[实用参考]华为的人才培养体系

华为的人才培养体系

华为员工培训体系介绍 (1)

新员工培训 (1)

一、开发流程培训 (1)

二、编程基础培训 (1)

三、业务知识培训 (2)

四、答辩考核 (3)

普通员工培训 (3)

一、经典案例库 (3)

二、培训讲师制 (4)

三、技术等级划分 (4)

四、培训的组织形式 (4)

UC新员工培训建议 (5)

本文根据我的经验和自己的理解介绍华为的员工培训体系，第一部分介绍新员工培训，第二部分介绍普通员工的培训，最后对我们公司新员工的培训提出几点建议，供参考。

新员工培训

华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1开发流程培训；2编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。

一、开发流程培训

新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。

这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。

二、编程基础培训

新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1编程基础；2编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。

1．编程基础考试

根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。

内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。

考试形式为：选择题（含单选、多选）/判断题/填空。

新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。

2．编程规范考试

编程规范考试每月一次，每人有三次机会，考试90分及格（满分100）。公司有一本整理的编程规范文档，内容包含排版、注释、标示符命名、可读性、变量/结构定义、可测试性、程序效率、质量保证、代码逻辑/编译、代码测试/维护、宏等规范，涵盖内容比较多，word文档有50多页。考试形式为选择（单选、多选）/判断，考试以“编程规范”为依据出题。

统一的编程规范能显著提高代码的可读性，降低维护成本。

部分应届毕业生编程基础不扎实，编码不规范，通过这两个考试，能够巩固基础知识，养成良好的编码习惯，为项目的开发打下较好的基础。其次，编程基础考试是新员工入职面临的第一座大山，考试不通过，或被淘汰或转测试，因此使新员工有一定的学习压力，迫使他主动学习，从进入公司开始就养成较好的学习习惯。

三、业务知识培训

业务知识是指与项目相关的知识，主要培训责任人为导师（新员工入职后会分配一个导师，一般为入职比较久，项目骨干，类似于uc的入职引导人）。培训主要有三项：1熟悉项目；3学习经典案例；2修改bug。

1．熟悉项目

新员工由导师负责熟悉项目的整体知识，学习项目组的培训资料，然后重点学习某一模块，新员工主要学习的模块一般是其导师负责的模块。新员工定期（二周或一个月）输出学习汇报胶片，在项目组中进行汇报讲解。

部门会组织业务骨干对新员工进行技术培训，培训内容为本部门开发使用的平台或组件以及开发过程中需要的业务知识。

2．学习经典案例

公司有经典案例库，案例都是员工在实际开发过程某一类问题的解决方法总结和修改bug 中积累的典型经验教训，通过经典案例学习可以有效的吸收经验，避免或减少重复错误。

3．修改bug

业务知识的培训主要通过修改bug，新员工刚开始一般做项目维护，一周内就会安排修改bug。修改bug的过程实际是在有压力条件下，有目的地学习过程，新员工解决了一个bug 后，往往更有成就感，能够激发学习的欲望。

实际过程中发现，通过修改bug熟悉项目整体、深入理解模块是很有效的，我所在的项目组经历过5名新员工，无论基础好坏，通过修改bug的培训，基本上2个月后都能独立修改一个模块的问题。

四、答辩考核

新员工在三个月试用期满，编程基础考试通过后，准备答辩胶片，描述自己在试用期的学习和工作成果，由部门组织3-4个项目经理或骨干员工组成评审专家组，对新员工进行答辩考核，形式跟毕业论文答辩差不多。考核内容包括公司文化，编程技术，业务知识，答辩成绩分为A、B、C、D四等，A为优秀，占5%左右，B为良好，占40%，C为合格，占50%，D为不合格，3%~5%，D被淘汰。

普通员工培训

在华为近三年里，我印象深刻的是项目开发中好像从来没有搞不定的事情，并且最厉害的是任何事情可以分配给任何人，开始眼看就搞不定，可到最后都能搞定；我经历的项目有两次在将要完成开发转测试的时候，有人离职了，并且模块比较复杂，找了一个新员工，最后都搞定了。我后来想老大为什么那么自信？其实主要原因是他有靠山，关键时候如果真搞不定，他可以向上请求援助，甚至是跨部门协助，公司有那么一批人确实经验丰富，真是老将出马一个顶俩，其实好多时候他们不用出马，指点一下就好了，我做通信的时候就向一些老家伙求助过。

