一个经销商对厂家的建议
雨夜话日美
七月份，炎炎夏日，金达公司派出的小分队千里迢迢来协助我们开发县级市场的分销商，其专业水平之精准，思路之清晰，不畏酷暑而奔波，此精神与真实行动让我们深有感触。在炎夏倍感清凉与体贴，暑中来雨啊。天凉了，秋雨绵绵，酷暑渐行渐远了，终于可以静下心来，整理一下几个月来对日美的思絮了。虽然在经销商队伍中我们算不上优秀的，但总想在与金达的合作中尽一点绵薄之力吧。.
1、广告形象与包装改进
影视明星冰冰姑娘的加盟，果然非同凡响，靓丽、可爱、养眼。在同类产品陈列中，效果最好，乃远见卓识之举。在众多日美产品宣传面中，有几幅广告图，分别是5208水果刀、B1金剪、指甲钳、钥匙扣。自然质朴，清新淡雅。欧美达专卖店现场我虽未能亲身体会，但通过金达纵横看到了相关的宣传资料，其户外广告简洁明了、意境悠远，有品位上档次是大家之手笔。希望日美的广告，诉求简约而不简单。日美产品，尤其是指甲钳，分量重，体积小。在运输搬动装箱过程中易挤压而致小盒破损。随着分销商的增多，单一品种购买数量也加大了。公司可否设计一种新包装，如火机中的虎牌百诚一样，五盒或十盒一个小包装。如此以来在仓储中易存好拿，效率更高，而且不易出错;在分销过程中，易点好发、整包好算帐，金额大。八包票一开，就有一千块。日美的经典黄色调也有十多年历史了吧，随着日美品牌形象的提升，富有时尚元素的金属质感外盒应该符合日美品牌应有的身份与未来定位。色彩的改进可以逐步改变日美在人们心中原来的定位，是日美指甲钳的华丽转身。新包装产品先可以逐步推进超市卖场，条码尽可能不改，以免交新的条码费。
2.。价格表与条码的规范
完善的价格表型号排列是很有顺序的。分为：条形码、品名、出厂价、分销价、建议供货价（公司指导价）、建议零售价（统一零售价），特征（备注）。按品类依型号升序排列较合理。也可以设计电子版的价格表，最好附有实物照片，直观显眼，也方便我们订货。署名处最好有金达公司印章，重点客户可以及时更新下载打印。条形码的精简合并而且有一定的含义，现阶段大多数上规模的终端卖场超市都热衷于收条码费，也是他们的生财新道嘛。纷繁复杂的条码让经销商眼花，让超市电脑员头晕。现在有很多的厂家，其所设定的条形码科学合理有序而富有生机。。若能让我们的新品不断供给超市，又能少掏条码费，各位再来就请你们吃大餐而非盒饭了。工厂及服务中心出库单最好带条形码，型号有序排列我们好点货，入电脑。剪刀品种太多，如家用型，强力型，能否在包装正面显要位置标明，方便我们订货，便于客户验收。能改善处何不改之。细节影响进程呐
3、新品开发与季节营销
请问什么样的匙扣愈磨愈亮？正如那宝刀越擦越锋利，好酒越留越醇美。===========================纯钢实用匙扣，无中间环节，结构紧促，可插可穿的纯钢匙扣。经久而具超强弹性，从匙扣上端到钥匙最下端距离最短，最好是可上多环。高个子腰间显得亮堂，矮个子别在腰间看不出累赘。此款比较古老，但可以翻出点新意。现在我们尚未发现其他公司在西瓜上市时的针对西瓜刀的主动营销活动。日美可在此季节即三月份有紧随促销的订单活动，这也是一个广告的契机，一个重要的卖点——可口的西瓜怎么切，日美西瓜刀一刀搞定。当然这需要合理规避管制刀具的现有相关规定，市场上也有一些厂家的长刀，尖锐的居多，平头西瓜刀比较少见。适度扩张，相关扩散，五金类前景老好了，可以去多开发，需求量是何等之大哟。美的也是一直在白家电中做文章，才有今天之强悍，步步高也一直在数码行业打拼，才造就了今天无可撼动的霸主地位。作为电子的电筒行业几个品牌早已领先，再进入已晚了些，核心技术是电池和充电板，非日美之强处。扬长避短，年华易逝，时不我待呀。规模越大，走了弯路调头越难，消耗的精力财力就越多。不能凭感情去开创新篇章，当局不可迷。此言或逆耳，但出自肺腑。因为一路走来五金类金达产品都稳步上升，唯独欧美卡难见起色。
4、理论指导与店中店的探索。
