万科公司绩效考核指引
《考核关系对应表》
《工作业绩绩效模块填写指引》《行为、管理指标标准及说明》绩效面谈指引
相关记录
部门考核表格
绩效面谈表格
万科集团绩效考核实施细则
万科集团绩效考核实施细则（MHKG-RL-ZD-013） 1.目的 通过客观、公正、全面地反映公司员工考核周期内工作的开展及任务完成情况，充分发挥公司在人力资源管理中的激励与约束机制，从而实现科学评估、合理分配、多劳多得、奖优罚劣的绩效管理目标，根据《万科集团绩效管理制度》，特制定绩效考核实施细则。 2.试用范围 2.1.考核范围包括部门考核、高层管理人员的考核、中层管理人员考核、普通 员工的考核。 2.2.高层管理人员包括总裁助理级以上人员，中层管理人员包括各部门经理与 副经理。 2.3.集团子公司的绩效考核实施参照本细则执行。 3.术语定义 无 4.职责 4.1.各部门负责人负责组织本部门员工半年与年度绩效考核工作； 4.2.人力资源部组织全公司半年与年度绩效考核工作； 4.3.人力资源部组织中高层年终述职会议； 4.4.人力资源管理委员会负责年终绩效评价工作； 4.5.总裁对绩效考核结果进行审批； 5.程序与内容 5.1.考核的内容与方式 5.1.1.考核的内容 绩效考核的内容包括任务绩效、周边绩效与管理绩效三个方面的考核。 5.1.1.1.任务绩效指被考核人通过努力所取得的工作成果，主要内容包括被考 核人的年度职责的履行情况与工作任务的完成情况。考核方式是通过被 考核人向考核主体进行书面或口头述职的形式来实现。 5.1.1.2.周边绩效是指一个部门（个人）与其他部门（个人）在合作中表现出 的绩效，主要从主动性、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方
面进行评价。考核方式为考核主体根据被考核人一年中的整体表现进行 书面评价。 5.1.1.3.管理绩效是只针对公司管理人员进行考核的一个维度，主要是评价管 理人员对下属人员的管理效果。考核方式是通过被考核人上级、下级对 其进行书面评价。 5.1.2.考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相互关系 考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相关介绍如下表： 考核对象考核维度考核方式考核主体权重 高层管理人员任务绩效述职人力资源管理委员会80% 管理绩效书面调查被考核人的直接下级10% 周边绩效书面调查其他高管人员10% 中层管理人员任务绩效述职人力资源管理委员会80% 周边绩效书面调查其他中层管理人员10% 管理绩效书面调查被考核人的直接下级10% 普通员工 任务绩效述职部门经理、主副领导90% 周边绩效书面调查部门内其他人员10% 5.1.3.任务绩效中各考核主体（人力资源委员会）的评价权重 任务绩效考核主体所占评价权重见下表： 考核对象考核主体考核权重（半年）考核权重（年终）高层管理人员 总裁60% 60% 其它委员会成员40% 40% 中层管理人员（部门负责人）、部门考核总裁40% 30% 分管领导60% 50% 其它委员会成员-- 20% 中层管理人员（非部门负责人）总裁30% 20% 分管领导30% 30% 部门经理40% 40% 其它委员会成员-- 10%
万科集团薪酬管理制度
万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004） 1. 目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2. 适用范围2.1. 本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2. 集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定， 报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3. 其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。 3. 术语和定义 无 4. 职责 4.1. 集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1. 负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2. 负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3. 负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2. 集团总裁 4.2.1. 负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2. 负责薪酬调整方案的审批。 4.3. 人力资源部 4.3.1. 负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2. 负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3. 负责绩效考核的组织工作； 4.3.4. 负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3. 5. 负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3. 6. 受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4. 财经部 4.4.1. 财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。 5. 程序和内容 5.1. 薪酬支付的要素 5.1.1. 万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2. 