物料需求分析及请采购作业流程(2016)

1.0、目的

为加强公司采购的内部管理及采购过程控制，降低原材料库存及采购成本，提升采购交期和品质，切实维护公司利益，同时提高资金使用效率，特制定本制度。

2.0、范围

本制度所称请购是指公司为了满足生产需要所进行的各项物料需求达成活动。

3.0、职责

3.1、计划员负责各种生产物料安全库存量的制定，确定采购数量并监督跟进采购人员按计划采

购；

3.2、计划员负责编排生产计划单、及车间的分排程；

3.3、计划员负责物料需求分析及申购数量的编制；

3.4、计划部经理负责对生产计划与物料申购数量进行审核；

3.5、开发部部负责编制物料结构清单及单耗目录，确定每种产品的标准单耗，作为计划员确定

订单需求量的基础依据；

3.6、财务部门负责采购资金的筹备；

3.7、质量部负责采购物料的质量检验；

3.8、厂长负责本制度的审核；

3.9、总经理负责本制度的批准执行。

4.0、内容

4.1、生产计划作业（详见生产计划管理制度）

4.1.1、物料需求分析作业

4.1.1.1、计划员负责编制（生产计划单）后，根据排程周期，进行周期物料需求分析；

4.1.1.2、产品结构BOM表：根据（生产计划单），结合结构表（物料清单）换算出各部件名称

及需用物料种类；

4.1.1.3、客户订单及生产计划明细：根据订单及计划，按产品需要配件进行核算物料总需求；

4.1.1.4、采购资料：根据以往采购资料，确定供方物料供应方面的应交未交数；

4.1.1.5、库存物料资料：根据仓库数据，确定各物料、半成品及成品的已有库存；

4.1.1.6、安全库存资料：根据每种常用物料的安全用量情况，核定该物料的安全存量、最高

安全存量、最低安全存量及经济批量请购点；

4.1.1.7、计划员结合以上所列资料，计算分析生产用料净需求情况，填写（物料净需求表），

确保生产用料的及时性以达成交货目标，同时严格控制仓储存货之数量，严防呆滞

产生；

4.1.1.8、计划员将（物料净需求表）报计划部经理审核，计划部经理必须参照生产进度及仓库

情况审核用料的确实性，确认签字转请购作业，如有异常情况则返回计划员重新调整。

4.2、请购作业

4.2.1、计划员根据确认后的物料净需求表，填写（物料需求计划表）；

4.2.1.1、结合物料净需求，填写请购数量及要求到料时间；

4.2.1.2、在一定周期而不影响交货的同种物料可合并请购，非标件必须注明客户订单号或者计

划单号；

4.2.1.3、属紧急插单经计划部经理审核后可根据订单需求即时开具（物料需求计划表）进行紧

急请购，并须于备注栏注明“紧急”字样；

4.2.1.4、因生产异常造成物料损耗超标而仓库又无可备用库存的产品，为满足生产需要属追加

用料、补料，则根据（补料单）审核意见即时开具（物料需求计划表）进行追加请购；

4.2.1.5、计划员将（物料需求计划表）报计划部经理审核参照（物料净需求表）审核请购物料

的到料时间、请购数量，签字确认后，报厂长审批后，由计划员转采购作业；如有实

际异常则返回计划员重新调整。

4.3、请购跟催作业

4.3.1、核对（采购订单）：采购人员须于接到计划员提交的（物料需求计划表）后1个工作日

内填写完成（采购订单），采购员必须在1个工作日把供应商回传或者已下单给供应商（采购订单）传给计划员，须核对（采购订单）的采购数量与交期是否与（物料需求计划表）一致；

4.3.2、采购过程跟催：采购人员于半个工作日内将（采购订单）传真至供方并确认交期（详见

《采购作业管理制度》）；计划员依请购资料整理记录，并依请购内容，按供方确认的到料时间及到料数量进行跟催，如有异常须及时向计划员和生产部反馈；

4.3.3、到料确认：计划员按仓管分发的（验收入库单）确认采购到料时间和到料数量，并据此

记录销案；

4.3.4、异常处理：如有请购到料异常等情况，需召集相关人员召开物料异常评审小组会议

解决。

5.0、相关文件支持

5.1、《采购作业管理制度》 DF/C-CG-002

5.2、《生产计划管理制度》 DF/C-JH-003

6.0、相关表单

6.1、(生产计划单) QR-JH004-01 6.2、(安全存量基准表) QR-JH006-01 6.3、(物料清单)BOM资料 QR-JH007-01 6.4、(物料净需求表) QR-JH008-01 6.5、(物料需求计划表) QR-JH009-01 6.6、(采购进度控制表) QR-CG010-01

华为生产计划手册研发物料采购系统

计划手册 （V2.0） 计调业务管理部

前言 企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。 本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。 本书的第一个特点是全面性。内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、、原理等基础知识以及公司级变革项目的阶段性成果。 本手册的第二个特点是实用性。从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。 本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。 全书共分为三篇，共十四章。第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。第二篇由何娟、张勇维主审。第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。附录由付红举编写，全书由唐建国进行统稿。同时，在计划手册的编撰过程中，刘志彬作做了大量组织和标准化工作。 本书的读者主要是针对进入计划系统不久的员工，编写目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新的计划员在指导下按照手册做就能做到八九不离十”；当然研发计划、市场计划、备件计划、产品调度等同事们如果看了这本书，相信也会有相应的收获。 生产计划至今仍是一门发展中的管理学科，可供编写者参考的资料较少，也限于作者的水平，本书肯定会有许多不妥之处，恳请各位读者不吝批评和指正，以便今后改进。 目录

