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管理学精选案例

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1、忙碌的生产部长

金星公司是一家生产住宅建筑用品的企业。王雷是该厂的生产部长,他的直接上级是公司总经理。张立是装配车间的主任,归王雷领导。张立手下有7名工人负责装配住宅中的各种用锁。

一天,总经理打电话对王雷说:“我们收到好几次客户投诉,说我们的锁装配得不好。”王雷很快作了调查,向总经理汇报说:“那些蹩脚的锁的装配,没有我的责任。那是装配车间主任张立的失职,他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。”

王雷同时向总经理汇报了他在这个星期所做的几件重要的工作:A.对工厂的下半年生产进度与人员使用作了初步安排;且在装卸码头指导搬运工人们使用一台新买的起重机;C.对一位求职者进行面试,填补厂里质量管理职位的空缺;D.包装生产线上一位操作工去看病,他顶班在生产线上干了大半天;E.将生产系统中有关人员间的关系作了一点调整,让工程师们以后直接向工厂的总监汇报工作,不必再通过总工程师。

那天从总经理那里汇报回来,王雷抓紧时间办妥了事:一是与工会处理了一桩劳资纠纷;二是向厂里的基层管理人员解释了在工伤赔偿政策上打算作哪些改动;三是同销售部

经理讨论了产品的更新换代问题;再是打电话给一家供应厂商,告诉他们有一台关键的加工机器坏了,无法修理,请他们速来换一台;最后还考虑了如何改进厂里的制造工艺。待办完这些事,他一看表才知早巳过了下班的时间。

根据案例所提供的情况,请回答下列问题:

1.王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员?( B )

A.高层和中层的B. 中层和基层的C.高层和基层的D.都是中层的

2.关于锁的装配不善问题,公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什么原则?( C )

A.装配车间主任,监督职责明确原则B.装配车间的工人们,执行职责明确原则

C.生产部长,责任的不可下授原则D.依据责权对等原则,没人该对此负责

3.王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作,请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质:A.———— B.———— C.———— D.——-— E.————(答案A计划B领导C组织D非管理工作E组织)

4.劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都共同需要何种管理技能?( A )

A.人际技能B.技术技能C.概念技能 D.根本不需要管理方面的技能

5.产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作的职能和技能有些什么要求?( D )

A.它们都是技术方面的问题,与管理工作无关

B.它们都涉及到管理中的决策职能,所以只要具备概念技能就可做好该类工作

C.它们是纯粹技术领域的业务决策,做好该项决策需要有一定的管理技能,但主要限于技术技能方面

D.技术领域的决策是一项富有挑战性的工作,要求同时具备概念技能和技术技能,有时还需人际技能

6.打电话请供应厂商来换一台同目前用坏的机器一样的设备,这是设备简单替换问题,需要的管理技能主要是( B )。

A. 概念技能和技术技能

B.人际技能和技术技能C技术技能D.人际技能和概念技能

2、联合邮包服务公司

联合邮包服务公司(UPS)雇用了15万员工,平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”,UPS的管理当局系统的培训他们的员工,使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究,并对美中运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间,甚至上厕所的时间,将这些数据输入计算机中,从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标,司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时,他们松开安全带,按喇叭,关发动机,拉起紧急制动,把变速器推倒1挡上,为送货完毕的启动离开做好准备,这一系列动作严丝合缝。然后,司机从驾驶室出溜到地面上,右臂夹着文件夹,左手拿着包裹,右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里,然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前,先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后,他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

试回答以下问题

本文体现了什么管理思想的哪些内容

案例分析:

体现了泰罗倡导的以科学为依据的管理理论,其方式是通过明确规定提高生产率的指导方针。他定义了四项管理思想原则:

1.对工人工作的每一个要素开发出科学方法,用以代替老的经验方法;

2.科学的挑选工人,并对他们进行培训、教育和使之成长;

3.与工人们衷心的合作,以保证一切工作按已形成的科学原则去办;

4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等,把自己比工人更胜任的各种工作承揽过来。

3、勤劳的小李

某制造分公司经理郑东和财务主管小李之间进行了如下的对话。

郑东:谢谢你提供这些数字,但为什么不在总部所要求的星期一准备好呢?

小李:六个月以前我这儿走掉两个人,你不让我找人顶替他们,说我们已经超编了。我们就按你说的办,而这意味着我不得不更加努力地工作。马愈和简艾搞的初稿看上去很好,但用处不大,所以我不得不再做一遍。为了这数字,我已经竭尽全力了。这个星期每2点我才上床睡觉。你知道实际工作的人对这里的了解不是很多;总部想要的东西,我们不得不放下每一件事情,全力以赴。去问这儿的任何一个人,我们绝对是在工作的时候连耳朵都忙,找不出一个工作比我还努力的人了。

郑东:我知道你工作努力,但你知道总部要这些数字已经有两个多星期了,你说过在星期一准备好并为我送到总部没有什么问题的。

小李:这个星期总部不是真正需要这些数字。他们没有为这数字来找过我们,不对吗?

郑东:话不能那么说!他们要求星期二把这些数字送到悉尼!你曾经说过在星期一上午准备好,接着我又听说星期三能准备好,而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来?

小李:(重复各种解释,诸如他不能再更努力了,以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里。)

郑东:小李,我不是要你工作更加努力。你在这个上面花的时间已经太多了!我希望你能把你所管的领域安排好,以至于工作能够按计划运转。

小李:我被搞糊涂了,我不知道你想要我做什么,我是这儿努力的人,我还能多做什么?

根据上述情况,请回答下列问题:

1.在这家制造公司里,小李是属于:(D)

A.直线管理人员B.参谋职能人员C.高层管理人员D.基层管理人员

2.认定财务部门已经超编,不让补员,这是哪项管理职能的体现?(D)

A.计划B.领导C.控制D.组织

3.小李对马愈和简艾拥有哪种权力?(A)

A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.无法定权力

4.本例中郑东对小李的批评是因为:(D)

A.小李拖延来总部要求的数字,影响了总公司对该分公司的评价

B.郑东知道,小李对六个月前补员要求没有得到批准而心存不满,所以,有意抓借口拖延工作,使郑东在领导面前难堪

C.郑东要利用这次小李拖延交表事件,提高自己在公司中的权威

D.郑东要小李从拖延交报表事件中明白管理者的职责及授权的必要性

4、韩老板的经营策略

韩老四是D县东乡区苇塘村的农民。他祖辈搞出一门绝活,就是烧制一种酱卤的熟食,十分可口而又具特色,其中尤以卤鸭最为有名。改革开放以后,他专门办起了一家“韩老四卤鸭店”。门庭若市。他先在邻村办分店,渐渐将分店办到了省城,俨然成了连锁网络。韩老四成了富甲一方的民营企业家,人们都称他为“韩老板”。

韩老板认为,公司创出牌子、经营成功的关键是靠韩家的独门绝技,这包括原料选择、卤汁配方、烧烤工艺等全套技术。因此,他提出“质量第一,服务为本”的口号,高价聘请品尝师把关,十分重视对企业中厨工、技师、采购等与产品品质密切相关工种的职工的技术培训与考核。在扩充新产品及增设新的连锁店上极为谨慎,决不为盲目扩张规模而损害产品质量与特色。

港商李先生拜访了韩老板。李在香港经营多家风味食品店与餐馆,近年还将业务扩充到广东好几个市、县,财力雄厚,见多识广。李先生品尝过韩老板的传统美食后,赞不绝口,愿尽快投入资金与韩老板合资。对此,韩老板也表现出不小的兴趣。在谈及合资后的打算时,李先生认为:韩家公司目前所采用的传统式直线职能制结构,太落后于形势,应当改为按不同产品性质而划分的事业部制结构,以适应公司进一步发展的需要。他还建议韩老板趁产品畅销、名气日盛的大好形势,不失时机地向讲究口福的华南地区发展,进而向港、澳及东南亚华人众多的诸国拓展。他还劝韩老板,牌子既已打响,就不必僵守质量,应将重点转到扩大规模上来,并应利用名牌优势,向牛肉、羊肉、豆制品乃至饮料、酿酒等相关行业扩展。

韩老板不以为然道:“我们韩家产品,靠的就是家传独特风味吸引顾客,为顾客提供优质的服务。你这种快速扩展的主张,显然违反我韩家传统经营道德,万万不可行。”两人的分歧看法,引起了争辩。最后,李先生大声叫道:“你真是

个顽固不化的土包子,目光如豆,放着眼前发大财的机会不利用,真是不可理喻!”韩老板听后,脸色铁青,拍案而起道:“人各有道,我韩某有我传家的规矩。有赚大钱的法子你自己去赚好了。”说罢叫声“送客”,转身走向内室。李先生悻悻然而去。

请根据以上情况,回答以下问题:

1.在决定企业经营战略过程中,经营者主要应该考虑:( D )