万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础， 以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2. 薪酬分配的基本原则 5.2.1. 薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。 5.2.2. 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情 况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。 5.2.3. 激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力 素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。 5.2.4. 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下， 对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。 5.2.5. 经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度， 用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可
最新万科全套绩效考核管理规范资料
万科全套绩效考核管理规范【包含全套考核参数与表格】 2014-08-26房地产经理人联盟 1?万科绩效考核的目的 1.1. 使考核成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具； 1.2. 建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升； 1.3. 促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合。 2. 万科绩效考核的适用范围 2.1. 公司除总经理以外的所有在职员工。 2.2. 公司所有部门。 2.3. 区域管理中心的部门及个人。 2.4. 物业公司借调人员。 3. 术语和定义 4. 职责 4.1. 人力资源部为本规范的主要执行部门。 4.1.1. 人力资源部负责本规范的制订及维护、修改并负责对本规范进行解释。 4.1.2. 人力资源部设立考核专员岗位负责公司日常考核的实施、考核系统的维护等工作, 并在考核过程提供各项必要的支持。 4.1.3. 根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果向公司提出奖惩建议。 4.2. 总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门的考核数据。4.3. 各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支持。
5?万科绩效考核的工作程序 5.1. 考核原则： “公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进” 5.2. 考核对应关系：由部门考核和个人考核两部分组成。 5.2.1. 部门考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周边（职能）部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩； 5.2.2. 个人考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人，依照人力资源部每月发布的 “员工考核对应关系”执行。参见 6.2《考核对应关系表》，如有调整，以人力资源部 最新发布为准。5.2.3. “员工考核对应关系表”由人力资源部考核专员根据岗位动态进行调整。各部门内部工作内容，组织结构的变动要及时知会考核专员，共同确定考核对应关系。 5.2.4. 公司总经理为部门和个人考核的最终审定人。 5.3. 考核周期 5.3.1. 部门及部门第一负责人（含）以上的管理人员考核为季度考核。 5.3.2. 除上述以外的个人考核采取月度考核：职员上司需要每月对下属月度绩效及时评判、记录并共同制定下月工作计划。 5.4. 考核流程：
万科公司绩效考核.
深圳区域成员公司（第一负责人） 考核管理规范 编制胡思源_________________ 日期_________________ 审核闻平洋_____________ 日期_________________ 批准徐洪舸_________________ 日期_________________ 流程要素 流程目标： 流程时间要求流程监控点数目 流程主要责任冈位流程涉及职位数目 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1. 目的 1.1. 目的 1.1.1. 作为区域成员公司工作业绩最主要的评价体系，促进区域化经营战略的实 施，达成区域整体经营效益最大化和资金回报率最大化为根本目的。 1.1. 2. 考核确定各成员公司第一负责人年终奖金并且作为决定成员公司奖金调增额 度的根本依据。 1.1.3. 考核过程为区域领导与各成员公司第一负责人沟通的重要途径。考核指标是 指导区域成员公司工作提升的重要工具。 2. 适用范围 2.1. 深圳区域各地产成员公司。 3. 术语和定义 4. 职责 4.1. 区域人力资源部为规范的主要制定、执行、解释的责任部门。 4.2区域各管理部门参与对成员公司（第一负责人）考核执行过程中对相应专业的 考核及相关考核数据的审核。 5. 工作程序 5.1. 考核内容：由基准指标考核及总经理评议两部分组成。 5.2. 基准指标（衡量各公司经营管理能力最基本的指标，为第一负责人奖金基 数的关键指标）包含： 净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度 具体内容见附件1:《基准考核指标》 5.2.1. 区域职能部门审核各一线公司的基准考核指标结果，区域人力资源部汇总作 为总经理考核备用。 5.3. 总经理评议：区域总经理根据两方面的内容（区域专业管理评价及公司业务 计划/管理目标完成情况）做出评判。 5.3.1. 区域专业管理评价：由区域管理部门对各成员公司对口专业部门从专业 能力以及区域管理配合方面进行考核。内容见附件2:《区域专业管理考 评表》 5.3.2. 公司计划/管理目标完成情况：各成员公司就公司年度计划的完成情况提