物料需求计划的简要说明

物料需求计划 一总章物料计划的说明 物料计划：企业为了维持正常的生产和销售，必须拥有足够的原材料，成品，附料配件等物品，在实际生产和采购过程中，这些物品会随着生产和销售的情况的变化而变化，为了保证这些物料的变化不影响实际的生产和销售，那么企业的采购部门必须时刻了解和注意仓库库存的变化数，发现有材料或者商品短缺，进行及时的补充。对于品种少，数量多的企业，也许基于补充原则的采购计划核算起来很简单，正确率不高问题也不是太大。但是，对于小批量，多品种的生产制造，超市，商场等品种多数量少的销售，零售企业来说，基于补充原则的采购计划实行起来就相对困难很多，人工核算难度大。所以目前为止，大部分工业企业都是采用计划生产原则。根据计划生产产生实际采购的生产量。这样一来，企业在生产过程中很难随意的调整计划生产数量和品种，哪怕调整对企业的生产成品和产品积压情况也会有很大的影响。 物料需求计划就是在这个目的上进行调研开发的，物料计划虽然表面上采用了根据实际需求定植采购计划，但最终还是根据最原始也是最安全的基于库存补充原则进行采购，其实在实际应用当中，物料需求计划模块数据流可以根据软件操作者的实际需求，在进行计划编制和库存补充基础上进行灵活的切换和转移，可以说只要经过适当的设置和初始化，物料需求计划的功能和作用会相当明显。及时补充库存维持生产和销售，检查库存情况，避免商品积压，从而帮助企业实现顺利的生产和销售，实现产品价值。当然这些功能的实现，并不仅仅依靠物料需求计划模块单独可以实现的，这是需要各个模块之间的相互配合使用的。总的物料需求计划分为以下2个模式： 1 有生产计划的MRP运算 生产管理：就是依据销售订单和预测单，按照MRP平衡公式进行运算，确定企业的生产计划和采购计划，也称为MRP（Material Requirements Planning）。MRP能够解决企业生产什么、生产数量、开工时间、完成时间；外购什么、外购数量、订货时间、到货时间。 MRP运算一般可分为再生成法和净改变法，本系统采用的是再生成法。再生成法：周期性生成MRP，一般为一周一次（当然并无约束，由企业根据实际情况定），一周后原来的MRP过时，再根据最新的需求、BOM以及库存记录等信息生成新的MRP。再生成法广泛适用于各类生产企业。 本系统采用需求驱动的MRP运算。用户可以根据各自的行业特点，使用有生产计划的MRP运算（MRP采购计划＋MRP生产计划），或无生产计划的MRP运算（MRP采购计划）。 ?MRP采购计划：根据销售订单或市场预测，通过MRP运算，确定向供应商下达采购订单进行采购的产品及其数量，即MRP运算中“外购＋MRP件”的末级物料形成 的需求。 ?MRP生产计划：根据销售订单或市场预测，通过MRP运算，确定企业需要向生产部门下达生产订单并进行生产的产品及其数量，即MRP运算中“自制＋MRP件”的 产品形成的需求。

物资采购系统—数据库课程设计

物资采购信息系统数据库设计 班级 学号 姓名 指导教师崔贯勋 时间：2011 年01 月10 日至2011 年01 月14 日

指导教师对课程设计（论文）的评语（工作态度、任务完成情况、能力水平、设计说明书（论文）的撰写和图纸质量等）： 成绩 指导教师签字年月日

目录 1、开发背景 (4) 2、功能描述 (5) 3、业务流程分析 (5) 4、数据流程分析 (6) 4.1、数据流程图 (6) 4.2、数据字典 (9) 5、概念模型设计 (17) 6. 逻辑模型设计和优化 (19) 7. 物理设计和实施 (19) 8.课程设计心得体会 (30)

1、开发背景 采购是公司生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称，是公司成本控制的重点。无论是公司管理者还是财务部门，对采购工作存在的风险都有着非常强的敏感，这不仅因为采购是直接影响生产成本的主要因素，而且有着很高的人为欺诈的可能。在日趋完善的现代经营管理模式中，公司管理当局越来越注重财务管理和财务运作的有效性。 随着我国社会主义市场经济体制的确立和发展，商业流通领域进入了一个空前的发展阶段，面临商界的激烈竞争，只有在多变的商品和顾客中挖掘并掌握市场需求，即淘汰“卖不出去的商品”，购进“卖得快、利润高的商品”的经营者才会获利，企业也才能在竞争中生存和发展。要提高市场的竞争力,既要有好的产品质量,同时也要有好的客户服务,企业要做到能及时响应客户的产品需求,根据需求迅速生产,按时交货,就必须要有一个好的计划,使得市场销售和生产制造两个环节能够很好地协调配合。 企业物资管理系统是商业企业经营管理中的核心环节,也是一个企业能否取得效益的关键。如果能做到合理购进,及时销售,库存量最少,减少积压,那么企业就能取得最佳的效益。由此可见,企业进销存管理决策的正确与否直接影响了一个企业的经济效益。 在手工管理情况下,销售人员很难对客户做出正确的供货承诺,同时企业的采购部门也缺少一份准确的采购计划,目前的库存状况和市场需求很难正确反映到采购中去,部门之间的通讯也经常不畅通,如果能够选择一个好的管理系统，把大量繁杂的、看似毫无关系的数据，有机的结合起来，形象的反映出市场的供求关系，就能够为得出正确的决策做出事半功倍的效果。 企业物资采购管理系统是现代仓储企业进行货物管理和处理业务的操作系统。它可以可实现制造企业、物流企业、连锁业在全国范围内、异地多点仓库的管理；它可以对货物存储和出货等进行动态安排，可以对仓储作业流程的全过程进行电子化操作。 合理的采购管理系统具有很重要的意义： （1）材料采购成本在企业经营中占很大的比重，且在很多行业有上升趋势。 （2）降低原材料成本是增加利润的基本途径。 建立和实施制度化的采购管理程序，这是采购管理工作有效进行的根本保证。

采购业务流程及方案

采购业务流程及说明 一、采购的容 本流程所指的采购业务是指对采购生产性物料（原材料、包装材料、五金配件、低值易耗品）和非生产性物料（办公劳保用品）的供应计划、采购作业、物料入库、付款结算等业务流程中的重要节点进行全面监控和管理。 二、采购流程

