TCL公司战略分析论文

实验报告（设计）课程论文：TCL公司战略分析

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目录 (1)

第一章公司概况 (2)

第二章 SWOT分析 (2)

第三章 PEST模型分析 (5)

第四章五力模型行业竞争分析 (7)

第五章市场需求分析 (9)

第六章核心能力分析 (10)

第七章战略制定 (12)

第八章发展分析建议 (15)

一、公司概况：

TCL集团股份有限公司创办于1981年。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。TCL集团与1999年进入手机市场。2001年TCL的手机销售收入达21亿元，利润达到3.2亿元，是其它所有国产手机赢利总和的两倍多；2002年10月，TCL手机以三年销售收入增长263.3倍的业绩被著名的会计事务所德勒公司评为2002年亚太地区高科技高成长500强企业第一名；2003年2月世界上专业的移动产业市场调查机构之一——美国strategy analytics公司的统计表明：TCL手机在2002年实际生产量为639万台，世界排名仅次于诺基亚和摩托罗拉；另外据TCL披露的相关信息，2002年TCL的手机业务实现销售收入82亿元，赢利超过10亿人民币，以绝对优势远超所有国产品牌。

二、TCL的SWOT分析

1、优势:

充裕的资金流、完善的信息管理系统、高效的物流运作体系、既能驾驭渠道又懂产品的人才队伍是一个成功渠道型企业所应具备的四项基本素质。做为渠道型企业，TCL的优势在于：

a完善的营销网络渠道。TCL毕十年之功，打造出了一个令同业羡慕的“金不换的网络”，其硬件包括27家分公司、170多家经营部和数千家遍布一、二、三级市场的加盟经销网点和自营专卖店；软件则是经年累积的客户战略伙伴关系、良好的商业信誉和口碑效应。近年来，为了应对市场竞争的新环境，TCL对网络进行了较为系统的结构重组和流程再造，进一步提高了网络的运营效率，降低了网络的运营成本，增强了网络抵御市场变化的能力，今年作为TCL网络的“资源整合年”，强调以顾客为核心资源，建设网络“三通道两平台”，为各产品的销售全过程提供完整、高效、经济的服务，重塑网络核心竞争力。这些都将为TCL应对加入WTO以后的国内外竞争打下坚实的基础。

b快速的产品分销能力。网络的快速分销能力是TCL为数不多的核心竞争力之一，该能力的获得得益于自初建网络就形成的强烈的以市场为导向的营销策略和相对的扁平化的组织架构。TCL的资金周转和货物周转速度在同业中是具备比较优势的，它所带来的快速的资金流、物流和信息流既成为TCL规避市场风险的有力武器，又为营销渠道跨行业、跨品牌水平扩充产品线提供了有力的保证。

c具备了一定的信息技术基础。如前所述，技术因素已成为流通企业决胜市场的关键因素。TCL自1996年以来，一直重视销售网络的信息化建设和应用，已取得了显著成效：基于DRP系统的完整的内联网信息系统即将建立，上、下端通联的信息反馈通路为决策提供较为全面的内部和外部信息；经营部的会计电算化的实施，实现了会计信息提速，在保证数据的准确性同时将大幅度降低人力成本；用户服务CALL CENTER系统的应用，实现了对服务全过程的整体监控，使向用户提供增值服务和向多种产品的制造商提供用户反馈信息和产品意见服务成为可能。先进的信息技术在网络里的不断普及和应用，不但大大加快了网络的终端响应速度，而且极大地降低了网络的运营成本，同时也提高了高端决策的准确性，为TCL进行外延式连锁扩张创造了必要的条件。

d物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁、实行多品牌战略奠定了基础。去年初，TCL 成立了中立和非赢利的物流管理专业机构——物流管理中心，推进了TCL家电流通领域物流管理及物流改革工作。经过一年的探索和努力，物流系统变革已经初见成效：（1）推进了中转仓的建设，为多种销售模式的运作奠定了基础；（2）干线运输引进竞争机制，有效降低了运输成本；（3）推进物流的总体规划项目，通过对现有物流运作的量化评估，明确了未来的物流模式和实施计划。物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁、实行多品牌战略奠定了基础。

e专业化的销售队伍、有实力的客户群体和千千万万忠实的用户已成为TCL最重要的战略资源。最后也是最重要的一项优势就是TCL经过几十年的发展，已经积累了一大批具有实力的客户群体、一大批高素质、懂管理、专业化的营销队伍和千千万万忠实的用户。这是国外竞争企业无法在短期内用资金和技术获得的，也是TCL构筑竞争优势的最强有力武器。

物流系统变革已经初见成效：（1）推进了中转仓的建设，为多种销售模式的运作奠定了基础；（2）干线运输引进竞争机制，有效降低了运输成本；（3）推进物流的总体规划项目，通过对现有物流运作的量化评估，明确了未来的物流模式和实施计划。物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁、实行多品牌战略奠定了基础。

2、弱势：

a渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放。渠道的作用是建立一个把产品传递给最终消费者的畅通的通路，如果这个通路上的产品过少，或者高附加值的产品过少，将不可避免地造成经营成本居高不下，因为不论你分销多少种产品，运营和管理渠道的必要费用基本上是一定的。这也是为什么家电类企业普遍陷入“高成本、低利润”的恶性循环的原因之一。TCL网络目前面临的就是这种情况，营销模式和抱残守缺和在多元化扩张上的惨痛经历造成了产品链的单一，产品链的单一又造成规模的不经济和资源的闲置浪费，平台分销能力未得到有效释放，将最终成为制约TCL规模扩张和产业升级的关键因素，因此，产品多元化发展和多品牌分销已刻不容缓。

b为适应未来多品牌、跨行业产品分销战略，急需储备大量合格专业人才。多元化发展的教训告诉人们，组织架构和产品渠道的设计并不能保证多元化扩张的成功，没有专业化的人才与之配合，其结果只能是造成网络有限资源的浪费。但正如前所述，产品链的扩展是渠道发展的必然选择，为适应未来网络多品牌、跨行业产品分销的战略要求，TCL网络必须储备大量合格的专业化人才，如何面对加入WTO以后愈演愈烈的人才争夺战，将是网络不得不思索的一个紧迫问题。

c“高成本、低利润”的运作模式尚未得到彻底改变。近几年，TCL网络通过优化组织结构，简化作业流程以及进行严格的绩效考核控制使网络的运营成本大大降低，效益显著提高，但“高成本、低利润”的运作模式仍未得到彻底改变：1、家电行业经过惨烈的价格大战，平均毛利水平已经被压缩至极限；2、网络平台的多元化、多品牌扩张未能成功，没有高附加值的产品，使网络无法突破利润的瓶颈；3、网络传统的营销模式仍影响着许多网络管理者的操作思维，注重“量”“利”，而忽视成本控制的观点没有得到彻底改变。4、网络经年累积下来的不良资产和呆坏账成为网络压缩运营成本的最大障碍。

3、TCL面临的机会分析：

机会之一：借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略。中国加入WTO，随着关税和贸易壁垒的逐步降低，国外企业成熟的产品和剩余的资本将会大量涌入，国内渠道型企业的国际化经营机会大大增加。国外企业的产品要找到销路、资本要产生增值，势必要与国内本土化的渠道型企业进行战略联盟，实行产品代理。国内那些资金（流）雄厚、营销网络健全、拥有强大配送能力、信息技术支持和低成本优势的渠道型企业将受到国外厂家的青睐，并获得更大的发展机会。TCL作为国内优秀渠道型企业的代表，拥有完备的营销渠道和多年的渠道运营经验，借助与国外产业资本的战略联合，进行渠道多品牌、跨行业产品分销，实现规模扩张和产业升级换代，是TCL成为世界级渠道型企业的必由之路。可以预见的是，商品和资本的集中化将有助于国内渠道型企业的优胜劣汰，加快渠道型企业的资源整合和结构重组，并使占优势地位的企业掌握更强有力的渠道控制能力，从而彻底改变国内渠道型企业规模小、发展缓慢、竞争无序的状态。

机会之二、国内家电业的渠道整合给TCL的成长带来机会。作为市场化程度最高、发展最成熟的行业，国内家电业在世纪之交面临着营销渠道重新整合的问题。在这场渠道控制权的角力中，既有今不如昔的大型批发业，也有日渐没落的百货零售业，还有异军突起的大型家电连锁和稳步推进的制造类渠道型企业。现在的机会是，参与角力的各方都处于成长转型期，都还没有具备吃掉对方的实力和勇气。还没有出现象沃尔玛那样的“巨无霸”杀手型企业。即便是代表未来渠道业发展方向、近年来风头强劲的国内大型家电连锁业，其零售额也只占国内零售业总额的很小份额。因此，一幕幕扩张与反扩张、控制与反控制、渗透与反渗透的较量在国内家电行业不断的上演，而这，也正给制造类渠道型企业的代表TCL带来了取长补短、发展自己的机会。只要我们坚定不移地进行网络的整合和改造，借助现有的网络渠道以控股或融资等形式进行中国式的连锁，实现产业资本向商业资本的成功转型，最终将网络改造成为符合效益经济和规模经济，与国际新型业态相接轨的企业形态就不是没有可能。