房地产企业绩效考核办法
房地产绩效考核方案 绩效考核和奖金管理基本规定 第一章总则 第一条为保证集团总目标的实现，促进企业良性发展，规范各层级的管理责任，特制定本管理规定。 第二条本管理规定明确了项目公司实施绩效考核必须遵循的基本原则，规范、统一项目公司绩效考核和奖金管理，同时对项目公司的经营业绩、经营状况进行合理评估， 鼓励项目公司提高投入产出效益。 第三条本规定适用于珠江湾项目公司。 第四条本管理规定中的绩效考核体系以综合经营效益作为考核的基本内容。针对不同层级组织和个人设定不同的考核侧重点，考核指标体系是考核内容的具体化，按各 种指标体系进行考核的结果与奖金挂钩，考核得分直接决定以计提额为基础的奖 金发入比例，其对应关系见附表。 第五条绩效考核体系按不同的考核层次展开，并最终考核到个人。 1、各层级组织内部个人的考核，分为两类：一是项目公司总经理、副总经理，此类 人员考核标准按以下两个指标： ⅰ、《经营责任书》中签订的各项年度指标的完成情况 ⅱ、日常工作中，项目第一、第二负责人管线各部门得分的最终平均分（按第一负责人管辖工程部、开发部、规划设计部、办公室、财务部第二负责人管辖策划部、 销售部）。二是除以上人员以外其他员工的考核。对其他员工的考核又分为两种情 况：一是各部门经理、副经理的考核，二是其他员工的考核，其他员工的考核由 各部门负责人自行进行，项目公司将对各部门进行考核，该部门的最终得分将成 为部门负责人（经理、副经理）的得分，其他员工的考核由考核小组(由集团办公 室和项目办公室考核岗位组成)按照岗位职责标准统一考核。 第六条为保证绩效考核工作有序、有效进行，项目公司办公室必须设立绩效考核岗位，落实与本层级组织及个人有关的考核工作。 第七条项目公司酌情考虑各工作岗位的工作量及贡献程度，确定各岗位的奖金分配比例。 各岗位的奖金分配比例经审批确定后不可随意更改，如出现人员变动、级别变更等 情况，仍应按照年初确定的奖金分配比例进行分配。但如因业务发展的重大调整而导致部门、人员出现重大变化的，可由各部门于年末将变更原因、变更后奖金分配比例上交项目公司，再由项目公司报集团总部审批。 第八条本管理规定中奖金的计提额来自当年实现的销售额：70百分号的奖金计提与当期实现的净利润额挂钩（具体参照经营责任书），30百分号的奖金额计提自当期 实现的销售额。一线销售人员的奖金计提额全部来自其当期实现的销售额。 第九条一线销售人员的奖金含在项目公司的奖金总额中。项目公司根据计提比例和考核成绩计算出应发奖金总额。第一部分绩效考核管理规定 第二章基本规定 第一条考核结果的审批权限界定： 考核结果的审批权限界定分为三种情况： 第一种：项目负责人的考核结果审批权在集团总部。
万科物业绩效考核管理制度
万科物业绩效考核管理制度 一、绩效考核的目的 （一）促进敬业、奉献、严谨、执行、团结的企业文化，有效地引导团队和职员的价值观； （二）增进沟通，促进职员成长。 （三）完善公司的成果分配体系，充分激励职员的工作热情，激发企业内部的活力。 （四）为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。 二、绩效考核的原则 公正合理、全面考察、及时反馈、帮助改进 三、绩效考核的适用范围 1、z物https://www.wendangku.net/doc/e08023674.html,业公司除总经理以外的所有在册职员。 2、z物业公司所有部门。 四、绩效考核实施细则 （一）职员考核 1、考核人 依照总经理办公室发布的考核对应关系执行。 对于物业服务中心的会计、出纳专业人员，其考核人是公司财务管理部第一负责人或其授权人和物业服务中心第一负责人或其授权考核的人员。其考核系数按7/3的权重加权计算。 总经理为个人考核的最终审定人。 2、考核周期： "每月一次（W系列职员，工作内容和程序标准相对固定的操作层岗位，如司机、维修技术员、前台） "每季度一次（各职能部门职员、物业服务中心管理人员）
"每季度一次（部门第一负责人（含）以上级） 3、考核流程： 考核流程与现行的考核流程基本一致。部门第一负责人汇总部门考核表后，须抄送分管领导。（具体考核流程附后） 4、考核的依据 部门第一负责人及总经理助理的考核依据为部门季度工作目标的完成情况，见附件《管理类用考核表》； 部门第一负责人以下级别人员的考核依据为个人月度工作目标完成情况，见附件《普通职员类用考核表》。 5、考核指标说明： 业绩指标考核（占70%权重）：业绩指标考核是考核职员的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。 行为指标考核（占30%权重）： -无https://www.wendangku.net/doc/e08023674.html,/下属的职员：核心职能（服务意识、敬业精神、品质意识、团队精神、创新意识、执行力） -有下属的职员：管理职能（服务意识、敬业精神、团队建设、辅导下属、创新意识、执行力） 6、职员考核评分标准、对应分值、等级和人数比例（表一） 考核等级评分标准参考分值 (X)对应 系数占考核总人数的比例 优秀不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。X≥3.91.1-220% 良好达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心； 3.4≤X<3.91-1.130% 合格基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体绩效合乎要求； 2.5≤X<3.40.9-140%
