盘活土地资源，防范政府土地资源流失（参与单位：市财政局、市规划局、市监察局）。“二项参与”的工作：一、建立完善市场化运作的政府投融资平台，强化金融、社会资金支持基础设施建设力度，减轻财政负担（牵头单位：市财政局）。二、加大对土地开发利用、国有资产管理等重点领域和土地产权交易、农村基层的监督工作力度（牵头单位：市纪委、市监察局）。为把以上工作抓紧、抓好，确保各项工作任务落到实处，现制定如下具体工作方案，请各单位、各部门认真抓好落实。

一、指导思想

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，认真学习贯彻胡锦涛总书记在庆祝中国共产党成立90周年大会上的讲话、近期视察广东重要讲话和省委十届八次、九次全会精神，抓住特区扩围机遇，弘扬特区精神，以改革土地管理方式、创新土地管理机制为重点，以提高土地资源利用效率和管理水平为目标，积极统筹安排，严格规范管理，为加快科学发展、建设幸福**提供有力的土地资源保障。

二、具体工作措施

（一）加强土地市场管理，强化政府宏观调控

1、完善基准地价定期更新和公布工作，引导土地市场稳定健康发展。建立中心城区基准地价定期更新制度，明确基准地价更新的间隔、依据、承担单位、组织领导机构、工作机构、资金保障、工作范围、技术要求、工作成果等，使基准地价更新成为土地市场管理的一项长期性工作；建立土地市场价格变化监测和预警机制,探索建立我市的地价管理研究机构，专门从事土地市场价格的监测、分析和预警，承担基准地价更新编制工作，从事土地市场情况分析研究，为土地市场管理提供决策参考依据；逐步扩大基准地价更新的覆盖范围和应用范围，建立全市统一的基准地价更新和发布机制，逐步将基准地价成果覆盖集体建设用地，建立包括国有、集体建设用地在内的完整的基准地价成果体系。

2、健全和完善土地市场监测监管机制，加大土地市场宏观调控力度。改进和完善土地供给制度，按照布局集中、产业集聚、用地集约的基本要求，建立起符合我市产业发展战略需求的土地供应机制，全力保障总部经济、高新技术及战略新兴产业用地需求；改进年度土地供应计划编制工作，加强计划编制过程与发改、规划、住建等有关部门的互动，从更广泛的层面上对用地需求和土地供给能进行分析，科学、合理确定土地供应的时序、结构和规模；加强建设用地批后监管工作。强化土地供应后的合同履行监管职责；加快推进网上交易方式的施行以及相关配套公正制度的建立。

3、完善和修订土地价格管理政策，规范市场中介组织从业行为。进一步推进土地价格的市场化程度，在兼顾公平和效率的

情况下，尽快能地使用委托评估方式体现土地市场价格。探索建立土地市场评估结果审定机构和专家库，对土地市场评估结果实施集体审定；加强对市场中介组织的监管，提高监督实效。建立市场中介组织和评审专家诚信档案，加大对违规市场中介组织和专业人员的处罚力度。建立土地市场价格评估结果的集体审定机制和公开机制，加强监督和管理，规范土地价格评估行为，确保评估结果客观、公正。

（二）加大处置力度，盘活存量闲置土地资源

1、加强政策指引。针对闲置土地处置中出现的新情况、新问题，要加快研究，形成适合我市实际的闲置土地办法措施，并出台相关操作细则，引导各区依法规范处置闲置土地。建立奖惩机制，严控增量，促使盘活存量。要充分利用部门职权，对闲置土地进行严格把关，全面限制闲置土地的权利。对凡未落实闲置土地处置的，不得为其办理转让、抵押、变更、位置调整等手续。

2、加强部门配合。要加强与财政、法制、规划、发改、建设、纪检、监察等土地管理共同责任部门的配合，按各自职责做好闲置土地处置的相关工作，共同创造盘活、处置闲置土地的各种有利条件。要加强与司法部门的联系，取得司法部门的支持和配合，对拒不缴交闲置费的用地单位或个人，依法申请强制执行欠款单位财产。对被司法查封的闲置土地，由查封机关牵头会土地管理部门协调相关当事人，兼顾各方利益，共同制订闲置土地处置方案，加快被查封的闲置土地的处置、盘活。

3、加强处置力度。要严格按照《土地管理法》、《城市房地产管理法》、《闲置土地处置办法》及我市《汕头市加强中心城区闲置土地处置实施意见》等有关闲置土地处置的规定，加强处置

利用闲置土地力度。一是对符合收回土地使用权条件的闲置土地坚决予以收回；二是对虽达不到收回土地使用权条件，但用地者已无能力对土地进行开发的闲置土地，要启动土地收储程序，协商收回土地使用权；三是对因基础设施配套不足而造成土地闲置的，若土地成片的，要争取市区两级财政对基础设施投入；四是调高土地闲置费征收标准，提高土地闲置成本。

4、加强预防工作。对闲置土地积极做好处置利用工作，是市场经济条件下一项长期的工作任务，要减少和及时处理好闲置土地，主要是解决好三个方面的问题：一是要实行建设用地使用权“净地”出让，出让前，处理好土地的产权、补偿安置等经济法律关系，完成必要的通水、通电、通路、土地平整等前期开发，防止土地闲置浪费。合理确定建设用地使用权出让的宗地规模，缩短开发周期。二是要对已出让划拨土地的使用情况进行动态监测，对企业造成的闲置土地要做到“及时发现、及时报告、及时督促、及时处置”。

三、工作要求

（一）深化认识，加强领导。全局系统要市委市政府的要求，进一步振奋精神，认清形势，统一思想，开拓创新，认真整改，狠抓落实。各级领导干部特别是主要领导要切实发挥表率作用，带头抓好整改，保证工作任务落到实处。要坚持举一反三，研究治本之策，完善规章制度，建立长效机制。

(二)密切配合，形成合力。各级国土资源管理部门要切实履行牵头责任，密切配合，形成合力，确保完成任务。局机关各业务主管科室要主动会商参与工作的市直单位，对工作任务作出全面安排，抓好落实，在充分发挥牵头作用的同时，积极争取其他