我觉得公司人才积累主要是靠日常培训体系，华为一直重视员工培训，有一成套的制度，总结一下，大的方面主要有四个：1经典案例库；2培训讲师制；3技术等级制；4培训组织形式。

一、经典案例库

软件开发过程中错误是不可避免的，避免重复错误是关键，一个团队避免重复错误的能力决定他的软件开发质量和开发能力。华为避免重复犯错的方法就是对于犯过的错误进行记录，形成经典案例库，并组织员工学习经典案例库。华为公司有很庞大的经典案例库，记录着各个项目各个时间犯过的典型错误以及开发过程中典型问题的解决方法。

经典案例库的建设是通过强制+鼓励的方式，公司要求每个部门每个月都要提交经典案例，由公司进行筛选，通过的会对提交人进行奖励。

各个项目组一般也有经典案例库，这些案例就是自己项目开发维护过程中犯过的典型错误和一些典型问题的解决方法。

二、培训讲师制

经验丰富、技术水平高的员工是公司的宝贵财富，而这些员工迟早是要脱离开发一线，因此在他离开开发一线前，要最大程度的让他的经验得到传承。公司构建培训讲师资源池，由技术水平较高的员工组成，要求资源池输出培训，并作为绩效考核的一部分，为了鼓励培训，培训讲师有培训课酬。

三、技术等级划分

刚从大学毕业的新员工，由于不懂得东西多，再加上对项目开发比较好奇，是学习主动性最强的一年，也是编程技术提高较快的一年。之后项目进入维护期或增量开发期，已经掌握的知识就能够满足项目开发的需求，学习主动性下降。

实际上，对于软件开发，能够完成和能够做好有非常大的差别，软件质量的高低依赖于开发人员的技能，熟悉内存管理机制、对象模型、设计模式的开发人员能够使代码有更好的稳定性、效率和可维护性。

为了激发员工提高技能的主动性，华为实行了技术等级制，从4个方面来正向牵引：

1.技术级别初级到七级，每一级都制定了详细的可参照的标准，包含两大部分：1）

绩效指标；2）业务能力；3）技术能力；级别越高对技术要求越深入，越强调设计

能力，例如1级具有独立的模块设计能力，2级要求具有架构设计能力；

2.强调培训输出，高级别的员工必须输出培训课程，为部门内低一级的员工进行培训，

并作为升级的条件；

3.为所有员工建立培训档案，申请升级的员工必须完成本级别规定课程的培训，并通

过考试，培训课程由公司设计，有网课，也有讲座课程；

4.升3级以上的员工必须有申请的专利。

华为公司的工作机是不能连接外网的，编程过程中遇到问题不能去google、或百度，只能通过公司的技术论坛发帖，不过几乎所有的问题都能很快得到解决，这就反映出公司的人才培训是相当有效果的。

四、培训的组织形式

公司在组织上通过设立技术委员会、技术资源池和培训经理、培训接口人来保证培训的正常运作。

每个产品线设立技术委员会，有4级以上技术专家组成，统筹产品线的技术规划研究和技术培训、技术考核。各个部门设立技术人才资源池，成员为各个项目组骨干，由各部门的系统分析组重点培养，目标是成为系统分析组成员和某方面技术专家，资源池保证每月至少有一次技术交流。

每个部门设培训经理和项目组培训接口人，培训经理：一般为兼职，根据各项目组的需求，安排培训，包括协调培训老师，安排培训时间地点，培训效果跟踪，为培训老师申请

课酬，以及培训资料归档。

项目组培训接口人：一般为兼职，负责在每个月收集培训需求，报给培训经理。部门内培训向项目组传达，督促大家参加培训。项目组在工作中有新技能需求的时候都可以报培训经理。

产品线每个季度会组织培训满意度调查，并进行排名，督促各个部门的培训。

UC新员工培训建议

我们公司与华为在业务和技术需求方面有很大的不同，但在新员工方面，我们与华为有很多相同点，招聘的主力是应届毕业生，应届毕业生的典型特点是：编程基础如内存访问、多线程等不扎实，对程序效率不敏感，编码不规范，同时又具有很强的学习欲望和精力，我觉得我们目前对新员工技术培训太少，对应届生的新员工的培训可以借鉴华为的基础知识培训+考核的方式，具体建议如下：