万科房地产企业绩效考核制度
万科集团绩效管理制度总则1.绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程制定计划执行计划实施考核结果应用考核者与被考核被考核者按照计考核者按照规定的评人力资源部对考核者根据部门职能划开展工作，直接分标准进行打分并提结果进行整合考核结果人力资源和岗位职责沟通上级给予指导交人力资源部，提供绩考核者对被考核员工本考核期内优和不良关键绩效的部、被考核者所在的工作，确定计者的工作表现适具体事件部门分别备案人力资源部对考核结划，对每项工作确当记录，作为考核定绩优和不良关依据（可以在“完果进行审核考核者与被考核者就键事件，并达成共成情况”填写）由于不可控因素识考核成绩、本考核期内填写《绩效记分导致重大计划变的表现进行沟通，并填，双方签字确卡》更，需要调整计划写《绩效记分卡》认并以新的计划进行考核
- 1 - 4. 适用范围本绩效管理制度适用于——副总、财务总监、总经理助理部门经理员工 5. 职责分工公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6. 对高层的考核公司高层范围——总经理助理以上人员考核责任者——高层的考核由总经理负责 - 2 - 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方
恒大恒大恒大万科物业绩效考核管理规定
恒大恒大恒大万科物业绩 效考核管理规定 Prepared on 22 November 2020
万科物业绩效考核管理制度 一、绩效考核的目的 （一）促进敬业、奉献、严谨、执行、团结的企业文化，有效地引导团队和职员的价值观； （二）增进沟通，促进职员成长。 （三）完善公司的成果分配体系，充分激励职员的工作热情，激发企业内部的活力。 （四）为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。 二、绩效考核的原则 公正合理、全面考察、及时反馈、帮助改进 三、绩效考核的适用范围 2、z物业公司所有部门。 四、绩效考核实施细则 （一）职员考核 1、考核人 依照总经理办公室发布的考核对应关系执行。 对于物业服务中心的会计、出纳专业人员，其考核人是公司财务管理部第一负责人或其授权人和物业服务中心第一负责人或其授权考核的人员。其考核系数按7/3的权重加权计算。 总经理为个人考核的最终审定人。 2、考核周期：
"每月一次（W系列职员，工作内容和程序标准相对固定的操作层岗位，如司机、维修技术员、前台） "每季度一次（各职能部门职员、物业服务中心管理人员） "每季度一次（部门第一负责人（含）以上级） 3、考核流程： 考核流程与现行的考核流程基本一致。部门第一负责人汇总部门考核表后，须抄送分管领导。（具体考核流程附后） 4、考核的依据 部门第一负责人及总经理助理的考核依据为部门季度工作目标的完成情况，见附件《管理类用考核表》； 部门第一负责人以下级别人员的考核依据为个人月度工作目标完成情况，见附件《普通职员类用考核表》。 5、考核指标说明： 业绩指标考核（占70%权重）：业绩指标考核是考核职员的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。 行为指标考核（占30%权重）： -有下属的职员：管理职能（服务意识、敬业精神、团队建设、辅导下属、创新意识、执行力） 6、职员考核评分标准、对应分值、等级和人数比例（表一） 考核等级评分标准参考分值 (X)对应 系数占考核总人数的比例
万科物业案场业务薪酬福利制度(最终版)
武汉物业案场业务薪酬福利制度 一、宗旨 为满足物业案场业务的快速发展，充分调动案场员工的积极性，确保案场物业服务品质，完善案场员工薪酬激励办法，特制定本制度。 二、适用范围 适用于万科物业所辖各案场职员，包含案场经理、案场助理、基础作业岗职员、服务接待岗职员，有说明的特殊情况除外。 三、组织架构 说明： 1、服务接待岗根据服务区域不同，分为销售厅服务岗位、展示区服务岗位和样板房服务岗位。 销售大厅服务岗位：销售大厅迎宾岗、销售大厅服务岗、吧台服务岗等 展示区服务岗位：车场服务岗、电瓶车服务岗、销售通道礼宾岗等 样板房服务岗位：样板房讲解岗等 2、基础作业岗根据专业性质不同，包含以下岗位： 安全岗：夜间值班安全员、项目部及工地值守安全员 保洁岗：外包保洁员、保洁监控员、项目部值班保洁员 绿化岗：绿化员、绿化监控员、 技术岗：技术员 四、薪酬制度 4.1案场职员薪资构成结构
4.2工资定薪及调整规定 4.2.1案场服务接待岗职员定薪标准 4.2.2案场经理、案场助理、案场基础作业岗职员定薪标准参照VKWY（人力）-HR03《岗位定薪标准及要求》执行。 五、考核制度 5.1.案场考核方式 5.1.1.为确保优良、规范的案场服务品质，公司及部门需根据实际业务运行情况，对案场各项业务进行检查，检查频率每季度至少覆盖全部案场一次。具体检查标准可参照《万科销售案场物业服务手册》。
5.1.2.案场考核维度及结果运用：公司级检查占比40%，部门级检查占比30%，案场客户满意度调查占比30%。案场按照考核得分进行排序，排序类别为甲、乙、丙三个等级。各等级的案场数量按照部门接管案场总数的20%、60%、20%四舍五入分别对应，案场考核结果在下一季度适用。 5.2案场经理考核方式 5.2.1 考核标准：参照Y系列职员绩效考核办法实施，每月在绩效考核平台中完成业绩考核及行为考核的填写。由业务管理组负责人按照优秀：良好：合格：需改进=2:3:4:1的比例进行强制排序。案场季度考核检查排名为丙等的案场经理，次季度月度考核不得排名优秀或良好。半年度内累计排名3次（含3次）需改进的案场经理，不得继续担任案场经理职务。 5.2.2考核结果运用：月度绩效考核排名优秀，月度考核系数为1.5；月度绩效考核排名良好，月度考核系数为1.2；月度绩效考核排名合格，月度考核系数为1.0；月度绩效考核排名需改进，月度考核系数为0.6。 5.3案场助理考核方式 5.3.1考核标准：参照Y系列职员绩效考核办法实施，每月在绩效考核平台中完成业绩考核及行为考核的填写，每月参与部门Y类职员统一考核排序。 5.4基础作业岗及服务接待岗职员考核 案场基础作业岗及服务接待岗职员采用即时奖惩考核办法。