A.经营者的文化与学识水平。

B.经营者的个性与价值观等特点。

C.经营者个人成长经历与知识背景。

D.企业内在与外在等系列因素的综合作用。

2.以下关于本案例中韩老板企业经营成功决定因素的论述中,哪一条最完整? ( D )

A.产品的独特风味与专门的生产技术。

B.韩本人注重质量与服务,与顾客间的人缘关系好。

C.改革开放政策及市场中的需求与机会。

D.“天时”、“地利”、“人和”等内外部、主客观因素的有利结合。

3.李先生建议韩老板采纳的事业部结构的特点是:( D )

A.对有独立市场、独立利益的产品实行分权管理。

B.各事业部独立核算、自负盈亏成为利润中心。

C.公司总部保留重要人事任免、预算审批及方针政策等重大问题决策权。

D.以上三种都是。

4.观察韩老四与李先生从开始接触到不欢而散的过程,你认为他们主要缺乏哪类管理技能? ( B )

A.概念技能。

B.人际技能。

C.技术技能。

D.技术技能与概念技能。

5.韩老四与李先生产生分歧意见的根本原因在于:( B )

A.追求社会效益与追求经济效益思想的对立。

B.两种不同经营价值观的冲突。

C.两位企业家个性上的差异。

D.两种不同经营做法上的矛盾。

5、环保塑化炼油厂

长沙“垃圾大王”王旭创办的长沙市环保塑化炼油厂近日启动了第二条废塑料炼油生产线,这样,该厂一年将可“吃”掉废塑物品3万吨,炼出达到国家标准的汽油和柴油2万吨。

王旭从1980年开始捡垃圾,逐渐涉足垃圾加工,并于1999年投资260万元办起环保塑化炼油厂,将那些几百年都无法分解的城市“白色垃圾”变废为宝。

“垃圾大王”的事业得到了湖南大学博士生导师曾光明教授的有力支持。曾光明和他的助手在城市生活垃圾资源化利用技术及设备研究方面,取得了重大发展,对处理城市“白色垃圾”也已取得实验室成果。

去年,王旭利用日本技术建成的第一条生产线启动后,却发现生产的油里含有二氧化碳渣滓,易引起车辆发动机堵塞。曾光明马上进行现场研究,改进工艺和设备。之后,工厂生产出来的柴油和汽油,经湖南省技术监督局和质量检验所检验,完全合格,达到国家标准。

据估算,仅这项技术就为王旭节省4个月时间,解决开支近40万元。一年多时间里,曾光明先后10多次来到炼油厂,为工厂进行人员培训,对设备进行技术改造,解决了许多技术难题。今年6月起,曾光明又和助手们为王旭设计图纸,指导安装设备,建起第二条生产线,节省资金140万元。

思考题:

1.企业对环境有什么责任?

2.环保塑化炼油厂在环境保护方面有什么作用?

答案要点:

1.(1)企业要在保护环境方面发挥主导作用,特别要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用;

(2)企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象;

(3)企业要治理环境。

2.(1)对比其他对环境造成污染的企业,环保塑化炼油厂是“吃”污物“白色垃圾”的企业;

(2)环保塑化炼油厂将“白色垃圾”转化为汽油和柴油,变废为宝;

(3)为国家节约石油资源,“白色垃圾”转化为汽油和柴油在一定程度上缓解能源危机。

6、强生公司的“信条”

美国医疗用品和器械制造商强生公司订立出《我们的信条》,作为公司的经营指导原则。下面是《我们的信条》的全文:我们相信,我们第一是要对医生、护生和病人负责,对母亲们和一切使用我们的产品及服务的其他人负责。为了满足他们的需要,我们做的每件事都必须是高质量的。我们必须不懈地为降低成本而奋斗,以使我们的价格保持合理。顾客的订货必须迅速、准确地交付。

我们对于自己的职工负有责任,对在世界各地为我们工作的男人和妇女负有责任。他们理当有某种程度的职业保障和安全感。工资和福利必须公允、充分,工作场所必须清洁、整齐和安全。我们必须有称职的管理人员,他们的行为必须公正和有道德。

我们对于我们生活和工作于其中的社会负有责任,也对于世界大家庭负有责任。我们必须成为守法的好公民——支持善行和承担我们应尽的赋税义务。我们应当为改进国民健康、教育和文化水准而尽力。我们必须把我们有权使用的公私财产管理得井井有条,并且注意保护环境和自然资源。

最后,我们还对我们的股东负有责任。我们的经营业务必须有合理的、可观的利润。我们必须试验新的思想。必须进行科学研究,开展革新活动,必须留有一定储备供可能出现的困难时期使用。当我们按照上述各项原则经营本公司时,股东们应能取得相当可观的投资收益。

问题:

1.组织文化是如何影响道德行为的?

2.企业为什么要承担那么多责任?

案例分析:

1.组织文化的内容和强度影响道德行为,强组织文化对管理者的影响很大,如果组文化是强的并支持高道德标准,它就会对管理者的道德行为产生重要的和积极的影响。处在这种文化中的管理者,具有进取心和创新精神,意识到不道德行为会被发现,并且对他们认为不现实或个人所不合意的需要或期望进行自由、公开地挑战。

2.(1)满足公众期望;(2)增加长期利润;(3)承担道德义务;

(4)塑造良好的公众形象;(5)创造很好的环境;

(6)阻止政府的进一步管制,企业承担责任可以减少政府管制;

(7)符合股东利益;(8)预防胜于治疗;

7、阿斯旺水坝的灾难

规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20世纪70年代初竣工了。表面上看,这座水坝给埃及人带来了廉价的电力,控制了水旱灾害,灌溉了农田。然而,实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡,造成了一系列灾难:由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部,使尼罗河两岸的绿洲失去肥源——几亿吨淤泥,土壤日益盐渍化;由于尼罗河河口供沙不足,河口三角洲平原向内陆收缩,使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险;由于缺乏来自陆地的盐份和有机物,致使沙丁鱼的年捕获量减少1.8万吨;由于大坝阻隔,使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊“,为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件,致使水库区一带血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果,使人们深深的感叹:一失足成千古恨!

根据上述情况,请回答下列问题:

1.阿斯旺水坝的决策属于何种类型?D

A.简单的确定型决策B.复杂的确定型决策C.风险型决策D.不确定型决策

2.在判断该项决策的类型时,以下哪个要素起了最重要的作用?D

A.决策依据的准则B.决策后果C.决策方案D.决策方案的自然状态

3.关于埃及建造阿斯旺水坝的这项决策,以下那种说法是最不可能成立的?B

A.人们在作出决策时,对于决策结果究竟要达到什么样的预定目标,这种认识往往与价值判断有关

B.尽管人们能对决策要实现什么样的预定目标作出事实判断,但决策方案在实施中总难免要作出一定的代价C.现实中的决策往往是多目标决策

D.任何决策方案在带来实现预定目标所希望正面效果的同时,往往也可能引起各种副面效果

4.埃及建造阿斯旺水坝的决策,给我们提供了什么启示?

答:主要启示是:现实中的决策往往是多目标决策,人们在作出决策时对于决策结果究竟要达到什么样的预定目标,这种认识往往与价值判断有关;任何决策方案在带来实现预定目标所希望的正面效果的同时,往往也可能引起各种负面效果。

8、发展旅游业

C市陶瓷工艺、服装等产业在国内有一定的影响,成为当地的龙头产业。但在取得一定优势后,却难有更大突破。怎样再创新优势,让龙头行业为振兴地方经济再作贡献,成为市委、市政府思考的头等问题。

当时有三套方案摆到了市委、市政府的听证会上:一是有人提出发展旅游业带动其他行业,二是有人提出加大政策力度吸引投资,三是有人提出整合现有企业资源,打造产品出口的“航空母舰”。市委、市政府主要领导更倾向于发展旅游业带动其他产业。

有些人认为,搞旅游对环境要求高,可能影响陶瓷等工业的发展;有人认为C市新区正在建设,要开发旅游必须改造旧区,会增加财政压力;还有人说旅游业是系统工程,C市财政支付能力有限,无力支撑。

面对众多的反对意见,C市从三个方面论证发展旅游业是否可行。

一方面,召开联席会议,对三套方案进行讨论,给每个方案打分。发展旅游业的方案得分偏高。

另一方面,请省内外兄弟市知名旅行社项目经理对C市旅游资源进行考察,他们认为,C市旅游资源具有浓郁的地方特色,新区建设与老区文物修复是互利互补的,至于财政压力,可利用当地众多华侨寻根认祖的热情来寻求投资加以解决。在投票时,29位项目经理同意,只有一位项目经理弃权。

再一方面,请有关专家考察。专家认为,C市工业属重工业的很少,旅游业对工业发展影响不大,C市只要确立以文物文化为主线,集“吃、行、住、游、购、娱”于一体的总体思路,旅游业确可带动其他产业发展。而且,发展旅游业可为许多已具雏形的企业晶牌增加知名度。

