欧美日韩汽车跨国公司在华供应链关系比较.

欧美日韩汽车跨国公司在华供应链关系比较

一直以来，汽车供应链管理是国际公认的最复杂、最专业的管理。在世界汽车制造业千方百计降低成本以提高供应链效率，拓展更大利润空间的今天，供应链管理被认为是降低企业成本，提高企业竞争力的最有效方法。

这五年，随着日韩系汽车企业进入中国，欧系车一枝独秀的风光不在。市场份额呈连年下跌趋势。尤其是近两年，欧系车在整体市场扩大的基础上，销量不仅没有增长，反而出现了下跌的现象。不仅如此，去年更是听到欧洲在华企业利润大幅下降的报道。是什么原因使这些企业如此不景气?

我们认为汽车产业的供应链是影响欧、美、日、韩汽车跨国公司在华失利的重要因素。汽车产业供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。如此庞大的零部件供应群体和相应的运输、配送环节，构成了层次繁多、结构复杂的供应链体系。

供应链管理包含许多方面，如供应链的质量、供应链的长度、供应链的稳定性、供应关系等，下面我们就针对日、韩、美、欧系企业在中国的供应链状况做一个简单的分析。

第一，供应链上下游关系方面

从供应链上下游关系来看，相比而言，美系车企业的整车厂和零部件厂的关系更为紧密，他们与供应商之间在业务交往方面更多的是采用亲自交往，而不是通过电邮或电话，他们在产品设计和工艺改进方面能互相交换许多有价值的建议。这种亲密的合作关系就为双方共同营造完美的价值链，降低企业成本提供了良好的基础。

第二，供应链质量方面

供应链的质量主要包括两个方面：劳动生产率和产品质量，从总的情况来看，日资整车厂和供应商的劳动生产率平均水平相对于欧洲企业较高，产品缺陷率较低，更能够以较低的成本获得较高的利润。

第三，劳动力成本方面

从供应链的角度而言，人力成本也是日韩偏低。在广州，日系车的员工工资并不算高，但在上海，欧系企业的员工工资和福利都可能算是中上等。欧系车企业对人的尊重和关怀及企业内部决策民主化的程度远超日韩，这些都是需要成本的。因此也造成了欧系车企业的生产成本相对较高。

第四，供应链的稳定性方面

从供应链的稳定程度来看，最近几年来，欧系车特别是一些新进入中国的中高端汽车企业一直无法解决零部件供应的问题。其根本原因是其价格也就是供应链的缺陷明显，无法提供有效的成本管理。而日系车的许多零部件供应商已经从进口转为国内合资企业或中资企业，美系车也有一定程度的改善，相对于欧美车厂，日本车厂在亚洲的供应链优势最明显。无论是本田还是丰田，处于东南亚（如泰国等地）的零部件厂家可随时提供标准规格的部件，日本车厂可以从容地等待规模量产后在中国布下配套零部件厂家，以便下一步的零库存管理。韩系车如现代，索那塔推出的速度非常快，其原因是零部件供应商在很短的时间内就完成了在本地的布局，供应链极为高效。此外，天津港与韩国的

釜山近在咫尺，也不搞什么本土开发，所以很快就可以装配成整车。这样高效率供应链优势在成本上的反应是欧系车厂无法比拟的。所以从零部件供应链来说，日韩车厂无论从规格标准到成本效应均领先于欧洲车厂。

因此，通过以上分析，我们不难相信，日韩汽车在中国由于在供应链上的成本优势必将在其产品定价上游刃有余，一步步打击已陷入困境的欧洲对手。可以预计，2006年车市的主题不再是品牌之争，而是供应链之争，由于日、韩、美系车相对于欧系车企业在供应链方面做得更好，在单车相对材料成本和制造成本以及固定成本控制方面更占有一定的优势，其市场份额也将逐步增大。而欧系车厂正面临越来越大的压力和挑战，他们只有改善上下游供应链关系，降低企业成本，才能提高自己企业的竞争力，在竞争日益激烈的市场上立足不败之地。

U8供应链管理解决方案

供应链管理解决方案U8供应链管理解决方案 一、U8供应链管理方案综述 U8供应链管理解决方案，帮助成长型企业解决在市场竞争激烈多变的情况下，原材料价格难以控制，交货期经常变动、销售订单难以预测、生产成本控制困难、各业务部门难以有效协作、分析评价体系不完善等问题。通过U8供应链管理的部署和应用，帮助企业实现销售、生产、采购、财务部门的业务高效协同，逐步消除管理瓶颈，建立竞争优势。 二、U8供应链管理方案构成 总账+报表+应收款管理+应付款管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算 三、目标客户 1、单一组织企业（工业、商业、服务业） 2、关注财务业务同步管理 四、企业关键需求 4.1 财务与业务脱节，每个月要花费大量人力物力对账 诊断：财务和业务系统没有集成，导致： 1.月底业务部门和财务部门花费大量时间相互对账，账实难以相符 2.盘点完了手工还要做账，经常加班加点 3.部门之间信息量传递有限，效率缓慢 4.经营好坏难以通过财务准确评价和有效监控 4.2 销售订单难以预测，给生产和采购带来困难 诊断：缺乏高效的供应链运作，销售计划和预测依赖于：