市直单位的配合；其他科室要密切配合，主动参与，发挥应有的作用，保证完成各项工作任务并取得明显成效。

(三)加强监督，报告工作。各单位、各部门要强化执行力建设，加强督促检查，实行动态跟踪，及时向局办公室报送工作进展情况，由办公室汇总向上级有关部门报告。

**市国土资源局

二○一一年十月八日

抄送:市委、市政府、市纪委、市委组织部，局领导、副调研员

项目组织结构及人员职责分工

项目组织结构及人员职责分工 我公司对项目人员实行动态管理，项目经理部人员根据工程情况随时调整。若我公司中标，我们将根据施工部署要求，立即组建项目经理部进驻现场。 项目部是公司在本工程中的派出机构，在公司的统一领导下独立运作，并定期向公司汇报工作。本工程实行项目经理负责制，由项目经理、项目工程师、材料员、质检员、安全员等人员组成，直接主管下属各管理部、各工段、各作业班组。具体组织机构如下图所示：

项目经理职责： 项目经理是工程的直接负责人，是工程进度表的执行人，是工程质量、安全、消防工作的负责人，是各工种之间配合及对外协作的总协调人，工地各部门的管理人员在项目经理的领导下工作。 （1）项目实施全面管理，贯彻实施公司质量方针，科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等生产要素。 （2）协调好与建设单位、设计单位、监理单位和地方部门、土建总包单位等各方面的关系。 （3）深入现场及时解决施工中出现的问题，确保工程质量。 （4）工程上的设计技术处理问题，负责设计部和质量安全部工作。 （5）对工程质量、安全生产、材料设备维修等与工程有关的人力、物力、财力资源管理负全责。

（6）负责工程预算审查，及时审核工程进出拨款单据，做好工程决算工作。项目技术负责人职责： （1）开展技术咨询，搞好技术培训。不断加强本部人员的质量意识和安全意识的培训，提供技术业务素质。 （2）负责施工项目的图纸会审和技术交底工作。 （3）了解材料信息，审核材料价格、质量，在保质保量的前提下，努力降低成本。 （4）做好工程的现场管理，组织策划、编制实施施工计划；组织图纸会审，技术交底。 （5）负责与单项专业分包单位协调收口交接面施工。 （6）建立工程施工的档案资料积累制度，准确、真实、及时地编制各种报表。负责工程技术档案资料地收集、整理、保管工作。 （7）做好基础管理工作，负责组织工程技术人员及各工种人员学习技术标准。（8）负责技术设计部工作，督促技术设计部完善图纸设计。 （9）主持编制方案、分部分项工程作业设计和技术措施；负责填写审核“现场技术交底卡”。 项目副经理 （1）负责现场技术质量管理，协调技术管理工作； （2）负责施工组织设计编制； （3）审核并解决现场重要技术问题； （4）负责现场全面质量监督控制； （5）负责组织对分项、分部工程的质量评定； （6）搞好资金管理，控制工程成本； （7）对项目的施工进度负责，对项目的施工质量负责； （8）配合做好竣工验收；组织绘好竣工图、整理好竣工验收资料，组织写好竣工验收，并组织验收后的整改。 项目主管职责： （1）负责施工部、材料部、后勤部工作。 （2）负责组织施工各段和各班组严格按照设计图纸、图纸会审纪要、施工验收规范、安全技术操作规程、施工组织设计及施工技术措施、施工进度计划等文

项目部管理职能图和管理人员职责分工和岗位职责

项目部管理职能图和管理人员职责分工和岗位职责 一个完整的项目部应该由项目经理、项目书记、项目总工等领导班子，和工程技术部、工地试验室、综合办公室等项目部职能部门共同组成。既然不同部门之间的分工不一样，那么各个管理人员的主要职责分工是怎样的，领导班子及各部门岗位主要职责又有哪些呢？

领导班子及各部门岗位职责具体如下： 一、项目经理岗位职责 1、项目经理是施工企业法人代表的授权代理人，代表企业对工程项目全面负责。 2、遵守国家和地方政府的政策、法规，执行有关规章制度和上级指令，代表企业履行与业主签订的工程承包合同。 3、组织和调配精干高效的项目管理班子，确定项目经理部各部门和机构的职责权限。 4、主持制定项目的施工组织设计和质量保证体系，主持制定项目总体进度计划和季、月度施工进度计划，及时组织处理施工中出现的重大技术问题。

5、按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、机械设备按时进场，做好材料供应工作。 6、主持制订项目费用开支计划，审批项目财务开支并制订项目有关人员的收入分配方案。 7、负责本项目的资金的调度安排使用及资金的保障工作。 8、深入施工现场，处理出现的重大施工事故，解决施工中出现的重大问题。 9、及时处理债权、债务，搞好资产清算，保证国有资产不流失。 10、搞好项目的精神文明建设，加强民主管理和思想政治工作。 11、贯彻国家相关的法律法规，确保农民工工资按时足额发放。 12、负责履行公司内部的及外部合同，并以此组织全部检查、监督、考核工作，接受上一级部门的监督。 13、按照上级的规定和条例对优秀职工进行奖励，对违纪职工给予处罚。 14、发生工伤事故，按应急预案组织抢救，参加事故调查处理。 15、加强对材料、机械、财务的管理，提高管理决策水平和指挥能力。 二、总工程师岗位职责 1、在项目经理的直接领导下负责全标段的技术管理、质量管理工作，贯彻落实国家和上级关于质量工作的方针、政策、制度、办法。

(完整版)项目组织结构及分工

6项目组织结构及分工 6.1项目组织结构 为了保证项目顺利实施，需要由博物馆（简称馆方）和深圳市华图测控系统有限公司（简称华图公司）成立联合项目组，馆方方面指定项目协调人一名，以协调馆内各部门的配合工作。华图公司将成立专门的项目组，专门负责本项目的组织实施和管理，确保各部门和个人职责明确，有效开展工作。具体机构设置如下： 图6-1 项目组织结构图 6.2项目管理人员分工职责 6.2.1项目经理 1.贯彻执行国家方针政策、有关法规和公司各项规章制度，明确施工项目的总目 标，负责施工项目的进度、质量、成本、安全、全面管理工作，对项目部管理人员严格要求，严格管理，以身作则起模范作用；对项目总目标（包括进度、质量、成本）起决定性作用。