万科集团绩效考核实施细则
万科集团绩效考核实施细则(MHKG-RL-ZD-013 ) 1. 目的 通过客观、公正、全面地反映公司员工考核周期内工作的开展及任务完成 情况，充分发挥公司在人力资源管理中的激励与约束机制，从而实现科学评 估、合理分配、多劳多得、奖优罚劣的绩效管理目标，根据万科集团绩效管理制度》，特制定绩效考核实施细则。 2. 试用范围 2.1. 考核范围包括部门考核、高层管理人员的考核、中层管理人员考核、普通员工的考核。 2.2. 高层管理人员包括总裁助理级以上人员，中层管理人员包括各部门经理与副经理。 2.3. 集团子公司的绩效考核实施参照本细则执行。 3. 术语定义 无 4. 职责 4.1. 各部门负责人负责组织本部门员工半年与年度绩效考核工作； 4.2. 人力资源部组织全公司半年与年度绩效考核工作； 4.3. 人力资源部组织中高层年终述职会议； 4.4. 人力资源管理委员会负责年终绩效评价工作； 4.5 .总裁对绩效考核结果进行审批； 5. 程序与内容 5.1. 考核的内容与方式
5.1.1. 考核的内容 绩效考核的内容包括任务绩效、周边绩效与管理绩效三个方面的考核。 5.1.1.1. 任务绩效指被考核人通过努力所取得的工作成果，主要内容包括被考 核人的年度职责的履行情况与工作任务的完成情况。考核方式是通过被考核人向 考核主体进行书面或口头述职的形式来实现。 5.1.12 周边绩效是指一个部门（个人）与其他部门（个人）在合作中表现出 的绩效，主要从主动性、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方面进行评 价。考核方式为考核主体根据被考核人一年中的整体表现进行书面评价。 5.1.1.3. 管理绩效是只针对公司管理人员进行考核的一个维度，主要是评价管理人员对下属人员的管理效果。考核方式是通过被考核人上级、下级对其进行书 面评价。 5.1.2. 考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相互关系
房地产开发公司绩效考核管理办法范本
房地产开发公司绩效考核管理办法
房地产开发有限公司绩效考核管理办法
第一章总则 适用范围 本办法适用于房地产开发有限公司（以下简称“公司”）所有员工。 考核目的 （一）经过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划的实现。 （二）经过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （三）经过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而 有效提升公司整体绩效。 考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升
（三）岗位调动（四）员工培训
第二章考核组织管理 公司考核管理委员会职责 由公司高管与计划财务部经理、人力资源部经理组成。其职责如下： （一）负责制订高管人员和各部门经理的考核细则； （二）审阅公司一般员工的年度考核结果； （三）最终处理员工考核申诉。 公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （四）制订员工考核管理实施细则； （五）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； （六）对考核过程进行监督与检查； （七）通报公司员工季度/年度考核工作情况； （八）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （九）协调、处理考核申诉的具体工作； （十）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （十一）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 各部门经理的职责
（十二）负责本部门考核工作的整体组织及管理； （十三）负责处理本部门关于考核工作的申诉； （十四）负责制定本部门员工的考核指标； （十五）负责本部门员工的考核评分及统计汇总； （十六）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。 （十七）为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
房地产开发公司绩效考核办法
雅安拓海房地产开发有限公司绩效考核办法 总则 1.1. 绩效考核的意义 1.1.1. 绩效考核目的（1）绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行考核，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质； （2）绩效考核使各级管理者明确了解被考核者的工作状况，通过对被考核者在考核期内的工作业绩、行为以及能力的考核，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段。 1.1. 2. 绩效考核用途（1）了解员工的工作行为、能力以及对组织的业绩贡献； （2）奖优汰劣，为员工的薪酬变动、晋升、降职、调职、解职和培训计划制定提供依据； （3）通过公开、公平、公正的绩效考核方式，对员工工作进行奖惩，激励员工努力工作。 1.2. 绩效考核原则 1.2.1. 