供应链管理解决方案 2.销售部门或者业务员的手工统计，数据延迟 3.由于缺乏标准的销售流程和规范，预测标准难以统一 4.由于缺乏历史数据多角度的分析，预测结果不准确 5.依赖于不够准确的预测数据，安排采购和生产，带来资金的占压和浪费 4.3 应收账款居高不下，加大企业经营风险 诊断：应收账款居高不下反映企业内部管理许多综合问题： 1.客户授信、信用检查缺乏严格有效的内部控制流程和手段 2.缺乏客户账期的有效授权，信用管理混乱导致应收账款居高不下 3.应收账款的高低与业务员考核不能紧密相关 4.4 业务员因为业绩压力，为了签单回款，杀鸡取卵 诊断：因为业绩和竞争压力，企图低价取胜，损害企业利益： 1.产品种类繁多、报价方式灵活，使得价格政策难以得到有效贯彻和落实 2.业务员考核手段单一，只看回款，不看利润，为了签单盲目降价 3.业务员员盲目接单，承诺过多无法实现，造成客户要求赔偿损失，企业信誉受 损 4.5 合同一旦签订后就进入文件柜，与财务、业务脱节 诊断：合同种类、数量、标的、条款繁多，分散在不同的经手部门和经手人手中： 1.合同条款经常变更，无法跟踪变更历史 2.合同约束条款难以在业务过程中得到有效贯彻落实，往往是事后处理 3.缺乏对合同执行情况的有效跟踪手段和方法，特别是某些重要合同 4.6 每到供应商集中付款时，公司账上资金总是紧缺 诊断：如何将有限的资金花到刀刃上，是管理者必须思考的问题 1.付款和预算脱节，全凭采购员和供应商的关系决定，加大企业经营风险 2.采购计划审批时，无法预知未来企业资金状况

供应链管理与国内汽车行业供应链

供应链管理与国内汽车行业供应链 1

供应链管理与国内汽车行业供应链 尽管汽车产业主体产品的生产已经在全球发展起来, 但伴随着汽车产业进入大规模的定制时代, 企业要按用户个性化的定制来生产, 而且定制的速度越来越快。汽车企业必须最大限度地缩短订货处理周期, 提高整个物流系统的反应速度和动作效率, 才能满足客户的需求。事实上, 汽车产业维持生产推动系统正进入一个新的时代: 满足新的需求将主要依靠生产速度、灵活性和反应速度。在此, 我们要研究在现有汽车供应链管理发展的基础上( 如准时供应管理、供应商库存管理、精细生产管理、并行工程管理、划区生产管理, 连续改进和供应链管理等) , 如何使用快速响应方法来推动汽车供应链的发展。今天企业面临的最大挑战之一, 就是要对当前市场用户的不同需求做出快速的反应。产品和技术的生命周期缩短, 产品的种类和样式也频繁多变。为了应对这种挑战, 企业就需要集中力量做到比以前更敏捷, 以便在更短的时间内对产品的数量和种类的变化做出反应。也就是说企业必须能够快速调整产品以便符合市场需求。 一、快速响应机制 2

1．快速响应机制( QR) 。快速响应机制是指供应链管理者所采取的一系列降低补给货物交货期的措施。快速响应是一种很好响应和灵活性的状态, 组织追求的是按照实时的客户要求, 以恰当的时间、地点和价格, 为客户提供好数量、种类和质量的很大范围的产品和服务。快速响应是经过极大地提高灵活性和不断地缩短创新的周期, 增强的响应性以为具有世界级别的质量和服务的新产品和成熟产品创新市场为目标。快速响应的指导思想是, 为了获得时间上的竞争优势, 必须提高系统的反应速度。 2． QR的特点。 ( 1) QR是联结供需之间的链条。快速响应的基本原则是按照需求对组织活动进行部署。企业中所有的活动都要与需求和顾客的行为步调一致。 ( 2) QR认为顾客或者消费者都是动态的, 对组织有着独特的需求, 特定的产品都有自己独特的依赖与顾客或消费者购买行为和快速响应所需求的操作流程。 ( 3) QR有能力在尽可能靠后的时间内按照信息决策, 以便及时地保证可供物的多样性的最大化, 交货期、费用、成本和库存最小化。 ( 4) QR将重点放在灵活性和生产速度上, 以便满足高竞争性、多变和动态的市场的不断变化的需要。 ( 5) QR包含了展览、结构、文化和一套经过快速信息传输和 3