2.负责施工组织设计在项目的落实运行工作，定期召开进度、质量、安全会议， 及时解决质量和安全存在的问题，落实各职能部门岗位责任制。 3.定期组织项目部管理人员对施工现场做全面检查，落实施工计划完成情况，落 实文明施工情况，落实安全措施情况；对施工现场管理进行综合分析，对存在的问题及时制定合理措施加以解决。 4.做好与业主及监理单位的协调工作。 6.2.2安全负责人 1.贯彻执行国家有关安全生产方针政策、法令和各项安全规章制度。执行党和国 家的劳动保护政策、法规和制度。协助经理领导组织本单位安全生产和劳动的落实； 2.协助项目经理抓好文明施工、安全生产的全面工作，对项目文明安全施工负具 体的领导责任； 3.协助项目经理组织好日常安全检查工作，发现问题及时督促和协助解决，发现 重大隐患时指令停工，并立即报告领导研究处理； 4.领导组织文明安全施工检查和评比活动，落实整改措施及时解决生产施工中不 安全的因素； 5.建立保卫工作领导小组，与分包单位签订安保协议，对施工外来人员管理；发 生事故及时组织调查，研究和分析事故发生原因并拟定整改措施，对事故的责任者进行处理； 6.按时完成上级领导的各项工作。 6.2.3技术负责人 1.对本项目的质量管理和工程质量负全面责任；协助项目经理贯彻落实公司的质 量方针、质量目标。 2.认真贯彻执行国家的有关规范、验收标准和上级部门规定的制度、措施，监督 施工人员履行质量职责，对工程施工进行指导和监督。 3.负责编制施工组织设计和质量计划及重要的施工措施和施工方案，负责向施工 人员进行交底，对施工过程进行检查。

甲方项目组人员的分工和管理职责

甲方项目组人员的分工和管理职责 根据联通甲方项目组的特点（联通基建办和杨浦滨江公司联合组建的甲方项目组），建议形成统一的甲方项目组班子。联通基建办在各主要业主分类上确定负责人，杨浦滨江配置相应执行人员或配合人员。这样有利于使整个项目甲方管理上形成合力。当然在项目具体的资金支付、设计变更等工作程序中仍明显分开建设管理咨询单位和联通基建办的职责，有利于项目的规范管理。 1.项目经理（联通基建办） 1、负责与联通基建办的沟通工作，定期向基建办领导汇报项目建设情况，接受的指令并组织实施； 2、负责项目建设全过程管理、组织、协调和决策； 3、全面负责与对设计、监理、施工等建设参与方的组织协调； 4、全面负责项目建设的投资、安全、质量和进度控制； 5、全面负责项目管理标化管理，完善创新管理机制。 2.项目开发人员（联通基建办和杨浦滨江） 1、按照总体工程建设轮廓计划，拟定规划设计部工作计划及相关的工作流程； 2、进行需求的收集、筛选，草拟需求方案，并编制各阶段设计任务书和设计要求使其成果符合项目的总体设计理念； 3、参与设计、勘察招投标文件的审核，参与各类设计、勘察合同谈判的审查工作； 4、负责办理方案、扩初、施工图以及专业（专项）设计的报审工作，组织各阶段设计的讨论、优化和细化工作； 5、按施工进度要求，负责办妥施工场地、临水、临电、临时通讯、建筑红线、水准点等手续，联系与规划部门做好基地红线的测放和建筑基础灰线验收以及工程开工所需相应证、照的申领； 6、负责协调各设计参建方参与竣工验收工作，负责相关的管理部门、配套部门竣工验收手续的办理；

7、协助工程交付使用。3.计划合约人员（联通基建办和杨浦滨江） 1.负责项目建设轮廓计划的制订，并报送委托方认定后执行； 2.负责项目建设流程的拟订，并报送委托方认定后执行； 3.审核各职能部门和各项目工作计划和流程，报送委托方审定； 4.按照总计划和各职能部门和各项目工作计划的要求，进行计划实施的动态管理，检查和督促每月进行工程项目的进度实施情况，以书面形式向委托方报告； 5.主持每周项目管理例会。组织计划管理专题会议，对关键线路、节点的计划时间及可能产生不利情况及时提出预控建议； 6.参与招标采购策划、招投标文件的审核。负责各类合同谈判的组织和审查工作； 7.负责合同纠纷的处理，会同相关部门进行合同索赔与反索赔的审核，提出索赔或反索赔报告； 8、负责做好计划、合同执行情况的详细记录，负责计划、合同执行记录资料的收集与保存 9、组织工程竣工备案制验收工作。 4.造价控制人员（造价咨询和造价结算）（联通基建办和杨浦滨江） 1、按照总体工程建设轮廓计划，拟定投资管理工作计划及相关的工作流程； 2、按照投资控制总目标的要求，结合可行性研究报告的投资估算审核分析，编制单位工程投资控制的目标； 3、根据批准的单位工程概算，及时编制各分部、分项工程的投资控制的目标； 4、根据总进度计划，编制季/月资金使用计划； 5、负责制订各类款项的支付审核流程，工程费用支付申请、各相关合同费用及其支付方式的审核；

项目组(部)的组成即职责分工

项目组（部）的组成及职责分工

1 目的 规定各类项目的项目组（或项目部，下同）人员组成，以及项目组各类人员的职责。 2 范围 本规定适用于公司承担的工程咨询、工程设计和总承包项目。 3 项目组织机构及职责 设计项目组织机构及职责 组织结构 典型的工程咨询、工程设计项目组织结构图如下： 项目组人员职责 项目经理/设计经理 a) 代表公司全面执行合同，负责与有关方面的联系； b) 负责项目设计全过程的组织、协调管理和控制，对设计的质量、进度、费用负责； c) 负责下达项目任务单，组建项目组； d) 负责编制和组织实施《项目实施计划》； e) 负责审核、整编高阶段设计文本，审批接口文件和设计产品； f) 督促、指导和检查设计工作（包括施工服务）； g) 负责发放项目阶段奖金和结算奖金； i) 组织项目技术文件的归档工作； h) 根据要求，协助组织工程回访工作。 计划控制工程师 a) 负责按《项目实施计划》的要求，编制《设计进度计划》； b) 负责督促、检查进度执行情况； c) 负责录入项目有关数据； d) 负责项目有关行政或事务工作； e) 做好项目经理交办的临时工作； f) 协助项目经理完成有关技术文件、管理文件的归档工作。 专业主要设计人 a) 负责在项目经理、专业室的指导和监督下，组织本专业的设计工作（包括施工服务）； b) 负责编制本专业设计前提条件及《专业作业计划》； c) 负责本专业各设计人设计工作的协调和管理；