公开原则：考核过程透明化，考核标准明确化，考核制度公开化； 1.2.2. 公正原则：用事实标准说话，考核要客观的反映员工的实际工作成效，尽量减少个人关系亲疏及偏见等带来的误差； 1.2.3. 公平原则：制度面前人人平等； 1.2.4. 反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。 1.2.2. 时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的状况，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 1.3. 绩效考核职责考核中各部门职责公司以公司领导及相关部门负责人组成考核组领导考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批； 2、员工考核申诉的最终处理。行政人事部作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：
2019年关于万科物业的绩效考核方案
2019年关于万科物业的绩效考核方案 导语：绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。以下是整理的万科物业的绩效考核方案，以供参考。 如大家所知，万科的物业管理非常周到，给业主的体验非常好。如此强大的物业服务体系背后，在于其管理精细化的方方面面，其中绩效考核也起着不可或缺的作用。 一、如何考核物业公司总经理？ 考核指标说明： 1.物业费用预算控制率 物业费用预算控制率＝部门实际费用支出/部门预算费用支出×100% 2.员工管理 员工管理指标通过考核期内员工绩效考核得分进行评价
二、如何考核物业公司员工？ 1.绩效考核的目的 为保证公司经营目标的实现，提高物业人员的工作绩效，为物业人员的薪酬调整、学习培训、晋升奖励和惩罚等提供准确、客观的依据，特制定本方案。 2.绩效考核的时间 物业人员的绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核两种。 3.季度绩效考核的内容与实施 季度绩效考核是对物业人员每季度的绩效表现进行考核，考核标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划等。不同级别员工绩效考核的侧重点和评分标准不同，按照评分标准的不同，物业人员绩效考核分为管理人员绩效考核和普通员工绩效考核两类。 （1）管理人员绩效考核
管理人员季度绩效考核的内容和标准如下表所示。 说明：A＝5分；B＝4分；C＝3分；D＝2分；E＝1分 （2）普通员工绩效考核 普通员工绩效考核的内容和评价标准，如下表所示。 说明：A＝10~9分；B＝8~7分；C＝6~5分；D＝4~3分；E＝2~1分 （3）季度绩效考核等级划分 依据物业人员季度绩效考核的总得分，将员工分成A、B、C、D、E五个等级，具体等级划分标准如下表所示。 说明：浮动工资上浮或下浮仅仅维持一个季度。新季度绩效考核结束后，按照新的等级划分结果确定浮动工资变化比例。 （4）季度绩效考核实施
房地产公司营销体系绩效考核办法
营销体系绩效考核管理办法 一、考核目的 通过客观评价营销体系各部门及员工的工作绩效，帮助各部门及员工提升自身工作水平，从而有效提高营销体系的整体绩效。 二、考核原则 1、主要考核工作计划完成情况，同时与销售任务完成率挂钩。 2、以提高部门及员工的工作绩效为导向。 3、公平、公正、客观。 4、多角度考核。 三、季度考核方式 （一）对部门（部门经理）考核 1、季度工作计划完成率： 根据每周工作计划完成率结合季度工作计划完成率进行评分 计划完成得分＝每周计划完成率考核平均分*40％＋季度工作完成率得分*60％ 考核表：见附件1-1、附件1-2、附件1-3 2、主管领导根据部门季度工作完成质量、部门管理等进行综合考评 考核表：见附件2-1、附件2-2 3、部门之间考核评分（平均分）： 推广部、销售部：评价俱乐部 俱乐部、销售部：评价推广部 考核表：见附件3 各部门（部门经理）季度得分＝计划完成得分*60％＋主管领导综合考评分*35％＋部门之间考评分*5％ 最终由主管领导与部门经理沟通考核结果,指出下一季度工作改进方向。 考核得分即为本部门负责人（经理、副经理、经理助理）的季度考核得分。（二）对各部门普通员工的考核 1、员工本人在季度绩效考核表上自评。
考核表：见附件4-1 2、部门经理根据员工季度工作表现情况进行考评。 考核表：附件4-2 员工季度考核分＝个人自评得分*30％＋部门经理考核评分*70％ 最终由部门经理与员工本人沟通考核结果,指出下一季度工作改进方向。 四、季度奖金 1、留存供应量在3000万元以下，季度内无新增供应量情况下： 部门经理（含副经理、经理助理）＝1个月基本工资*（考核得分/100） 主管级＝1月基本工资*（考核得分/100） 普通员工＝1个月基本工资*（考核得分/100） 2、季度内有新增供应量情况下： A、根据销售任务完成率，同时考虑利润率来确定奖金系数 销售任务完成率在50％-59％系数为0.5 销售任务完成率在60％-69％系数为0.6 销售任务完成率在70％-79％系数为0.7 销售任务完成率在80％-89％系数为0.9 销售任务完成率在90％-99％系数为1.1 销售任务完成率在100％以上系数为1.2 销售任务完成率在50％以下的系数为0 B、季度奖金计算 季度销售额*销售任务完成率对应系数*0.176％（奖金比例）*个人系数*60％（季度占60％）*（季度考核得分/100） 备注：个人系数（按目前人员编制11人计算，合计为1） 部门副经理（一）1人，个人系数：0.13（推广部） 部门副经理（二）1人，个人系数：0.125（俱乐部） 部门经理助理（一）1人，个人系数：0.125（推广部） 主管1人，个人系数：0.095 员工（一）5人，个人系数：0.087 员工（二）1人，个人系数：0.05
恒大恒大恒大万科部门绩效考核表