1.设立部门新员工技术培训接口人，负责技术培训安排；

2.统一进行编程基础（含编程技术和编码规范）培训和考核；

3.分部门进行业务知识培训和考核；

4.增加转正答辩考核。

华为公司员工培训体系以及培训管理方案

华为公司员工培训体系 将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。 华为公司员工培训体系 将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。 华为公司员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。 华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时实施2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、TBT（Technologies Based Training）辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活娱乐体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件。

华为员工培训的主要培训方式为：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式，广泛采用Multimedia C D-ROM Training、Video Training、Audio Training 等教学手段，并逐步发展基于internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。 新员工培训系统 华为新员工培训采取全封闭、半军事化的培训方式，将操练、课堂教学、分组讨论、团队竞赛、集体活动有效的结合，使新员工在学习中引发思考，在讨论中互相启发，在竞赛中实践演练，在活动中展示才华。华为新员工培训致力于培养具备开放意识、合作精神和服务意识，富有责任心，具有自我批判能力，理解公司的价值观和经营理念，认同公司文化，掌握基本的工作常识和专业技能，具有可持续发展性的新一代华为人。 管理培训系统

华为员工培训体系介绍

华为员工培训体系介绍 华为员工培训体系介绍 (1) 新员工培训 (2) 一、开发流程培训 (2) 二、编程基础培训 (2) 三、业务知识培训 (3) 四、答辩考核 (4) 普通员工培训 (5) 一、经典案例库 (5) 二、培训讲师制 (5) 三、技术等级划分 (6) 四、培训的组织形式 (6)

新员工培训 华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训；2 编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。 一、开发流程培训 新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。 这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。 二、编程基础培训 新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础；2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。 1．编程基础考试 根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。 内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。 考试形式为：选择题（含单选、多选）/判断题/填空。 新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。

华为的人才培养体系

华为的人才培养体系 华为员工培训体系介绍 (1) 新员工培训 (2) 一、开发流程培训 (2) 二、编程基础培训 (2) 三、业务知识培训 (3) 四、答辩考核 (4) 普通员工培训 (4) 一、经典案例库 (4) 二、培训讲师制 (5) 三、技术等级划分 (5) 四、培训的组织形式 (5) UC新员工培训建议 (6)

本文根据我的经验和自己的理解介绍华为的员工培训体系，第一部分介绍新员工培训，第二部分介绍普通员工的培训，最后对我们公司新员工的培训提出几点建议，供参考。 新员工培训 华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训；2 编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。 一、开发流程培训 新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。 这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。 二、编程基础培训 新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础；2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。 1．编程基础考试 根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。 内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。 考试形式为：选择题（含单选、多选）/判断题/填空。 新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。 2．编程规范考试 编程规范考试每月一次，每人有三次机会，考试90分及格（满分100）。公司有一本整

图解华为人才培养体系

图解华为人才培养体系

任正非1994年12月在《华为人报》上撰文道： 如果我们的员工素质不高，培训不严，因经验不足处理不当造成全网瘫痪，这是多么可怕的局面。因此，从难从严，从实际出发，各级组织加强员工培训，是一项长期的艰巨任务。 从下面两起空难可能看出严格管理的重要性。韩国航空公司的班机降落时已经发生事故，几分钟后就会发生爆炸。而在该机组空姐的疏导下，两分钟内全体人员撤离飞机。最后一名空姐检查完确认机上已无人跳出机舱，这时飞机已陷入大火之中，旋即，连串的爆炸开始。 我国西北航空公司的图154飞机，在西安机场检修时，自动驾驶仪的偏航回路导线，被错接到倾斜控制系统上，而倾斜回路的导线被错接在偏航控制回路上。如果飞行前作一次严格的检查，如果飞行员训练有素，在塔台工作人员的指挥下，处理果断一些，160人的生命将会得以挽救。而命运之神一次一次被错过了。这是缺乏严格管理而导致的。 市场部去国外考察，他们报告，国外企业十分重要员工培训，他们将在一两年内，通过员工现场报告，将工作水平提高到国际水平。我十分高兴。希望每一个部门都认真对待这个问题。我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务。否则十分容易被外国垄断集团一棒打垮。 在这样的思想指导下，华为建立起了一整套完善的员工培训体系，这套体系几乎涵盖了企业培训的全部内容，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。