型号划分，大多数的日美分销商经营品牌较多，品种繁杂，而精力有限，大多是小队伍或单兵做战，无精力去划分哪些可以规划入终端树形象赢利润，哪些适合投放流通低利却可上量。针对细分市场如酒店，中国移动,联通等单位，可以出一份针对性的品种推荐和报价材料。金达公司的济济人才可以为我们提供建设性指导，明确哪些品种合适不同类型的客户。让我等有章可循，有据可依，以精准把握，简单易行。
欧美达旗舰店的成功就是一个非常好的典范，作为经销商都希望在本地区得到更好的提升发展。店中店倒是一个不错的路子，但只在本地区活跃的经销商，我们缺乏指导与专业知识。从全国经销商和其他行业中总结经验，通过你们进行理论的提升，再来指导我们做得更好。经验来自客户，理论来自学习，战术指导经销。许多企业蒸蒸日上长盛不衰的一个重要因素就是，他们对经销商有丰富的智慧指导和良好的合作态度。当然金达在这方面做得很好，但我们希望金达不但能提供优质有竞争力的产品更能有更多的技术支持和更强的理论指导。
5、餐具市场的体会
饭匙市场的分析。就餐用的饭匙羹匙销量不小，在普通家庭消费比例中，饭匙羹匙高于匙扣，高于指甲钳，在宾馆酒店，在学生群体中，需求量都较大。工艺精美的冰勺是拿在手里，也是放在眼前的艺术品，给人以精雕细琢赏心悦目的美感，有利于食欲提高和造就和美进餐气氛。市场上目前我们尚未发现有相对强势的品牌出现，基本处于市场竞争的初期阶段状态，这是一个最佳的切入时机。不同如剪刀有张小泉，刀具有十八子，二者均在行业内先行一步了。类似如2003年时的充电电筒市场。正如水果刀，目前没有比日美更有竞争力的。以金达公司先进的生产工艺和电镀技术，以足智多谋能言善辩能征善战的销售团队，覆以盖全国的重点客户网络，更何况与水果刀剪刀非常相关，处于同一陈列区，如此规划相连陈列则竞争力相当的强。可以捷足先登，持之以恒，必将遥遥领先。刀片，刀架，勺子多好，是乱世，好造就英雄啊。6。剃须刀大有可为。
据了解在中国大陆去年吉列销售额达13亿元，阿帕齐有3000多万，百利英吉利均有2000多万的销售额。但国产品牌总和达不到吉列7%的比例。令人扼腕痛息，仰天长叹、，洋鬼子霸天下啊。同样说明前景广阔上升的空间极大。故而有诸多国产品牌锐意进取，销量逐年猛增。作为和金达合作多年的朋友，当然希望日美剃须产品能大有所为。随着日美剃须刀品种增多，专业人才的培养与引进，我想我们会乘金达之东风，又能分享一片古老而新兴的市场。作为高端刀片的代表，黑日美刀片目前的包装、色彩无法体现其应有的市场地位，也无法展现其应有的魅力，从而直接影响日美刀片的销售和品牌形象的提升。
以上随笔，有感于金达团队的澎湃激情，厚实热忱，积极进取，勇于创新，有感于金达公司的远谋深虑与谭部长、朱齐刘亮等兄弟的关心，也感谢服务中心的及时出货和道具支持。另有一小小要求，作为经销商我们提出的一些建议希望你们能认真对待，某种意义上我们是一体的，能采纳最好，若不能采纳请向呕心沥血的经销商一个回话，一个理由，因为金达纵横是一个厂商交流的真实平台，而非只是一种宣传的形式。谢谢
安庆横渡陈志兵
2010.07
对厂方与经销商之间关系的认识
08075007 任稳08广策 1.对厂方与经销商之间关系的认识 答：一、业务人员在厂商与中间商关系问题上存在认识误区 ——单纯的推销关系 观念：厂家和经销商之间是单纯的买卖关系，交易关系 具体表现：千方百计、花言巧语的向经销商压货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉了，之后，人也不见了踪影。至于经销商的货卖的怎么样，卖什么价格，卖到哪里去了，有没有后遗症等，他一概不管。经销商向要件他，除非打电话说要进货或者回款 ——一味的江湖义气 观念：经销商是客户，客户就是上帝，不能得罪上帝。经销商管理就是搞好感情，就是搞江湖义气，酒量大销量就大，关系好销量就好。 具体表现： 1、“标准化操作”：见了经销商就是老三句：“卖的咋样”，“啥时候给钱”，“这次公司有买百送二政策，你要多少”。 2、“一味姑息”：在经销商面前犯“软骨病”，对经销商的种种操作（如砸价、冲货、截留费用）视而不见。 3、“江湖一套”：江湖气十足，酒场上妙语连珠，牌桌上花样百出，业务工作主要内容就是陪着经销商吃吃喝喝，洗头按摩，麻将赌博——美其名曰，联络感情。 