恒大恒大恒大万科部门绩效考核表 Revised on November 25, 2020
万科绩效指标 项目拓展部： ?关键绩效指标：新项目获取率前期事务完成率法律事务失误率土地储备面 积年土地储备增长量 ?适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告 年市场调研成果数 设计部： 预算管理： 1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率 2、资金计划管理：完成率、准确率 计划管理： 为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划， 业务管理： 1、对设计乙方的管理和选择： A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，； B. 多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位； C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻 2、设计成本控制： A. 把设计费成本尽量控制在目标成本之内；
B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本的概念 部门管理： 1、团队建设 2、合作伙伴管理 3、信息管理 4、课件开发 成本部： 关键绩效指标：目标成本控制率：%% 工程部： 管理目标 1.1.1技术管理指标 建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构优化作业指引”；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部，修订设计任务书结构部分，提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。 1.1.2项目标准化、规范化管理 统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供良好形象和有力保障。
万科集团绩效考核实施细则
万科集团绩效考核 实施细则
万科集团绩效考核实施细则（MHKG-RL-ZD-013） 1.目的 经过客观、公正、全面地反映公司员工考核周期内工作的开展及任务完成情况，充分发挥公司在人力资源管理中的激励与约束机制，从而实现科学评估、合理分配、多劳多得、奖优罚劣的绩效管理目标，根据《万科集团绩效管理制度》，特制定绩效考核实施细则。 2.试用范围 2.1.考核范围包括部门考核、高层管理人员的考核、中层管理人 员考核、普通员工的考核。 2.2.高层管理人员包括总裁助理级以上人员，中层管理人员包括 各部门经理与副经理。 2.3.集团子公司的绩效考核实施参照本细则执行。 3.术语定义 无 4.职责 4.1.各部门负责人负责组织本部门员工半年与年度绩效考核工 作； 4.2.人力资源部组织全公司半年与年度绩效考核工作； 4.3.人力资源部组织中高层年终述职会议； 4.4.人力资源管理委员会负责年终绩效评价工作；
4.5.总裁对绩效考核结果进行审批； 5.程序与内容 5.1.考核的内容与方式 5.1.1.考核的内容 绩效考核的内容包括任务绩效、周边绩效与管理绩效三个方面的考核。 5.1.1.1.任务绩效指被考核人经过努力所取得的工作成果，主要 内容包括被考核人的年度职责的履行情况与工作任务的完 成情况。考核方式是经过被考核人向考核主体进行书面或 口头述职的形式来实现。 5.1.1.2.周边绩效是指一个部门（个人）与其它部门（个人）在 合作中表现出的绩效，主要从主动性、解决问题时间、信 息反馈及时、服务质量等方面进行评价。考核方式为考核 主体根据被考核人一年中的整体表现进行书面评价。 5.1.1.3.管理绩效是只针对公司管理人员进行考核的一个维度， 主要是评价管理人员对下属人员的管理效果。考核方式是 经过被考核人上级、下级对其进行书面评价。 5.1.2.考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相互关 系 考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相关介绍如下表：
万科房地产有限公司绩效考核管理制度
绩效考核管理制度 一、绩效考核的目的 （一）促进积极、严谨、创新、团结的企业文化，有效地引导员工的职业价值观。 （二）增进沟通，促进员工成长。 （三）完善公司的成果分配体系，充分激励员工的工作热情，激发企业内部的活力。 （四）为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。 二、绩效考核的原则 公正合理全面考察及时反馈帮助改进 三、绩效考核实施细则 公司绩效考核的对象为公司总经理以外的职员，具体考核实施办法如下： （一）考核人 依照总经理办公室发布的考核对应关系执行（见附件）。 （二）考核周期 每季度考核一次（被考核人需每月上报月度计划，但不做考核。季度计划由月度计划组成。入司一年内的新职员在部门内部进行月度考核，考核结果部门留底并送总经理办公室核
查与备案）。 （三）考核流程和种类 考核流程：考核人每月初汇总被考核人上月的月度计划完成情况并报总经理办公室，季度末由被考核人根据月度计划完成情况填写季度考核表并由考核人进行考核，考核人将考核结果送总经理办公室核查与备案，由总经理办公室将考核结果反馈给考核人及被考核人。 （四）考核的依据 考核的依据是公司发布的全年经营计划指导下对公司计划进行分解的个人季度工作计划，有关的会议决议，公司的各项制度和规范等等。个人月度工作计划，作为考核指标的基本内容，由考核人和被考核人共同确定填写，由总经理办公室核查。 公司副总经理、总经理助理需要在各季度工作开展之前制订并提交个人季度工作计划，其考核依据为个人季度工作计划的完成情况； 部门第一负责人的业绩考核依据为部门季度工作计划的完成情况。 部门第一负责人以下职员的业绩考核依据为个人季度工作计划完成情况。 （五）考核指标说明： 1、业绩指标考核（占70%权重）：