1.在这个案例中,群体决策的有利特征表现在:B

A.加强组织内部沟通B.能集思广益C.能使决策顺利进行D.加强组织凝聚力

2.此案例中群体决策的不利特征表现在:A

A.工作进程慢B.专家说了算C,责任分散D.产生了内耗

3.兄弟市旅行社项目经理运用赞成投票法采用的是B

A.一票否决B.多数原则C.孔多塞标准D.以上都不是

4.根据这一方案,下列说法正确的是C

A.群体决策有时会导致矛盾B.群体决策分散了责任

C.群体决策代表集体智慧,有利于目标实现

D.群体决策可提高群体的素质

5、未了慎重起见,C市在专家讨论时,故意安排了一个人根据已有的资料向专家提出质疑,甚至提出反对意见。这属于创新思维的(D )

A.头脑风暴法

B.德尔菲技术

C.“零起点”方法

D.挑错法

9、集体决策优于个人决策吗

巴巴拉零售联盟组织以“集体决策”的方式作为企业管理的中心。

现任董事长王勃先生(即将退休)行使协商一致的管理方法,使管理人员有足够的机会参与企业的主要决策。这样做的最大大好处是可以帮助管理人员了解公司组织各个层次的工作状况。同时,集体管理的方法有利于培养管理人员。例如某委员会的工作涉及诸如策略问题等政策领域,通过集体参与,许多年轻的管理人吊逐渐熟悉了公司所面临的关键问题。

但也有少数人持反对态度,马骏是其中态度最坚决的一位。他认为管理人员参加委员会会议是浪费时间,集体决策是妥协的产物,而且最终产生的可能不是最佳决策。

然而,他的同事们却指出,集体管理方法打破了一些部门之间的壁垒,促进了部门之间的协调。他们承认集体制订计划可能是费时的,但计划的实施却很迅速。再者,他们认为集体管理方法鼓励管理人员去探索比个人决策有更多选择的方案,有年龄不同、观点不同的人参加,是一种极佳的投入。

马骏不同意这些意见。他指出“巴巴拉”集体管理之所以行得通,只是由于现任董事长的管理风格在很大程度上影响着大家。—旦他退休了,新的董事长是否会保持这一管理风格并不能肯定。到那时,“巴巴拉”管理人员之间的合作也就结束了

看来巴巴拉零售联盟组织内部出现了意见分歧,要使企业内所有员工同心协力摆脱目前的僵局,要弄清楚以下几个问题:

1.“集体决策”这一方法的优点是什么?

2.“集体决策”方法有什么缺点?

3.请您分析马骏等人对“集体决策”持否定态度的原因是什么?

4.怎样才能使委员会或工作组更有效的工作,即减少马骏等人提出的所谓“人员浪费”?

案例分析:

1.“集体决策”有一些优点:(1)能更大范围地汇总信息;(2)能拟订更多的被选方案;(3)能得到更多的认同;(4)能更好地沟通;(5)能做出更好的决策等。

2.“集体决策”方法也有一些缺点,如花费较多的时间,产生“从众现象”,责任不明确等。

3.认为“集体决策”浪费管理人员的时间,是妥协的产物,出现“从众现象”,而且最终产生的可能不是最佳决策,造成“人员浪费”。

10、新任厂长的产品决策

某工具厂从1990年以来一直经营生产A产品,虽然产品品种单一,但是市场销路一直很好。后来由于经济政策的暂时调整及客观条件的变化,A产品完全滞销,企业职工连续半年只能拿50%的工资,更谈不上奖金,企业职工怨声载道,积极性受到极大的影响。

新厂长上任后,决心一年改变工厂的面貌。他发现该厂与其他部门合作的环保产品B产品是成功的,于是决定下马A 产品,改产B产品。一年过去,企业总算没有亏损,但工厂日子仍然不十分好过。

后来市场形势发生了巨大的变化。原来的A产品市场脱销,用户纷纷来函来电希望该厂能尽快恢复A产品的生产。与此同时,B产品销路不好。在这种情况下,厂长又回来过头来抓A产品,担一时又无法搞上去,无论数量和质量都不能恢复到原来的水平。为此,集团公司领导对该厂厂长很不满意,甚至认为改产是错误的决策,厂长感到很委屈,总是想不通。

思考题:

1、你认为该厂长的决策是否有错误?请你做详细分析。

2、如果你是该厂厂长,你在决策过程中应如何去做?

案例分析:

1.有错误,管理者在决策进离不开信息,信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息,作为决策的依据。组织内部条件和外部环境的不断变化,要求管理者不断地修正方案以减少或消除不确定性,定义新的情况。

2.该厂厂长应用最小最大后悔值法来做此决策,或者当A产品滞销时,缩减A产品的生产,扩大B产品的生产。反之,B产品滞销时,缩减B产品的生产,扩大A产品的生产。

11、苏润公司的问题

苏润公司原是一家从事食品批发的商业企业。在计划体制下该企业作为一家“官办”机构,业务一直很饱满。在经济体制改革的前期,该公司凭借原有的渠道与经验优势,取得了较理想的经济效益。然而随着体制改革的深入,市场流通格局、企业竞争、消费者偏好和购买行为特征都发生了巨大的变化,致使苏润公司的经营出现了许多以前不曾有过的问题:以前火爆的业务现在却很难找到客户,而以前无人问津的业务现在却大为红火。于是,公司上上下下弦都绷得很紧,开始关注着市场的一举一动,并努力地适应着各种变化。近年来经济效益虽仍下降,但比同类企业日子要好过一些。然而公司的管理人员对此并不满足。经过一系列的思想碰撞、深入交流之后,他们总结出这样几个问题:“苏润公司原来是一家什么性质的企业组织?在·变化的环境下应该成为一家什么样的公司?如果我们原来所做的和擅长的事情并不是环境和市场最迫切要我们做,的事情,那么我们是否应该作出调整?怎样完成这种调整?”

他们从管理专家那里得知,这些问题的解决涉及一种叫做“计划”的管理职能。他们希望借助于对这些问题的思考,把企业的计划工作做得更好。

思考题:

何谓计划?针对现在的问题,他们该如何制定计划?

答:计划是管理的首要职能,它是在预见未来的基础上对组织活动的目标和实现目标的途径作出筹划和安排,以保证组织活动有条不紊地进行。是为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排。是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。

制定计划有以下步骤:(1)制定目标;(2)认清现在;(3)研究过去;

(4)预测并有效地确定计划的重要前提;(5)制订和选择可行的行动计划;

(6)制定主要计划、派生计划;(7)制定预算,用预算使计划数字化。

12、“隆中策”

诸葛亮的“隆中策”是我国最早、最大的成功计划工作案例之一。

隆中策的第—步是确定组织目标:兴汉室,图中原,统一天下。

隆中策的第二步是制定分步实施方案,即确定分步计划的阶段目标:第一,先取荆州为家,形成“三分天下”之势;第二,再取西川建立基业,壮大实力,以成鼎足之状;第三,“待天下有变,命一上将将荆州之兵以向宛、洛,将军身率益州之众以出秦川”,这样,“大业可成,汉室可兴矣”。

隆中策的第三步是确定实现目标的指导方针:“北让曹操占天时,南让孙权占地利,将军可占人和”。内修政理,外结孙权,西和诸戎,南抚彝、越,等待良机。

隆中策又进一步对敌、我、友、天、地、人做了极为细致透彻的分析,论证了为什么应当有这样的指导方针。

诸葛亮所作之隆中策并非主观臆断,而是在调查研究和预测的基础上,在于他准确、及时、充分地掌握信息。诸葛亮的信息来源,一靠交友,二靠云游,这才能做到知天下事、知天下人,不然怎么能画出西川54州图呢?

诸葛亮的隆中策不正是一项完整的计划工作吗。三分天下之后,如果不是后来关羽交恶东吴,丢了荆州;如果不是刘备又在战术上犯了错误,使鼎盛时期的蜀汉大伤元气;如果后主刘禅是明君,诸葛亮也不会功败垂成。蜀汉之所以被晋灭掉,并非隆中决策之失,而是执行计划有误。

请回答下列问题:

1.“隆中策”是(B)

A、战术性计划

B、战略性计划

C、程序性计划

D、具体性计划

2.下列哪项属于最简单的计划:(C)

A、政策

B、程序

C、规则

D、预算

3.如何编制一项完整的计划?