d) 负责本项目的专业技术管理工作，包括技术文件的整理和归档工作。 总承包项目组织机构及职责 组织结构 项目组人员职责 项目经理 a) 是公司法人在总承包工程项目中的授权代表，行使并承担工程总承包合同中承包方的权利和义务； b) 负责组织按合同规定的工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、投资限额全面完成项目建设任务； c) 以项目合同为依据，负责项目实施过程的组织、领导、协调管理和控制，对项目的进度、费用、质量、安全全面负责； d) 在项目实施过程中，认真执行公司质量管理体系文件和有关规定的要求； e) 领导项目组实现项目目标； f) 项目经理代表公司与顾客联系，在合同条款、公司规定的范围内全面负责承包工程的实施管理，严格遵守项目所在地的各项法律、政策，维护公司的信誉和利益，严格履行合同或协议； g) 负责确定项目的工作分解结构、组织分解结构及编码系统，组建项目组并确定项目组的组织机构、组织形式和项目组主要成员，有效地开展项目组工作； h) 负责拟定与顾客以及公司内外各协作部门和单位的协调程序，建立与顾客以及公司内外各协作部门和单位的协调关系，协调项目组与顾客、分包单位和公司内部各个部门的关系； i) 负责建立和完善项目组内部及对外信息管理系统，包括会议和报告制度，确保信息沟通渠道畅通； j) 研究、熟悉合同文本，负责根据项目合同和《项目实施计划编制规定》的要求，

华为项目管理法

华为项目管理法 第1章项目分析 识别最根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。 1、弄清项目任务 在接受项目后无法弄清项目任务的原因一方面可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。另一方面有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解。 项目经理在接手一个项目任务以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。项目任务的目标明确了，项目成员才能有正确的工作方向，整个项目团队就能少走弯路，自然也能更快速地完成项目任务。 2、了解项目需求 因项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同，造成对项目需求的理解不一致。客户关注的是系统如何支持业务流程，让工作效率更高；而项目团队成员关注合理的技术方案，他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差，从而也会影响到项目结果。 有经验的项目管理者应该从客户的角度出发，深究项目背后所隐藏的需求是什么。因为他们发现只有找到项目背后的真实需求，才能避免很多无用功，也才能更快、更有效、更经济地解决问题。 所以，项目经理要有这样的意识：在项目执行之前，了解项目背后的真实需求。如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动，工作效率肯定会受到影响。 3、接受项目任务 项目经理在接受一些艰难的任务后，一方面可以获得领导和同事的尊重和肯定；另一方面可以积累工作经验和培养工作协调能力。总之，项目经理要大胆地接受项目任务，不要把领导交代的项目当成负担。只有当我们抱着积极的工作态度时，我们才有可能轻松地做事，也才能把工作做得更好。 4、目标与任务展开 作为项目经理，需要学会把项目目标和任务展开，让复杂的任务简单化，项目成员执行起来也会轻松很多。 让员工了解工作目标、对策、职权以及遇到问题时的求助者是十分必要的，当各岗位员工明确了相关岗位的目标与责任，就便于其与各方取得联系、协调；而管理者明确了目标与责任，也易于从总体上把握目标的协调平衡性，控制目标的按时完成。 接受任务以后不要着急去行动，而是要将总目标注意分解。目标分解得越详细，工作任务就越明确，执行起来就越轻松。 5、执行单元细化法 我们在工作中容易进去一个误区：只知道大概要做成什么事，却不知道具体应该如何下手。事实上，大多数项目工作不能够得到有效执行，真正的原因是目标模棱两可，不能给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标相迥异的效果。 在细化项目目标的过程中，需要根据目标进行具体情况的分析。建议有：首先，细化目标意味着将总体目标分解成为一个一个具体的小目标。这些小目标应

项目管理人员职责分工

北京现代重庆分公司总装车间桩基 项目部 项目管理人员职责分工 签发人： 中国建筑第八工程局有限公司

中国建筑第八工程局有限公司北京现代重庆分公司总装车间桩基项 目部管理人员具体职责 一、项目经理庞卫涛 1、一个全面 代表法人全面负责项目经理部的管理工作，并按照公司各项规章、制度进行项目管理活动。 全面负责项目党风廉政建设及精神文明建设，对项目党风廉政建设及精神文明建设负主要责任，负责项目团队文化建设，将本项目打造成高效、执行力强、凝聚力强、能打硬仗、管理水平高、学习型的管理团队，使年轻同志养成良好的工作态度，全面提升业务素质、自信心和管理能力，为公司培养优秀的后备人才和后备干部。 建立健全各项规章制度、确立项目领导小组、制定项目管理目标、明确每个项目管理人的管理职责、考核项目人员绩效、确定项目重大决策。 负责项目各项管理目标的确立，并在实施过程中提前策划，过程认真控制，做好各种协调工作。 2、二个保证 1）保证工程款按合同规定按时回收。 2）保证工程交工后按期与业主结算完成。 3、三个协调： 1）协调项目与地方政府之间的关系（主要是质量监督站、安全监督站、建委、业主、监理等部门）。

2）负责协调项目部与各分包队伍之间的关系（主要是协调资金、劳动力）。 3）负责协调项目经理部与事业部、公司各部门及主要人员之间的关系。确保项目的正常施工。 4、三个控制： 1）重点负责控制项目工程成本。负责组织编制项目成本控制计划，签订项目与公司、项目内部人员成本合同，分配成本指标，严格控制项目材料、机械及其它费用的支出，完成项目与公司成本结算。确保完成公司下达的指标，尽量大可能让职工享受分成。 2）重点负责控制项目施工进度。负责组织编制项目总进度计划，编制施工进度计划策划方案，制定进度计划管理办法并组织考核工作，平时把控现场实际进度与计划进度间的关系，定期组织进度分析会，严格按照工期管理制度进行进度控制,确保项目按合同工期完成。 3）控制工程质量。负责组织编制项目质量控制计划及策划方案，并组织实施，支持项目总工、项目质量检查员、工长的日常工作，关键点还须亲自组织验收、检查、监督。 5、七个组织： 1）组织项目编制项目施工组织设计、成本控制计划及风险控制计划等重要实施计划。 2）组织定期召开项目周例会，解决项目在施工生产中存在的问题。 3）组织项目大型检查验收，包括地方政府和公司、局对项目的