机会之三、突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化。电子商务的出现，给传统渠道销售的模式带来了革命性的变化，信息网络技术的飞速发展，为传统渠道型企业跨过零售环节直接面向最终用户提供了切实可行的手段。电子商务的巨大优势：⑴满足客户多样化、个性化需求，提供更快更有效率的增值服务；⑵使营销过程透明化、规范化；⑶彻底克服传统营销方式下的低利润和高成本“痼疾”。⑷实现营销过程实时监控，加快响应速度。国内传统渠道型企业的成功电子商务实践。（1）神州数码以电子商务技术，改造传统的分销业务模式，构建的B2B电子商务平台----神州商桥在一年的时间里，网上交易额突破12亿元大关。在国内IT分销领域中，网上交易额高居榜首，领先第二名一倍多。（2）成立于1998年6月的上海梅林正广和85818网上购物公司目前在上海拥有80多万注册用户，近200家配送经销公司和65家85818连锁便利店，可以做到上海地区365天×24小时营运，6小时无盲点送货。2000年销售额近4亿元人民币，实现了全国15个城市的市场扩张。TCL近几年来通过DPR系统的建设和完善、基于电话的CALL-CENTER服务系统以及物流配送分销系统的论证和实施，已经初步具备了由单一传统分销企业向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化的条件。

4、TCL的威胁:

威胁之一、企业的技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶颈。这里所说的技术，是专指渠道型企业能应用的技术，与制造企业的工业技术不同。考察世界商品流通业的三次革命，我们可以看到，市场和新技术的发展及其在商品流通企业中的应用，不仅催生了新型商业业态的产生，同时也彻底改变了现代商品流通业的性质和结构，使现代商品流通业正在由

资本密集型产业向资本技术密集型产业转化。现代流通渠道业中发生的这种‘工业化’革命有两个重要的标志：⑴高度发达的配送管理和技术；⑵高度发达的计算机信息系统技术。例如，沃尔玛从70年代起开始营建自己的计算机信息管理系统，截至90年代初，沃尔玛在电脑和卫星系统上已经投资7亿美元。此外，沃尔玛还投入巨资建成自己的全美最大的集中配送系统，到90年代初，沃尔玛配送中心已达20个，总面积约160万M2，估计投资累计已逾10亿美元。这种商品流通业的“工业化”趋势，给流通渠道业带来两个最显著的变化：第一，配送管理与技术以及计算机信息系统技术已经成为现代商品流通业产业能力的重要标志。第二，在强大的物流配送技术和计算机信息系统技术作支持下，现代商业企业实现了大规模、集团化、高效率、低成本的“工业化”运作方式，技术因素成为流通企业决胜市场的关键因素。TCL虽然已在DRP信息技术和物流改革方面取得了一定的进展，但在技术应用与创新方面仍远远落后于发达国家的商品流通业。这严重制约着企业的发展，成为企业规模扩张不可逾越的瓶颈。缺乏与大规模经营模式匹配的必要的控制和管理技术，TCL要想成为具备国际竞争力的渠道型企业就非常困难。

威胁之二、加入WTO，TCL面临“国内竞争国际化”的严峻挑战。开放商品流通业是WTO《服务贸易总协定》的重要内容之一，而其中重要组成部分是就是零售业及连锁经营的开放。在中美协议中规定：不迟于2002年1月1日，中外合资零售企业中允许外资控股，并开放所有省会城市；不迟于2003年1月1日，取消地域限制、数量限制、股权或企业设立形式限制；不迟于2005年1月1日，除面积超过2万平方米的百货商店和超过30家的连锁店不允许外资控股外，没有限制。根据这些承诺，外国连锁经营企业将在更多更大的范围和空间内发展连锁店铺，随之而来的就是发展自营的商品配送业务。国外连锁经营企业由规模经济所带来的低流通成本优势，无疑会对目前低效率的国内商品流通领域产生重要的影响。例如，目前国内零售业的物流成本约占销售额的30%，损耗率为销售量的10%左右，可是，世界最大的连锁业巨头沃尔码的这两个数字都仅为1.6%和1.1%。国内流通业整体服务水平较低，组织化程度不高，企业规模效益较差，竞争尚处于低层次水平。TCL作为国内流通业的一员，也存在着以上种种弊病，在这样的状况下面对流通服务市场的开放，无疑对TCL等渠道型企业的整体改革和结构调整提出了更高的要求。竞争的升级将使得国内流通渠道型企业不得不在最短的时间内建立起具备核心竞争力的营销网络，以应对严峻的挑战。

威胁之三、国内市场的不规范和信用的缺失使TCL的机会成本增加。由于市场经济体制的不健全和不完善，国内流通行业存在市场竞争的无序和信用度缺失等弊端。许多经销商存在见利忘义等短期行为，导致流通行业的信用度低、回款不及时、三角债拖欠、不按合同履行责任和义务等问题屡有发生；为了短期利益，跨区窜货、相互杀价更成为家常便饭。而脆弱苍白的法律和地方保护主义的盛行，往往使企业对自己利益的保护变成了缘木求鱼。很简单，一方违约，你去告他，在花费巨额成本后，得到的往往是一张无法执行的废纸。流通领域的不规范和信用的缺失，使企业在收集信息、信用评价、服务等方面不得不更多地依靠自己的力量，从而大大增加了机会成本。

三、TCL PEST模型分析

1、政治和法律环境

a家电节能补贴政策已于今年5月31日正式完结，对于近年来一直倚靠政策扶植取得不俗成绩的彩电产业而言无疑是缺失了一剂强有力的助推剂。

b为鼓励出口，国家一直对家电产品实行出口退税政策。受全球金融危机的影响，家电行业的出口压力不断增大，受到巨大冲击。为缓解国内家电企业的出口压力，财政部已连续三次上调部分家用电器产品增值税出口退税率，补贴力度不断加大，有助于家用电器产品的海外需求增加，对家电企业培育发展海外市场具有长远意义。

c随着我国经济的发展，我国法律对经济的保护也越来越完善。尤其在专利技术保护方面，各国也普遍有保护专利技术的法律，这对各企业的研发成果进行了肯定，也有利于研发人员开发更好的技术和产品。

2、经济环境

a国民经济继续保持平稳较快发展城乡居民收入稳定增长，农村居民收入增速快于城镇，这将直接带动农村市场的家电需求。

b人民币升值压力不断增大自2010年以来，美元兑人民币汇率急速下跌，人民币加速升值。人民币升值对于企业来说，弊利并存。对于一些依赖进口国外的高端生产设备的企业来讲，人民币升值有利于降低进口成本，以获取更大利润和进行更大规模投资。但是与此同时，人民币升值也将导致出口产品竞争力降低，从销量、毛利率两个方面对企业的盈利空间形成挤压。一方面，升值后产品失去价格优势，出口量将会大幅减少；另一方面，会降低企业的毛利率。这些也会对我国家用电器产品在国际市场上的竞争力带来一定影响。c进入2013年，中国彩电业都将面临一个发展的机会，尤其是日系彩电的衰退将让其让出近一千万台的市场，市场前景可谓一片大好。中国彩电企业将正式迈入一个千万级时代。

3、社会和文化环境

a劳动人口和城镇人口增加，带动消费需求。截止2011年末，中国大陆总人口134735万人，比上年末增加644万人，人口自然增长率为4.79‰。从年龄构成看，65岁及以上人口12288万人，占总人口的9.1%，比上年末增加0.25%;15-64岁劳动年龄人口100283万人，占总人口的比重为74.4%。从城乡结构看，城镇人口69079万人，比上年末增加2100万人;乡村人口65656万人，减少1456万人;城镇人口占总人口比重达到51.27%，比上年末提高1.32%。随着人口增加和城镇化的深入，将进一步带动国内对家电产品的需求。

b消费观念从价格认知到品牌认知，更注重节能环保。随着居民收入不断增长，消费能力的增强，我国居民的消费观念也产生了重大变化，从早期的价格认知已经过渡到了品牌认知，更加注重家电产品的质量，功能和美誉度。不同阶层和家庭的消费需求也逐渐产生差异化和个性化，多媒体数字电视已为消费者广泛接受，并且更加注重家电产品的节能环保。

c如今世界人口已经超过70亿，而在以各大洲看，亚洲最多，占世界总人口的58.4％；其次是欧洲，占16.3％；以下依次为非洲（占11％）、拉丁美洲（占8.3％）、北美洲（5.5％），大洋洲最少，仅占0.5％。可以知道亚洲人口占世界人口二分之一以上，而TCL的总部又设在亚洲人口最多的国家。可见这对TCL公司非常有利，TCL可以先在国内扩大规模，壮大自己，然后进行经济全球化更具有实力。

4、技术分析

a家电产品走向数字化，信息化。随着数字技术、模糊技术、信息技术不断导入家电产品，产品的更新换代不断加快，不仅满足了不同阶层和家庭的消费需求，也为市场创造新的消费领域、导入新的消费理念、形成新的消费热点。在发展数字电视和4C融合产品的过程中，传统的彩电企业越来越多地与IT企业进行技术合作，彩电将逐步发展成家庭智能化终端平台。2011年智能电视在一二线城市的零售量占比已从年初的3%提升至11%。

b节能减排，绿色家电将成主流。受节能惠民工程的拉动，我国的家电企业对高效节能家电的研发和投入力度将不断增强。另外，近年来许多国家纷纷实行绿色标志制度，欧美日等国有防止空气污染、噪声污染防治、电磁污染防止、节约能源等方面众多法规，使我国许多出口产品的市场准入严重受阻。对产品的各种检验、测试、认证和技术鉴定，以及在包装、标签、广告等方面做出更多适应性调整，将推动家电行业向绿色产业转型。

c核心技术缺乏，与发达国家仍存差距。我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，处于世界产业价值链的末端，产业升级滞后的问题。在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距。产业水平多数停留在终端产品组装上，能够带来持久竞争优势的核心技术仍掌握在跨国公司手中，如电冰箱和空调机的压缩机，微波炉的磁控管，影碟机的解码器等关键技术还需要向外国企业购买，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。