答案要点:(1)确定目标(2)认清现在(3)研究过去(4)预测并有效地确定计划的重要前提条件

(5)拟订和选择可行的行动计划(6)制定主要计划(7)制定派生计划(8)制定预算,用预算使计划数字化

13、苏星公司的战略选择

苏星公司是一家以生产牙膏为主的企业。最近,公司召开了一次高层管理会议,总经理高先生强烈主张公司应积极拓展新的业务领域。他认为,随着时间的推移,苏星公司的销售额和市场占有率将很难再有所提高,但几个主要股东不会满意这种低增长,他们已习惯了苏星在前几年的高增长。

高总说:“有两点我们必须注意:第一,在过去的一年中,我们的主要市场上新增了三家竞争对手,其中有两家公司正在筹备引进国外设备,通过扩张生产规模而降低单位成本,估计两三年后国内牙膏市场将出现一轮新的价格战。

第二,现在国外开始流行一种漱口液,这种漱口液不仅具有牙膏的功能,而且具有清洁喉部的功效。而且不需使用牙刷,用起来很方便,我估计用不着很长时间,国内各个城市的白领阶层将接受这种产品。这将对我公司的主业形成直接冲击。因此,我们应该从现在起开始考虑我们的主业调整。”

大多数人觉得比较稳妥的做法是分两个方面同步进行:一方面,稳住牙膏这一主产品的经营;另一方面,积极着手寻找新的经营领域。高总经理也接受了这样的建议。

高总认为,必须设法进一步扩大市场。这就是:一方面,对现有市场进行渗透,设法鼓励公司顾客多消费苏星的产品;另一方面,选择农村等亚市场进行开发。在对主市场的渗透方面,高总和公司其他高级主管反复研究,提出下列三项策略:

第一,强化促销行动,准备与当地政府以及有关医疗机构联合,在全国各大城市开展宣传活动。

第二,改变产品包装,分别针对单身用户、两口之家以及三口以上的大家庭推出不同的牙膏组件,以刺激人们更多地消费牙膏。

第三,执行差别价格策略。在各种用户群中,三口之家对降价是最敏感的。

在新市场开发方面,以城市人口中55~65岁的消费群为目标市场,推出一种有固齿功效的药物牙膏。在我国中老年中,平均60%的人有固齿的需要,而目前国内市场上还没有对应的产品。高总决定尽快将新产品投放市场。

根据案例所提供的情况,请回答下列问题:

1.如果不考虑股东的偏好,那么下列哪一项措施最适合苏星公司的经营条件?B

A. 按照高总的意见,立即调整公司的主业,收缩乃至放弃目前牙膏的生产经营

B. 保持牙膏产品的经营,但要加强对产品特色的宣传,同时寻找新的经营领域

C. 按前几年的策略继续发展下去

D. 保持牙膏产品的经营,同时做好打价格战的准备

2.在市场渗透和市场开发的策略分析中,公司面临的决策问题分别属于哪种类型?A

A. 追踪决策和初始决策

B. 初始决策和追踪决策

C. 都是追踪决策

D. 都是初始决策

3.从案例资料看,若站在苏星公司的立场上,高总经理对城市白领阶层牙膏消费潜力的判断是:C

A. 中性的

B. 乐观的

C. 悲观的

D. 不定的

4.如果苏星公司的新产品开发取得成功,那么该企业的替代品威胁将有什么变化?D

A.变大B. 变小C.无法判断

D. 不会改变,因为替代品威胁的状况与新产品开发的成败无关

5.关于苏星公司为进行市场渗透设计的三项策略,下列哪种说法是不准确的?B

A.三项策略均有一定的风险B. 第二项策略风险最大

C. 第三项策略风险最小

D. 第三项策略收益最大

14、目标管理

某机床厂从1981年开始推行目标管理:为了充分发挥各职能部门的作用,充分调动一千多名职能部门人员的积极性,该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后,逐步推广到全厂各车间。多年的实践表明,目标管理改善了企业经营管理,挖掘了企业内部潜力,增强了企业的应变能力,提高了企业素质,取得了较好的经济效益。按照目标管理的原则,该厂把目标管理分为三个阶段进行。

第一阶段:目标制订阶段

1.总目标的制订。2.部门目标的制订。3.目标的进一步分解和落实。

第二阶段:目标实施阶段

该厂在目标实施过程中,主要抓了以下三项工作。

1.自我检查、自我控制和自我管理;

2.加强经济考核;

3.重视信息反馈工作:为了随时了解目标实施过程中的动态情况,以便采取措施、及时协调,使目标能顺利实现,该厂-十分重视目标实施过程中的信息反馈工作。

该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作,因此,不仅大大加强了对目标实施动态的了解,更重要的是加强了各部门的责任心和主动性,从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面,转变为积极寻找和解决问题的主动局面。

第三阶段:目标成果评定阶段

该厂采用了"自我评价"和上级主观部门评价相结合的做法

该厂在目标成果评定工作中深深体会到:目标管理的基础是经济责任制,目标管理只有同明确的责任划分结合起来,才能深入持久、才能具有生命力,达到最终的成功。

讨论题:

1.你对目标管理有什么基本认识?

2.目标管理过程是怎样的?

3.认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要?

分析:

1.(1)企业将任务转化为目标,企业管理人员通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。(2)目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人叫共同来制定共同的目标,确定彼此的成果责任,并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

(3)管理人员和工人是靠目标来管理,由所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制。(4)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

2.(1)制定目标;包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。

(2)明确组织的作用;每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。

(3)执行目标;利用一定的资源,运用相应的权力,执行目标。

(4)评价成果;这是实行奖惩的依据,是与上下左右沟通的机会,也是自我控制和自我激励的手段。

(5)实行奖惩;(6)制定新目标并开始新的目标管理循环。

3.制订自我管理的组织机制更重要。

15、D公司优化企业组织机构

D公司近年来在组织机构改革方面主要是推行事业部制。经精心研究和策划,将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室,压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力,管理效率得以提高,而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。

生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在80年代末期,D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式,但常出现如下问题:(1)该种生产组织是跨行政部门的,在各生产工艺环节出现生产进度不一致时,有时难以协调;(2)由于原料品种多,可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象,影响生产效率。经仔细研究后,没有必要按照生产工艺划分车间,于是打破原来低效率的工艺专业化生产格局,建立起产品专业化的新体系,一年内劳动生产率提高了50%。

改革科研体制。1991年以前,D公司将研究所集中于总厂,负责全厂的技术开发,现在公司作出把科技人员推向市场的决策,即将新产品开发研究所转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果,首先消除了科研与生产、销售脱节的弊端,再者由于有了经济观念,产品开发中的不合理费用得以减少。

引进多种经营机制,实行“一厂多制”。各种所有制有其各自的优势,D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营,一方面与某省古荡镇政府合办企业,解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题;另一方面与香港一家公司组建了合资企业,生产SDH同步数字传输光端机,既获得了必要的资金,又得到了先进的技术。选择题:

1.D公司推行事业部制的主要目的是:(D)

A.减少决策层次B.精简人员C.经营自主权下放D.提高决策效率

2.把科技人员推向市场,最可能出现的灾难性问题是:(D )

A.企业科技人员地位下降B.企业科技人员收入下降

C.企业科技人员任务不饱满D.企业长远科研项目停顿

3.对D公司的组织创新效果的评判,以下哪一点不甚正确:(B)

A.带来了经济活力B.无显著经济效益C.带来了人事变更D.获得了新的管理方式

4.D公司的事业部建成后,可能遇到的主要问题是:(D)

A.决策混乱B.企业文化不一致C.总厂资金回收困难D.企业核心竞争能力下降

5.“一厂多制”最合理的理论概括是:(A )

A.多种经营体制的互补B.合资合作是大势所趋

C.经营资源的合理化配置D.宏观经济体制改革的微观化

16、KD公司的问题

KD公司是一个中型企业。主要业务是为用户设计和制作商品目录手册。公司在A、B两地各设有一个业务中心。

A中心内设有采购部和目录部,采购部负责接受用户的定单,选择和定购制作商品目录所需的材料,其中每个采购员都是独立地工作的;目录部负责设计用户定制的商品目录,该部的设计人员因为必须报从采购员提出的要求,因此,常常抱怨受到的约束过大,因而不能实现艺术上的完美。

B中心则专门负责商品目录的制作。最近,根据经营主管的建议,公司在B地成立了一个市场部,专门负责分析市场需求,挖掘市场潜力,对采购员提出建议。但采购员和设计员都认为成立市场部不但多余,而且干涉了自己的工作。市场部人员则认为采购员和设计员墨守陈规,缺乏远见,虽然公司经营主管作了大量的说服工作,并先后掉换了有关人员,效果仍不理想。

1.市场部工作不顺利的原因是:(C)

A.市场部工作人员能力太弱

B.采购员和设计员有私怨

C.公司各职能间缺乏沟通

D.经营主管决策错误

2.KD公司在B地成立市场部(B)

A.有必要。因为企业只有通过市场部才能全面了解市场

B.没有必要。可以由A地有关部门的人员承担市场需求分析工作

C.有必要。因为经营主管肯定比各职能部门的人员更具有战略观念

D.没有必要。因为下级的反对事实上使市场部无法发挥作用

3.市场部是一个(A)