三、采购流程说明 ?由资产的使用部门提出采购申请，填制《采购申请单》； ?《采购申请单》交资产使用部门主管领导审批； ?将经审批的《采购申请单》报经济运行部，由经济运行部进行审核并备案。 ?由经济运行部开具《采购订单》，并将《采购订单》传递给采购部门。采购部门据此制定采购计划； ?采购员根据采购计划具体安排采购作业， ?采购物资回来后，由采购员、对销售人员（或运输人员）以及仓库管理人员负责办理材料入库。并索取销售发票； ?仓库管理人员认真检验核实采购的物资后，开具《材料入库单》； ?将由对开具的销售发票和《材料入库单》传递给财务部门； ?请购人员填制《付款审批卡》，经请购部门主管领导审批后； ?财务部门根据销售发票和《材料入库单》做账务处理； 四、关键控制点 各使用部门的需求和请购 采购申请的审批和审核 采购计划制定

采购定价 合同签订和审核 付款式和程序 与供应商的对账 五、部门设置与职责 ?采购部： 直接参与制定公司在既定会计期间整体采购政策和预算安排，规划采购部部具体业务的管理模式； 实施物资的采购、运输、仓储，相关的物资购存进度及结构规划、物料实物管理、物料流转帐表和报告、物料成本控制、物料信息管理； 定期对原始信息数据进行分类汇总和其他形式的加工，充实基本数据库，提交相应报表，为管理部门提供多层次的决策信息支持； 采购部部设一名采购主管，采购员2—3名； ?经济运行部： 经济运行部是公司采购业务的归口管理部门； 按业务控制要点和权限划分围参与采购、仓储、存货管理等采购业务控制，主要职权包括采购计划和资金计划的审定、重要合同会签、 参与和监督招标议标采购、以及相关控制评价工作。 对采购合同进行法律条款审定，协调仲裁采购纠纷，采购催交和检验，并负责最后合同签章。 负责建立健全采购信息数据库，收集、整理供应商和材料市场的基础

采购作业的基本流程

采购作业的基本流程 1.确认需求 在采购之前应先确定买哪些物料，买多少，何时买，由谁决定等。 2.需求说明 确认需求之后，对需求的细节，如品质、包装、售后服务、运输及检验方式等，均加以明确说明，以便使来源选择及价格谈判等作 业能顺利进行。 3.选择可能的供应来源 根据需求说明在原有供应商中选择成绩良好的厂商，通知其报价，或以登报公告等方式公开征求。在选择供应商时，企业应考虑的主 要因素有： (1)价格。物美价廉的商品是每个企业都想获得的。相对于其他 因素，虽然价格并不是最重要的，但比较各个供应商提供的价格连 同各种折扣是选择供应商不可或缺的一个重要指标。 (2)质量。商品质量也是一个十分重要的选择供应商的影响因素。商品质量的选择应根据企业实际情况而定，并不是质量最好的就是 最适应的，应力求用最低的价格买到最适合本企业质量要求的产品。 (3)服务。服务也是一个很重要的选择供应商的影响因素。如更 换次品、指导设备使用、修理设备等，类似这样的一些服务在采购 某些项目时，可能会在选择过程中起到关键作用。 (4)位置。供应商所处的位置对送货时问、运输成本、紧急订货 与加急服务的回应时间都有影响。在当地购买有助于发展地区经济，易于形成社区信誉以及良好的售后服务。 (5)供应商库存政策。如果供应商的库存政策要求自己随时持有 备件库存，那么拥有安全库存将有助于设备突发故障的解决。

(6)柔性。那些愿意且能够回应需求改变、接受设计改变等要求 的供应商应予以重点考虑。 4.适宜价格的决定 决定可能的供应商后进行价格谈判。 5.订单安排 价格谈妥后，应办理订货签约手续。订单和合约均属于具有法律效力的书面文件，对买卖双方的要求、权利及义务必须予以说明。 6.订单追踪与稽核 签约订货后，为求销售厂商如期、如质、如量交货，应依据合约规定，督促厂商按规定交货，并予以严格验收入库。 7.核对发票 厂商交货验收合格后，随即开具发票。要求付清货款时，对于发票的内容是否正确，应先经采购部门核对后财务部门才能办理付款。 8.不符与退货处理 凡厂商所交货品与合约规定不符而验收不合格者，应依据合约规定退货，并立即办理重购，予以结案。 9.结案凡验收 合格付款，或验收不合格退货，均须办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失、绩效好坏等，并签报高级管理层或权责部门核阅 批示。 10.记录与档案 维护凡经结案批示后的采购文件，应列入档案登记编号分类，予以保管，以备参阅或事后发生问题查考。档案应具有一定保管期限 的规定。 在设计采购作业流程时，应注意以下要点。

erp物料采购系统

企业资源规划 大作业二 ERP采购管理系统模块 功能、流程、表单及其流转设计 班级： 姓名： 学号： 2011年5月日

一、企业简介 1.1企业的基本情况 我们蜻蜓公司的员工都是因挚爱乒乓球运动而走到一起。我们的初衷是让乒乓球这项运动更具有魅力，我们这项充满魅力的运动中，不断给乒乓球爱好者提供更好的器材，从而希望能将乒乓球运动成为大家所期待的一种文化。 吴胜先生于2001年11月09日在贵州创立，现已成为世界高端乒乓球用品的生产厂商之一。蜻蜓创始人抱着做辛勤侍奉鲜花的蜻蜓的理念，创建了dragonfly品牌。以生产专业乒乓产品为宗旨，为世界乒乓事业作出了巨大贡献。十几年的开拓进取，早已让蜻蜓品牌成为乒乓球用品世界中的王者。十多年中我们始终专注于高品质的专业乒乓球用品的研发，不但向全球提供了大量优良品质的专业乒乓球用品，也受到世界一流乒乓球运动员及全球乒乓球爱好者的喜爱。 1.2 企业的产品 底板：TIMO BOLL系列、直拍、横拍 套胶：正胶、反胶、长胶、防弧圈型 球包：STANFL Y系列、VEL Y BEE系列、CASSIO系列、LOVE BEANS系列 成品拍：波尔、梅滋、张继科系列、孔令辉系列 球台：双折移动式球台、单折移动式球台、球网、网架 乒乓球：蜻蜓乒乓球1号、2号、3号、4号、5号 以及乒乓球板系列附件。