四、TCL五力模型行业竞争分析

1、供应商对家电产品价格的控制

影响家电企业供应商对家电产品的价格控制的主要因素包括成本对利润空间的影响、分销商数目的多少对供应商的反作用力大小、产品差异化所带来的品牌溢价、购买者之间的竞争对企业转换成本的影响以及由产品需求的价格弹性所决定的供应商调整价格的能力。我国家电行业属于生产密集型，整体利润水平偏低，加之各企业尤其是大家电企业产品之间的同质化程度较高，市场领先企业之间的品牌竞争异常激烈，因此，我国现阶段影响供应商对家电企业价格的控制能力的主要因素反应在成本方面。

我国丰富的资源和廉价的劳动力使得我国家电企业的成本低于国外同行，加之国家对环境保护等影响家电产品生产的外部性缺乏完善的法制监督和引导，我国家电企业在过去二十年间凭借较低的成本和价格打入国际市场并获得了令人鼓舞的国际市场份额。但是，近年来，国际原材料价格的上涨以及欧盟强制推行的环境保护标准给我国家电企业带来了极大的成本压力。

2、顾客的讨价还价能力

影响顾客对家电企业的讨价还价能力的因素主要有收入水平、需求偏好、差异化需求、市场发育程度和替代品的关联程度。一方面，随着我国经济的发展和人民生活水平的提高，农村和城镇居民的收入水平都有提高。他们在家电价格范围的可选择性更广，议价能力也更强。我国消费者对能满足个性化的高端产品的需求日趋增大，消费者愿意为这些高性能的产品支付品牌溢价；另一方面，广大落后的农村消费者依然渴望物美价廉、服务周到的标准化产品，对于这一部分消费群体而言企业产品的价格弹性较高，差异化需求不明显。总体上来看，由于我国家电企业有着过剩的生产能力，国内市场供过于求，加之市场竞争激烈，消费者的选择面较广，因此，消费者行为对企业的定价有着举足轻重的影响。在国际市场上，我

国家电企业面临国外优秀品牌技术含量更高、性能更好、产品差异化更大的家电产品的挑战，许多企业采取低价策略以赢得消费者，在这种情况下，顾客有很强的讨价还价能力。

3、新进入者的进入障碍

新进入者的进入障碍对行业的平均利润有很大的影响，当进入障碍较小时大量竞争者的参与不仅加剧了竞争的激烈程度，而且将削弱整个行业的品牌利润。影响我国家电行业者的进入障碍有:规模经济、差异化、资本需求、销售渠道、市场份额、政府管制、转换成本和消费者忠诚。我国家电企业国内集中度较高，国内新参与者跨越资金、技术和市场等各方面壁垒的难度较大。与此同时，我国家电企业面临国外品牌的大举进攻。国外品牌的进入虽然面临市场、消费者和政策法规等各方障碍，但其先进的技术、雄厚的资金和在消费者心目中的积极形象，大大降低了其进军我国家电市场的障碍。加入世贸组织后，我国逐步降低了关税水平，加之零售业的对外开放，国外品牌和家电零售商进入我国市场的壁垒进一步降低。

4、现有竞争对手的竞争

在全球化竞争中，我国家电企业的竞争对手来自全球各地，目前活跃在我国市场上的家电品牌有很大一部分是国际名牌，我国亦有不少家电品牌如海尔、TCL、格兰仕等活跃在国外市场。影响现有竞争的因素有:国际市场需求、品牌集中度、规模经济、生产效率、核心技术、品牌差异、国际竞争规则和消费者偏好。

这些因素将共同影响家电企业的利润和竞争程度，市场需求越大，企业集中度越高，规模经济效应越明显、企业生产效率差异越大则企业之间的竞争将更深、更广，市场需求的疲软和国际竞争规则的不完善或不能有效实施则将影响品牌的成长并有可能引发恶性价格战等不良现象。

目前活跃在我国市场的国外家电品牌数目众多，主要来自美国、日本和韩国等地。而国内家电企业在技术上、管理上、规模上与国外大型家电企业相距甚远，外资家电企业正在抢占国内家电高端产品市场的大部分份额，比如在DVD市场，松下最先抢滩并占有绝对优势，飞利浦、索尼、先锋的市场占有率也保持在前10名以内。而我国部分家电企业被沦为外资家电企业的零配件加工、组装基地。在彩电市场，海信、TCL、创维、康佳、长虹、海尔占据了国内市场七成市场份额。而外资品牌市场竞争趋于集中，夏普、三星、索尼、东芝、LG占据三成市场份额。行业的逐步集中，企业间的规模和实力的接近以及新技术导致的市场变化，增加竞争激烈程度。而长虹，创维等企业为了提高市场占有率，释放产能，经常性发动价格清洗，导致行业内竞争加剧。

5、替代品的因素

企业品牌的产品线、替代品的替代关联度、相对价格、消费者偏好转换倾向、转换技术要求、信息传播和转换成本等都将影响替代品对现有品牌产品的冲击。根据09年市场调查，平板电视的消费人群购买电视以后的使用用途，对拥有平板电视的消费者中，在各项平板电视能够提供的功能中，看电影、播放数码相机/摄像机内容、玩游戏是消费者出去收看电视节目外最多被用到的功能之一，其中犹以看电影为最，达到70.6%。而其他企业主推的功能消费者的接受程度有限。由此可见，电视机提供的是一种娱乐，能够提供这种娱乐服务的产品都可以成为电视机的替代性产品。互联网对于彩色电视机的替代，因为传统电视节目的时

效性，趣味性等等日益与web2.0的吸引力无法相提并论，internet丰富的资源和信息，让很多人放弃了电视瘾而转向网瘾，电视能够提供的娱乐内容，网络全部可以提供，而网络可以提供的，电视机不见得可以解决，因此已经出现了年轻人不购买电视，而直接装配较高配臵电脑的趋势。电脑所产生的边际贡献已经超越了传统电视，为了充斥着广告和恶俗内容的电视节目买单的人将逐渐减少。手机电视、手持式电视随着3G技术横空出世，对于传统彩电市场也是一种冲击。电影院的3D效果和大片感受，仍然不是平板电视可以匹敌的。为了应对替代性产品的威胁，很多企业都推出了嵌入式网络内容的电视机，以抵抗电脑的威胁。

五、TCL市场需求分析

1、消费者市场细分

由于市场竞争的加剧，在大的细分条件下还出现了更细的细分。科技的突飞猛进让电子产品市场的竞争日益加强，而生活水平的提高使人们满足不了已有的需求。对电视机的样式、声画效果、适用寿命、功能等都有更高的要求了。TCL为与时俱进以及为了人们日益增加的需求将彩电具体细分化。从总体来分分为LCD电视、LED电视和3D电视。

a根据消费者的人口统计因素。不同将彩电类型分为普通、纯平、3D，收入水平较低者可以购买普通的的彩电，而收入水平居中者可购买纯平的彩电，收入水平高者可购买3D 彩电。

b根据消费者的心理因素。不同将彩电从功能上分为自然光、蓝光、自然光/蓝光、自然光/蓝光/互联网、自然光/蓝光/黑水晶屏/互联网、自然光/蓝光/互联网/数字一机体；从彩电的分辨率上分为高清和全高清。消费者可以根据自己的喜爱与需求来购买。

2、TCL彩电的目标市场选择

属于差异性营销。不断的创新，走在整个家电企业的前列，不断抓消费者心里，做市场调研，做市场消费者的文章，这样可让研发新的产品和较好的质量品种以最快的速度呈现在消费者面前。分别为每个子市场提供有针对性的产品（LCD 电视和LED电视下的细分系列），分别制定和实时价格策划、分销渠道策划和促销策划（每个系列的价格，促销都不同），具体产品的广告宣传也是分开进行的（像TCL旋律LCD电视广告，TCL mitv互联网电视广告以及TCL 3D电视广告等）。

3、TCL彩电的市场定位：

市场定位的核心内容是设计和塑造产品特色或个性，TCL主要是针对那些追求产品性价比较高，简约高雅风格，多功能性，而且重视环保节能，关注健康的消费者。他们是实用型的消费者，是实惠追求者的代表，购买商品主要是改善生活质量，其购买习惯成熟稳重。电视机作为耐用消费品的特点决定了“耐用性”作为高质量产品的主要衡量标准。年轻消费者更加追求即时性、多功能性、节能环保等方面，而年纪大的消费者更多的注重长期性和价值保证性。TCL主要定位在于多功能性、优质产品质量、环保节能等方面。

六、核心能力分析：

所谓核心能力是指对顾客有价值，与企业竞争对手相比有优势且很难被模仿或复制的企业能力。

1、核心企业文化能力

企业文化存在于企业家和企业的意识，体现在企业的竞争能力之中，是一种不易模仿而又根深蒂固的核心竞争力。TCL集团对企业文化非常重视，把企业文化作为决定竞争胜负的关键，树立了企业文化作为核心竞争力的地位，并用企业文化打造了企业的核心能力。TCL中西结合，合力打造“合金式”企业文化。“合金式”企业文化融入中国文化的道德观念和西方管理的先进理念，指明了TCL发展的方向，形成了TCL的价值观，是号召TCL行动的精神力量。TCL的企业文化有三个重要的组成部分，即企业经营目标、企业经营宗旨和企业精神。企业经营目标——创中国名牌，建一流企业。企业经营宗旨——为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。企业精神——敬业、团队、创新。

a创新意识：“变革创新，知行合一”是TCL持续发展的一条根本经验，就是“将变革创新的观念迅速落实到提升企业竞争力、增加效益的工作中去”。

１）技术创新

TCL非常重视技术创新工作，从1994年到1997年间，累计投入研发经费1.5亿元，投入技术改造资金2亿多元。从1995年后，TCL先后荣获国家级新产品4项、省科技进步奖3项、省电子科技进步奖44项和市级科技进步奖多项。