4、“胳膊向外拐”：帮经销商向公司哭穷，要政策，甚至帮经销商冲货，截留促销品，最后经销商赢得销量和利润，业务员得到业绩奖金，认为这才是双赢。 5、“不务正业”：围着经销商转，天南海北的闲聊，跑前跑后地帮小忙，但就是不讨论市场下一步怎么做，不掌握经销商的库存，不会帮经销商分析市场、策划市场方案，对经销商的出货价格、下线网络等更是一无所知。 上述两类业务人员在经销商管理工作上都不会取得好效果：推销派只顾着压货而没有服务，经销商甚至会对厂家（业务代表）产生轻视、怨恨的情绪（厂家不负责任，老是让我多进货，卖不动他们也不管）；江湖派与经销商私人关系倒是不
经销商与厂家合作攻略(职场经验)
本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 经销商与厂家合作攻略(职场经验) 经销商如何让厂家形成对自己的依赖？ 在我国，厂家和经销商之间，一直存在着似乎难以调和的矛盾。 厂家希望经销商更加忠诚，经销商则希望厂家提供更大的利益和好处。有的厂家已开始有兼并零售终端的倾向，比如宝马在欧洲就开始收购4S店。 在这种倾向下，经销商应当怎样操作呢？ 摆脱简单的赚钱心态 对经销商来说，顾客才是自己最宝贵的资产。因此，经销商应该依靠品牌产品，加上经销服务去满足消费者需要。通过长期“垄断”这些消费者，实现自己和厂家的双赢。 在这个过程当中，一定要摆脱简单的赚钱心理，而要把满足和管理消费者，看成是自己的目标。从本质看，中间渠道提供的不是最终价值，而是为品牌企业最终价值服务的间接性价值，真正的资产就是所掌握的顾客。而对这些资产进行有效的管理，既是厂家和经销商的共同利益，也是经销商能够赢得厂家支持的筹码。 所以，一个高标准的经销商应该对自己所辖市场了如指掌，并能有效地管理和控制。同时，经销商应对本地区的市场总量、本产品可能的销售潜力，以及主要竞争对手的状态和数量，有非常清晰的认识，能够保证有效地完成销售任务。 经销商致胜的三大能力 同时，经销商要赢得企业的依赖，还要从培养三大基本能力下工夫。 第一，接近市场的能力。 经销商应该有非常稳定的客户群，使厂家可以极大地降低市场开发成本。很多厂家之所以不得不寻找经销商，就是因为看重它在特定的行业当中稳定的市场渠道和关系。 第二，具备客户管理能力。 经销商要能够保证资金回笼，有效管控经营风险。就像很多建材企业之所以更需要中间渠道，是因为各个地方客户，特别是房地产公司往往都需要赊销产品，而厂家不具备保证回款的能力。而经销商在地方对企业的情况知根知底，甚至在一定程度上可以提供贷款或资金的支持能力，因此必然被
厂家与经销商关系
话题一、为什么厂家要执行经销制 经销商都希望获得一个知名厂家的独家经销权，而且经销区域越大越好，时间越长越好。 深度分销喊了这么多年，可是厂家为什么还执行大区经销制为什么厂家不一步到位，振臂一呼年薪百万招销售总监，年薪20万招销售主管……招上三五千人全面铺开，广开经销户，乃至设直营办事处、分公司为什么还要隔着代理商、经销商、批发商……多层环节做市场呢 钱不是问题，发工资的钱对很多企业来讲还是拿的出来的。 问题是能否招到这么多销售精英。即使招得到，厂家本身的管理能力能否管得了这么大的销售队伍。 因盲目扩张致死的例子太多了。 企业没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。 试想一个北方企业，冒然在南方城市成立分公司，他的销售人员对当地人文、地理、文化环境一无所知。当地方言也听不懂，当地批发市场门向哪边开也不知道，怎么会不心存恐惧。 开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长期的“预赔”过程，这个费用厂家可否承担。 那么多知名品牌靠代理制、经销制起步，最终获得成功，榜样的力量对众多厂家也产生了巨大影响。 如前文所述，厂家的竞争焦点已转移到终端表现上，可国内市场售点数量之多，分布之稀散，让人质疑：厂家直营是否有赢利的可能 …… 种种因素制约着厂家。 