这些培训系统互相依托但又各成一体，华为培训集一流的教师队伍、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。在1997-1999年间，华为先后建立了六个培训中心，分别是新员工培训中心、用户培训中心、高级行政管理干部培训中心、高级研发干部培训中心、高级营销干部培训中心和高级工程技术干部培训中心，占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时进行2000人的培训。教室的设备和设计能够满足教师授课、基础技术辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活、娱乐、体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件。

华为大学人才培养机制全揭密

华为大学人才培养机制全揭密 导读：本文分为两部分，一部分内容源自任正非在华大建设思路汇报会上的讲话；另一部分内容为华大执行校长陈海燕女士最新演讲。这些内容将全面揭秘华为大学，每句话都有信息量，值得同行思考。 你们是否能够喊出你们的口号“这里是将军的摇篮”？如果不这样，你们就脱离这个时代，就像在世外桃源一样，就没有和现在形势的紧迫感结合起来，你们的重要作用就没有得到公司各个部门的认同，这一点对你们很重要。 我们要北伐了，你们不给我们培养出将军来怎么行？都要好好想一想。——任正非 [以下源自任正非在华大建设思路汇报会上的讲话，2014年3月27日，5月12日(有删节)] 华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。 整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。1. 华为大学的责任定位

华为大学要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终就是要作战胜利。这个目标似乎短浅了一些，但当前华为在转换管理中是迫切需要的。5-10年后怎么样，未来再讨论。 训战结合就是训练和作战是一回事。所有训练的表格要和我们实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符……也是一模一样的。我们现在就是要把赋能简单化，简单化就是我不给你讲原理，我直接给你讲作战，那么有没有人能悟出原理呢，悟出原理的将来就是战略家。 训战结合的赋能和考试全以沙盘为中心。比如，在德国建立教导队来培训，做账实相符、LTC、“五个一”工程的综合管理的员工。准备变革的代表处几个人来学习，将代表处沙盘带来，做作业、考试都以沙盘为中心。 在现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。但是在华大培训，主张多考试，一个星期至少考三次。培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。

干货：华为大学人才培养机制全揭密

导读： 本文分为两部分，一部分内容源自任正非在华大建设思路汇报会上的讲话；另一部分内容为华大执行校长陈海燕女士最新演讲。这些内容将全面揭秘华为大学，每句话都有信息量，值得同行思考。 你们是否能够喊出你们的口号“这里是将军的摇篮”？如果不这样，你们就脱离这个时代，就像在世外桃源一样，就没有和现在形势的紧迫感结合起来，你们的重要作用就没有得到公司各个部门的认同，这一点对你们很重要。 我们要北伐了，你们不给我们培养出将军来怎么行？都要好好想一想。——任正非[以下源自任正非在华大建设思路汇报会上的讲话， 2014年3月27日，5月12日(有删节)]华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。 整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。 1.xx大学的责任定位 华为大学要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终就是要作战胜利。这个目标似乎短浅了一些，但当前华为在转换管理中是迫切需要的。5-10年后怎么样，未来再讨论。 训战结合就是训练和作战是一回事。所有训练的表格要和我们实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符……也是一模一样的。我们现在就是要把赋能简单化，简单化就是我不给你讲原理，我直接给你讲作战，那么有没有人能悟出原理呢，悟出原理的将来就是战略家。 训战结合的赋能和考试全以沙盘为中心。比如，在德国建立教导队来培训，做账实相符、LT C、“五个一”工程的综合管理的员工。准备变革的代表处几个人来学习，将代表处沙盘带来，做作业、考试都以沙盘为中心。

在现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。但是在华大培训，主张多考试，一个星期至少考三次。培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。 华大不是一个正规院校，正规院校是培养大学生、培养硕士博士。我们和学员都是完成了基础训练才进来的。华大本质是对已经受过正规教育的人再教育，再教育应该跟职能有关系，不再是与基础有关系。我们需要你从事这个工作，就给你赋能，赋能不是全面赋能。 华大的赋能要支撑公司文化、管理平台和关键业务能力尤其是战略预备队的建设。 在文化思想上面，我们要建立统一的管理平台。以文化为基础，文化的上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平台；业务是生长在这片土地上的能量。文化基础平台就是干部管理研讨班； 管理平台是已有的管理，包括现在的系统变革，项目管理支撑，各体系的管理平台；业务就是冒出来的一个个山峰，山峰是可以独立的。 各方面都有预备队，预备队在哪里，华大就组织讲师跟上去赋能。（陈海燕： 华大要为公司蕴育奋斗精神，提供作战能力。） 总的一句话，我们要作战胜利。而且我们只有五年时间，这五年华为就是要在大数据流量上对世界作出贡献，五年过后就没你的机会了，战略机会点已经过去了，所以在这个时候我一定要培养一批对抢占战略机会点能贡献的人出来。 我提出来三年从士兵到将军，这样的话是要激励很多人上战场。号召重兵压到前线去，把管理贯通，不求最佳也不求最优，求贯通。 前线已经存在的作战方法我们要承认它的合理性，不要急于推翻它，允许各地适当的灵活机动，以及优先、推后的秩序的自主。新的方法是推动已有系统适当改良。