房地产公司的员工绩效考核办法
房地产公司的员工绩效考核办法 第一章总则 第一条适用范围 房地产开发有限责任公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。 考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。分公司经理考核参见《新兰化工房地产开发有限公司业绩合同管理办法》。 第二条考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）公平、公正； （四）多角度考核。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第二章考核方法 第五条考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第六条考核职责划分 （一）考核管理委员会职责 由总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批； 2、中层管理人员考核等级的综合评定；
3、员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2、对各部门考核过程进行监督与检查； 3、汇总统计考核评分结果； 4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据； （三）各部门主管的职责 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 第七条考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。 第八条考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
万科地产--部门绩效考核表
万科绩效指标 项目拓展部： 关键绩效指标：新项目获取率前期事务完成率法律事务失误率土地储备面积年土地储备增长量 适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研成果数 设计部： 预算管理： 1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率 2、资金计划管理：完成率、准确率 计划管理： 为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划，业务管理： 1、对设计乙方的管理和选择： A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，； B. 多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位； C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻 2、设计成本控制： A. 把设计费成本尽量控制在目标成本之内； B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本的概念 部门管理： 1、团队建设 2、合作伙伴管理 3、信息管理 4、课件开发 成本部： 关键绩效指标：目标成本控制率：-1.5%--1.5% 工程部： 1.1管理目标 1.1.1技术管理指标 建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构优化作业指引”；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部，修订设计任务书结构部分，提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成
工程质量问题或安全事故的调查处理。 1.1.2项目标准化、规范化管理 统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供良好形象和有力保障。 1.1.3建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差 每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评分和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落实情况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述，并组织召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按时完成对总包、监理进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平； 1.1.4 ISO9001质量体系指标 建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。 1.1.5专业培训和案例库 加强万科价值观、客户理念、质量意识的培训，组织专业培训。组织参加集团组织的专业考核。组织总结管理流程，案例具有针对性。 1.1.6团队建设 部门人员分工明确；结合职员职业生涯规划制定下属员工年度工作计划。 1.2质量目标包括工作质量、实体质量和安全文明 1.2.1竣工项目质量合同目标实现率100%，杜绝重大质量安全事故和由于工程质量引起的群诉。 1.2.2统一要求区域内公司的项目管理水平符合上海公司项目管理标准。 1.2.3渗漏率： 屋面渗漏：别墅、花园洋房0.6% ，多层、小高层、高层0.4%； 外墙、门窗渗漏：统一为1.4%； 厨房、卫生间渗漏：统一为0.4% 1.2.4投诉率（精装修、门窗、安装工程）<5% 1.2.5工程质量保修月及时处理率85%以上，维修一次成功率100%