制造商经过一番盘算，凭现在的实力（人力、物力、财力、管理能力、市场熟悉程度等）直接在新市场执行密集分销、直营的销售方式不划算：风险太大！成本太高！这时企业就想到了经销商。 经销同拥有什么资源 经销商在当地市场有较好的经营实力，有人、有车、有门点、有资金。 经销商对当地的市场充分熟悉，在当地拥有成熟的客户网络。 如果给予经销商独家经销权，他会有比较好的品牌忠诚度。 经销商可以让我的产品迅速在市场上铺开，产生销量，而不需要我冒太大风险或花费太多投入。 当我实力不足时，当我对这块市场还不够熟悉时，我就选择大户代理独家经销制！ 话题二、厂家和经销商到底是什么关系 厂家真正想从经销商身上得到那些东西 每一位批发商、经销商都知道厂家现在的竞争方向是什么！ ——直营也许只有一部分大企业才能做到，但密集分销是势在必行，靠大户代理销售的厂家是不可能在市场上长久立足的。 于是：代理制→经销制→深度分销、广开经销户→直营 从厂方业代不定期拜访代理商（洽谈供货结款事宜）→厂方长驻业代（协助经销商开拓市场）→厂方直营销售办事处、分公司成立。 制造商的市场直控力量越来越强！经销商的垄断经营地位日渐下降，垄断经销区域日渐缩小。 用批发商的话讲“深度分销就是灭大户！就是断我的财路！”仅从结果上看，的确如此！ 批责厂方背信弃义吗愤愤不平吗 没什么意义。 存在的就是合理的。 制造商和批发商本来就是两个独立的经济个体，利益不同，想法自然不同。 制造商和厂商关系到底是什么 鱼水关系吗没那么简单！ 对制造商而言，经销商的网络、人力、资金可以给厂家带来“产品低成本进入市场创造销量和利润”的效益，在此期间经销商就是厂家的销售经理。 经销商是一个独立的经济实体，经销商的想法往往和 判桌前的甲乙方。 厂家在不同的市场阶段，会有不同的市场策略，深度分销是绝大多数厂家的必走之棋，在产品刚刚进入新市场时，厂家迫于种种因素制约，选择了大户代理，而随着当地销量和利润的成长及厂家在当地业务队伍的逐渐成熟，大代理商注定成为阻碍厂方市场发展的“绊脚石”。 总结一下，对厂家而言： ·经销商是一块敲门砖：因为他可以让我的产品低成本入市，所以新到一块市场大经销商代理制必不可少。 ·经销商是销售经理：市场开发培养阶段，经销商和厂家并肩作战，共同的利益使大家齐心协力，没有经销商的努力，厂方的销售策略无法推行，没有厂方支持经销商也无法壮大，这时的厂商之间就是“鱼水关系”，厂方必须对经销商大力支持，使经销商成功，然后自己成功，所谓厂商双赢。 ·经销商是对手：经销商有他自己的利益和想法，其中不乏与厂方利益相悖者。厂家的任务是如何协调和牵制经销商的力量向有利厂方的方向发展，于是，鱼水关系之中又掺杂了一幕幕斗智斗勇的故事。 ·大经销商终究是跳板：出于市场环境所迫、企业生存发展的需要，大户代理终究要废除，密集分销势在必行，否则企业将无法长远立足于市场。 这就是厂商关系的实质。 厂家期望从经销商身上得到的也正是如上内容。 话题三、批发商在厂商交易之中能得到什么 了解了厂商之间的关系实质，再谈这个问题就更客观。 首先不要抱希望象以前一样，做大区代理，接大货、走大户安安稳稳日进斗金赚差价。 如果你手头正有这个产品，恭喜，但那一定是暂时的。 厂家不再需要坐商大户。
厂家和经销商代理合同协议书
厂家和经销商代理合同 协议书 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
制造商：(简称甲方)代理方： (简称乙方) 甲乙双方本着平等互利、协商一致的原则，就甲方产品委托乙方在指定区域内经销的事宜进行磋商，达成如下协议，共同遵守。 第一条代理产品 第二条代理商的条件及代理授权 1、在( )区域内熟悉电子行业与教育行业，并以教育产品为市场主推产品; 2、法人代表或经营负责人具有良好的市场意识和开拓精神。 3、具备教育产品的销售经验或区域市场推广经验。 4、公司信誉、资信条件及主要经营者口碑良好。 5、具有足够的产品市场推广业务人员，要求最少2名以上，拥有自己的全职的软硬件技术支持工程师，要求最少各1名。 6、有足够的资金实力和信心完成合同销售目标。 7：有一定测试辨别硬件故障问题的能力。 甲方授权乙方为甲方产品在地区的经销权。 第三条代理价格 单位：人民币 ----------------------------------------------------------------------- 产品型号 代理价(万元)