２）经营创新

当TCL在某一领域还没有竞争力的时候，他采取了“借船出海”的策略，借助外力增加自己的实力，在电话与彩电产品上，TCL都用了这种经营策略。TCL通讯设备有限公司刚成立，自己的销售渠道还不成熟，便引邮电部门参股，借助邮电局的销售渠道，使电话机迅速地进入邮电市场，几年后，TCL就成为全国最大的电话机生产基地。TCL在经营上敢于创新，只要是好的经营方式，不管国内有没有先例，他都会借鉴，这就是创新的勇气。３）观念创新

随着信息化发展的时代主流，TCL调整了企业战略，提出“由大型家电、通讯制造商，战略拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增值服务商”，跳出了只做家电商的观念，向新的领域发展。

b团队力量

TCL的营销队伍是企业最值得骄傲的一支团队，这是全国家电行业规模最大实力最强的分销体系。为了快速反应、贴近市场，TCL的家电营销网络呈扁平化结构，经营部掌握经营权，总部、大区、分公司掌握管理权，经营权与管理权相分离，实现了渠道的快速、低成本流通。总部还建立了ＴＶ、ＡＶ、空调、白家电四个事业部，实行矩阵式管理。营销网络在创建之初的销售额为几千万，而今已上200多亿，市场竞争力的突增来自至于团队的力量。

c敬业精神

敬业精神号召一代代TCL人热爱工作、努力工作，把个人的能力发挥出来，把个人的热情展现出来。人本来是没有多大差别的，但是主观上的认识不同，那他表现出来的行为也大大不同。激发员工的敬业精神，就是让他们从更高的思想层次上，自觉自愿地工作，自觉自

愿地为企业奉献。企业需要的就是这种精神，而也正是企业对人才的重视、对人才的关心，才培养了这种精神。

2、核心市场能力

市场能力是一个企业绩效的试金石，只有在市场上才能体现出来企业的竞争力。因此，TCL更重视核心市场能力的培养。

aTCL的市场的适应能力和产业环境的适应能力以及公关协调能力是其市场能力的根基。企业存在于社会之中，不可避免地要与企业外的社会群体发生经济交往，进行利益交换，TCL创造性地提出了“有计划的市场推广策划”。首先，有目的地收集市场信息，做好市场的细分和定位，把用户、竞争对手、价格性能比等因素反复筛选和比较之后，制定产品政策。其次，制定周密的推广计划，从公关广告，推广策划，价格策略，销售方法，产品配置和目标销售额等方面，优化设计组合。最后，配合品牌和服务的推广，实现总体的营销推广战略。

b品牌资产的不断拓展和积累构成了TCL市场营销的累积度，是其核心市场能力的重要组成部分。

在TCL的品牌成长中，通过营销活动构成的事件营销起到了关键的作用，“为顾客创造价值”是TCL集团的核心理念，从“幸福快车”计划对消费者的增值服务，到“千店工程”计划方便消费者，到“双网络建设”服务消费者，都是围绕这一理念进行发挥，从而集中有效地达到了对品牌形象的提升。

c 营销渠道建设保证了TCL对营销的控制力。

TCL营销渠道的管理特色主要表现在两个方面：一是人员管理；二是经销商管理。在人员管理上，TCL主要推行：第一，人员本地化。TCL把厂商看做是一个利益共同体，管理好经销商的关键在于只有双方具有共同的未来，才会有长期稳定的合作和“双赢”。第二，在双方利益一致基础口，要有共创品牌的意识，即共创名牌商品和名牌商号。TCL对网络和终端的控制力，使信息的传递和反馈迅速而及时，从而构成了对TCL速度竞争力的强大支持体系。3,TCL的管理能力集中体现在战略规划与组织管理能力，企业文化建设与人力资源管理等环节上.

3、核心管理能力

a充分利用业务部与多元化职能整合能力，形成快速复制的经营活动。

TCL兼并国内彩电生产企业时，一般把TCL彩电的生产工艺，人员管理，激励机制复制到被兼并企业，激发原有企业员工的活力，这种经营能力保证TCL彩电的生产方式可以复制到其他兼并企业中，保证彩电生产的数量，质量，成本，交货期等方面都形成良好的生产竞争力。

b建立完善的市场化绩效考核制度，体现了公司对员工公开客观的激励能力。

TCL不仅在管理单元中极具活力的激励机制，而且在生产制造系统也建立了公开透明的市场化绩效考核体制。在人员管理方面，TCL王牌彩电的生产管理主要有以下特征：第一，把企业目标分解到每一位员工，以每位员工为考核单位，公开考核标准；第二，考核结果用分数表示，并作为基础效益奖金的分配基础，也是拉开员工收入的依据；第三，每条生产线的效益奖金不是固定的，与市场效益，生产成本控制动态挂钩；第四，竞争与淘汰机制。

c通过核心人才管理的激励强化，不断提升人力资源管理能力。

TCL重视人才引进和团队建设。在人才标准方面，TCL提出了从本集团角度考量人才的几个标准：五个核心能力和五个最基本的综合素质，以及六类人才。五个核心能力包括：创新拓展，学习成长，激发协调，分析判断和贯彻实施能力。在提出核心能力的同时，提出五个最基本的综合素质：第一是学识，第二是诚信，第三是胸怀，第四是沟通，第五是激情。六类人则分别是：营销，研发，生产，人力资源，财务金融和综合管理。在人才管理方面，TCL实行报酬与贡献挂钩，责任与能力挂钩也就是功与禄相挂钩，能与职相挂钩。TCL在人力科学引进人才的同时，通过产权制度的改革，建立了完善的股权激励制度，并通过TCL 整体上市强化了各级核心人才的向心力。

d透过企业文化建设的创新，发展企业文化的和谐延展能力。

通过自上而下和自下而上反复的调查研究，酝酿讨论，最终形成“创中国名牌，建一流企业”的企业经营目标，“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会制造效益”的企业宗旨。“敬业、团队、创新”的企业精神，并贯彻到全体员工中去。

e通过主营业务的不断拓展与相关多元化的发展培养了TCL较强的战略规划和组织学习能力。

TCL的发展方向明确，成长的路径清晰，推进多元化经营的节奏适当，使其既能及时把握机会，又能逐步积累自己资源，及时引进外部资源和有效运用资源。

七、战略制定：

1、高端产品路线。在前几年甚至现在，很多舆论都认为：由于我国厂商不拥有核心的芯片技术，国产手机若要突破洋品牌的重围，理应以市场跟随者甚至补缺者的角色从竞争不甚激烈的低端做起，等到低端做好了再去开发高档产品。然而，TCL集团没有附和这一战略模式。在1999年进入手机市场后，TCL移动就主要开发价位在2000-3000元之间的产品。在主营高端产品的战略导向下，2001年TCL售出150万部手机，利润超过3个亿；而同期主要做低端市场的波导销了300多万部手机，利润却仅为7000万。在2002年TCL销售的手机中的90%是中高档产品，由此搏得的利润超过10亿人民币，远远胜出其它国产品牌。

TCL以高端产品开拓手机市场。首先，在获取丰厚的边际利润的同时，大的利润空间也为TCL移动与其它中外品牌的竞争提供了广阔的回旋余地。其次，国产手机推出高档产品，可以有效树立国产手机在消费者心中高品质、高科技的形象，这对于扭转我国消费者对国产手机的偏见、消除其购买的心理障碍具有积极的作用。再次，由于TCL移动是我国第一个切入高端手机市场的企业，这一举措本身在震撼手机市场的同时，众多媒体为此做的大量廉价报道也使得TCL品牌得到了广泛的传播。虽然由此获得的新闻效应难以精确估量，但在2000年10月TCL的高档手机推出后，由人民邮电报组织的国产手机品牌认知调查中，TCL手机一举夺冠。

其实，回顾TCL集团的发展历史，我们可以说她的产品开发似乎具有走高端路线的传统。80年代做电话机时TCL直接开发的是按键式的，进入彩电市场后，直接上的是大屏幕。该策略为当年TCL的后法制人立下了汗马功劳。市场结果证明，在今天TCL手机走高端路线同样是成功的。

2、研发实力优势。高端产品意味着产品本身在功能、质量等各个方面都具有优良的品质。而这一切都需要强力的技术保障做后盾，研发实力是高端产品重要的竞争基点。在万明坚博士“打价值战，不打价格战”的口号导引下，TCL移动一直重视其技术能力的培育和创新。目前TCL手机已经与微软、爱立信、高通、英特尔等国际著名企业开展了深入的技术合作，在国内建立手机研究院的同时，还在海外设立了研发中心，积极招揽人才。目前公司现有博士、硕士研发人员100多人，研发人数达500人，在国内众多的手机生产厂商中，TCL移动已成为技术创新能力最强的企业。在其雄厚的技术基础之上，TCL在国产品牌中第一个推出了折叠式手机、第一款男性高档手机、第一款PDA手机，这为TCL的高端产品战略提供了有力的支持。

在技术核心竞争力的打造方面，TCL手机由实际出发，采用“定位追赶，重点突破，局部创新”的研发战略，坚持通过局部技术创新谋求技术优势。比如在产品的造型方面，TCL 由亚洲人的脸型特点出发，通过对手机外观的大胆设计，推出了人性化的我国第一款折叠式翻盖手机；在产品的颜色方面，TCL手机采用欧美先进油料并加以改进后，使其颜色增到包括象牙白、玫瑰红等数十种，并且在质量上保证了耐磨和不褪色；针对市场上不断要求在款式、尺寸和功能方面进行改进和变化的消费者，目前TCL移动的技术力量已经能够保证每月推出5款新型手机的能力，有效地适应了市场的需求。