A.职能责任部门。因此,不具有领导其他部门工作的权利

B.职能责任部门。因此,有领导其他职能部门工作的权利

C.直线责任部门。因此,有领导其他职能部门工作的权利

D.直线责任部门。因此,对其他职能部门有业务指导权

4.采购员和设计员反对成立市场部的主要原因是:(B)

A.市场部抢了他们的饭碗

B.市场部的成立约束了他们的工作自由度

C.市场部成员太自以为是

D.公司主管过于重视市场部

5.企业需要商品目录是为了(C)

A.让企业职工了解自己的工作

B.让竞争对手了解KD公司的竞争实力

C.让消费者了解自己的产品

D.让KD公司了解自己的要求

17、波音公司

波音飞机公司在60年代末期,其事业开始由于日趋庞大的机构而运转不灵了。公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机,曾有18个月公司竟无一张订货单。

威尔森受命于危难之际,出任波音公司的董事长。他一到任便使出被人称为“威尔森5招”的措施,使波音公司迅速摆脱了困境,再次走向辉煌。

1 精兵简政。他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术、管理人员充实生产第一线,并把决策权逐级下放,将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁减雇员,这一做法立竿见影,公司的办事效率和劳动生产率迅速提高。

2 研究与开发。威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”新型客机。波音公司把研究和开发放在了首位,力争走在同行的前面。

3 质量就是生命。对于飞机制造业来说,产品质量不仅关系到企业的“生命”和前途,而

且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此波音公司对产品质量格外重视。此外,飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修,机组人员是否严格按规定操作以及天气恶劣的程度等。波音公司重新设计了生产程序,以杜绝隐患。

4 重视推销。波音公司在推销上竭尽全力,采取了灵活应变的制胜谋略。

5 售后服务。为全世界7000多架波音飞机提供维修服务,是波音公司的另一项重要业务。公司拥有一支效率高、技术硬的维修队伍,只要顾客需要,波音的维修人员就会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何地方。不少买主赞叹:我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件,星期二上午我们就能得到这个零件。在波音没有“一锤子买卖”,公司在买主之中赢得了比合同和买卖更重要的东西,那就是信誉和信任。

由于成功地运用了上述策略,波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果,波音的事业持续繁荣。波音公司的历史启示我们:一个企业的成功不仅取决于它娴于策略的制定、执行和管理过程,而且取决于它永不松懈的进取精神。

根据上述情况,回答下列问题:

1 波音公司在60年代的营销观念是:(A)

A 产品观念

B 推销观念

C 市场营销观念

D 社会营销观念

2 可以肯定的,波音公司在威尔森上任后:(D)

A 管理层次减少

B 管理层次增加

C 管理幅度加大

D 难以确定

3 威尔森上任后,波音公司的营销观念变为:(B)

A 产品观念

B 推销观念

C 市场营销观念

D 社会营销观念

4 波音公司的组织机构形式是:(C)

A 直线制

B 直线职能制

C 事业部制

D 矩阵制

5 下列职权中,不属于董事会的有:(D)

A 聘任或解聘公司总经理

B 决定公司内部管理机构的设置

C 制定公司的基本管理制度

D 组织实施公司年度经营计划和投资方案

18、某市的图书馆

某小城市的图书馆共有员工18人。其中馆长1人和馆员17人,馆员中有5人是图书馆专业的硕士毕业生,其余为非专业人员。馆长为该图书馆设计了一种组织结构,确定了每个人的任务,制定了许多规章制度,并采用集中决策方法。馆长直接管理的有3人:1名助理;1名负责图书编目和技术服务的副馆长;1名负责日常工作和参考资料编辑的副馆长。两名副馆长常常跟馆长抱怨,馆长在作出重要决策时,即使这些决策会影响到两名副馆长各自管理的部门,馆长也从不与他们商量。对此馆长回答说:“我们只是一个很小的图书馆。我熟悉馆内的所有事情,知道下一步将发生什么事和应该怎样去做。所以协调馆内工作最好的办法,就是由我一人作出决策。”

问题:

1.描述该图书馆的组织结构类型。

2.该组织结构类型的优缺点是什么?

3.如果要改变该图书馆现有的组织结构的话,你主张怎么改?为什么?

参考答案:

1.该图书馆的组织结构是一种直线职能结构。馆长直接管1名助理,两名副馆长,助理辅助馆长,副馆长各负其责。2.便于控制,便于各人完成自己份内的事务。

3.不要再设副馆长的职位,因为这是一个很小的图书馆,可扩大管理幅度,由馆长一人抓总。

19、如何对待员工请假?

工厂主任莫瑞一大早就满肚子火,他手下的人竟然有一大半都没来上班。这几个礼拜以来,员工们总是聚在一起谈论着即将举行的冰球冠军争夺战。事实上,莫瑞推测,很多人明天也可能不来上班。因为万一本地的队伍赢了,当天晚上一定有不少庆祝活动,就算是输了球,球迷门也会饮酒作乐,自我安慰一番。

莫瑞对总经理雷安说:“我们尽可以订上成打的生产计划书,可是工厂里要是连个人影也没有,一切功夫还不全部是白费。如果公司去年采纳了我的建议,根本不会有今天这种事。”

雷安想起当初莫瑞的意见,向公司建议拟订一种制度。让员工事先告诉主管,他打算在哪一天请假。莫瑞觉得,不如让属下先和他打个招呼,他也好另作安排。

“缺席并非坏事”,莫瑞在主管会议说,“糟糕的是生产作业可能因而停顿。如果事先知道某一天谁不能出席,我就可以采取权宜办法。或许我们可以把本地的家庭主妇组织起来,必要的时候,请她们来帮忙。”会议上,只有人事主任赖理赞同这个主意。他说:“我们不应该让员工觉得,休息一天就算是多大的罪过。他们可能有充分的理由不来上班。不管怎么说,我们这儿是工厂,又不是监狱”。

“你不要忘了,这里可不是夏令营喔!”雷安提醒赖理说。

事实很明显了,允许员工缺勤是一种不切实际的想法。雷安作了一番解释,最重要地,缺席必须有充足的理由,“即使我们采纳了你的建议”,雷安对沮丧的莫瑞说,“我们也不能把球类比赛列为缺席的正常理由啊,你说是不是?”

“为甚么不能?”莫瑞问道。

“我绝不管什么理由呢,”莫瑞接着说,“问题是生产部门现在动弹不得。如果我们早先曾经订下一个制度,虽然有少数人趁机混水摸鱼,至少还能有办法对付这种局面,下礼拜开会的时候,我要把我的主张提出来讨论。希望届时你能批准我的建议,否则交不出货来,你可别怪我。”

雷安对这种有计划的缺席制度是否能收效,始终抱着保留的态度,不过事实非常明显,他不得不采取行动,以阻止因工人缺席而带来的困扰。

请根据案例回答下面问题:

1.从案例反映的情况来看,公司领导层对其员工的人性假设是:B

A. 经济人

B. 社会人

C. 自我实现人

D. 复杂人

2.分析一下雷安的领导风格,在管理方格图中,最接近D

A. 9.9型

B. 5.5型

C. 9.1型

D. 1.9型

3.人事主任赖理的管理风格属于:B

A. 协商式

B. 放任式

C. 民主式

D. 群体参与式

4.如果让你来代替莫瑞去处理球赛缺席一事,你认为下列哪种措施最为可取?A

A. 冰球比赛日干脆放假,以此做为一种激励措施,也许能提高平时的劳动效率

B. 对球赛当日来的人实行奖励,以正强化的方法扭转缺席局面

C. 对球赛当日没来上班的人实行处罚,以负强化的方法扭转缺席局面

D. 另外找人代替缺席员工的工作,并扣除缺勤人员的工资

5.该工厂员工缺席的最根本原因是:A

A. 工厂缺乏有效的规章制度和监督机制

B. 企业中存在同企业目标抵触的非正式组织

C. 他们的员工都属于”经济人”

D. 企业领导不注重平时提高员工的满意度

6.对莫瑞向公司建议拟订的制度,下面哪种说法较为中肯?B

A. 切实可行,最起码可以让公司有个思想准备

B. 简直是“荒唐”,这种做法无疑于骄纵员工,因为一旦成为制度,员工已不是请假而是通知厂方他哪一天不来上班,局面将更加不好控制

C. 家庭主妇帮忙的主张不错,也算是一种应急方案

D. 只要公司上下思想一致,莫瑞的制度,还是很值得一试的,因为他属于民主式的管理

20、通用电气公司的情感管理

通用电气公司在世界500家最大的工业公司中排名第8位。通用电气的成就,与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。

通用电器成功地解释并实施了情感管理,揭示了情感管理的内涵。即情感管理由理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。