市场零售指导价(万元) ----------------------------------------------------------------------- 第四条销量 1 乙方保证在合同有效期内该地区确保销售额万元(RMB)，至( )年 ( )月( )日止 2 乙方首批预定购买一套样品，不得少于---万元。 第五条合同有效期限：自生效之日起至 ( )年( )月( ) 日止。 第六条甲方义务 1 向乙方出具总经销证书，维护乙方总经销权益。 2 向乙方提供包装完整的合格产品。 3 向乙方提供经营所必需的资料。 4 帮助乙方培训雇员，使其获得代理产品的技术知识，能够培训用户并做售后服务。当乙方遇到不能解决的技术问题时，甲方有义务帮助解决。 4 当乙方遇到大宗订单或招标等情况时，甲方有义务协助乙方拿下订单。 5 甲方推出新产品时，有义务第一时间通知乙方并及时培训乙方雇员。 6 向乙方提供包括文字、图片、影像在内的推广宣传资料，与乙方共同制定地区营销广告方案、协助乙方做好广告、促销等工作。
厂家业务与经销商 斗智,
厂商之间的关系到底该如何定位呢？ 我多次在培训课堂上提出这个问题，学员的回答大多是厂商之间是“鱼水关系”、“夫妻关系”，甚至在一次公开课上有个老总级别的学员回答：“经销商是厂家的衣食父母，不是亲人胜似亲人”。 简直神志不清！ 中国营销30年的现实告诉我们，厂家对经销商不仅要积极服务大力扶持，更多时候应该是6个字：斗智（引导经销商按厂家市场策略行事）、斗勇（制裁恶意操作、不听劝阻的客户），斗狠（对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸法律）。厂家和经销商之间，一直都是互相仰仗又互相利用，互相扶持又互相提防。 厂商关系不是一维的，两者之间不是单纯贸易关系——厂家退化为加工车间，单纯依靠经销商做市场大多做不起来；更不是鱼水关系——所谓鱼水关系只是逢场作戏的官方语言而已。经济决定意识，大家的利益出发点不同，注定了二者不是冤家不聚头——谁离开谁都不好受，在一起时又因为利益不同、眼界不同、动机不同而斗智斗勇，冲突在所难免。 厂商关系第一重：经销商是厂家细化市场的入场券 做终端的人一定越来越多，市场维护一定越来越细，这就意味着经销商的趋势一定是小型化和专业化，意味着经销商的区域还会进一步缩小，甚至缩小到一个县城乃至一个乡镇、一个特定渠道，经销商成了厂家不断做细市场的一张“入场券”！ 厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场（用入场券进场），随着产品在当地市场的成长，厂家会逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商（把一张大券撕成小块），在部分区域有可能直营（把入场券扔掉）。 厂家业务员如何对待经销商这张“入场券” 业务员管理经销商，随时准备“撕票”。这里讲的“撕票”，是指提前做好在不得已的情况下更换经销商的准备。 具体动作是什么？ 第一，作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重，要寻找真正可以帮助企业迅速开拓市场的客户（不要动不动就换经销商）。 第二，在后期市场管理过程中，一定要注意深入市场一线，辅导经销商进行终端销售，同时把经销商和当地重点客户的分销网络掌握在手中。 如果经销商敢给你拍桌子说：“你不让老子做，老子让你杭州进不来！”——这说明你对经销商的出货网络真的是一无所知。 如果你可以向经销商讲：“你别蹦，你再蹦信不信我把你换了，一个月之内扶持一户起来，比你销量还大！”——这说明经销商的下线网络全在你手里，而且你跟他的大客户有很好的客情。 那么怎样去抓经销商的下线网络？操作层面上常规有如下方法： 1．执行预售制，掌控终端 说明：厂家在经销商所在城市派驻销售人员成立办事处，帮经销商拜访批零客户超市卖场，拿订单做市场维护，商品流由厂家完成，经销商实际上是个物流和财务流。 优点：终端完全在厂家手中，经营非常主动。 缺点：成本高，管理难度大，当地办事处主任有可能被经销商“搞定”。