沃尔玛供应链管理

沃尔玛供应链管理模式及其启示研究 在全球经济，知识经济，互联网经济的冲击下，市场供需双方关系发生了巨大的变化，顾客个性化需求不断增加，企业间的竞争越来越激烈，市场需求的不确定性在很大程度上有所增加。面对变化迅速，而且无法预测的市场，单纯的依靠某一个企业的资源来满足市场与顾客的需求已经变得十分困难，这对企业提出了更高的要求，也对传统的企业管理模式提出了挑战。零售业是一个最能体现国家繁荣与衰退的行业，是一个国家全部经济活动的缩影。”沃尔玛”作为全球最大的跨国公司，是目前世界零售业的龙头老大和成功典范，很多人将沃尔玛的成功归于”天天低价的核心竞争力”，其实，低价和规模只不过是成功的表象，其背后出色的物流配送能力才是它的核心竞争力。沃尔玛的成功在于其供应链管理的成功是不争的事实。正是由于供应链管理，使其提高了工作效率，降低了成本，而零库存的理念，信息化的管理方式和完善的配送体系使得他在全球的零售企业中脱颖而出使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的最佳选择，从而推动销售额不断神奇般的增长成为全球第一大的零售企业。供应链管理是一新型管理模式，为彻底改造传统管理模式和体系奠定了基础。 本文转自浅论天下https://www.wendangku.net/doc/ec1126411.html, 沃尔玛供应链管理对供应链风险防范的启示 来源：中国论文下载中心[ 08-08-07 16:03:00 ] 作者：范建磊编辑：studa0714 摘要：供应链管理能够给企业带来巨大的收益，但企业对供应链风险的认识却没有被给予应有的重视。本文选取国外优秀企业实施供应链管理的经验，剖析他们在应对供应链风险时的策略，为国内企业实施供应链管理提供借鉴，本文以沃尔玛为例，在考察沃尔玛企业发展历程的基础上，归纳了沃尔玛成功实施供应链管理的主要经验，在对供应链风险的形成机理和产生因素做出分析之后，结合沃尔玛的实际经营状况，指出企业在应对供应链风险时应采取的有效措施。 关键词：沃尔玛供应链风险成功经验风险规避 随着信息技术的飞速发展和互联网技术的普遍应用，世界正从工业经济社会向信息经济、知识经济社会迈进。进入21世纪，经济全球化的趋势更加明朗，竞争的形式已经由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。从一个小小的便利店到世界《财富》五百强之首，沃尔玛的商业神话传遍世界，引起了人们对供应链管理的极大兴趣。无论是理论界还是企业界，供应链管理所带来的成本降低，信息共享，快速响应市场，资源优化配置等亮点强烈吸引着大家的眼球，但是在尝试供应链管理的同时，供应链风险却没有被给予应有的重视。本文通过总结沃尔玛成功实施供应链管理的经验，探讨企业在实施供应链管理的过程中，应如何面对其带来的前所未有的风险和挑战。 沃尔玛供应链管理的成功经验 从1962年山姆?沃尔顿开第一间连锁性质的零售店算起，沃尔玛家族用了不到半个世纪的时间，将他们的事业推上了巅峰，40多年的风雨铸就了这个零售王国的辉煌，留给我们的是服务顾客、创造价值的经营理念和打破常规、勇于开拓的企业精神。 “一个企业只有具备了先进的管理模式和经营理念，才能够获得不可阻挡的威力”。正是供应链管理的率先引入，沃尔玛才能够成功的不断推进“天天平价”的成本领先战略，为

江淮汽车供应链管理分析-汽车行业供应链管理分析

江淮汽车供应链管理分析 2011年6月

目录 摘要 (1) Abstract (2) 1.引言 (1) 2.江淮汽车供应链管理现状分析 (2) 2.1江淮汽车公司简介 (2) 2.2江淮汽车供应链管理现状 (2) 3.江淮汽车供应链管理存在的问题及对策建议 (7) 3.1 江淮汽车供应链管理存在的问题 (7) 3.2江淮汽车供应链管理的改进对策 (9) 4.结束语 (15) 参考文献 (16)

摘要 中国汽车产业落后于西方世界的根本原因不是单一汽车企业的核心技术和管理机制落后，而是整体“横向一体化”的供应链体系的落后。要想实现跨越式发展，必须提升供应链价值体系的整体能力。围绕这一主题，本文从不同角度剖析江淮汽车供应链管理体系中存在的各种问题；摒弃固有的粗犷式管理思维，从全新的管理理念中探寻解决之道。通过创新,发展江淮汽车自身管理理念，带动整个供应链体系的跨越式发展。为提高江淮汽车全球化竞争力，供应链体系是其实现目标的重要保障。 关键词： OTS（工装样件）、PPAP（生产件批准程序）、SOP（标准作业程序）、供应巢

Abstract T he root cause of China’s automobile industry beh ind the western world is not a single car enterprise’s core technology and management mechanism behind, but the supply chain system of overall "crosswise integration" backward .If want to achieve great-leap-forward development, it must raise overall capacity of the value system of supply chain. Around this topic from different angles, this paper analyzed the problem of management system of JAC’s automobile supply chain; On the premise of abandoned inherent straightforward type’s management thinking, explored the solution from the new management concept .Through innovation , develop their own management concept of JAC and drive the great-leap-forward development of the supply chain system . In order to improve the competitive strength of globalization of JAC, the supply chain system is the important guarantee for the realization of the goal. Keywords:out tooling sample、Production part approval process、Standard Operation Procedure、centralized supply