将企业培养为一个大家庭是一种"高感情"管理方式。它是医治企业官僚主义顽症的"良药",也是减少内耗、理顺人际关系的"润滑剂"。通用电气公司从公司的最高领导到各级领导都实行"门户开放"政策,欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况,公司的首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的"自由讨论"。通用公司像一个和睦、奋进的"大家庭",人与人之间关系融洽、亲切。

公司开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的"民主化"人事管理制度,称为"建言报告"。专家认为,"让棋子自己走"的这种"建言报告"式人事管理,比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议,更能发掘人才和对口用人,从而对公司发展和个人前途更加有利。

此外,通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份"施政报告",每周三由基层员工轮流当一天"厂长"。"一日厂长"9点上班,先听取各部门主管汇报,对全厂营运有了全盘了解后,即陪同厂长巡视部门和车间。"一日厂长"的意见,都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见,随时改进自己的工作,并在干部会上提出改进后的成果报告,获得认可后方能结案。

所谓员工第一,不但强调尊重员工,而且表现在企业发展中的作用优性。"员工第一"思想在通用电器的日本公司──左光兴产公司表现更为明显。左光兴产实施该思想的要点包括:不开除员工,不设打卡机,不规定员工退休制度等等。左光兴产公司规定:即使公司经营最困难的时候也绝不许开除任何一个员工,公司要与员工共渡难关。

总而言之,因为通用电器理解了情感管理,实施了这一金牌原则,取得成功。

选择题:

1. 通用电器公司的经营业绩与情感管理的关系是:( B )

A. 优良的经营业绩是情感管理的物质基础

B. 情感管理是产生优良经营业绩的重要原因

C. 两者之间无必然联系

D. 两者之间互为因果

2. 经理人员理解雇员心理的主要意义是:( A )

A. 使经理人员与雇员之间心理相容

B. 便于按需激励,调动雇员积极性

C. 便于消除雇员的挫折心理

D. 肯定会大大改善人际关系

3. 说情感管理是医治企业官僚主义的良药主要因为:( D )

A. "门户开放"的政策使雇员的意见有发表的机会

B. 每年一次"自由讨论"可以集思广益

C. 地位平等,互相尊重,使下级拥护上级

D. "企业是大家庭"的文化使经理人员不脱离广大雇员

4. "让棋子自己走"的主要作用是:( C )

A. 使员工更热爱工作

B. 使员工各自为个人挑选好岗位

C. 有利于发掘每个员工的潜力

D. 使人才很快脱颖而出

5. "一日厂长"制度的主要意义在于( D )

A. 降低生产成本

B. 集思广益

C. 提高员工的管理能力

D. 增强员工对企业的认同感和责任心

6. "员工第一"理念的实质是:( B )

A. 不准开除员工

B. 员工是企业最宝贵的财富

C. 经理人员必须时时把员工放在心上

D. 企业与员工是命运共同体

21、帐篷厂的厂长问题

齐山市帐篷厂从初创的艰难起步,到现在达到并保持了同行业中的领先水平,这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力(厂长身体长期不佳,基本上不管事)。

1998年初,厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。而这时齐山市帐篷厂总公司为响应上级发扬职工民主的号召,决定进行民选厂长试点。进行完竞选演说之后,王展志的心情是舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握,在场的总公司领导也满意地和他握手致意。然而,宣布民主投票的结果时,却是如此出人意外:250名职工参加投票,三名候选人均不足20票,其余均为投外国明星、国内名人的废票。事后了解得知,青年职工几乎全是弃权或乱投。

青年职工说,王厂长的确是一心扑在事业上,把厂子当作自己的家。但他工作方法简单,态度生硬,主观武断,一碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务,从不与下属沟通,不去了解员工的需要,在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评,意见很大,经常背地里发牢骚。然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔,他们对王厂长相当敬畏,所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。而且王厂长在企业界由基层干到高层,对管理工厂很有自己的一套,各种规章制度计划组织都严格而合理,职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩,他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会,并希望能换一个工作作风不一样的厂长。上级认为在当前的形势下,这样的同志已不适合再当厂长。经过研究,初步定下将其平调到总公司担任行政职务。

1.根据案例提供的情况,王厂长的领导作风属于(A )

A. 压榨式集权领导

B. 仁慈的集权领导

C. 协商的民主领导

D. 参与的民主领导

2.发生这种事件的主要原因在于( D )

A. 没有充分注意非正式组织的破坏作用

B. 中国的国有企业职工被惯坏了

C. .职工的要求太高,没有看清以后的后果

D. 组织内的沟通不充分

3.发生这种事件说明( C )

A. 国有企业的厂长不应该由该企业的职工选举产生.

B. 所谓民主选举根本没有必要

C. 企业上级部门在没有充分了解情况下,就采用选举方法是错误的

D. 对于经过民主选举的方法产生厂长的方法要慎重使用.

4.如果你是王厂长的上级领导你应该怎样做( C )

A. 与案例中的做法相同,让他到机关做行政工作

B. 召开全体职工大会,对青年职工的作法进行批评,并采取断然措施任命王厂长继续做厂长

C. 重新任命王为厂长,给他一年时间改进工作作风.一年后在青年职工内进行信任投票.

D. 让青年职工推选一名代表与王厂长竞争.如果新任厂长不能完成利润任务,则下岗自谋出路.

5.如果你是王展志,并继续担任厂长,你应当采取什么样的行动?(ACD )

A. 建立青年职工委员会,负责收集和解决青年职工的生活和工作问题

B. 放松工作的严格要求,以博得青年职工的好感

C. 要经常利用业余时间,采用娱乐形式和青年职工进行交往.

D. 选拔青年职工做纪律和制度实施的负责人

6.如果你是某县政府部门的主要领导,由本案例你可以得到什么样的启示?

6.参考要点:

a、成功的领导和管理者需要较强的协调指挥能力;

b、领导要与下属员工及时进行有效的沟通;

c、领导要充分考虑下属的境况,创造有利发展的环境;

d、管理中要有柔性政策,刚柔并济;

e.转变思想观念,破除官本位的思想。

22、汪海星经商波折

汪海星的事业是从零开始的。1988年,他“被骗”下海,与人合伙承包了一家街道小厂。此后,他对经商产生了兴趣,便南下深圳,先为一香港老板推销笔记本电脑,后发现自己的兴趣还是在技术上,于是瞄准了证券电脑技术的开发。

汪海星在开发证券电脑技术方面可谓费尽周折。他首先看好电脑自动委托系统的市场,还到泰国考察语音卡市场,但回国一看,国内这方面的电脑商—大把,激烈的市场竞争使这一行业几乎没什么利润。后来他又准备搞柜台交易系统,干起来才发现服务量太大,绝不是他的几个人的小公司能应对得了。几番折腾,把他经商的“原始积累”消耗殆尽。最后,他把目光瞄准了证券技术分析系统。

当时,国内分析软件均是由台湾或泰国开发的将行情显示与技术分析融于一屏的工作站系统,而且在国内已全面推开。这种情况下,想在分析系统上有所作为是很难的。但汪海星并未知难而退,他在进行市场调研时发现,深圳股市当时实施的是“T+o”交易制度;买进卖出相当频繁,要求电脑商提供更快捷的交易分析工具。汪海星受电话委托系统的启发,决定开发集即时行情、技术分析、委托查询于一体的超级工作站。凭着他准确的判断和果断的抉择,1993年5月,他注册成立了深圳金技有限公司,很快开发成功了既可显示深沪股市大盘、个股的多种即时信息,又可进行静态和动态的技术分析,还可直接用键盘下单、撤单、查询的“金技股市分析系统”。该系统一经证券商使用,立即引起轰动,金技也一举成功。

可是,在业务顺利进展的同时,汪海星逐渐陷入琐碎的事务中,难以脱身,在战略问题思考上多次出现了“败招”。尤其在1995年,他把企业的人力和财力投到了国债期货分析软件的开发上。而当软件开发出来、正准备全力推人市场时,国家规定于1995年5月18日起停办国债期货交易。顷刻间,一切付出都化为乌有。如今提起这次错误的选择,他仍心有余悸。

根据案例提供的情况,请回答下列问题:

1.汪海星最初经商时替人推销笔记本电脑,与其后来成功开发证券电脑技术有什么联系?C

A.没有联系,因为笔记本电脑与他后来开发的证券分析系统是极不相同的产品。

B.没有直接的联系,只不过使他个人发展道路从推销产品转到了从事技术开发方面。

C.有一定的联系,至少使他学会了从市场的角度考虑经营问题。

D.有一定的联系,因为推销笔记本电脑与推销证券分析系统的技巧相同。

2.汪海星是什么类型的企业家?其决策风格倾向于何种类型?A

A.创业型,经验决策风格。B.投资型,科学决策风格。

C.管理型,科学决策风格。 D. 放任型,民主决策风格

3.国家有关停办国债期货交易的规定,使金技公司的哪一部分环境发生了什么变化?D

A.一般环境、复杂化。B.一般环境、动荡。

C.具体环境、复杂化。D.具体环境、动荡。

4.金技公司在国债期货分析软件开发上的失败,主要是由于以下哪方面的工作没做好?B

A.估量机会,确立目标。 B. 明确计划的前提条件。

C.拟定派生计划,并通过预算使计划数字化。

D. 提出备选方案,经过比较分析,确定最佳方案。

5.汪海星前后两次战略决策的成败对比,说明了哪一点?D

A.他是一个缺乏人际关系技能的管理者。

B.他作为企业高层管理者不懂得授权的艺术。

C. 他具有技术技能但在经营上是瞎猫撞死耗子,不适宜担任高层管理工作。

D.他需要在决策与领导能力方面加强锻炼和学习,才能胜任高层管理工作。

23、宏伟服装公司的激励

汪明明是宏利服装公司的人事经理,最近她刚刚兼职学习完MBA的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位。在MBA学习的过程中,她对于管理中的激励理论,特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。她打算在公司中实际运用它们。据汪明明了解的可靠信息,宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。因此,她认为公司在激励下

属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上。

经过多次会谈,她说服公司高层管理者。公司总裁授权她去制定工作计划并且放手让她去推行。在这种情况下,汪明明开始制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划,并且在组织里开始推行。但是计划运转了几个月后,她迷惑了,发现结果和她的期望相差甚远。

首先是设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性的工作。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定,而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定。总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬,反映良好;但是另一些人则认为这是管理人员的诡计,要让他们更加拼命的工作,同时又不增加任何工资。而且很不幸的是,这些人占大多数。甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。

汪明明万万没有想到事情会发展到这个地步。原来她很信任和支持的高层管理者也开始怀疑她的计划,批评她考虑不周全。

1. 你认为新计划失败的主要原因是什么?(D )

A、高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来

B、企业中人员对于双因素理论缺乏了解

C、员工不配合

D、她忽视了各层次员工的需求不同的事实

2. 根据马斯洛的需求层次理论,你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同?(D )

A、设计人员不关心表扬、赏识等,说明他们的主导需求不是自我实现

B、大多数一线工人更关注报酬,因此他们的主导需求是生理需求

C、设计人员和一线工人都不太关注社会需求

D、A和B

3. 根据案例提供的信息,你认为汪明明对于需求层次理论的理解错误最可能是:(B )

A、她认为保健因素不重要,激励因素重要

B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的

C、她认为保健因素达到行业最高水平就足够了

D、她认为只有激励因素可以发挥激励的作用

4. 根据企业中不同的员工的不同反应,我们可以认为:(B )

A、设计师和大多数一线员工都是经济人

B、设计师是社会人,大多数一线员工是经济人

C、设计师是自我实现人,大多数一线员工是社会人

D、设计师是自我实现人,大多数一线员工是经济人

5. 汪明明对与这种结果很苦恼,为此她请教了一位资深顾问,如果你是这位顾问,你认为下列做法哪个更可取?(B )

A、进行培训,帮助员工了解双因素理论,增进对于新计划的认可

B、停止该计划,采用调查表调查各层次人员的需求情况,以及他们对于新计划的评价

C、争取高层管理者的支持,继续推行新计划

D、安抚一线员工,给予一定的物质补偿

24、前景内燃机公司的激励问题

前景内燃机公司最高层主管人员感到忧虑:生产车间的工人对他们的工作缺乏兴趣。结果是产品质量不得不由检验科来保证。对于那些在最后检验中不合格的产品,公司的办法是设置一个由技术高的工匠组成的班组,安排在生产线的最后,在那里解决质量问题。由于这种方法费用高,而且发现的质量问题大多是装配时不小心等可以实现预防的差错造成的。因此,公司中很多人对于使用这种事后处理方法感觉不满意。

分公司总经理召集主管开会研究解决方法。生产经理刘伟断言,这些问题是工程设计方面的事情。他认为,只要工程设计出仔细的设计部件和整体结构,许多质量问题就不会出现。他又责怪人事部门没有更好的挑选工人。他特别指出装配工人的流动率每月高达5%以上,且星期一的矿工率经常达到20%。他的见解是:用这样的劳动力,没有一个生产部门能够有效的运作。

总工程师王选认为,部件和整机结构都设计的很好。如果标准要求再严格一点儿,生产就会非常困难和费时,成本就会大幅度提高。

人事经理刘彦从多方面来说明人事问题。首先,由于本公司有强有力的工会,她的部门对公司雇佣和留用工人有很少或根本没有控制权。其次,她观察到车间的工作是单调和非常辛苦的。所以公司不应该期望工人对于这种工作除了领取工资外还会有什么兴趣。但是刘彦说,她相信公司可以想办法提高工人的兴趣。她向公司推荐两件事:一是要工人掌握集中操作技能,而不是只是作一项简单的工作。二是工人每星期轮流换班,从生产线的一个位置换到另一个位置上,这样可以为工人提供新的和更有挑战性的工作。

这些建议被采用并付诸实行。令人意外的是:工人对新计划表示极大的不满。一个星期后,装配线关闭罢工。工人们声称,新计划使他们要作比以前更多的工作,并且训练他们去替代其他工人而不增加任何工资。

1. 从案例中我们可以看到,该企业的产品质量的控制不够。管理控制主要有三大类,你认为该企业在产品生产过程中没有采用哪类控制?(D )

A、现场控制

B、反馈控制

C、前馈控制

D、A和C

2. 针对企业产品质量存在的问题,企业的高层领导专门开会讨论解决方案,在会议上大家见解不一致,典型的看法有以下四种。你认为哪个看法更可取?(A )

A、根本原因是工人缺乏兴趣和责任感,因此应该首先从提高工人的责任心和归属感入手

B、为了让工人负起责任来,应该制定详细的工作规范,要求他们严格执行

C、在生产过程中的每个工序都检验员进行检验,及早发现问题,及早解决

D、由于一些质量问题是设计原因造成的,应该着眼于提高设计人员素质

3. 从案例中我们发现企业各个部门对于质量责任和原因都有不同的看法和争执,这些争执反映了什么问题?(B)

A、"经济人"的假设是正确的,人总倾向于推卸责任

B、企业各个部门之间的协调不好

C、企业中长期存在的难以调和的矛盾此时激化了

D、企业的各部门很难以达成统一的意见

4. 从案例中我们可以判断,该公司采用的划分部门的方式主要是:(B)

A、按职能

B、按产品

C、按地区

D、按业务性质

5. 从案例中我们可以看出,人事经理刘彦试图通过改变工作的方式和扩大工作范围来提高工人的兴趣。这种方式属于双因素理论中的什么因素(B)

A、保健因素

B、激励因素

C、改变工作方式是保健因素,扩大工作范围是激励因素

D、信息不足以做出判断

6. 人事经理刘彦的建议和改进方式并没有取得预期的效果。你认为最可能的原因是什么?(A)

A、工作方式的改变和工作范围的扩大并没有改变工作本身枯燥乏味的现实

B、事先没有和工人进行充分的沟通

C、事先没有作充分的宣传

D、其他部门的管理者没有予以配合

25、授权后怎样控制

白荣是白荣肥料公司的董事长兼总经理,公司日益扩张,他却仍然躬亲自理所有的事务,他把属下都当成可以任意支配的助手。最近,白荣发现公司员工并不欣赏他的管理作风。同时,六十一岁的他对工作也有吃不消的感觉,于是他邀集了一些顾问,打算为公司拟订专门的管理制度。顾问们建议他从公司内部提拔三位资深经理,以卸下一部分重担,退居于咨询和顾问的地位,他们还劝白荣任命一位外面请来的人孔劳做管理发展部经理。

孔劳积极地展开了训练计划,教授一些与员工沟通和作决策的各种技巧。白荣并且批准他邀请国内知名专家来为经理们作专题演讲,所收到的效果极为良好。白荣对这些新观念也很热衷,他在公司会议席上经常提起“企业的新作风”等口号。

三位受到提拔的新经理都已在白荣公司服务了好多年,他们起先满腹狐疑。其中有一位说:“老头子不会真的改变的,他独揽大权已经成了习惯了。”孔劳试图去除他们的忧虑,他略夸张地说:“白荣先生百分之百支持授权的政策,他希望公司各阶层都能负起责任来。”然而,真正使他们信服的还是白荣的行动,经理们谈论到打算在自己的责任范围内实行某些改变时,白荣很高兴经理们能迅速承担起责任。他笑着说“那是你的工作,和我无关。”他也不再整天待在办公室里,虽然高阶层主管会议时,他仍然以主席的身份参加,但是他却一再声明自己打算在“几个月后”退出这类会议。然而在变革后不久,白荣的热情显然已经消失了。他私下告诉孔劳他很担心手下那些经理们的所作所为。孔劳向他指出,他们的行为并没有超出其职权范围,白荣打消了干预的念头直到他听说行销经理蓝博计划把产品直接销给零售商。事情发生在一个会议上,白荣厉声打断蓝博的解释:“你不可以这样做!上一次我们的尝试几乎把公司弄垮了。”蓝博平静地回答说:“那是几年前的事了,我刚才说过,依现在的市场情况和我们的能力,如果打算拓展产品的销路,不仅可以这么做而且势在必行。”白荣制止蓝博继续说下去。他不愿再听任何辩解,迈开大步走出了会议室,留下其他经理人面面相觑。