1.3 企业的组织结构

1.4 企业的需求响应策略 为满足不同客户需求，本公司的产品生产主要以现货生产和订货方式为主要生产模式，在某些情况下也可进行订货组装、工程生产。 （1）现货生产（MTS）：现货生产（也叫做备货生产）是在未收到市场订单的前提下，而进行计划并组织生产。现货生产的计划对象是最终产品， 通过对市场收集的信息对各类型的产品按不同的比例生产，并产生库 存，直接供客户选择。此种生产方式是企业的主要生产方式。 （2）订货生产（MTO）：订货生产是按客户的订单、销售合同来组织安排生产。它的特点是必须保证订单、合同的交付期，计划的对象也是最终 产品。这种生产方式可以避免产品库存的积压，使产品库存量很少或 没有。 （3）订货组装（ATO）：订货组装时根据现有库存的组件按照客户的订单要求有选择地组装。 （4）工程生产（ETO）：也叫专项生产，在接到客户订单后，按照客户的订单要求进行专门设计和组织生产。此种生产方式较为特殊，很少进行 此种生产方式，但是吧为了满足客户需求，我公司随时做好了准备。 二、企业采购管理系统的功能结构 2.1 企业采购管理系统的组织结构及其角色定义

原材料仓作业流程图

深圳市圣达威电子有限公司 产品防护储存控制程序 1目的 为确保公司的材料、半成品、成品在搬运、包装贮存及交货过程中得到有效的防护、管理，使产品质量符合规定的要求，以满足公司各部门之需求。 2范围 凡本公司原物料、半成品、成品之包装、搬运、储存及出货作业均属之。 3权责 仓库部：负责原物料、半成品及成品之进出控制、储存防护、发料、退料、退货及出货事宜。生产部：负责物料领用，半成品、成品生产、包装、入库作业过程中的产品防护； 生管部：负责根据客户要求、结合本公司实际生产状况合理排编生产计划、控制其生产用料、采购订料及提供具体的出货通知明细等； 业务部：负责客供物料之提领、退还，异常客供物料之协调、解决等。 品质部：负责原物料、半成品、成品的检验,并做好检验状态标识的防护，以及对超过复检周期的物品进行复验。 4定义 无 5作业内容 5.1物料收料作业 供应商交货时，需附送货单送交仓库部收料员,并将物料放置于待检区，收料员核对采购订单资料无误后，会同供应商当面清点数量，收料员在送货单上签名盖章并留存一联存底，从而完成收料作业。 5.2 检验作业 5.2.1 收料员根据供应商的送货单填写《物料验收单》送品质部门IQC检验。 5.2.2 IQC根据《进料检验程序》进行物料检验，检验完成后，IQC注明检验结果并将《物 料验收单》返回收料员，收料员依据返回的《物料验收单》的判定结果,将良品物料 转交各仓仓管,并由各仓仓管开立《入库单》办理入库入帐手续后,留存《入库单》 第三联，将第二联送交采购员，采购员确认无误后送交财务部。 5.2.3 品质部IQC检验时，一般性物料需于一个工作日内完成，并做出判定处理结果；紧 急性物料需于二个小时内完成，并做出判定处理结果。 5.3 退货作业 5.3.1 IQC检验发现不良物料时，记录于《进料检验报告》，再送交采购员(包括原物料及 半成品)处理。 5.3.2 经IQC检验不合格之物料，IQC必须加以标示、放置于指定位置，由仓库部收料员 开立《退货单》，并知会物控员、采购员，由采购转知供应商续办。 5.3.3 供应商接获采购员的物料不合格退货通知后，双方同时协调如何采取改善措施，不 合格物料派员来厂筛选、载回处理等。 5.3.4 IQC判定不合格之物料，经供应商采取适当处理措施后，必须重新按5.1物料收料

物资采购管理平台建设方案

山东胜利通海集团有限公司物资采购管理平台建设方案 为了规范集团公司物资采购行为，提高物资采购管理效率，增加物资采购透明度，降低物资采购成本，集团公司计划推行基于ERP管理模式的规范化、透明化物资采购管理形式，逐步建立物资采购管理平台，以达到信息共享、互相监督的目的。 一．物资采购管理现状 目前，集团公司的物资采购主要分为两种管理模式，一种是由集团公司进行投资的项目，采取各单位申请，集团公司领导审批，经营管理部具体负责的模式；另一种即各分（子）公司的物资采购由各公司独立进行，集团公司对于此类采购业务缺乏有效监管。两种管理模式的共同存在，不利于集团公司解决采购过程中出现的市场调研不充分、价格不透明、采购流程不规范、采购物资质量得不到保证等问题。 二、物资采购统一管理建设方案 为了集中管理各单位的物资采购，有效降低企业采购成本，筛选优质供应商，集团公司根据各单位实际情况，拟推出统一管理建设方案。该方案建议如下： 1、物资采购应当坚持公开透明原则、公平竞争原则和诚实信用原则，严格执行集团公司的有关规定。

2、各分、子公司根据本公司物资实际需求提出采购请示报告，请示报告的内容包括物品的名称、规格型号、数量、价格、具体用途等，报各公司分管领导批示。 3、集团公司经营管理部对采购请示报告进行审查，确定物资的采购型号、数量等是否符合相关设计、技术、审计要求；具体采购过程由使用单位、经营管理部共同组成采购小组，具体办理采购事宜。采购人员在办理采购事宜前，要详细查阅有关技术资料和技术要求，结合各分、子公司实际情况，落实供应商资料库信息、业务往来历史数据，调研市场行情，推荐优质供应商，指导采购业务的进行；本着货比三家的原则，与有关厂家联系，必要时进行实地考察，了解产品的价格、质量、性能等，并出具采购调研报告，提交集团公司领导研究通过后，方可组织采购。 4、凡适于招标的，由采购小组组织评委进行招投标，程序严格按照招投标管理制度进行。 5、对暂时由各分、子公司进行的采购，集团公司依据供应商资料库推荐合适供应商的同时对采购业务全程进行监督，对数量、价格不合理的及时进行核实和汇报。 6、对审核通过的采购请示报告，要按照《合同法》规定与供应商签订严密的购销合同，并按规定办理合同会签；经营管理部重点对具有以下特点的采购业务进行监督： （1）采购合同的签订没有选择具有多次合作经历和良好信誉的供应商，而选择新供应商的采购行为； （2）采购价格、数量、频率较以往采购明显有差异的； （3）历史采购业务存在问题，继续进行类似采购的； （4）采购到货周期、付款方式等有较大变动的。