华为公司人力资源管理体系

华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 二、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 第二章管理者的人力资源管理职责

华为培训认证体系介绍

华为培训认证体系介绍

培训认证体系介绍 华为认证是华为凭借多年信息通信技术人才培养经验及对行业发展的深刻理解，基于ICT产业链人才个人职业发展生命周期，以层次化的职业技术认证为指引，搭载华为“云－管－端”融合技术，推出的覆盖IP、IT、CT以及ICT融合技术领域的认证体系；是业界唯一的ICT全技术领域认证体系。 华为认证架构： 针对ICT从业者，基于IP、IT、CT以及ICT融合技术领域，提供了工程师级别、资深工程师级别和专家级别三类技术认证等级，为ICT从业人员提供层次化的培训认证，同时依托华为对行业的深刻理解推出针对运营商、电力、政府及公共事业、金融、能源、交通、企业等体现行业特点的能力提升解决方案。 针对华为渠道合作伙伴，以职业认证为基础，以专业认证为牵引，提供销售专家、解决方案专家、售后专家三类岗位认证，为华为渠道合作伙伴提供完整的能力提升解决方案。 华为认证项目： 华为认证覆盖路由交换、无线局域网、无线、传送网、安全、统一通信、视讯、

HCNA(HCDA)认证包括但不限于：网络基础知识，流行网络的基本连接方法，基本的网络建造，基本的网络故障排除，华为路由交换设备的安装和调试。 通过HCNA(HCDA)认证，将证明您对中小型网络有初步的了解，了解中小型网络的通用技术，并具备协助设计中小型网络以及使用华为路由 交换设备实施设计的能力。 拥有通过HCNA(HCDA)认证的工程师，意味着企业有能力搭建基本的中小型网络，并将基本的语音、无线、云、安全和存储集成到网络之中，满足各种应用对网络的使用需求。 2）HCNP-Enterprise (HCDP-Enterprise)认证 HCNP-Enterprise (HCDP-Enterprise)认证定位于中小型网络的构建和管理。 HCNP-Enterprise (HCDP-Enterprise)认证包括但不限于：网络基础知识，交换机和路由器原

《华为式人才培养体系与商学院建设》

《华为式人才培养体系与商学院建设》 蓝草精心准备当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。 【课程背景】 ?任正非说过：要让人才的增值先于资本的增值。杰克韦尔奇也说过：哪怕通用电器所有的工厂一夜之间化为灰烬，只要能有50名核心骨干，我能一年内再造一个通用。企业最核心的竞争力是什么？人才，不是！是对人才的培养和管理。 ?企业从人力成本的角度要做到“一个萝卜一个坑”，企业从发展的角度要做到“铁打的衙门流水的兵”。企业孵化人才的速度才是真正的核心竞争力，如何科学高效的培养后备人才队伍，如何向华为一样让优秀的人培养更优秀的人。 ?我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。我们尊重知识，尊重人才，但不迁就人才。人才不是华为的核心的竞争力，对人才的开发与培养才是华为的核心竞争力。 ——任正非