1.你认为白荣肥料公司的组织结构形式在授权前和授权后最有可能是:D

A. 直线制、职能制

B. 职能制、直线职能制

C. 直线职能制、直线制

D. 均是直线制

2.白荣肥料公司的组织变革的动力主要是来自:B

A. 市场变化

B. 人的变化

C. 组织运行中遇到的矛盾和问题

D. 资源变

3.肥料公司现在处在组织变革的哪个阶段?C

A. 解冻

B. 改变

C. 冻结

D. 成熟

4.人们劝白荣任命孔劳做管理发展部经理,主要出自哪方面考虑?C

A. 外聘人才是“现成的”,可节省培训时间和费用

B. 可平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系

C. 能给组织带来新思想、新方法,防止组织的僵化和停滞

D. 以上三条均是

5.对于行销经理蓝博的新计划,白荣应该:D

A. 制止是对的,因为蓝博不是投资者,责任心不强是客观的

B. 制止是对的,因为上一次我们的尝试几乎把公司弄垮了

C. 制止是不对的,既然授了权就不应再管

D. 制止是不对的,但也不能什么都不管,放任自流

6. 从案例中分析,管理发展部最有可能是一个什么性质的部门:C

A. 为员工提供技术咨询的部门

B. 人力资源部

C. 管理人员的培训部门

D. 业务培训部门

7. 你认为白荣肥料公司以目前情况来看,采取什么组织结构最为合理?C

A. 事业部制

B. 直线职能制

C. 直线制

D. 职能制

26、英特尔公司不断推出新产品

1968年,英特尔公司开始创业,在70年代未,英特尔公司的先导技术不可逆转地引起了电子计算机和通讯产业的革命。到了80年代,半导体成为影响社会变革与产业革命的基石。然而,连续不断、快速的技术变革与来自日本企业的强有力的竞争挑战,又使英特尔公司面临着前所未有的战略性挑战。

1985年,英特尔决定关闭俄勒冈的DRAM(动态存储器)第五实验室。同时,英特尔宣布开始供应32位的80386。仅仅一年以后,在1986年秋,新的386系列的产品已开发完成,开始供应。386对已有软件的强大促进能力使其成为英特尔历史上产量最大的微处理器。在1987年底,也就是公布386两年之后,英恃尔已供应了约80万片芯片,而80286在同期只供应了50万片。在1988年,386的产值达10亿美元,约占英特尔全部收入的30%~40%。

英特尔80年代早期的质量促进工作,产品整体质量上升。但作为386的惟一货源,英特尔需要努力满足对386的不断增长的需求。英特尔开始开发1微米的386,尝试将原来的1.5微米芯片大大缩小。缩小尺寸不仅提高了芯片性能,也大大增加了芯片产量。同时,在电子行业中客户与供应商的合作关系日益风行。英特尔提供给福特公司微控制器产品8061,福特公司认为总成本比产品标价更重要,并要求与英特尔紧密合作,降低8061的生产成本。

1989年4月,80486诞生。486微处理器有100多万个晶体管,包含的电路元件是386的4倍。486的设计共耗费130人年,而386是80人年。486得益于英特尔开发的专有设计工具的改进。486开发的总投资在2亿美元以上。为了保证其兼容策略,英特尔设计了新的技术以运行旧版本软件。

1997年,英特尔宣布推出P6系列的微处理器芯片。

选择题

1.英特尔为什么要关闭俄勒冈的DRAM第五实验室?C

A.可能是由于俄勒冈的DRAM第五实验室经营不善B.英特尔公司在DRAM市场上业绩不佳

C.英特尔需要集中人员开发公司的核心产品D.俄勒冈离公司总部太远,管理和沟通不便

2.英特尔为什么要致力于缩小386芯片的尺寸?D

A.缩小386芯片的尺寸可以降低企业生产成本

B.缩小386芯片的尺寸可以说明英恃尔已经掌握了微米技术

C.缩小386芯片的尺寸可以提高企业的产量D.缩小386芯片的尺寸可以满足市场的需求

3.从经营环境角度来看,福特公司对于英特尔来说是:C

A.特殊组织B.资源供应商C.服务对象D.竞争对手

4.开发486需要大量的各种资源投入,对于英恃尔来说,应采用以下哪种形式D

A.直线制B.职能制C.事业部制D.矩阵制

5.从案例中可以看出,在电子产品设计和生产上:D

A.日本企业具有领先的技术优势B.英特尔公司在先导技术上具有持续领先的地位

C.价格比性能和质量更重要D.产品寿命周期缩短

27、凯光公司振兴之路

凯光公司是一家以电光源产品的生产经营为主业的大型工业企业,公司有一些特色的传统,如职工有质量意识,严格按规章制度办事等。企业一直提倡爱厂如家和集体主义思想,这一点在许多老职工身上得到了很突出的体现。改革开放以后,凯光公司在面临许多发展机遇的同时也遇到了许多困难,最突出的表现是:

首先,企业产品严重老化。改革开放以来,新的消费模式的示范作用和居民收入水平的提高,拉动了新型电光源产品,如节能灯、磨泡灯等不断出现,需求差异度显著增大,新兴市场的重要性日益突出。而凯光的产品恰恰不能适应这部分市场。

其次,综合经济效益大幅降低。由于产品竞争能力的下降,销售持续下滑,单位产品成本随之上升。另一方面,由于产品技术相对简单,企业产品市场面临众多竞争对手,主要靠价格手段在促销,更导致企业利润水平大大下降。

再次,比产品老化更为严重的是企业人才老化。现代营销、公司理财、企划等方面的人才基本空白,由于企业效益下滑,很难提供吸引人才的优惠条件。

针对以上情况,企业领导认为,企业要摆脱困境重振雄风,必须首先调整经营观念,摆正本企业的位置。因此,企业领导请来了专家帮助进行全方位的企业诊断和环境分析。专家的意见是:

第一,尽管我国电光源市场结构变化很大,但普通灯泡的总需求量一直稳中有升,只是构成这一需求量的用户结构变化了,城市用户比例在下降而农村需求则大为增加,此外出口需求量也在增加。

第二,普通灯泡的最佳销售场所与特种灯泡的最佳销售场所实际上可以而且也应当有所区别。普通灯泡作为日用品,买方主要考虑便利性,其销售应安排在超市或普通百货商店;特种灯泡则是选购品,应主要在专卖店或专业市场销售。第三,凯光目前在生产组织体系存在很大的改进余地,主要表现在生产资源能力负荷严重不均衡,通过有限的工艺技术革新和管理改进可以大幅提高产量。

综合以上几方面的意见后,凯光决策层作出一系列决定:

一、坚持以普通灯泡为主产品。在主业经营上明确坚持低成本领先的方针,通过更大规模经营来寻求成本方面的优势。

二、尽快调整凯光的销售网络体系。

三、除了直接投资以形成关键生产能力以外,加大与其他企业联合的力度,通过生产组织方面的创新来形成新的竞争力。

根据案例所提供的情况,请回答下列问题:

1 在凯光公司未作出新的战略调整以前它的市场最可能是以下哪一种情况? ( A )

A 主要是城市市场。

B 主要是农村市场。

C 主要是出口。

D 城市、农村、境外都有。

2 凯光公司遇到的困难原因主要产生于何处? ( B )

A 企业太受传统束缚。

B 市场需求结构变化。

C 企业产品市场丧失。

D 产品技术水平下降。

3 你认为凯光公司所形成的具有自身特色的传统对于贯彻新战略有何影响? ( D )

A 消极影响大于积极影响。

B 既无消极影响也无积极影响。

C 会产生较大的消极影响。

D 积极影响大于消极影响。

4 如果凯光公司决定放弃自己的主业,转而开展其他全新的竞争性业务,你认为可能遇到的最主要障碍是什么? ( B )

A 长期所作的人才投资。

B 企业资产的专用性和员工情感因素。

C 政府相关经济政策。

D 资产专用性和企业领导的偏好。

5 根据凯光公司决策层所作的决定分析所遇到的挑战是什么? ( C )

A 管理协作企业关系的能力。

B 改进企业作业管理,实现有效成本控制的能力。

C 市场开拓和维护的能力。

D 工艺革新的能力。