项目组的组成即职责分工

项目组（部）的组成及 职责分工

1 目的 规定各类项目的项目组（或项目部，下同）人员组成，以及项目组各类人员的职责。 2 范围 本规定适用于公司承担的工程咨询、工程设计和总承包项目。 3 项目组织机构及职责 设计项目组织机构及职责 组织结构 典型的工程咨询、工程设计项目组织结构图如下： 项目组人员职责 项目经理/设计经理 a) 代表公司全面执行合同，负责与有关方面的联系； b) 负责项目设计全过程的组织、协调管理和控制，对设计的质量、进度、费用负责； c) 负责下达项目任务单，组建项目组； d) 负责编制和组织实施《项目实施计划》； e) 负责审核、整编高阶段设计文本，审批接口文件和设计产品； f) 督促、指导和检查设计工作（包括施工服务）； g) 负责发放项目阶段奖金和结算奖金； i) 组织项目技术文件的归档工作； h) 根据要求，协助组织工程回访工作。 计划控制工程师 a) 负责按《项目实施计划》的要求，编制《设计进度计划》； b) 负责督促、检查进度执行情况； c) 负责录入项目有关数据； d) 负责项目有关行政或事务工作； e) 做好项目经理交办的临时工作；

f) 协助项目经理完成有关技术文件、管理文件的归档工作。 专业主要设计人 a) 负责在项目经理、专业室的指导和监督下，组织本专业的设计工作（包括施工服务）； b) 负责编制本专业设计前提条件及《专业作业计划》； c) 负责本专业各设计人设计工作的协调和管理； d) 负责本项目的专业技术管理工作，包括技术文件的整理和归档工作。 总承包项目组织机构及职责 组织结构 典型的总承包项目组织结构如下图： 项目组人员职责 项目经理 a) 是公司法人在总承包工程项目中的授权代表，行使并承担工程总承包合同中承包方的权利和义务； b) 负责组织按合同规定的工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、投资限额全面完成项目建设任务； c) 以项目合同为依据，负责项目实施过程的组织、领导、协调管理和控制，对项目的进度、费用、质量、安全全面负责； d) 在项目实施过程中，认真执行公司质量管理体系文件和有关规定的要求； e) 领导项目组实现项目目标；

项目公司组织架构

项目公司组织架构、职责分工、工作流程 一、项目公司经营班子： 项目总经理： 代表公司总经理负责本项目的实施，向公司总经理报告工作，负责工程项目合同的实施，确保工程项目各项指标的完成。 是本工程项目质量、安全管理第一责任者，对质量、环境和职业安全健康管理体系的建立、运作和改进负总的监督管理责任； 全面领导项目公司管理，规定内部各部门或人员的职责和权限，并确定其相互关系。 负责本工程项目的对外接口管理； 负责整个工程项目的移交。 副总经理（基建） 负责本工程项目基建全过程管理工作，对本工程的施工质量、安全与进度负责，满足合同规定的各项要求。 负责协调业主方生产准备工作。 向项目公司总经理汇报工作，对分管的工程部工作全面负责； 定期主持召开生产例会，研究、分析、解决工程实施过程的重要问题； 协调本工程项目的各种资源，合理组织施工、调试、试运，确保合同工期的实现，满足顾客（业主）的要求。 负责项目实施过程中质量、职业健康安全、环境管理工作，保持与顾客（业主）和相关方的沟通。 项目总工程师 协助项目公司总经理进行工程技术管理，是本工程项目技术第一责任人。 负责组织图纸会审和施工组织设计的编制，解决施工组织设计中的技术问题，参加重大质量和安全事故的分析； 负责重大施工方案和调试方案的审核工作。 负责项目公司质量、职业健康安全、环境管理应急预案的审核。 负责施工、调试现场的组织、协调管理工作。 副总经理（经营） 负责工程项目的经营管理工作，协助项目公司总经理管理计划部、物资部、财务部。 负责项目公司合同评审工作、设备物资的采购管理工作、工程造价管理、计划管理和工程进度管理。 协助项目公司总经理进行质量、职业健康安全、环境管理工作。 负责建设资金的筹措和管理。 项目公司经营班子可根据项目规模增减调整，总经理可监兼经营，基建副总可 兼总工。 二、项目公司各职能部门： 综合管理部： 职责：行政事务、信息管理、法律事务、标准制度建设、体系管理、劳保用品采购管理、数据分析、基础设施及办公用品采购管理、人事劳资、教育培

班组组织架构及职责分工

班组组织架构及职责分工 班组组织架构： 班组职责分工：一、班组长（兼考勤员）1. 负责确保生产正常有序运行；2. 负责班组所加工产品的准时交付； 3. 向工段、车间上报周、月度生产报告及数据，组织召开各种会议，做好会议记录； 4. 牵头持续改进和问题解决，明确其他员工的任务与责任，对持续改进和问题解决的过程负责； 5. 对班组成员进行劳动纪律管理、教育； 6. 严格执行考勤制度，做好考勤记录，及时公布； 7. 协调休假和加班问题，掌握本班组的出勤情况，准确、及时填报考勤统计表； 8.负责清查小组成员到岗情况，及时收存、上交考勤表及各种休假证明；9.贯彻执行经济责任制，宣传工资和奖励的政策和规定； 班组长xxxxxx 工会小组长xxxxxx 质量管理员xxxxxx 安全管理员xxxxxx 现场管理员xxxxxx 成员xxxxxx 成员xxxxxx 成员xxxxxx 成员xxxxxx 成员xxxxxx 成员xxxxxx 成员xxxxxx