企业供应链管理解决方案

企业供应链管理解决方案 概述 今天，供应链治理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，关于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓，集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程 特点 财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统，任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。 功能强大、覆盖面广

金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。 适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特点，例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等有关系统进行集成。 跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 支持数据的集中式和分布式部署 支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义，它完全能够动态反映物流和资金流状况，并操纵超打算的采购作业，能为企业治理者提供决策参考。 销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的灵敏反应能力，适应能力、创新能力和综合的治理能力，能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销

全球供应链管理三法则

全球供应链管理三法则 全球供应链管理的渊源并不长。十多年前，只有有限的一些大型跨国企业在整合企业内部信息和资源时，对于供应链进行系统性思考和战略性管理。三年前，麦肯锡在全球开展供应链的调查，大多数受访者已经意识到，其企业的供应链难以实现相应的战略目标，但他们并不清楚如何加强自身的供应链管理，并应对供应链的全球趋势。现在，随着跨国公司在世界各地伸开触角，这种趋势已经得到扭转。牛鞭效应、供应链联盟、协同供应链等术语已渐渐为管理者耳熟能详。 有数据称，供应商的运营成本通常会占到销售额的55%-85%。因此，采购管理、物流配送改善以及供应链改善对提高企业利润和竞争力至关重要。 从整个供应链的角度来看，供应链管理指的是关于在一个复杂的不确定的环境下，如何提供产品满足客户需求的商业问题。对于供应链本身来说，其更简洁或是更复杂，都不是问题所在。只有从整体上重新设计供应链模式，善于做减法、加法甚至乘法，才能使其更有效地运转，企业也才能更有竞争力。上升到全球供应链的层面，更是如此。 减法法则 在全球供应链上做减法，不是简单意义上的削减成本，而是全方位地进行重塑，达到上下游资源的整合。耐克公司便是一个善于做减法的好榜样。 今年3～7月，这家全球著名的体育用品制造商在全球范围的运动鞋和运动装交付订单较上年同期减少10%。继关闭在华唯一自有鞋厂后，今年初耐克表示在未来半年到一年内，将停止对亚洲四家运动鞋代工厂下单。此外，耐克也将终止与数家亚洲服饰代工厂的合作关系。 为了减少成本，耐克进行全面审计，包括简化供应链和减少人员开支。关闭自有工厂和停止向多家工厂下发订单，正是设法将产品生产集中到更少的生产基地的举措。据了解，耐克可能在福建增设部分生产线，逐步把在广东、江苏等地的生产业务转向福建，并将部分生产线向东南亚国家转移。 目前，耐克在亚洲共有640家合作代工厂，其中中国的合作工厂最多，达到180家左右。全球35% 的耐克鞋类在中国制造，同时中国还是耐克服装和装备类产品的重要采购基地。除中国外，耐克在越南、印度尼西亚、泰国和韩国也都有代工厂。 近年来，耐克鞋逐步向功能性、专业性转变，对工厂的技术、工艺要求也比先前提高，相应也就提高了供应商的门槛。为了缩短供应链，耐克单种款式运动鞋的销售期减少到8～9个月，较以往少了一半以上；下单也由从前的每半个月一次，变成每星期一次；鞋型的生命周期则由以往的5～6个月缩短到3个月左右。这就要求代工厂必须缩短生产流程，对供应商来说，其角色在一定程度上开始发生转变，即从单纯制造企业转为服务型制造业。 需要注意的是，要做好减法，意味着企业要具备很好的流程规划能力，而这种能力的锻造并不是朝夕之间就可以完成的。 加法法则 20世纪90年代以来，随着全球经济一体化的不断加强，企业与企业之间的竞争已逐渐转为供应链之间的竞争。企业要想在激烈的商业竞争中生存和发展，必须不断地降低其交易成本、提高利润，否则就会被无情的市场所淘汰。于是，在以美国为代表的西方发达国家中，一种新型的企业组织形式——供应链联盟（Supply Chain Unions）正在蓬勃兴起，并将逐步取代企业集团和战略联盟的位置。 现在很多企业正在从供应链联盟中获得前有未有的竞争优势：一是有相当一部分世界知名的大企业，如IBM、思科（Cisco）、戴尔（Dell）、沃尔玛等公司，通过构建灵活和有效的供应链联盟，极大地提高了经营效率，巩固或确立了自己的领导地位。二是众多具备“专精”特色的中小企业，通过加入供应链联盟、参与国际分工而迅速壮大了自己的力量，从而在很短时间内就成长为某一领域中的“产业巨人”。 思科是一家擅长管理全球供应链的企业，这已成为思科的一大竞争力。在专业评估供应链的研究机构AMR今年评选的供应链全球25强榜单上，思科位列第五。AMR分析师给出的评语是：思科的供应链管理理念高瞻远瞩，执行力强，与客户、供应商之间的深度合作值得称道。 在刚刚结束的思科中国2010财年合作伙伴峰会上，神州数码获得思科颁发的“09财年最佳供应链合作伙伴奖”。思科立志于与供应链上下游实体之间建立长期合作的战略关系。神州数码作为思科在中国最大的