3、差异化的竞争导向。十年前手持一部大哥大是成功人士的标志之一，但现在您决不会因为在街头看到某君携带一部手机而认为他是成功者。但如果发现他的手机上镶有一颗光彩夺目的钻石时您又会做何判断呢？

将自己的产品与竞争对手的产品能够有效区别是获取竞争优势的重要途径。在手机消费大众化的今天，在与其它高档手机的性能、质量相差不明显的情况下，TCL手机的外观便成了公司塑造产品差异的重心。TCL移动通过将自己产品完美的品质和具有爱情、成功、吉祥和永恒等文化内涵的宝石相结合，成功突破了手机仅仅为一种高科技产品的概念，它更可以被看成是一种具有特定象征意义的文化产品；从而有效提升了产品形象，增加了产品的附加价值。一款TCL宝石手机不再仅仅具有通讯的功能，同时它也体现了消费者的品位、尊贵和气派，从根本上满足了目标消费者的心理诉求。据报道，2001年1月TCL移动推出全球第一款钻石手机后，虽然其零售价达万元以上，但销售情况亦相当可观。同年情人节TCL专为成功、白领人士定做的系列宝石手机隆重上市，当天便售出3000部，整个二月份销量达2万部，之后几乎每个月销量都要翻一番。显然，TCL手机的差异化竞争战略有力地拓展了目标市场。

4、营销网络优势。厂商对市场的管理很大程度上体现在对营销通路的控制上。通路管理不善在容易产生坏帐问题的同时，也难以建立规范的价格管理体系。价格紊乱势必滋生区域间

窜货现象。结果是市场遭受破坏，生产厂商难以把握市场竞争态势而产生营销决策出现偏差等系列问题。与其它国内外各大手机厂商相比，TCL移动的营销通路是一直受众多对手所羡慕的。在过去的发展历程中，TCL集团作为一家综合性企业一直以超前的理念和行动积极推动着营销网络的建设，使其网络终端一直延伸到了城乡结合部。目前TCL移动已建立起了以七大区为中心的、覆盖全国的营销网络，市场销售的核心竞争力已经形成。并且早在1997年TCL集团就投入近亿元开始建立企业内部的ERP系统以全面整合TCL的研发、制造和销售业务流程。通过前些年TCL内联网进销存系统的升级，TCL集团的物流、信息流资金流的速度得到了进一步的提高，为TCL手机对市场做出迅速反应打下了坚实的基础。2000年10月26日TCL移动又与中邮普泰建立了战略联盟，由中邮普泰公司作为TCL999D 手机全国总经销商。这次制造业和流通业的强强联合进一步强化了TCL移动在物流控制、市场占领方面的速度优势。

在“合纵连横，深度分销”和“建立高效的掌控终端的销售网络”的营销战略指引下，TCL移动在营销模式上以创造适应市场需求的现代营销网络为目标而不断探索、变革；目前随着产品线的延伸，为有效整合通路资源，各省区正逐步建立起与经销商互惠互利、共图发展的合作联盟，以形成优势互补，资源共享的双赢局面。

5、服务品牌化。手机作为一种大众化消费品，若要在与其它品牌的竞争中赢得优势，除了需要产品本身卓越的品质和独特的附加价值外，产品的售后服务更是扮演了一个重要的角色。良好的服务可以加强厂商与消费者的沟通，提升品牌形象，增加顾客的信赖。TCL在进入手机市场四年以来，一直坚持以顾客为关注焦点，倾力推进手机服务品牌化。让我们回眸一下几年以来她的系列服务策略：2000年，TCL率先提出了贴心消费者的“三包政策”；2001年，聘请韩国影星金喜善担任TCL移动天使形象代言人，全力塑造国际级服务品牌；2002年，启动“千家站，万名工程师，百万用户大回访”客户服务营销工程；2003年3月13日TCL由重庆市长安汽车厂购买的1000辆流动服务专车开始奔赴TCL手机全国服务网点，这标志着以重庆为始发站的TCL移动“百市千车万里行，贴心服务入社区”大型服务工程又在全国拉开了帷幕。在服务品牌建设上，TCL移动的目标是用今后2-3年的时间把TCL“移动天使，贴心服务”铸造成国内第一手机服务品牌。为此，TCL移动是不遗余力的。在“百市千车万里行，贴心服务入社区”启动仪式上TCL的高层人士杜小鹏谈到：“TCL将全面导入六个西格玛管理理念，进一步提升公司产品品质和服务水平，全面打造企业客户服务的核心竞争力，我们今年投入到客户服务的费用预计将超过1亿人民币。”截至目前，TCL手机已在全国建立了1200多个服务网点，拥有9000多名高素质高水平的服务工程师。在服务网络的管理上，以“统一标准，分级管理，严格考核”为原则，按照优化和拓展服务网络，加强服务信息系统的建设，加强跟顾客的直接接触和沟通互动等五条工作主线全力推进客户服务工作。

对厂家的任何经营手段而言，取得良好效益在于能否获得社会和广大的消费者的认可。TCL手机几年来以不懈地投入追求着“为消费者提供最好的服务”，以良好的服务意识和高效、贴心的专业服务有力地诠释了企业“为顾客创造价值”的经营宗旨。社会和众多的消费者是最公正的仲裁者。2001年，TCL移动荣获中国电子信息产业发展研究院开展的“2001年中国国产手机品牌用户服务满意度调查”中的“最佳服务创新奖”；2002年TCL移动由中国质量检验协会评选而获得“全国产品质量售后服务双达标先进企业奖”；2002年度TCL移动也是中国消费者报评出的“优质服务先进单位”；2002年TCL移动在客户服务方面受到的政府、媒体奖励总计达20多次，收到TCL手机用户的感谢信达8000多封。至此，我们有理由断言：TCL移动出众的服务优势对TCL手机的销售收入三年增长263.3倍的业绩的产生同样是功不可没的。

6、机遇与兼并。03年做为中国高科技企业排头兵的TCL率先吹响了国际化的号角，挺进法兰西，直取阿尔卡特的手机业务。标志着中国企业终于走出了一贯以来的“自我扩张型”国际化模式开始了解并且熟悉了另一种跳跃式的“国际化”手段。当然，兼并并不是一蹴而就的，凡事有因必有果。1.TCL市场进入是以营销为中心的，这种战略的好处在于可以节省上游投资，不必把资金全部投入到电视的生产，降低了风险的同时可以更加专注于开拓市场。TCL的营销策略是把渠道拓展到全国，推广，即便是今天，掌控渠道就是一个王牌。所以他的成功之处在于：渠道的铺设。2.可以看出TCL在面对价格战时候采取的策略是不一样的。一方面，TCL是以纵向整合产业链，采取兼并手段控制上游成本，从而实现供应链的一体化。这是依据当时的市场环境决定的。另一方面，由于电视生产门槛已经降低同时市场竞争程度也在不断的提高。降低成本已经无法形成有力的竞争力，所以TCL转向研发为主，提高产品的自身价值，开发出领先的高端产品。3.企业的核心竞争力就不多说了，TCL的核心竞争力是有变化的，在1996年前后，它市场占有率和规模是市场第一，在供应链中是处于核心地位的。要不然，一系列兼并战不会如此顺利。被兼并的企业可以借助TCL的霸主地位提高销量，而TCL则通过兼并实现纵向的一体化，扩大规模和巩固市场地位。在1999年前后，市场已经发生剧烈的变化，电视机行业竞争已经白热化，通过规模和价格等手段已经无法实现更好的发展了。所以，TCL把目光转移到研发，形成自己的独有技术。

八、发展分析建议：

当年，TCL手机之父万明坚这样回答如何真正完成公司融合的问题上就有点勉为其难，他说，要真正融为一体，这个过程就象两人的感情一样，有可能是一见钟情，也有可能要很长时间，所以很难判断。企业文化的差异如同不去的梦魇，困扰并摧残着TCL曾经美好的愿望。来自法国，流着贵族血统的阿尔卡特一直以"诚信"与"规则"为准则，曾经给了这些服务提供商太多美好的回忆。“尽管阿尔卡特手机进入中国市场以来，在财务方面一直吃紧，但是与外界的合作还是"基于一种可以理解的原因，一直都很愉快”。

基于一种共同的血脉相连的客户利益，使得其与上下游产业链达成了良好的协同能力，这也是阿尔卡特的品牌效应；"诚信"与"规则"的规则更使得阿尔卡特员工与这些手机服务商形成了融洽的个人关系。然而，融入TCL的阿尔卡特，正在开始减弱甚至放弃法兰西企业的秉性。作为解除合同方阿尔卡特在提出解除双方合同时，并没有详细考虑到合同双方的利益，主动提出一个相应的解决方案。

综观国际并购先例，相爱简单相处难以成为普遍规律，HP购并康柏如此，毕博购并安达信如此，正在购并的Oracle吃Peoplesoft（仁科）也是如此。对于TCL而言，类似的“蛇吞象”式的收购是一条快捷方式，可以快速地获得核心技术、品牌和市场影响力。但是，这种以“蛇吞象”的收购方式进入国际市场的症结在于：TCL企业缺乏国际管理经验，在如何管理比自身规模大几倍的国际企业方面无任何积累，尤其对国际公司庞大而复杂的销售及物流系统的管理更是所知甚少。由此产生的财务风险也是足以致命的，从前期的巨额收购资金、承担的大笔净负债，以及后期的服务费用，这些大笔资金都将导致公司资金链吃紧。如果还要填补被收购公司巨额的亏损，那么，公司所临的巨大的财务风险将显而易见。