10.出席车间和工厂会议； 11.各种作业标准的制定； 12.负责安排对本小组成员进行相关培训，牵头一专多能工作的开展； 13.物料控制； 14.负责小组活动的有效运作及相关记录，确保看板有关数据的及时更新。 二、工会小组长（兼经济核算员、通讯员） 1.抓好民主管理，主持班组民主生活会，配合班组长搞好生产； 2.在班组内搞好公司文化，组织班组学习公司文化相关文件及精神； 关心组员的工作、生活情况及思想动态，做好班组思想工作； 3.协同班组长发动班组成员讨论生产、工作计划，组织班组劳动竞赛； 4.组织班组政治学习，开好民主生活会，按照工段、车间要求按时上报 班组通讯稿件，和组织小组成员积极向公司报纸投稿； 5.关心班组成员生活，组织开展文体活动、互助活动等工作； 6.如实向上级工会和党政工领导反映班组成员的要求和意见，维护职工 的合法权益； 7.工具领用及整理； 8.填写车间下发的人员工时统计、机械台班及消耗品统计等成本管理记 录并按时向车间上报，记录分析、整理每题成本数据，组织成本改善； 9.保证其他工种人员与生产作业人员的密切配合； 10.确保小组看板上的成本资料处于最新状态 三、现场管理员（兼职工机具、文件管理员） 1. 负责6S教育及推行； 2. 对工作现场进行管理； 3.负责班组区域的日常检查工作；

建设工程项目的组织结构

1Z201020建设工程项目的组织 一、系统的概念 二、系统的目标和系统的组织的关系 影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外（图1Z201020-1)，还有： ．人的因素 ．方法与工具 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。 三、组织论和组织工具 组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：

．项目结构图；组织结构图（管理组织结构图）；工作任务分工表；管理职能分工表； ．工作流程图等。 1Z201021项目结构分析 一、项目结构图 项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。 一些居住建筑开发项目，可根据建设的时间对项目的结构进行逐层分解，如第一期工程、第二期工程和第三期工程等。而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。 综上所述，项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：(与计划过程相关的都要考虑) ．①考虑项目进展的总体部署； ．②考虑项目的组成； ．③有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构； ．④有利于项目目标的控制； ．⑤结合项目管理的组织结构等。 二、项目结构的编码 一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码. 项目结构的编码依据项目结构图。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。 1Z201022项目管理的组织结构 一、基本的组织结构模式 组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图（图1Z201022-2）的区别如表1Z201022-1所示。

语文课题人员职责及分工

聚贤中学课题参研人员分工及制度 一、参研人员职责 为使我校课题研究工作顺利、稳步、扎实地深入开展，特制定研究人员职责如下： 1．课题研究组成员必须是本着由学校提名、本人自愿，并能自觉遵守课题组各项制度，积极主动参与研究活动，按要求完成各阶段计划和总结，努力完成研究任务的教师组成。 2．研究人员做到认真学习现代教育理论，了解信息教育的意义，自觉转变观念，加强业务素质的培训和研究水平的提高。 3．课题组人员应有较强的责任感和严谨的工作态度，认真履行自己的职责，按时参加研究活动，不缺席迟到。连续三次缺席或累计五次缺席者，视为自动退出课题组，不再享受研究人员待遇。 4．研究人员要有成果意识，在研究过程中多出成绩，出好成绩。每年每人至少有一至二篇论文获奖或发表，。 5．课题主研人员集中活动时间固定，学习理论，研究教材内容的组织，教学方法以及教案设计。每月对研究内容、进度、效度进行分析评价，讨论交流研究心得，检查上学月工作，安排近期工作。二、参研人员分工 为加强研究工作的过程管理，课题由领导小组、研究小组构成。为使研究人员任务明确，便于操作，有利于责、权、利更好的结合，研究成果的认定，特制定管理制度如下：

1、领导小组要加强对研究过程的督促检查，发现问题及时纠正，提供必要的研究环境、时间和经费保障。 2、研究小组由各教研组组长、主管部门领导组成。 3、研究组全体人员应团结协作，分工明确，各人就研究内容、进展情况、经验教训、研究心得经常交流总结。对工作中的困难，全组共同想办法克服，确保研究工作按计划开展。 4、研究组人员分工： 主研人员李小红：资料收集、保管,提供实验中硬、软件、网络等实验环境的正常运行。 主研人员许伟：撰写方案、主持研究、分配研究人员的研究任务，承担课题研究中部分教案、电子教材设计与制作， 主研人员李本卫：督促、检查研究进程，提供人力、物力保障，参与研究工作。 主研人员刘琴、杨晓蓉、夏波：对研究过程实施全面管理，参与课题研究工作。

项目管理班子的人员岗位职责及分工

六项目管理班子的人员岗位职责、分工 （一）项目管理班子人员配备 1施工现场项目管理班子肩负实施项目管理、履行施工现场合同的重任，是企业为实现本工程各项管理目标而设置的施工现场管理组织，因此，现场组织机构是工程能否顺利进行的基础和重要保证，为保证施工现场组织机构能胜任本工程的组织管理工作，我们在设置组织机构时将严格遵守项目经理部组织机构配备的原则。 2目标性原则：机构设置的根本目的，是为了实施施工项目管理的总目标。从这一目标出发，因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。 3精干高效原则：组织机构人员设置以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，做到精干高效。从严控制二、三线人员，力求一专多能，一人多职。 4管理跨度和分层统一的原则：管理跨度是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人间关系的数量随之也增大。 5业务系统化管理原则：施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在大量结合部。在设立组织机构时以业务工作系统化原则作指导，考虑层间关系，分层与跨度的关系，部门划分、授权范围、人员配备等，使组织机构成为一个严密、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。 6弹性和流动性原则：工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，会带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量的变化。准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。 7项目组织与企业组织一体化原则：项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。

课题研究人员分工

题研究机构、人员职责及分工 一、参研人员职责 为使研究工作顺利、稳步、扎实地深入开展，特制定研究人员职责如下： 1．课题研究组成员必须是本着由学校提名、本人自愿，并能自觉遵守课题组各项制度，积极主动参与研究活动，按要求完成各阶段计划和总结，努力完成研究任务的教师组成。 2．研究人员做到认真学习现代教育理论，了解信息教育的意义，自觉转变观念，加强业务素质的培训和研究水平的提高。 3．课题组人员应有较强的责任感和严谨的工作态度，认真履行自己的职责，按时参加研究活动，不缺席迟到。连续三次缺席或累计五次缺席者，视为自动退出课题组，不再享受研究人员待遇。 4．研究人员要有成果意识，在研究过程中多出成绩，出好成绩。每年每人至少有一至二篇论文获奖或发表，并交副本到分管资料的教师处。 5．每周星期一上午为主研人员集中活动时间，学习理论，研究教材内容的组织，教学方法以及教案设计。每月第一周活动时，对研究内容、进度、效度进行分析评价，讨论交流研究心得，检查上学月工作，安排近期工作。 二、参研人员分工 为加强研究工作的过程管理，课题由领导小组、专家顾问小组和研究小组构成。为使研究人员任务明确，便于操作，有利于责、权、利更