新版汽车行业供应链管理研究.pdf

汽车行业供应链管理研究 ——以丰田汽车个案观察分析 一、汽车行业的发展状况及供应链管理的特征特点 （一）汽车行业发展状况 1.汽车行业整体情况 1978年，我国汽车产辆不足15万辆；2009年，在国际金融危机冲击、全球汽车市场萧条的形势下，我国汽车产销突破千万辆大关， 跃居世界第一；2013年产销突破2000万辆，连续五年位居世界首位。改革开放初期，汽车工业增加值占全国GDP仅为0.59%左右。 从中国第一汽车制造厂奠基算起，我国汽车工业已经走过60年。从无到有；从小到大，我国汽车工业伴随着新中国一起成长。我国汽 车工业从步履蹒跚到大踏步迈进，成为世界第一汽车制造大国，走出了一条独特的发展道路。 （1）汽车产销量稳居世界第一，已成为国民经济重要的支柱产业 （2）研发投入逐年增长推动汽车工业技术水平稳步提高 （3）汽车产业大而不强，中国品牌汽车发展前景令人担忧

（4）全球汽车行业发展现状及前景 2009-2014年度全球汽车销量地域分布情况 年份亚洲、大洋洲、中东美洲欧洲非洲全球销量占比销量占比销量占比销量占比销量占比2009年2,827 43% 1,750 27% 1,865 28% 118 2% 6,560 100% 2010年3,525 47% 1,973 26% 1,881 25% 127 2% 7,506 100% 2011年3,541 45% 2,158 28% 1,974 25% 147 2% 7,820 100% 2012年3,826 47% 2,368 29% 1,866 25% 160 2% 8,220 100% 2013年4,059 47% 2,503 29% 1,834 21% 151 2% 8,547 100% 2014 年4,265 48% 2,548 29% 1,848 21% 156 2% 8,816 100%

U8 供应链管理解决方案

U8+供应链管理解决方案

一、U8+供应链管理方案综述 U8+供应链管理解决方案，帮助成长型企业解决在市场竞争激烈多变的情况下，原材料价格难以控制，交货期经常变动、销售订单难以预测、生产成本控制困难、各业务部门难以有效协作、分析评价体系不完善等问题。通过U8+供应链管理的部署和应用，帮助企业实现销售、生产、采购、财务部门的业务高效协同，逐步消除管理瓶颈，建立竞争优势。 二、U8+供应链管理方案构成 总账+报表+应收款管理+应付款管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算 三、目标客户 1、单一组织企业（工业、商业、服务业） 2、关注财务业务同步管理 四、企业关键需求 财务与业务脱节，每个月要花费大量人力物力对账 诊断：财务和业务系统没有集成，导致： 1.月底业务部门和财务部门花费大量时间相互对账，账实难以相符 2.盘点完了手工还要做账，经常加班加点 3.部门之间信息量传递有限，效率缓慢 4.经营好坏难以通过财务准确评价和有效监控 销售订单难以预测，给生产和采购带来困难 诊断：缺乏高效的供应链运作，销售计划和预测依赖于：

1.销售部门或者业务员的手工统计，数据延迟 2.由于缺乏标准的销售流程和规范，预测标准难以统一 3.由于缺乏历史数据多角度的分析，预测结果不准确 4.依赖于不够准确的预测数据，安排采购和生产，带来资金的占压和浪费 应收账款居高不下，加大企业经营风险 诊断：应收账款居高不下反映企业内部管理许多综合问题： 1.客户授信、信用检查缺乏严格有效的内部控制流程和手段 2.缺乏客户账期的有效授权，信用管理混乱导致应收账款居高不下 3.应收账款的高低与业务员考核不能紧密相关 业务员因为业绩压力，为了签单回款，杀鸡取卵 诊断：因为业绩和竞争压力，企图低价取胜，损害企业利益： 1.产品种类繁多、报价方式灵活，使得价格政策难以得到有效贯彻和落实 2.业务员考核手段单一，只看回款，不看利润，为了签单盲目降价 3.业务员员盲目接单，承诺过多无法实现，造成客户要求赔偿损失，企业信誉受损合同一旦签订后就进入文件柜，与财务、业务脱节 诊断：合同种类、数量、标的、条款繁多，分散在不同的经手部门和经手人手中： 1.合同条款经常变更，无法跟踪变更历史 2.合同约束条款难以在业务过程中得到有效贯彻落实，往往是事后处理 3.缺乏对合同执行情况的有效跟踪手段和方法，特别是某些重要合同 每到供应商集中付款时，公司账上资金总是紧缺 诊断：如何将有限的资金花到刀刃上，是管理者必须思考的问题 1.付款和预算脱节，全凭采购员和供应商的关系决定，加大企业经营风险