在经济全球化的条件下，国际金融危机加大海外企业的融资难度，为资本较为充裕的中国企业提供了更多并购优质企业的机会。金融危机下，中国企业海外并购面临的来自东道国政府的阻力会明显减少。金融危机为中国企业向欧美市场的扩展提供机会。人民币升值使人民币海外购买力增强，降低了海外并购的成本。金融危机和人民币升值为调整中国企业海外并购结构创造了良好的机会。但TCL缺乏全球化目标和海外并购的准备。并购之后缺乏整合和管理能力。过度依赖国外投资顾问公司造成海外并购实效能低

所以，TCL在国际并购路上的资源整合之道总括于三点：一是目标要清晰、定位要准确；二是因地制宜的资源整合模式；三是本土化运作，即融入当地的文化、法律法规等。

今后几年对TCL的国际化战略来说，只涅磐的前夜，还是滑向深渊的标志，我们拭目以待。

毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明

原创性声明

本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得及其它教育机构的学位或学历而使用过的材料。对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。

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公司战略管理论文

云南白药集团股份有限公司战略规划研究 一、云南白药公司发展历史及现状 （一）云南白药公司发展历史 云南白药创制于1902年。她不仅凝聚着中华名医曲焕章的心血，也是中华智慧的结晶，蕴涵着深厚的文化底蕴和历史内涵。 1971年，公司前身云南白药厂正式成立，白药开始了专业化生产。 1993年11月30日，云南白药厂注册为云南白药实业股份有限公司，12月15日在深圳证券交易所挂牌上市，成为云南省第一家A股上市公司。 1995年，云南白药(散剂)、云南白药胶囊被列为国家一级保护品种，保护期20年。云南白药酊、膏、宫血宁胶囊和热毒清片被列为国家二级中药保护品种。 1996年，云南白药实业股份有限公司改制为云南白药集团股份有限公司。 1997年，集团获得了企业进出口权。 1999年，云南省医药公司和昆明天紫虹制药厂作为国有优质资产，配股进入云南白药集团，同期云南红塔集团成为云南白药的第二大股东。同年云南白药集团股份有限公司被认定为“高新技术企业业”。 1999年12月，集团出资3000万元组建云南白药集团医药电子商务有限公司。 2000年4月，云南白药集团赞助2000年奥运会中国体育代表团，获得“第27届奥运会中国体育代表团热心赞助商”称号。云南白药系列产品(胶囊、散剂、气雾剂、创可贴、云南白药酊、膏)被指定为2000年奥运会中国体育代表团首选疗伤药品。 2000年5月，云南白药医药电子商务有限公司被云南省科委认定为“高新技术企业。” 2000年5月，云南白药集团成功注册“云南白药”商标，云南白药这一中国著名品牌由阶段性的行政保护上升到永久性的法律保护。 2000年6月，云南白药散剂、云南白药胶囊、云南白药酊、云南白药膏、宫血宁胶囊进入国家基本医疗保险药品目录。 2000年9月，云南白药集团药物研究院正式成立。 2000年10月，胶囊剂，颗粒剂、散剂、片剂、酊剂、气雾剂六个剂型一次通过国家GMP 认证，创造了GMP认证史上的一个奇迹。 至此，云南白药集团已拥有全资、控股、参股企业十余家，集团总资产接近 8亿元，净资产接近4亿，集团汇总性销售收入超过8亿，一跃成为云南省实力最强、规模最大、品牌最优的大型医药企业集团。 （二）云南白药公司经营状况概述 1、产品结构 云南白药的中央产品主要是散剂、胶囊、气雾剂、白药酊、宫血宁胶囊，两翼产品主要有：透皮产品包括白药膏、创可贴、急救包、药妆等；健康产品包括牙膏等，其他产品还包括热度清、田七花精等。 云南白药实施“稳中央、突两翼”的战略,“两翼产品”使企业冲出了发展瓶颈，赢得了奇迹般的崛起。2007年云南白药牙膏的销售额已经突破了6亿元，高露洁和佳洁士都已经把其列为了中国市场上最为主要的竞争对手。 公司产品以云南白药系列和田七系列为主，共十种剂型七十余个产品，主要销往国内、港澳、东南亚等地区，并已进入日本、欧美等国家、地区的市场。“云南白药” 商标于2002年2月被国家工商行政管理总局商标局评为中国驰名商标 云南白药集团股份有限公司目前已是一家集药品研发、生产、销售为一体的综合性企业集团，主要包括化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品、保健食品、化

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。

TCL财务分析报告

TCL集团财务报表分析 一、家电产业市场结构分析 （一）供求关系分析 从供给情况来看，家电市场是轻工业市场，属于垄断竞争市场。国内市场中的大一点的竞争者有海信，创维，长虹，康佳等；国际主要竞争者为夏普，索尼，三星，LG，东芝，飞利浦，实力较小的企业的则数不胜数，彩电市场充满竞争。2012第一季度TCL 在国内家电市场占有的份额为18.1%，排名第一位；国际电视市场占有率为5.6%，排名第五位。 图1 家电需求构成因素 从需求情况来看, 家电需求可以分为新房装修、更新换代、首次购买、出口四块需求，各类需求都有相应的驱动因素(图1)。近年来，彩电市场一方面受市场需求透支的影响，再加上宏观经济放缓、通胀预期上升等众多不确定因素的存在，消费者的消费意

愿不高。彩电行业的总体趋势为供大于求，虽然销量有所上升，但上升幅度极少，相反，存货的数量一直保持在较高的水平（图2）。 图2 国内彩电产销率及库存增长率 从进出口情况来看，国内进口电视数量近年来不断增加，单位价格长期保持增长的趋势。随着中国平板电视市场的不断拓展，特别是在三四级市场逐渐成为中国平板电视的主销市场后，在多方面因素推动下，外资品牌在中国本土化建设进一步加速，一方面通过代工制造，快速降低了产品的制造成本，另一方面在营销团队的本地化和营销服务体系的属地化方面也有重大进展，特别是三星和LG等韩国品牌借助国家家电下乡政策的实施，逐渐将触角深入到部分县镇一级市场，这使外资品牌在中国市场的竞争力和市场份额都在快速提升。 相反，对于国内产品的出口，近几年一直保持负增长，价格也不断的降低，对外贸易形势极为严峻（图3）。

百事公司案例分析报告——战略管理.doc

百事公司案例分析报告 一、百事公司历史 1893年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，年轻的药剂师科尔贝?布莱德汉姆（Caleb Bradham）试验时发现了一种新口味，深受苏打柜台顾客的喜爱。他由此意外发明了一种由可乐果、香草和珍贵精油混合而成的碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。1898年8月28日，科尔贝将其易名为“百事可乐” (Pepsi-Cola) ，这种饮料能够发挥类似胃蛋白酶的功能，有助于消化。1902年，科尔贝创建了百事可乐公司。起初，科尔贝自己将浆液混合配制，通过苏打柜台出售。后来他意识到一个巨大的商机的存在——将百事可乐灌装起来，这样各地的人们就都可以享用到。 二、企业使命 我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。

三、企业愿景 百事公司的责任是在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺”的基础。它表达了我们的基本信念：即只有对社会有益的行为才是企业正当的行为，这涉及整个世界的繁荣兴旺，以及公司自身的健康发展。 四、公司未来方向 百事是一家比可口可乐规模更大，更加多元化的公司，拥有无数增长的机会和方向，尽管从美国来看可乐市场有些停滞，但可乐和零食的全球市场依然强劲，在某些国家增长甚至达到了两位数。此外百事继续在非可乐市场扩张领域，似乎增进了可乐和咸味食品，水和运动饮料早餐和果汁产品之间的协同。 2009年后期，百事在巴西并购当地的最大的包装椰汁饮料商。此外，百事耗资78亿美元收购了两大独立灌装商这一前向整合战略，是数月来百事公司主要的行动。 五、公司目前战略 本土化战略 本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势百事在中国的本土化进展成绩斐然。百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。 广告战略 从美国到亚洲，消费者和电视观众经常能看到一群当红明星同时出

公司发展战略研究论文

精心整理题目：河南高速房地产开发有限公司发展战略研究 专业：工商管理 学员姓名：王宝江学员签名： 导师姓名：导师签名： 摘要 20 EFE）矩阵和内部评价（IFE）矩阵、波特五力分析模型等，综合分析找出河南高速房地产开发有限公司的外部机会和威胁，内部优势和劣势，对公司面临的机会和威胁、优势和劣势进行匹配，找出河南高速房地产开发有限公司可采取的战略方案和战略定位。运用定量规划评价矩阵对公司发展战略进行了选择分析，找到河南高速房地产开发有限公司应采用的下一步发展战略,明确河南高速房地产开发有限公司紧紧依托自身政治优势和资源优势的条件下未来的发展战略。同时，为保证战略目标的完成，提出来河南高速房地产开发有