金蝶K3采购价格管理

3.1.1 采购价格维护 无论供应链系统处于初始化阶段还是正常阶段，用户都可以在系统主界面上单击【系统设置】→【基础资料】→【采购管理】→【采购价格管理】来进行采购价格资料的设置、维护和查询工作。操作界面如所示： 图3-1 如图3-1所示：在操作界面左边是现有供应商或物料的分级列表显示，在基础系统每增加一个供应商或物料，就可以在此即时显示，并可使用左上方的【供应商】或【物料】，就可以将该分级列示在供应商资料和物料资料之间转换；界面右边显示的是针对某一确定供应商或物料的供应价格和限价信息。在这个界面，用户就可以使用相关的按钮和菜单条进行供应商采购价格的增、删、改等一系列操作了。 ?增加采购价格 在初次进入上述操作界面时，采购价格是空白的，因此首要工作就是增加采购价格。录入方法是针对不同供应商、不同物料、不同数量段、不同币别确定供应商供货报价信息。 在操作界面上新增采购价格的方法有三种，即首先将光标移至某个具体供应商或物料条目上，然后（1）单击工具栏上的【新增】；（2）选择【编辑】→【增加采购价格】；（3）直接使用快捷键Ctrl+N；都可以调出“采购价格新增”界面。

采购价格管理既可以按供应商显示的采购价格新增界面，也可以按物料显示的采购价格新增界面，两种录入方法的效果都是一样的，用户可以选择任一种方式录入。如以按选择供应商新增采购价格的方式为例介绍录入内容和方法：

表3-1 注意： 1、这个报价的性质是根据【供应链】→【采购管理】→【供应商管理】→【采购价格参 数设置】中<采购价格管理资料含税>的选项决定的：如果选中该选项，则采购价格管理 中的价格、采购最高限价、物料中的采购价格都定义为含税单价；否则都为不含税单价。 2、在“采购价格管理”界面分别使用【供应商】或【物料】，就会发现在按供应商、按 物料选择的界面上显示了同一条新增的采购价格。这样，系统中就保存了详细的供货价 格信息，这种信息针对不同供应商、不同物料、不同数量段、不同币别唯一确定的报价 信息。 ?修改采购价格 对已保存的采购价格进行修改，可以使用下列方法：先在“采购价格管理”界面左边选中某个供应商，再在界面右边选择其中的某一条采购价格，然后（1）单击工具栏上的【修改】；（2）选择【编辑】→【修改】；（3）直接使用快捷键Ctrl+M；（4）直接双击该条记录；都可以调出“采购价格管理修改”界面。 在该界面上，<供应商代码>、<供应商名称>、<物料代码>、<物料名称>、<规格型号>等属性全部锁定，用户只能就<单位>、<订货量（从）>、<订货量（到）>、<单价类型>、<报价>、<币别>、<折扣率>、<订货提前期>、<生效日期>、<失效日期>、<备注>等项进行修改。录入完毕，使用【保存】后退出“采购价格管理”修改界面。 ?删除采购价格 由于资料废弃或其它原因，需要删除存在的采购价格，可以使用下列方法：先在“采购价格管理”界面左边选中某个供应商，再在界面右边选择其中的某一条采购价格，然后（1）单击工具栏上的【删除】；（2）选择【编辑】→【删除】；（3）直接使用快捷键Ctrl+D，系统会提示“您确信要删除所选的采购价

需求管理组计划书

需求管理项目组项目计划书 目录 1.项目组简介................................................................................................................ 1.1项目组名称....................................................................................................... 1.2 成立背景.......................................................................................................... 1. 3 实现目标 1.4 成员介绍 2.实施板块.................................................................................................................... 2.1板块介绍........................................................................................................... 2.2甘特图............................................................................................................... 3. 实施细则..................................................................................................................

物资采购系统数据库课程设计

物资采购系统数据库课 程设计 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

物资采购信息系统 数据库设计 班级 学号 姓名 指导教师崔贯勋 时间：2011 年01 月10 日至 2011 年01 月14 日

指导教师对课程设计（论文）的评语（工作态度、任务完成情况、能力水平、设计说明书（论文）的撰写和图纸质量等）： 成绩 指导教师签字 年月日

目录

1、开发背景 采购是公司生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称，是公司成本控制的重点。无论是公司管理者还是财务部门，对采购工作存在的风险都有着非常强的敏感，这不仅因为采购是直接影响生产成本的主要因素，而且有着很高的人为欺诈的可能。在日趋完善的现代经营管理模式中，公司管理当局越来越注重财务管理和财务运作的有效性。 随着我国社会主义市场经济体制的确立和发展，商业流通领域进入了一个空前的发展阶段，面临商界的激烈竞争，只有在多变的商品和顾客中挖掘并掌握市场需求，即淘汰“卖不出去的商品”，购进“卖得快、利润高的商品”的经营者才会获利，企业也才能在竞争中生存和发展。要提高市场的竞争力,既要有好的产品质量,同时也要有好的客户服务,企业要做到能及时响应客户的产品需求,根据需求迅速生产,按时交货,就必须要有一个好的计划,使得市场销售和生产制造两个环节能够很好地协调配合。 企业物资管理系统是商业企业经营管理中的核心环节,也是一个企业能否取得效益的关键。如果能做到合理购进,及时销售,库存量最少,减少积压,那么企业就能取得最佳的效益。由此可见,企业进销存管理决策的正确与否直接影响了一个企业的经济效益。 在手工管理情况下,销售人员很难对客户做出正确的供货承诺,同时企业的采购部门也缺少一份准确的采购计划,目前的库存状况和市场需求很

需求计划与采购计划制定流程 (2)