外贸企业供应链管理(一) - SCM物流及供应链管理

外贸企业供应链管理（一） 外贸企业供应链管理（一） —— 思维模式的探索：系统架构与流程再造 蒋哲文 （一）供应链管理的思维模式 供应链管理的思维模式是系统化的思维模式。 根据系统科学的基本观点：企业组织是一个开放式的系统，其通过与环境间动态的相互作用，输入人力、信息、资金、物料等资源，这些输入经过组织内部的转换过程转化为产品、服务后输出。参与这一过程的基本实体主要有供应商、生产制造商、销售商、用户等。他们之间通过物料（产品）、资金、信息的动态交换连接成复杂的网链状结构。供应链即是描述这一循环系统的基本模型。而供应链管理，则是希望在这一循环系统的运行机制，基本结构及组织行为的优化上寻求突破。 由供应商、制造商、销售商、用户等实体构成的供应链中，总有一个企业或实体处于核心的主导地位，其或者将产品零部件组装成成品，或者负责建立产品品牌并将其推向市场，承担着整个供应链信息交换中心和物流集散地的职能，它是供应链的利益主体，我们称之为“核心企业”。本文对于供应链的探讨，主要是从核心企业的视角来考察。鉴于外贸行业的特殊性，本文对外贸企业的特征有以下界定： （1）该企业的核心业务是对外销售业务（即只涉及对于出口流程的探讨）； （2）该企业具备一定的产品组装能力，但其出口的产品主要来源于国内市场的采购（即不涉及过多关于生产和物料管理的讨论）； （3）该企业具有建立独立产品品牌，实施产品再包装，运输，仓储，广告宣传等增值业务的能力，是贸易型出口企业； 从核心企业的视角考察供应链的结构，可以发现，供应链有两部分组成：组织（核心企业）与组织环境。对于组织而言，其要获得不断的进化发展，就必须保持供应链的有序且有效化运转。所谓有序，就是要保持供应链系统的稳定性，这既包括组织内部运作的稳定性，也包括组织环境的稳定性。组织内部的稳定性，是传统的管理学所研究的范畴，已经形成了一整套完备科学的理论。而组织环境的稳定性，就是要保证组织可以得到稳定的物料、资金、信息等资源的供给，同时，产品和服务可以通过销售渠道快速高效地送到消费者手中。关于有效，是指在保证系统有序化运转的同时，要着眼于资源的利用效率，使资源得到最优化的配置利用。 为了达到系统的有序和有效，企业的传统思路主要是“纵向一体化”，即将组织环境内部化，从所有权的层面，通过参控股，直接投资等形式，建立自己的企业或部门。以一生产型外贸企业为例，为了摆脱对供应商，销售商的过度依赖，防止组织环境波动带来的不稳定风险，该外贸企业会从基本的原料采购，运输，仓储，生产，到销售，单证，报关，退税结汇，从最基本的产品零部件的生产，到整台设备的组装，从国内各种产品具体的采购部门，到海外的各个销售终端，全部建立自己的部门。这是一个极端化的例子，因为没有哪个企业为了开动机器会亲自去采油，发电，但它反映了一种思维模式。在这种“纵向一体化” 的供应链模式下，企业通过强有力的集权式组织结构，牢牢掌握了对原材料供应，产品制造，分销及销售的控制权。无疑，这种模式在改善系统的稳定性方面非常成功。而且，原来的外部管理转化成了内部管理，企业在资源调度和协调上掌握了更大的主动。但也很明显，这里存在一个相对优势和机会成本的问题。因为，由于自身资源要素秉赋的特点，企业生产某种零部件所耗费的成本可能比从手工作坊采购还要高。企业如果把生产一颗螺丝钉所用的资源、精力运用到其更具优势的业务上，可能会创造更高的价值。而且，摊子摆得过大所带来的管理低效和运营成本剧增的问题，一般企业也很难克服。这一点，可以从当前大型跨国公司频繁的裁员和巨额亏损得到证明。显然，绝对的“纵向一体化”在资源的配置效率上并不成功，特别是在强调社会分工协作的今天，这种模式更显得不合时宜。这种模式还有另外一个缺点，那就是缺乏柔性和灵活性，由于摊子过大，当市场发生剧烈变动时，企业需要对从原料到销售终端的每个供应链环节做出调整，这不仅造成了资源的浪费，而且，调整的速度往往很难跟上市场变化的速度。 “横向一体化”的供应链模式试图解决这些问题。它摒弃了传统观念对于环境稳定性和系统控制权的极端化追求，转而将系统资源集中于自己的核心业务（该企业在市场中具有绝对或相对竞争优势，或最适合本企业资源要素秉赋，能为本企业带来高额利润，体现其核心竞争能力的业务），而将非核心业务外包给专业化的企业组织。例如，当企业具有较强的国际市场开拓能力、稳定的国际分销渠道和一定品牌影响力时，其可能不会亲自去生产所有产品，甚至也不需要自己的生产实体，而只需将产品生产及其他琐碎的业务通过OEM或代理形式外包给专业化企业，以便将资源集中用于核心业务，使自身优势得到最大化发挥。这种“横向一体化”的模式通过广泛的专业化社会分工，提高了系统资源的配置效率。同时，由于供应链的结构充分扁平化，在一定程度上也增强了系统抵御市场风险的能力，使供应链更具柔性和灵活性。 但问题似乎又回到了起点：将非核心业务外包，这是“纵向一体化”以前的状态，企业仍然必须想方设法处理好与供应商、销售商、顾客的关系，减少对供应商、代理商、经销商等的过度依赖。“横向一体化”固然是大势所趋，但不切实际绝对的“横向一体化”并不是明智的选择，因为它虽然提高了资源的效率，也同时在一定程度上牺牲了系统的稳定性。供应链的管理者必须能够在业务的“纵向”与“横向”处理之间做出权衡：对于“纵向”处理的业