限公司发展战略的实施措施，从优化企业组织结构、加强运营管理、完善人力资源、加强品牌建设等方面论述了战略实施和支撑体系。 本文最后对提出新战略进行了满意度评价，并努力贯彻学以致用的原则，希望通过对本文的研究，对河南高速房地产开发有限公司以及类型的房地产开发企业在未来的发展中提供一些建议和帮助。 【关键词】河南高速房地产开发有限公司房地产开发发展战略环境分析 【论文类型】应用研究 1绪论 20 1.1论文研究的背景 上世纪九十年代中期，国家取消了福利分房政策，取而代之的是住房商品化、市场化，客观上需要建设大量房屋来满足人们的居住需要。另一方面，我国已经加入了WTO，世界贸易一体化和全球经济一体化也随之到来，国民经济发展日新月异，人民生活水平逐步提高。在这种形势下，房地产行业作为新兴行业在我国处于迅猛发展阶段，房地产行业成了全国炙手可热的行业之一。但同时，房地产行业也存在

tcl品牌战略分析

tcl品牌战略分析 摘要：从品牌战略的内涵与其功能意义入手,探讨了品牌战略在企业营销中的作用。在分析我国企业营销品牌战略发展状况的基础上,认为,提高品牌意识,搞好品牌定位,塑造良好品牌形象,综合运用多种竞 争手段,是企业品牌营销的必然选择。 关键词：品牌战略;企业;品牌策略;品牌定位 1.品牌战略内涵与其功能意义 , 提升产品知名度, 并以知名度来开拓市场,吸引顾客, 扩大市场占有率, 取得丰厚利润回报,培养忠诚品牌消费者的一种战略选择。品牌战略是现代企业市场营销的核心。从品牌战略的功能来看, 一个品牌不仅仅是一个产品的标志, 更多的是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。它凝结着企业的科学管理、市场信誉、追求完美的精神文化内涵, 决定和影响着产品市场结构与服务定位。因此, 发挥品牌的市场影响力,带给消费者信心, 给予消费者以物质和精神的享受正是品牌战略的基本功能所在。实践证明, 良好品牌往往能给人以特别印象, 在同等质量下可以索取较高价格。有些公司拥有良好的品牌甚至还可以在不同国家逆周期、反季节制造产品, 从而使成本与收益流量畅通[1] 。 , 国际竞争越来越表现为品牌的竞争, 现代跨国公司绝大多数都是世界知名品牌公司, 尤其注重品牌战略的运用, 通过品牌这种全方位的输出形态, 跨国公司逐步占领了国际市

场, 可以毫不夸张地说, 而今, 品牌已是跨国公司实现全球战略目标的锐利武器, 是实现资本扩张的重要手段。 , 即为世界各国公司与企业所重视, 而它在全球工业界的实施, 普遍意义在于: 1.促进产品销售品牌是产品的核心内容,品牌效应是其他营销手段所不及的,在发达国家市场,品牌识别业已取代产品识别,成为了市场选择的唯一要素。 1.2 监督和保证产品价值品牌是一个集合概念,它包括产品质量、形象、技术、功能、效用等诸多内容。创造一个广受消费者欢迎的品牌产品,需要日积月累的努力和长期的品质、价值保证。 1.3 实现规模经济效益品牌成长带动了企业产品价格上扬,需求增加,有利于企业扩大再生产,增加规模经济收益。 1.4 保证企业不断壮大和持续发展许多跨国公司认为,成功品牌的价值不仅在于它们能够保证将来的收入,增加顾客对公司产品的需求,更在于企业出现危机时能给他们予以支持,确保企业可持续发展。 2.我国企业品牌发展概况 市场开放以来,外商、外资大量涌入,在给我国企业和市场注入了新鲜血液和活力的同时,也为我国企业带来了前所未有的竞争压力。受传统观念和落后经营方式的影响,我国企业在品牌竞争意识方面普遍不强,因此吃了不少苦头。一些企业为此丢了市场,一些企业因为品牌保护力度不够被挤出了市场,还有些企业良好知名品牌被国外企业恶性抢注,从此一蹶不振,在品牌竞争中处处处于被动地位。反观国外企业,

帝亚吉欧公司战略分析论文作业

帝亚吉欧公司战略分析 ______葡萄酒行业分院：会计分院 班级： 学生姓名： 学号：

目录 一、公司简介： (3) 帝亚吉欧公司家庭树 (3) 二、公司总体战略： (4) （1）战略规划： (4) 三、经营环境分析 (5) （1）市场状况分析 (5) 1.销售收入排名 (5) 2.葡萄、葡萄酒生产和出口状况 (6) 3. 葡萄酒消费状况 (7) 3.销售渠道 (8) （2）竞争者分析 (9) 1.竞争企业类型 (9) 2.全球酒类和饮料集团的经营突出的集团收入对比 (10) 四、企业核心竞争力 (11) （1）核心业务 (11) （2）产品定位 (11) （3）品牌组合 (11) 五、财务战略与风险控制 (13) （1）财务战略 (13) 1.投资战略 (13) 2. 筹资战略 (14) 3. 收益分配战略 (14) （2）风险控制 (15) 1.存在风险 (15) 2. 风险措施 (15) 六、发展中国市场的战略 (15) （1）了解中国酒文化 (15) （2）产品定位 (16) （3）品牌并购，扩大规模 (16) （4）构建品牌保护和打假战略 (16)

一、公司简介： 帝亚吉欧是Guinness和Grand Met在1997年合并而成的企业集团.帝亚吉欧是一家从事饮料业务与国际品牌的集合。帝亚吉欧是品牌酒精饮料行业的参与者，业务遍布全球。帝亚吉欧生产和销售一系列品牌的高档白酒，啤酒和葡萄酒。生产和销售优质品牌的范围包括Smirnoff伏特加，尊尼获加苏格兰威士忌，百利原来爱尔兰奶油利口酒，摩根船长朗姆酒，杰布·苏格兰威士忌，杜松子酒坦克里和健力士黑啤。此外,它也拥有的Jose Cuervo龙舌兰酒品牌在北美和许多其它市场的分销权。帝亚吉欧的啤酒品牌包括全球黑啤品牌吉尼斯。帝亚吉欧经营范围在北美、欧洲、国际和亚太地区。 Diageo is Guinness and Grand Met merged in 1997 of the conglomerate Diageo is a company engaged in the beverage business and international brand collection.Diageo plc is engaged in the drinks business with a collection of international brands. Diageo is a participant in the branded beverage alcohol industry and operates worldwide. Diageo produces and distributes a collection of branded premium spirits, beer and wine. The range of premium brands it produces and distributes includes Smirnoff vodka, Johnnie Walker scotch whisky, Baileys Original Irish Cream liqueur, Captain Morgan rum, JeB scotch whisky, Tanqueray gin and Guinness stout. In addition it also has the distribution rights for the Jose Cuervo tequila brands in North America and many other markets. Diageo's beer brands include the global stout brand, Guinness. Diageo operates in North America, Europe, International and Asia Pacific. 帝亚吉欧公司家庭树 图表1帝亚吉哦公司家庭树 二、公司总体战略： 帝亚吉欧公司实行的总体战略是成长型战略。公司通过转让自身利润低的业务，实现品牌的合理整合。专注于饮料行业的发展。以烈酒、葡萄酒和啤酒业务为核心业务，专注于高端酒饮料。在合并收购实现扩大公司在饮料行业的规模及产品种类的增长。 （1）战略规划： 1.帝亚吉欧公司将子公司Glen Ellen和MG Vallejo品牌的所有权及现有存货出售给葡萄酒集团（Wine Group），但保留了葡萄园和设备。将卖价为每瓶 5-7美元的Glen Ellen和MG Vallejo品牌葡萄酒出售，有利于帝亚吉欧公司在葡萄酒高利润市场上的重点产品定位，专注于发展高端葡萄酒产品，推动产品整合。 2.帝亚吉欧公司在纳帕谷和拥有2000多亩的葡萄园和3000多亩的长期租约葡萄园，并考虑以合理的价格收购新的葡萄园。扩大葡萄园规模，运用后向一体化战略，掌握原材料（葡萄）的成本、质量及供应的可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。 3.帝亚吉欧公司把它几内亚全球唱片古林娱乐出售给传媒公司，放弃了吉尼士单元的名字，并决定将Piusburuy部门卖给通用磨坊。通过放弃低利润业务，整合业务并入新的饮料部门，实现专注于饮料行业的发展。 4.帝亚吉欧公司出售了汉堡王业务，剥离低收益业务。获得了以加拿大为基地的Joseph E.Seagram公司的饮料资产，成为世界上最大的烈酒和葡萄酒的控股公司。收购两大加利福尼亚品牌Sterling和Beaulieu，并获得大约200种法国葡萄酒和香槟酒的进口权和部分所有权。运用密集型成长战略，围绕烈酒和葡萄酒为核心业务发展的饮料行业。

企业战略管理案例分析报告

企业战略管理案例分析报告 ——“广州白云山药业股份有限公司” 指导老师：马**老师 组长：赵** 2010100**** 副组长：陈** 2010100**** 组员：曹** 2010100**** 陈** 2010100**** 孙** 2010100**** 王** 2010100**** 胡** 2010100**** 王** 2010100****

第一部分——介绍................................ - 6 - 一、公司背景................................. - 6 - 二、公司的任务............................... - 6 - 三、公司的目标............................... - 7 - 四、公司年表................................. - 7 - 五、公司近况................................. - 9 - 六、公司经营理念及宗旨....................... - 9 - 七、公司愿景................................ - 10 -第二部分——产业分析............................ - 10 - 一、产业定义................................ - 10 - 二、产业特征................................ - 10 - 三、.五种竞争力力量（五力模型）............. - 20 - 四.驱动因素................................. - 23 -第三部分——战略环节分析........................ - 26 - 一、制药产业战略集团........................ - 26 - 二、成功要素分析........................... - 29 - 三、主要的竞争者........................... - 30 -第四部分——评价公司的资源和环境................ - 33 -

某公司发展战略研究论文(DOC 52页)

某公司发展战略研究论文(DOC 52 页) 部门： xxx 时间： xxx 整理范文，仅供参考，可下载自行编辑

分类号 学号 学校代码密级硕士学位论文 中国XX南宁分公司发展战略研究 学位申请人： 学科专业：工商管理 指导教师： 答辩日期：

A Thesis Submitted in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Master of Business Administration The Strategic Research of the China Tietong Nanning Branch Candidate : Major : Business Administration Supervisor : Prof.