好的结合，研究成果的认定，特制定管理制度如下： 1．领导小组要加强对研究过程的督促检查，发现问题及时纠正，提供必要的研究环境、时间和经费保障。 2．专家顾问小组每期至少到校指导一次工作，听取研究组汇报，实地检查指导，使研究沿着正确的方向深入进行。 3．研究小组由各教研组组长、主管部门领导组成。 4．研究组全体人员应团结协作，分工明确，各人就研究内容、进展情况、经验教训、研究心得经常交流总结。对工作中的困难，全组共同想办法克服，确保研究工作按计划开展。 5．研究组人员分工： 主研人员（田冬玉）：承担课题研究中部分教案、电子教材设计与制作，资料收集、保管,提供实验中硬、软件、网络等实验环境的正常运行。 主研人员（杨智）：撰写方案、主持研究、分配研究人员的研究任务，承担课题研究中部分教案、电子教材设计与制作，与课题主管部门的联系主研人员（张宏安）：承担课题研究中部分教案、电子教材设计与制作，资料收集、保管,课件、学生作品收集。 主研人员（杨莉莉）：督促、检查研究进程，提供人力、物力保障，参与研究工作。 主研人员（屈楚湘）：对研究过程实施全面管理，参与课题研究工作主研人员（吴胜奇）：提供人力、物力保障，参与研究工作，随时关注课题研究。

代建项目组织机构及岗位职责人员分工

1．组织结构图

工程项目代建工作组织岗位设置及职责： 按照组织机构图，各部门设置及职责如下： 前期管理部 ?负责前期各项手续的办理，与各相关部门的沟通，协调各方面关系； ?编制项目运行、维护和培训计划及操作规范，制定用人培训计划，并组织实施。 招标管理部 ?结合项目总进度计划编制招标和采购方案和计划； ?进行施工招标标段划分； ?组织招标工作、设备材料采购；进行设备选型和购买国内外设备的技术把关； ?审查设计单位、施工单位、监理单位报送的有关资格预审文件并提出审查意见； ?检查统计每月项目招标、采购工作运行情况，报信息部汇总。 设计管理部： ?负责设计阶段的管理，优化设计审核图纸，以及实施阶段对设计变更做技术经济分析； ?协助前期管理部进行设备选型和购买国内外设备的技术把关. 办公室： ?负责制定项目管理机构的规章制度、人事管理和考勤统计； ?项目管理内部会议的组织； ?办理施工图委托送审工作； ?传达项目经理的指令，协调项目管理机构各职能组的工作； ?编写项目经理交办的专题报告； ?项目管理的日常文字处理、行文； ?与委托人和使用人有关部门的日常协调工作；负责现场的日常接待和后期保障工作。 工程部：

?制定工程实施阶段的项目管理文件及项目总进度计划； ?进行项目建设实施阶段过程的进度、质量控制，进行现场签证工作； ?对施工承包单位进行管理； ?进行项目计划管理、风险管理； ?组织工程项目的设备调试及竣工验收工作； ?整理工程项目档案资料； ?检查统计每月项目质量、进度工作运行情况，报信息管理部汇总。 安全部： ?负责项目全过程的安全环保及文明施工管理。 信息资料部： ?负责收集、整理项目建设过程的相关资料，并及时向有关部门传递。 预算合约部： ?进行合同管理，监督施工合同、监理合同和设备材料采购合同的履行情况； ?针对各单位的合同争议、索赔、工期延期等问题，向项目经理提出初步意见； ?材料、设备采购价格的审核、咨询，工程预算、结算审核； ?工程变更、现场签证的审核与管理，协助审查设计变更，提出咨询意见； ?定期核实工程量； ?对工程概预算和决算进行审核； ?检查统计每月项目合同、造价执行情况，报信息部汇总。 财务部： ?负责编制各项财务报表，用款计划，划拨工程款等。 注：代建领导办公室主任由单位法定代表人担任，副主任由北京市“2008”工程建设指挥办公室有关领导担任、主要成员由代建单位单位副总经理、总工程师、总经济师等组成。 岗位责任制 项目经理： ?全面负责项目管理部的管理工作；

项目管理班子职责分工

项目管理班子职责分工 一、项目经理职责 1.对工程本项目的劳动保护和安全生产工作负直接领导责任，履行合同要求，确定安全管理目标，确保项目工程安全施工； 2.认真贯彻执行劳动保护和安全生产政策、法令和规章制度； 3.制定和实施安全技术措施，建立项目安全生产保证体系，组织编制安全保证计划； 4.支持项目安全员及施工管理人员行使安全责任； 5.定期和不定期组织项目内部施工小组安全员进行安全检查、清除事故隐患、制止违章作业； 6.认真执行安全制度，不违章指挥； 7.对项目部工人进行安全技术和安全纪律教育； 8.项目部每半个月定期召开各施工小组安全生产会议； 9.处理一般工伤事故，协助处理重大工伤、机械事故，处理事故遵循“三不放过”

原则（找不出原因不放过、责任人和群众受不到教育不放过、没有制定出防范措施不放过），并采取有效整改措施，严防类似事故发生； 10.负责组织接待上级主管部门对项目工程的安全检查工作，并负责派员积极参加主管部门举办的安全教育培训工作； 二、项目副经理职责 1.对本工程的安全生产工作负第一责任；负责项目工程的安全保证计划在本施工小组的实施的全面工作；贯彻执行项目安全管理目标，督促本施工小组成员对各项规章制度的实施； 2.严格执行各项奖罚条例，有权监督项目部对条例的执行情况； 3.根据材料合格供应商名录，编制材料计划及验收记录、贮存、保管使用； 4.协助项目经理做好上级主管部门的安全检查工作； 5.对该施工小组的安全技术、劳保措施的经费管理使用； 6.在本施工小组实施贯彻本公司及项目部对工程系统的计划、安排，以及资金投入使用； 7.根据项目部的计划要求负责对合格供应商供应的安全防护用品的订购、验收、取证、保管工作； 三、技术负责人职责 1.参与编制本项目工程的安全保证计划，根据项目安全保证计划组织有关人员制定针对性的安全技术措施，并经常注意督促检查； 2.应制定贯彻项目安全管理目标，组织实施安全生产保证体系； 3.对各种材料的供应商进行分析，建立合格供应商名录档案； 4.负责开展多样化的安全培训教育，指定专人定期刊写黑板报、张贴安全标语等