需求计划与采购计划制定与执行流程

1目的 为了明确各相关部门在供需计划管理中的职责，规范需求计划和采购计划制定方法，提高计划的准确性和执行的有效性，保证产品供应并提高产品的当季售罄率，特制定此流程。 2适用范围 本流程适用于各类产品订货会后的需求计划和采购计划制定工作。 3定义 4流程图 《需求计划和采购计划制定和执行流程图》 5职责 5.1品牌产品科：负责制定产品上市计划，并根据订货会汇单情况，制定采购申请； 5.2品牌开发科：负责与供应商进行确认版确认，并向采购提供产品的BOM清单、向质 量管理部提交相关产品技术文档，完成新产品技术转移工作； 5.3渠道业务：负责指导加盟商、各直营区、店铺进行订货，并根据汇单调整情况，与 相关渠道进行沟通确认，确定加盟商销售订单； 5.4采购：负责提供产品价格和供货信息，并根据采购申请与供应商进行价格谈判，下 达采购订单，跟踪产品到货。 6详细说明 6.1订货会前销售预估 6.1.1订货会前1周，渠道根据加盟商历史订单状况制定加盟商《订货分析与销售 预估》，各区域根据历史销售情况、销售目标、库存情况、本区域发展计划等制 定本区域《订货分析与销售预估》，品牌产品科将《订货分析与销售预估》作为 订户会前参考信息。 6.2订货会下单与汇单 6.2.1渠道基于加盟商历史销售情况、加盟商门店数、加盟商资信情况、本季销售 目标等制定订货策略，明确各种订货组合方式、返利政策等； 6.2.2加盟商参加产品订货会，了解本季产品情况、产品上市计划和营销方案、订 货策略、返利政策等信息，根据需求下达销售订单； 6.2.3直营区域派代表参加订货会，下达直营区域的销售订单； 6.2.4渠道管理部协助将加盟商、直营区域的销售订单录入订货会信息系统；

采购需求计划表

2.总需求计划在项目开工3个月内上报，月度需求计划在每月20日前上报。批次需求计划在 进场前7 个工作日上报，并在备注栏注明依据合同编号。 附表3 注：1.采购计划单编制、审核、审批统一规定：1）公司集采材料采购计划由公司材料设 备部采购管理员编制， 项目经理审核，公司材料设备部负责人审批（表格审批栏据此进行调整）；2）授权采购 计划由项目材料设备部经办人编制，材料部负责人、商务部负责人、生产经理审核，项目经 理和事业部审批，并及时上报公司材料设备部启动采购任务；3）零星采购计划由项目材料设 备部经办人编制，项目材料部负责人、商务部部负责人、生产经理审核，项目经理审批。 2.如为批次采购计划，应在备注栏中注明批次需求计划编号和依据合同编号。篇二：采 购需求计划表 采购需求计划表 篇三：采购计划表 湖南仁湘电子科技有限公司 采购计划表 1目的 通过对采购活动的管理与控制，保证公司采购的材料能够满足规定的要求。 2范围 适用于设备、器材、零配件、材料采购管理与控制。 3.1 采购部（负责人）负责设备、器材、零配件、材料的采购。 4程序 4.1项目采购流程：采购需求发起人完成项目方案总经理审批后，采购部（负责人）根 据项目方案表中所需采购的材料填写采购单→仓库管理员确认库存有否存货→采购员制定采 购计划（货比三家）→项目负责人签字→审计→交刘总审阅并审批→采购部采购。 4.2 采购计划的制定 1) 采购部根据《供应商评价与选择表》中的“供货周期”要求和《采购计划表》，确定 到货时间、付款方式等要求，交财会审计后报总经理审批。 4.3 采购的实施与跟催 1、原则上除展示新产品外应先签单后进货，无订单情况下应减少库存积压，尽可能进行 零库存运作； 2、进货可考虑时间关系就近进货，也可考虑价格因素到外地进货； 3、进货手续必须由采购员填写进货量、地点、名称、付款方式，由采购需求发起人及财 会审计部签字，总经理审批后方可进货； 4、采购部根据《采购计划表》，按照《合格供应商名单》选择供应商，或由总经理与供 应商签订《采购合同》(采购的质量需业主认可的应在《采购合同》中注明)，交与采购员跟 催。采购员应跟催所采购的设备、器材、零配件、施工材料，若设备、器材不能按时到货， 则应至少提前5天通知采购需求发起人；若零配件、施工材料不能按时到货，则应至少提前 一天通知采购需求发起人。 4.4 采购材料的验证 1) 如果公司认为有必要到供应商货源处验货时，应在采购文件中规定验证的时间安排以 及验货后的交付方式。 2) 如果业主提出到施工队或供应商处验货时，也应在采购文件中规定验证的时间安排以 及验货后的交付方式。但业主的验货不能代替公司的验货。

采购业务流程及管理制度

采购业务流程及管 理制度

采购业务流程及管理制度 编写: 楚军 总则 第一条采购部门的划分 1．生产原材料采购: 由采购部门负责办理批准然后采购员购买。 2．日常办公用品采购: 由办公室或办公室指定的部门或专人负责办理。 3．对于重要材料的采购, 必要时由总经理指派专人或指定部门办理采购作业。 第二条采购作业方式 一般情况, 采购部门依材料使用及采购特性, 选择下列一种最有利的方式进行采购: 1．集中计划采购: 凡具有共同性的材料, 须以集中计划办理采购较为有利, 采购前, 先通知请购部门依计划提出请购, 采购部门集中办理采购。 2．长期报价采购: 凡经常性使用, 且使用量较大的材料, 采购部门应事先选定供应厂商, 议定长期供应价格, 批准后通知请购部门依

需要提出请购。 3.未经公司主管领导书面同意, 不得私自变更、替换现有材料供应商; 如有更适合供应商而需要替换原供应商的, 采购部必须提交书面变更供应商陈述材料, 获得书面批准后方可变更。 4.询价、议价结束后, 需公司主管领导书面同意方可定价, 否则公司不予认可价格; 由此引起后果由责任人负全责。 5.采购作业合同签订由公司指定或授权委派专人负责, 否则视为无效。 6.工程等大额材料合同签订由分管采购副总经理以上级别人员办理。 第三条采购作业处理期限 采购部门应依采购地区、材料特性及市场供需, 分类制定材料采购作业处理期限, 通知有关部门以便参考, 如果有变更时, 应立即修正。 采购作业处理 第四条询价、比价、议价 (一)经办人员应对厂商的报价资料进行整理并经过深入调查分析后, 以电话或其它联络方式向供应厂商议价。