独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：年月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密□，在年解密后适用本授权书。 本论文属于 不保密□。 （请在以上方框内打“√”） 学位论文作者签名：指导教师签名： 日期：年月日日期：年月日

分析联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的国际化战略-分析公司层战略的不同类型-及我国企业在国际化过程中的问题。

分析联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的国际化战略，分析公司层战略的不同类型，及我国企业在国际化过程中存在的问题。 联想公司采取的最重要的三个国际化战略。 1.投资战略 国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM 个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。 2.品牌战略 联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。 联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。在2005年发布的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。 在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。所以说，在国外LENOVO 的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。 3.营销战略 联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为

欧莱雅公司战略分析论文

欧莱雅公司在中国的战略计划 一.公司简介 欧莱雅集团是世界著名的多元化的化妆品生产商，由法国化学家欧仁舒莱尔创立于1907年，由当年的一个小工厂摇身成为世界3大化妆品集团之一，同时也是《财富》杂志评选的全球500强和全球最受赞赏的50家公司之一，成为一个世纪以来的化妆品行业专家。它旗下的各类化妆品在全世界畅销，倍受欢迎。2009年销售合计达175亿欧元，她拥有包括顶级品牌HR，二线产品Lancome、Biotherm三线及三线以下产品LorealParis、kiehls、美爵士、卡尼尔、INNEOV 、The Body Shop，彩妆品牌CCBPARIS、shuuemura 、Maybelline药妆品牌Vichy、LAROCHE-POSAY、SkinCeuticals，香水品牌GiorgioArmaniParfums、RalphLaurenParfums、caelParfums、VIKTOR&ROLF以及美发产品和皮肤病辅疗护肤品等23个国际品牌，这些品牌年销售超过5千万欧元。其主营业务是护肤品和彩妆。欧莱雅在130多个国家设立分公司或办事机构，在世界各地拥有64.600多名员工和 42 家工厂，这些来自110个国家的员工，57%的管理层和38%的管理委员会成员都是女性。2009年注册专利达674个，业务遍布全球。与此同时，欧莱雅集团拥有全面而完整的销售渠道，通过百货商店、超市、大卖场、化妆品专卖店、免税商店、发廊、药房及邮购等渠道和方式，把高品质的产品带到世界的每一个角落，并以创新和激情引领美的时尚。一百年来，欧莱雅的的使命是一贯和持续的，那就是创造美、传播美和引领美，并因此被誉为“美的联合国”和“美的使者”。 欧莱雅自1996年引进中国，她将中国市场业务分为四大类：高档化妆品类，活性健康化妆品类，专业美发产品类和大众化妆品类。她以她正确的发展战略，成为中国化妆品市场的领军人物。 二.企业的外部环境分析 1.PEST分析—一般环境分析 P:政治—法律因素 中国改革开放以来，政局稳定，不断深化建设社会主义政治体制和经济管理体制，日益开放化、民主化、法制化、决策科学化。然而，近年来，化妆品行业的质量安全问题受到社会的广泛关注，中国出台了一系列政策法规加强对化妆品的质量监测，规范化妆品的生产经营行为。这在一定程度上限制了欧莱雅的发展空间。 E:经济因素 改革开放以来我国经济发展迅速，国民产值大幅上升，社会购买力成倍增长，人均国民收入和生活水平显著提高。消费者个人收入显著增加，消费者支出模式费观念和水平不断发生变化，日益追求高级的消费产品，对化妆品、保养品的需求日益增加。 S:社会文化因素 中国地域广阔，南北、东西地区气候、习俗、文化等存在很大差异，因而人们对化妆品的偏好明显不同。东西地区由于经济、观念、气候等

企业战略管理案例分析题

案例分析题（课外） 案例分析题1：福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 （四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。 （五）其他行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。 （六）调整战略 在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。 不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philio Caldwell和总裁Donald Petersen 开始，改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向

SONY_公司战略分析论文

题目：索尼（sony）公司管理战略分析 姓名：常远 学号： 21108053 学院：应用技术学院 专业：二学位工商管理 年级：2010级（2）班 指导教师：陆德平 2011年5月20日

目录 一、案例介绍 (1) 摘要 (1) （一）建立发展 (1) （二）多元化价值链 (1) （三）异军突起 (1) （三）挑战危机 (1) 二、环境分析 (2) （一）外部环境分析 (2) 1.外部环境 (2) 2.现有企业间的竞争强度 (2) 3.新进入企业的潜在进入威胁分析 (3) 4.供应商能力分析 (3) 5.买方分析 (3) (二)内部环境分析 (4) 1.优势(Strength) (4) 2.劣势(Weakness) (4) 3.机会(Opportunity) (4) 4.威胁（Threats） (5) （三）本章小结 (5) 三、战略分析 (6) (一)职能层战略(品牌战略) (6) 1.产品策略 (6) 2.价格策略 (7) 3.分销策略 (7) 4.人力资源策略 (7) 5.研发策略 (7) 6.财务策略 (7) （二）公司层战略 (8) 1.多元化战略 (8) 2.全球化本土化战略 (8) (三)本章小结 (8) 四、未来战略 (10) （一）集中化战略 (10) 1.实施集中化战略的原因 (10)

福州大学至诚学院课程论文 2.集中化战略的实施 (10) （二）个别品牌战略 (10) 1.实施个别品牌战略的原因 (10) 2.个别品牌战略的实施 (11) 3.可行性方面来 (11) （三）绿色战略 (11) 1.实施绿色战略的原因 (11) 2.绿色战略的实施 (11) （四）本章小结 (12) 参考文献 (13)

企业战略管理论文报告

2016至2017学年秋季学期实验名称：企业战略管理实践分析 实验完成方式：小组 实验完成时间：2016年12月16号 指导教师：张世云 小组成员： 姓名：学号： 姓名：学号： 姓名：学号： 姓名：学号： 姓名：唐敬源学号： 2014213022

战略管理理论是管理学整体学科理论中的一门崭新的学科。与其他任何一门管理学科一样，战略管理理论之所以发展到今天，是因为从科学管理理论以及现代管理理论中吸取了营养，是在总体管理理论的基础上面顺应时代的潮流慢慢地发展起来的。作为现代企业管理理论的一门重要的学科，企业战略管理理论的形成对指导一个企业的发展，促进企业在日益激烈的市场竞争当中赢得市场，获得企业的经济效益和成功很重要。 在现今的企业，企业的发展不在只关注于生产，销售环节，越来越多的事实证明企业的战略管理往往更加的重要。企业的战略管理综合分析了企业的外部环境因素，包括政府—法律因素、经济因素、技术因素、社会—人文因素以及企业所处的竞争状况，结合分析了企业面临的内部环境因素企业本身的资源和能力包括企业的财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等企业能力以及企业的核心竞争能力等。通过这些因素的分析，制定企业最合适的发展战略，发挥企业的最佳经营效率。 企业战略管理一词最初是由安索夫在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书当中提出的。他认为，企业的战略管理是指企业的日常经营业务决策同长期计划决策结合而形成的一系列经营管理业务。而斯坦纳在其1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为，企业的战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部环境

要素确定企业目标，保证目标正确落实，并使企业的使命最终得以实现的动态过程。 根据理论和企业界多数人的看法，企业战略就是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，力求得以生存和发展而作出的带长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制订中长期计划的依据。战略管理是一个包括战略制订（或规划开成）和战略实施的过程，也就是企业在制订和实施战略中作出的一系列决策和进行一系列活动，它由战略分析、战略选择和战略初稿三个主要部分组成。 企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的，有的学者将其形成过程分为四个阶段。 第一阶段 战略规划理论诞生60年代初期，安德鲁斯·克里斯滕森和安索夫奠定了战略规划的基础，他们重点论述了如何把商业机会与公司资源有效匹配，并论述了战略规划的作用。从60年代到70年代初，规划思想占据着战略的核心地位。 第二阶段 环境适应理论流行70年代是环境适应学源的年代。战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容，激烈的国际竞争与不确定性使人们更多地关注企业如何适应环境，即假设各种不同的市场环境，从而设计出各种不同的对策、措施来应对这些变化。在这一时期，管理不确定性变成了企业核心能力。

格力企业战略管理案例分析

格力企业战略管理案例分析 一、公司概况 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二、外部环境分析

（一）PEST分析 1.政治环境 中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。 2.社会环境 （1）消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。 （2）消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。 （3）人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。 3.经济环境 在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购买力。在未来的若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一，中国的整体经济实力必将进一步增强。

浅谈企业经营战略论文

浅谈企业经营战略论文Last revision on 21 December 2020

目录 1企业的经营战略 (1) 什么是经营战略 (1) 经营战略的特点及作用 (1) 经营战略的制定及实施 (4) 2企业的多样化经营 (7) 企业的多样化背景 (7) 中外企业的多样化经营 (8) 企业多样化发展的原因 (10) 3质量是经营的关键 (12) 产品质量的重要性 (12) 中国企业的产品质量现状 (13) 全面质量管理 (15) 参考文献 (17) 致谢 (18) 1企业的经营战略 什么是经营战略 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定

企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。 经营战略的特点及作用 1.全局性 企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。 2.长远性 企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期（五年以上）内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。 3.抗争性 企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略