(完整word版)供应链管理案例分析

案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待

在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为300 0万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的：( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配

供应链管理在中国汽车制造业的成功应用

供应链管理在中国汽车制造业的成功应用 —风神汽车有限公司的案例研究 1、引言 2001年中国加入WTO后，我国汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。 一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中一国加入WTO，中国整个汽车工业又将受到国外汽一车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须手求新的出路。 经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之阿的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理成为近年来国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。 风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司（裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达5100，年销量20万辆）、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了供应链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化来购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。 2．风神公司的供应链系统。 (1)风神供应链结构。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。 风神公司的供应链（以下简称风神供应链）结构示意图如图1-10所示。 在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应健中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并与从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。

关于汽车行业供应链管理的分析研究

关于汽车行业供应链的管理分析研究

——以丰田汽车个案观察分析一、汽车行业的发展状况及供应链管理的特征特点 （一）汽车行业发展状况 1.汽车行业整体情况 1978年，我国汽车产辆不足15万辆；2009年，在国际金融危机冲击、全球汽车市场萧条的形势下，我国汽车产销突破千万辆大关，跃居世界第一；2013年产销突破2000万辆，连续五年位居世界首位。改革开放初期，汽车工业增加值占全国GDP仅为0.59%左右。 从中国第一汽车制造厂奠基算起，我国汽车工业已经走过60年。从无到有；从小到大，我国汽车工业伴随着新中国一起成长。我国汽车工业从步履蹒跚到大踏步迈进，成为世界第一汽车制造大国，走出了一条独特的发展道路。 （1）汽车产销量稳居世界第一，已成为国民经济重要的支柱产业（2）研发投入逐年增长推动汽车工业技术水平稳步提高 （3）汽车产业大而不强，中国品牌汽车发展前景令人担忧

（4）全球汽车行业发展现状及前景 2009-2014年度全球汽车销量地域分布情况年份亚洲、大洋洲、中东美洲欧洲非洲全球销量占比销量占比销量占比销量占比销量占比2009年2,827 43% 1,750 27% 1,865 28% 118 2% 6,560 100% 2010年3,525 47% 1,973 26% 1,881 25% 127 2% 7,506 100% 2011年3,541 45% 2,158 28% 1,974 25% 147 2% 7,820 100% 2012年3,826 47% 2,368 29% 1,866 25% 160 2% 8,220 100% 2013年4,059 47% 2,503 29% 1,834 21% 151 2% 8,547 100% 2014 年4,265 48% 2,548 29% 1,848 21% 156 2% 8,816 100%

我国供应链管理的现状和发展趋势

.WORD. 格式. 我国供应链管理的现状及发展 趋势

班级： 07040601 学号：01 姓名：刘宁

我国供应链管理的现状及发展趋势 【摘要】供应链管理(suppIy Chain Manegement )是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。本文从概念入手对供应链管理及战略意义进行分析和探讨，并在此基础上分析我国供应链管理发展的现状及趋势。【Abstract 】Supply Chain management (suppIy Chain Manegement) is the product of mass production, it is important to the circulation organization form and way of marketing This article obtains from the concept of supply chain management and strategic significance were analyzed and discussed, and based on the analysis of supply chain management in our country present situation and trend of development 【关键词】供应链供应链管理发展现 状 趋势 【Keyword 】suppIy Chain suppIy Chain Manegement Developement tendency 所谓供应链，是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。它一市场组织化程度高、规模经营的优势，有机地连接生产和消费，对生产和流通有这直接的导向作用。 供应链管理就是在商品供给的链条中，企业间就商品在流通过程中发生的各种管理活动，加强相互间的合作，形成战略联盟，通过信息的共有化、需求预测的共有化等等，来实现物流机能的分担，实现商品流通全过程的效率最大化。 供应链管理时人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能，对场频生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技促进产品积极丰富的条件下发展起来的管理理念，它涉及各种企业及企业之管理的方方面面是一种跨行业的管理，企业间作为贸易伙伴，为追求共同经济利用的最大化而共同努力。

跨国公司重视供应链的管理.