【课程特色】 ●华为高管亲自授课 授课讲师是在华为期间，深入海内外一线，实践并总结出了大量华为管理的实践经验与案例，授课满意度一直位居前列，具有丰富国际一流的人才培养与管理的实战经验多。多年来持续被客户亲点为华为、惠普、海信、中兴、方太、味千、唯品会、移动、各银行、及500强等企业提供专业咨询与培训服务。 ●华为最佳实践验证 本课程所讲授的经验方法，由多家企业实践验证，不断优化改进而成。含有大量的实操案例与经验，能够有效的支撑战略落地、复制人才、紧贴业务、推动变革，助力企业的发展。 ●华为公司人力资源体系经过二十多年的工作实践和方法优化，积累了一套有 效搭建企业内部人才培养与培训体系的方法，从战略到战术、从华为到500强，从理论到实践、从方法到操作，层层拨开、逐步解码。 ●本课程系统总结了华为公司人才培养体系，特别在企业如何突破发展与人才 紧缺的困境，如何专业的搭建内部的人才生产线，人才继任中如何有效的展开干部梯队建设；以及新时代背景下，企业商学院的强大功能如何助推企业变革与升级，大量的实操案例与经验沉淀，专业覆盖下的深入浅出的分享。 【课程收益】 ?深刻理解任正非的人才管理之道及华为的人才培养体系的精髓； ?掌握最前沿的企业人才培养与培训体系的搭建原理与路径方法； ?掌握企业人才梯队建设与后备干部培养的策略与项目设计实施方法； ?掌握企业不同发展阶段的人才发展与裂变过程和相应的人才培养策略； ?了解未来人才培养的发展趋势，做好长期人才的规划与培养； ?掌握企业商学院的核心功能及搭建实操方法，轻松拥有自己的商学院 【课程内容】

华为的人才培养体系之欧阳家百创编

华为的人才培养体系 欧阳家百（2021.03.07） 华为员工培训体系介绍1 新员工培训1 一、开发流程培训2 二、编程基础培训2 三、业务知识培训3 四、辩论考核4 普通员工培训5 一、经典案例库5 二、培训讲师制6 三、技术品级划分6 四、培训的组织形式7 UC新员工培训建议8 本文根据我的经验和自己的理解介绍华为的员工培训体系，第一部分介绍新员工培训，第二部分介绍普通员工的培训，最后对我们公司新员工的培训提出几点建议，供参考。 新员工培训 华为每年城市从高校招聘年夜量应届结业生，应届本科结业生年夜多擅长编写千行以下的小法度，对规模软件开发缺乏实际经验，为了使结业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培

训体系，主要包含：1 开发流程培训；2 编程基础培训；3业务知识培训；4转正辩论考核；通过三个月的试用期培训，年夜部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。 一、开发流程培训 新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。 这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了年夜概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。 二、编程基础培训 新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础；2 编程规范，试用期满进行辩论，辩论分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。 1．编程基础考试 根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。 内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员拜访控制、对象模型、模板、内存

华为的人才培养体系

华为的人才培养体系 华为的人才培养体系 我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。 为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。 ——《华为基本法》第七十三条 一说起华为，好多人的第一反应就是“高薪”，但华为最吸引人才的地方除了相对高薪外，更重要的是还有良好的培训体系。 著名人力资源与管理咨询专家彭剑锋认为：在他所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注的热情最大、资金投入最多的公司。

华为作为一家世界级公司，每年都要招收一大批优秀的员工。但考虑到新员工经验不足，毕业生上手的能力还很弱，潜力需要通过培训发掘、训练，华为公司每年在员工培训方面的开支都非常庞大。为此，华为公司2005年正式注册了华为大学（简称华大），为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。 华大本质是对已经受过正规教育的人进行再教育，华大观点是你从事这个工作，就给你赋能。华大的赋能要支撑公司文化、管理平台、关键业务能力和战略预备队的建设。 华大的强调，要推动员工循环赋能，关注和管理优秀种子，每个班挑选优秀学员上项目。项目实践做得好，要敢于提拔。华大的常常以美国军队的培养方式举例子，认为三十几岁的青年也能当将军。在艰苦地区待了很长时间的干部，也要允许他们参加到赋能中来。因为华为想到，在一个地方待了很久的干部难免对一些外面的东西缺乏认识。这种对老员工的赋能就如同炼钢环节中的回炉再造一样，赋予老员工新的活力。