询价采购操作流程

询价采购操作流程 （一）询价采购是指采购单位或接受委托的政府采购代理机构直接向三家以上供应商就政府采购项目询价采购文件或询价函让其报价,在此基础上确定成交供应商的采购方式。询价采购适用于所采购的货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目。 （二）询价采购操作流程 1、采购单位根据政府采购预算和计划进行政府采购项目立项。 (1)采购单位根据政府采购预算和计划进行政府采购项目立项；（2）采购单位须填写《朝阳区政府采购立项表》； （3）采购单位须书面报送项目详细需求或采购清单，工程类项目还须提供项目设计概算、图纸等资料； （4）由业务科室出具资金证明； （5）追加或调整的项目还须报送经业务科室批准的立项说明；（6）采取询价采购方式的详细说明。 2、立项申请经区采购办批复后,委托政府采购代理机构实施的单位按规定需在三日内与政府采购代理机构签订《朝阳区政府采购项目委托代理协议》，并于七日内向政府采购代理机构提供详细的采购项目技术需求。 3、政府采购代理机构接到采购单位技术需求后，重大项目要组织相关专家就项目技术需求进行论证，并出具专家组论证意见。

在论证基础上经采购单位确认后制定项目询价文件。政府采购代理机构将经采购单位确认后的询价文件送采购办备案。 4、确定参加询价的供应商。必须在市指定媒体以及朝阳区政府采购网上发布资格预审公告（公示期为三个工作日）,符合条件的供应商都可以报名，由资质评审专家推荐三名以上作为被邀请参加询价供应商或由采购单位在符合条件的供应商名单中随机抽取并发售询价文件。 5、采购单位或接受委托的政府采购代理机构按询价文件要求组织询价小组并组织询价活动（询价小组为5人以上单数；原则上从市采购办专家库中抽取）。 6、询价活动应遵循以下原则: （1）在规定时间内递交报价文件； （2）只能一次报出不得更改的价格,并对询价文件所列出的全部商务、技术要求做出承诺； （3）询价小组需对询价文件作实质性变动的,应以书面形式告知所有被询价的供应商； （4）询价小组对在报价截至时间内供应商提交的报价进行评审,如有疑问的,可以书面形式或者当面向供应商进行质询,质询内容不得涉及对询价文件或报价作实质性变更。 7、询价小组按照询价文件规定的评定标准进行评议,根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商。询价小组询价结果确定后,按照“北京市政府采购中标成交结果确

采购方案范文

采购方案范文 1.行业背景 1.1.电力企业集团物资采购现状分析 近年来，随着电力体制改革的深入开展，厂网分开，竞价上网的全面实施，给电力企业带来新的严峻考验。伴随电力企业集团物资管控力度的逐步加大，各集团搭建自主电子商务平台对下属电力企业物资采购进行统一管控，已成为各集团物资管理信息化工作的一项重要举措。 目前五大电力集团除中电投外，均已搭建集团统一的电子商务平台。集团层面统一规划平台建设，能够降低分散建设的投入，提供平台的集约化使用。一方面，集团下属单位应用平台，通过电子商务的方式(电子招标、电子询价)以更开放的方式进行物资采购以降低采购成本;而集团总部则通过各下属电厂的接口系统将整个物资采购及供应商管理状况进行统计、汇总，以便对整个集团的应用状况进行统一监控和管理。建设电子采购平台是集团集约化管理的必然趋势。 1.2.晨砻基于采购管理的理解 采购管理是物资管理业务管控的重要环节，是物料成本，质量控制的核心流程。通过规范采购业务流程，有效衔接需求计划，采购计划，采购、供应商报价、库存各个管理流程，根据不同物料采购需求选择不同的采购方式和采购策略，通过高效、公开、公正、公平的采购方式执行采购业务、起草合同订单、办理付款申请，提高采购效率，降低采购成本。 1.3.集团需求分析 电力企业集团要想达到既定目标，获得较佳的效果，需要综合考虑一个涵盖从物资管理、物资采购流程规划、平台功能规划、功能建设、实施、平台运营全过程的方案建议，需要综合考虑整个方案

的投入和产出，考虑降低综合使用成本，减少项目风险，有方法、有团队、有阶段、有流程的实现项目目标。 2.方案概述 晨砻集团级物资采购整体解决方案旨在配合电力集团公司建立一套领先的集团级电子商务管理平台。本套解决方案充分利用晨砻公司拥有的专业物资采购咨询专家队伍、国内领先的物资采购管理理念以及强大的技术支持团队，结合晨砻公司在12年物资采购业务咨询及实施过程中所积累的实战经验、并引入多家电力集团及电力企业的先进物资管理理念，尤其是国网能源开发有限公司、浙江能源集团电子采购平台及华能电力股份有限公司电子商务平台的物资管理规划理念，帮助集团公司建设一个一体化的共享平台，规范下属电厂的物资采购管理的业务流程，降低采购成本，加强电力物资采购的统一管理能力，提高整个集团供应链的协作效率，增强集团物资管控力度，从而协助协助电力企业集团公司实现其企业采购绩效的全面提升。 2.1.方案适用范围 大中型电力企业(集团) 2.2.方案需求对象 3.方案特点 3.1.高附加值的物资采购整体解决方案咨询服务 在电力行业电子商务解决方案领域，晨砻信息是全国最佳的解决方案提供商之一，晨砻信息在20XX年便开始帮助电力企业实现物资采购管理，并取得了良好的应用效果，得到了广大电力企业用户的一致认可及高度评价。与此同时，尤其值得重点提出的是晨砻信息多年来为众多电力企业用户提供的不仅仅是一套电子采购系统，更是一套具有高附加值的电子采购咨询服务。晨砻公司多年一直坚持以满足客户精细化管理需求为己任，为客户提供高效的标准化实施服务。 3.2.集团级电子商务平台开发经营丰富，自主研发能力强