项目管理制度组织机构及分工

工程管理组织机构及分工 1、工程管理组织机构 2、工程管理人员分工职责 (1)工程经理：贯彻执行国家方针政策、有关法规和公司各项规章制度， 明确施工工程的总目标，负责施工工程的进度、质量、成本、安全、全面管理工作，对工程部管理人员严格要求，严格管理，以身作则起模范作用；对工程总目标（包括进度、质量、成本）起决定性作用。 负责施工组织设计在工程的落实运行工作，定期召开进度、质量、安全会议，及时解决质量和安全存在的问题，落实各职能部门岗位责任制。 定期组织工程部管理人员对施工现场做全面检查，落实施工计划完成情况，落实文明施工情况，落实安全措施情况；对施工现场管理进行综合分析，对存在的问题及时制定合理措施加以解决。 做好与业主及监理单位的协调工作。 （2）安全负责人：贯彻执行国家有关安全生产方针政策、法令和各项安

全规章制度。执行党和国家的劳动保护政策、法规和制度。协助经理领导组织本单位安全生产和劳动的落实； 协助工程经理抓好文明施工、安全生产的全面工作，对工程文明安全施工负具体的领导责任； 协助工程经理组织好日常安全检查工作，发现问题及时督促和协助解决，发现重大隐患时指令停工，并立即报告领导研究处理； 领导组织文明安全施工检查和评比活动，落实整改措施及时解决生产施工中不安全的因素； 建立保卫工作领导小组，与分包单位签订安保协议，对施工外来人员管理；发生事故及时组织调查，研究和分析事故发生原因并拟定整改措施，对事故的责任者进行处理； 按时完成上级领导的各项工作。 （3）技术负责人：对本工程的质量管理和工程质量负全面责任；协助工 程经理贯彻落实公司的质量方针、质量目标。 认真贯彻执行国家的有关规范、验收标准和上级部门规定的制度、措施，监督施工人员履行质量职责，对工程施工进行指导和监督。 负责编制施工组织设计和质量计划及重要的施工措施和施工方案，负责向施工人员进行交底，对施工过程进行检查。 组织工程部有关部门人员图纸会审，参加设计交底，解决图纸问题。 主持基础、结构及竣工验收，主持工程隐检、预检及工程质量的验评工作。 协助工程经理对工程质量进行控制，对不合格产品制定纠正和预防措施，并监督实施。 监督指导工程部的文件、资料以及质量记录的控制工作，负责统计技术指导。 主持工程测量工作，对检验、测量、实验设备进行管理。 （4）安全员：贯彻执行安全三级教育制度，落实安全生产责任制；落实公司制定的各项安全生产管理办法，落实施工组织设计中安全技术措施； 按设计图纸和施工方案的规定，对现场的施工部位进行全面的安全检查，发现问题及时解决，杜绝安全事故的发生。 （5）质检员：按设计图纸和施工方案的规定，对现场的施工部位进行全 面的质量检查，发现问题及时纠正； 参加工程部组织的定期和不定期现场质量检查工作，对各级领导检查验收所提出的问题，按公司和工程部技术部门提出的整改措施，督促责任者限期整改，并报请复验，使工程质量达到规范要求。 （6）材料员：掌握本工程的总计划及月、周计划，并编制工程材料供应 计划。根据材料计划，分期、分批组织货源，按时供应现场； 采购料具时，要严格执行比质量、比价格、比运距，择优采购；掌握材料的性能，质量要求，按检验批提供合格证给技术员。进入施工现场的材

项目组织架构和分工

设立研发管理团队作为公司质量管理的横向部门，集合质量管理、项目管理、配置管理等工作面。其主要职能： ●平行于前后台部门，对前后台业务部门产品研发实施过程中的质量保证工作的有效实施进行严格的要求和监督。 ●不断对公司各业务的项目管理过程、质量管理过程、配置管理过程进行标准化定义，并规范制度的制定。 ●对各业务线相关部门的工作规范要求等进行培训、指导和支持以及监督。 ●审计质量、项目及配置工作的规范性和正确性。 ●通过沉淀组织级最佳实践经验，在新媒传信业务部门内进行分享与推广。 在具体操作层面，针对各业务线相关部门派驻专职的项目管理人员和质量管理人员，确保工作人员研发过程规范化的执行，确保项目过程的实施与监控。 根据产品业务特性和互联网快速开发模式，不断完善质量管理工作，打造不断成熟的新媒传信质量管理体系： ●增加项目实施过程与质量过程检查的紧密度，及时发现项目实施过程问题与风

险预警，类似于测试驱动开发的模式，在一定程度上通过质量驱动项目，提升项目执行过程的严谨性，确保项目顺利实施与产品交付。例如：在关键环节设立质量标签，如对方案评估环节、代码质量评审环节、测试入口环节、上线入口环节等。 ●将项目管理平台与质量管理平台融合，通过自动化的预警机制，使项目团队成员及时了解项目各环节执行情况，接收质量检查报告及不符合问题，在第一时间协调研发团队快速处理问题。 ●质量管理与产品质量相结合，从业务出发，结合理论，让质量工作“立竿见影”，包括项目过程质量监督检查，有效的质量改进目标定位及改进策略，问题跟踪处理的闭环，流程、规范、手册的繁简合理考量，让业务关键核心成员参与到质量改进提升的过程。 ●健全的项目质量评价体系，客观评价项目过程管控能力和质量过程实施能力。通过项目范围、资源、进度、风险、质量、用户满意度评价项目过程管控能力；通过研发过程质量规制度和规范标准，对研发过程交付物、质量保证相关指标、研发过程关键指标、满足甲方要求的关键指标进行考核。 研发管理能力建设包括人员能力建设、平台化建设及工具化管理三个方面。人员能力建设包括周期性、系统化研发能力培训，知识共享等，提升员工综合能力；平台化建设涉及项目管理平台、质量管理平台、测试管理平台等平台能力建设，目的在于确保