而且，为了保证培训的公平、公正，学员在赋能期间的评价由华大说了算。在华大有这样一句话经常被人们传诵：你有资格但是你没有能力，你还是老红军。不能因为你参加了二万五千里长征，你就能上航母。 如今，好多公司有这样一种现象，人越优秀，越被部门抓着不放，耗干了能量，然后被末位淘汰。而华大的赋能就是推动解决这个问题，释放个人能量。 华大的培训还有一个很强的理念，就是要从项目管理与经营实践中选拔发展后备干部。培训的考场和业务的战场是紧密结合的。在循环赋能的过程中，华为尤其关注“项目管理”能力的培养。因为，华为认为“项目管理”的训练过程浓缩了一个管理者最基本的职业化管理的素养。 华大的核心业务围绕“管理能力”“专业能力”和“项目管理能力”展开，但其核心的核心是文化传承。华大内部部门名字很有意思，不是叫“某某部”而是叫“项目群”。因为华为自身的组织就是一个以项目为核心的组织，项目是跟着业务需求走的，只要有业务需求，华大就会配合出一个项目群。从组织特征上来看，华大绝对是实用导向而且

华为培训认证体系介绍

培训认证体系介绍 华为认证是华为凭借多年信息通信技术人才培养经验及对行业发展的深刻理解，基于ICT 产业链人才个人职业发展生命周期，以层次化的职业技术认证为指引，搭载华为“云－管－端” 融合技术，推出的覆盖IP、IT、CT 以及ICT 融合技术领域的认证体系；是业界唯一的ICT 全技术领域认证体系。 华为认证架构： 针对ICT 从业者，基于IP、IT、CT 以及ICT 融合技术领域，提供了工程师级别、资深工程师级别和专家级别三类技术认证等级，为ICT 从业人员提供层次化的培训认证，同时依托华为对行业的深刻理解推出针对运营商、电力、政府及公共事业、金融、能源、交通、企业等体现行业特点的能力提升解决方案。 针对华为渠道合作伙伴，以职业认证为基础，以专业认证为牵引，提供销售专家、解决方案专家、售后专家三类岗位认证，为华为渠道合作伙伴提供完整的能力提 升解决方案

华为认证项目： 华为认证覆盖路由交换、无线局域网、无线、传送网、安全、统一通信、视讯、 云计算、服务器、存储以及 ICT 融合设计等 11 个技术领域。 名词介绍 : 1、路由交换领域认证项目 1) HCNA(HCDA) 认证 ICT ： Information Communication Technology HCDA ： Huawei Certified Datacom Associate HCDP ： Huawei Certified Datacom Professional HCAr ： Huawei Certified Architect HCNA ： Huawei Certified Network Associate HCNP ： Huawei Certified Network Professional HCIE ： Huawei Certified Internetwork Expert

培训专题-华为大学人才培养机制全揭密

导读：本文分为两部分，一部分内容源自任正非在华大建设思路汇报会上的讲话；另一部分内容为华大执行校长陈海燕女士最新演讲。这些内容将全面揭秘华为大学，每句话都有信息量，值得同行思考。 你们是否能够喊出你们的口号“这里是将军的摇篮”？如果不这样，你们就脱离这个时代，就像在世外桃源一样，就没有和现在形势的紧迫感结合起来，你们的重要作用就没有得到公司各个部门的认同，这一点对你们很重要。 我们要北伐了，你们不给我们培养出将军来怎么行？都要好好想一想。——任正非 [以下源自任正非在华大建设思路汇报会上的讲话，2014年3月27日，5月12日(有删节)] 华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。 整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。 1. 华为大学的责任定位 华为大学要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终就是要作战胜利。这个目标似乎短浅了一些，但当前华为在转换管理中是迫切需要的。5-10年后怎么样，未来再讨论。 训战结合就是训练和作战是一回事。所有训练的表格要和我们实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符……也是一模一样的。我们现在就是要把赋能简单化，简单化就是我不给你讲原理，我直接给你讲作战，那么有没有人能悟出原理呢，悟出原理的将来就是战略家。 训战结合的赋能和考试全以沙盘为中心。比如，在德国建立教导队来培训，做账实相 符、LTC、“五个一”工程的综合管理的员工。准备变革的代表处几个人来学习，将代表处沙盘带来，做作业、考试都以沙盘为中心。 在现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。但是在华大培训，主张多考试，一个星期至少考三次。培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。 华大不是一个正规院校，正规院校是培养大学生、培养硕士博士。我们和学员都是完成了基础训练才进来的。华大本质是对已经受过正规教育的人再教育，再教育应该跟职能有关系，不再是与基础有关系。我们需要你从事这个工作，就给你赋能，赋能不是全面赋能。 华大的赋能要支撑公司文化、管理平台和关键业务能力尤其是战略预备队的建设。 在文化思想上面，我们要建立统一的管理平台。以文化为基础，文化的上面是土壤，肥沃