物资采购管理平台建设方案

山东胜利通海集团有限公司 物资采购管理平台建设方案 为了规范集团公司物资采购行为,提高物资采购管理效率,增加物资采购透明度,降低物资采购成本,集团公司计划推行基于ERP管理模式得规范化、透明化物资采购管理形式,逐步建立物资采购管理平台,以达到信息共享、互相监督得目得。 一.物资采购管理现状 目前,集团公司得物资采购主要分为两种管理模式,一种就是由集团公司进行投资得项目,采取各单位申请,集团公司领导审批,经营管理部具体负责得模式;另一种即各分(子)公司得物资采购由各公司独立进行,集团公司对于此类采购业务缺乏有效监管。两种管理模式得共同存在,不利于集团公司解决采购过程中出现得市场调研不充分、价格不透明、采购流程不规范、采购物资质量得不到保证等问题。 二、物资采购统一管理建设方案 为了集中管理各单位得物资采购,有效降低企业采购成本,筛选优质供应商,集团公司根据各单位实际情况,拟推出统一管理建设方案。该方案建议如下: 1、物资采购应当坚持公开透明原则、公平竞争原则与诚实

信用原则,严格执行集团公司得有关规定。 2、各分、子公司根据本公司物资实际需求提出采购请示报告,请示报告得内容包括物品得名称、规格型号、数量、价格、具体用途等,报各公司分管领导批示。 3、集团公司经营管理部对采购请示报告进行审查,确定物资得采购型号、数量等就是否符合相关设计、技术、审计要求;具体采购过程由使用单位、经营管理部共同组成采购小组,具体办理采购事宜。采购人员在办理采购事宜前,要详细查阅有关技术资料与技术要求,结合各分、子公司实际情况,落实供应商资料库信息、业务往来历史数据,调研市场行情,推荐优质供应商,指导采购业务得进行;本着货比三家得原则,与有关厂家联系,必要时进行实地考察,了解产品得价格、质量、性能等,并出具采购调研报告,提交集团公司领导研究通过后,方可组织采购。 4、凡适于招标得,由采购小组组织评委进行招投标,程序严格按照招投标管理制度进行。 5、对暂时由各分、子公司进行得采购,集团公司依据供应商资料库推荐合适供应商得同时对采购业务全程进行监督,对数量、价格不合理得及时进行核实与汇报。 6、对审核通过得采购请示报告,要按照《合同法》规定与供应商签订严密得购销合同,并按规定办理合同会签;经营管理部重点对具有以下特点得采购业务进行监督:

物料需求与采购计划

物料需求与采购计划主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年6月13-14日 地点：中国·上海 费用：3000元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等） 课程目标 ?了解价值流分析方法 ?学会库存控制的几个关键模型 ?掌握降低库存与加速周转的有效手段 ?学会订单与紧急订单处理的技巧 ?学会有效处理生产计划与物料计划 ?学会缩短交货期提高准时交货率 课程特色 大量案例与讨论，帮助学员了解最经典实用的预测与计划管理技巧 参加对象 制造性企业的生产主管、生产计划人员、物料计划人员、运营主管等。课程大纲 ●运作流程图分析1.5hr ?企业运作流程简析 ?价值流分析 ?案例来自：丰田、可口可乐等 ●需求管理与销售预测0.5hr ?需求管理初步 ?销售预测必须考虑的八大因素 ?滚动销售预测与预测误差分析 ●库存控制的几个关键模型5hr ?库存控制的目的与内容 ?影响库存水准的主要因素 ?库存计划的四个经典模型 ?s，Q模型 ?R，S模型 ?s S,模型 ?R，s, S 模型 ?订货批量计算的五种方法 ?库存的服务水平模型 ?缺货概率 ?缺货次数

?完成率 ?安全库存的设定与服务水平的关系 ?库存的成本模型-ABC成本分析 ?各环节库存点库存水平计算方法 ?库存点设置及配送中心选址问题探讨 ?案例来自：爱芬、HP、美的、志高 ●订单处理与生产计划1.5hr ?订单处理的原则与方法 ?如何处理紧急订单 ?生产计划必须考虑的因素 ?生产计划的分类 ?生产计划的分解与排程 ●物料需求与采购计划2hr ?MRP中的库存水平设置 ?生产速度控制 ?传统物料库存控制的手段 ?安全时间的确定 ?较长供应周期的物料控制 ?供应商库存管理的六种方法 ?案例来自：欧司朗、高露洁、美的 ●交货期与库存速度管理2hr ?生产进度管理 ?什么是交货期 ?如何缩短交货期 ?什么是库存速度 ?如何加快库存周转 ?全过程库存控制与库存趋势分析 ?案例来自：欧司朗、戴尔 ●新产品上市与产品终止0.5hr ?新产品上市对产品供应的特殊要求 ?产品终止对产品供应的特殊要求 ●销售预测与计划的关键指标分析0.5hr ●课程总结与评估0.5hr 讲师介绍：周老师 AACTP认证讲师，工程硕士，香港理工大学MBA，中山大学教授经理研究会理事，清华大学运营/生产总监班主讲讲师，2002年开始从事培训行业。总培训课时约4000课时，培训学员约达6000人次。 曾担任可口可乐公司生产经理、美资嘉亮国际及环球食品厂长、美晨集团股份有限公司行政运作总监，先后赴香港、日本、澳洲与韩国接受工厂全面管理培训并短期工作，熟悉各种先进的生产管理系统。多年来负责工厂全面管理，熟知计划、采购、进出口、生产、工程、品控、仓务等流程，在工厂成本管理与生产力提升方面做过专门研究，总结了“卓越的生产力报告系统”，对生产过程各个方面见解独到，论述精辟，曾被《新快报》、《南方都市报》、《武汉晨报》等多家媒体详细报道。其主讲的音像培训教学DVD《削减工厂成本的五个方法》、《战略采购技巧与供应商评估》，将日资、美资等企业削减工厂成本的思想精华以及最新采购管理的精髓杂糅其间，启迪智慧，引领潮流，深受好评。 其授课风格注重实务训练，结合案例分析与问题解决，极具实用性和操作性。涉及课程主要为：销售预测与生产计划、采购管理与供应商评估、高效的工厂成本管理、精益生产管理、卓越的生产现场管理、高效