跨国公司重视供应链的管理 全球经济一体化的背景下，跨国公司在全球经济中的影响越来越大，中国在加入WTO后，直接面临跨国公司的竞争与挑战，由于信息技术的飞速发展和全球经济一体化的进程日益加快，跨国公司供应链管理正日益成为跨国公司管理的核心内容。 IBM就十分重视供应链管理。1988年，IBM的市场收入从170亿美元掉到80亿美元，差不多要垮掉了！但到今天，IBM也没有垮掉！其秘诀就是对供应链进行更新变革。当时，IBM自己开发了150个ERP系统，自己来更新，从端对端到跨部门、跨工厂运作。结果使整体成本下降至45%，客户的满意度则从96%上升到99%，IBM实现了成功转型。 现在，全球顶级企业都在把供应链及其影响业务性能的能力提升至最高层次，由高级执行官们负责这一过程。在长期的实践中，跨国公司创造了供应基础管理的方法，用这些方法去鉴别和选择长期供货商，在供货商发展初期通过有效配置资源来提高业绩，有时还涉及供应链中某些供货商的剔除等。根据不同供货商的情况，向业绩不理想的供货商提供可能的改善意见。供应链管理的核心思想是把企业资源的范畴从过去的企业内部扩展至全社会、乃至全球范围，核心企业通过与供应链中上下游企业之间建立战略联盟，使每一个企业都能发挥各自的优势，从而在价值链上达到“共赢”的效果。采购不再仅仅强调压低价格，减少库存和缩短交货期，而是通过相互协作共同降低供应链成本。 另外，许多跨国公司在其良好的管理基础和长期跨国管理的经验基础上，还逐步采用现代供应链管理技术和管理手段整合原有供应链。跨国公司在供应链上的可谓“用心良苦”，这更可证明跨国公司对供应链的重视。 国内企业将面临跨国公司严峻的竞争，最重要的就是体现在供应链之间的竞争上。中国的企业还没有大规模建立海外供应链网络，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的供应链体系。同时中国企业可以根据自身的比较优势，加入跨国公司相关的供应链体系中，努力使企业适应全球供应链竞争的要求。

供应链分析——以汽车行业为例

汽车行业供应链分析 -----商管Z081 XXX 学号084307 中国汽车工业己经历了半个多世纪的发展历程，发生了翻天覆地的变化。经过了50年的创业、成长、高速增长和市场变化，目前虽然和发达国家还有一定差距，但有着良好的发展前景，同时面临着诸多的挑战，如何通过技术创新、管理创新来实现汽车强国是中国汽车行业所面临的重大问题。 一、汽车业供应链体系结构，我们按物流在供应链中的作用的分类即供应、生产、销售、回收，我们对汽车行业的供应链进行分析 1、材料供应。目前中国汽车制造企业所采用的原材料主要有两种途径，一种是来自国外原材料供应商的进口原材料，一种是由本土原材料供应商自行开发的国内原材料。由于我国汽车工业发展与发达国家比较相对落后，自主开发设计车型的能力较弱，因此在引进国外各品牌的车型的时候很多的国外的原材料供应商也相继进入中国，例如Basell和Exxon都是国外有名的大型原材料生产厂家。为了适应生产采购国际化的趋势和日益激烈的市场竞争，国外的原材料供应商也实现生产本地化战略的成本。 2、汽车行业生产体系 Jrr供货系统。J1T(Just In Time)最初为日本丰田公司提出并应用，并取得了意想不到的成果。J1T是一种生产方式，其核心是消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产过程顺利进行。这种观念本身就是物流功能的一种反应，而Jrr应用于物流领域，就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点。在此过程中，无论是生产者、供应商还是物流配送中心或零售商，均应对各自的下游客户的消费需要作精确的预测，以把握其需求的变化。 Ⅱs供货系统。JISOust-In．Sequence)供货系统是在Jn'的基础上发展而成，即将物料按装配顺序排列好送到生产线。JIS供货系统要求生产系统的流程化和均衡化。生产流程化是按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。 3、汽车行业销售体系 伴随着中国汽车工业的发展壮大，汽车销售体系也逐渐走向成熟。其发展大致可以分成两个阶段：． 第一阶段：20世纪90年代以前。在该阶段里，国有企业是中国汽车的主要消费群体，营销体系以计划经济体制时代的传统物资分配网为特点。具体表现为：具体表现为：汽车作为存放在国库里的一种生产资料，由国家物资部门中国机电总公司进行统一分配。这是我国早期的汽车流通网络。 第二阶段：20世纪90年代以后。在这一阶段，随着计划经济开始向市场经济过渡，企业逐渐成为销售网络的核心。具体表现为：汽车制造商开始认识到市场调控的重要性，并开始摸索着建立自己的营销体近年来，随着国外汽车商的进入，国际上较成熟的营销模式及理念也被带了进来，4S店、汽车超市等等相继出现我国，中国汽车工业营销体系得到了进一步的发展与促进。， 4、汽车行业回收体系 建立并管理回收物流系统是一项艰巨的工作。尽管产品可以通过有效的、现成的渠道流到消费者手中，它们的回收却是不可预知的，而且经常是非经济