怎样与经销商建立合作做生意的关系
正确的做法是和经销商建立合作做生意的关系。 如何办？ 落实到动作确实是：规律联系、定期访问 你要让经销商感受到、不管刮风下雨，你每个月大概在10号、25号会来访问一次。你来不是逼他进货的，而是常规访问，你每次来关怀的是 经销商库存有没有需要补货、会可不能发生断货、积压？需不需要帮忙调换？ 经销商对下线客户的货款有没有收回来，需不需要你帮他建立帐款治理制度？ 市场上价格是否混乱、如何帮经销商稳定价格？
竞品正在当地造什么促销？如何反击、帮经销商扩大销量？ ……… 规律联系、定期访问，如此一个专门简单的动作养成适应，你和经销商会从买卖关系变成盟友，成为真正的生意伙伴经销商：哎呀！领导来了,来坐、坐。可把领导给盼来了，我一直想到厂里去找你呢？ 业务经理：找我有什么问题吗，我今天不是来了吗？ 经销商：（劈头盖脸确实是一顿抱怨） 哎呀、生意难做啊！某某竞品现在又在搞促销啊、你们厂的支持不够啊……… 你看看人家竞品B、厂里又投了多少多少广告，利润又高……… 你们厂如何搞得，市场治理这么乱，外地的货又冲过来了，现在市场上差不多卖到 38元一箱了，我38块5平进平出都卖不动………！
我跟你们厂合作时刻专门长了，差不多对那个牌子有感情了，我能够不挣钞票、但 我不能亏钞票呀……… 业务主任：（心中暗想：“那个死老张，在领导面前讲这些，他妈的！”）老张，你不着急，这不是领导都来了吗，确实是来解决问题的。 业务经理：（心中暗想：看来那个经销商不行应付。那个李主任这家伙够蠢的，经销商一大堆抱怨，他还把球往我那个地点推，讲我是来解决问题的，哼，不想干了！）。张老总、你讲的问题我都明白了。我回去赶忙研究研究，哼哼哈哈嗯嗯哦哦……拜拜、我要走了！ 情景分析： 经销商见到厂家的人（尤其是见到领导）大多会劈头盖脸一顿抱怨，事实上这些抱怨大多数不是真心的，而是像小小孩哭闹一样，目的是发发牢骚、引起厂家注意，再多给点支持。他们会在甲厂家面前讲：“你看人家乙厂如何样如何样”，然后又会在乙厂家的业务人员面前讲：“你看人家甲厂” 但假如业务人员事先没有看市场，面对经销商的种种抱怨就只有听得份
经销商与代理商的区别
经销一般是指经销商与生产厂家或供货商达成协议，在规定的期限和地域内购销指定的商品。在经销情形，供货商和经销商之间是一种买卖关系。从法律关系上讲，供货商和经销商 之间是本人对本人的关系，经销商是以自己的名义购进货物，在规定的区域内转售时，也是 以自己的名义进行，货价涨落等经营风险要由经销商自己承担。 经销可以分为一般经销与独家经销。在独家经销情形，一般会规定经销商最低交易数量、不得经销相竞争的其他供货商产品等。 代理是指被代理人或委托人授予代理商以销售商品的代理权”，在销售代理权限内代理 商代理委托人搜集订单、销售以及办理销售有关事务。代理与经销在合同关系的连续性和长期性、销售区域的固定性、交易量限制、对不正当竞争的限制等方面均有相同之处，所以在 实际业务中，有的人会错误地将代理与经销混为一谈。 具体来说，代理与经销主要有以下几点区别： （一）代理的双方是一种代理关系，而经销双方则是一种买卖关系。 （二）代理是以委托人即厂商的名义销售，签订销售合同，而经销商则以自己的名义从事销 售。 （三）代理商的收入是佣金收入，而经销商的收入则是商品买卖的差价收入。 （四）从法律关系上讲，代理行为即委托人行为，代理商与第三人之间在授权范围内发生的民事行为的法律后果归于委托人（供货商），而经销商与用户之间发生的民事行为的法律后果须由其自己承担。 经销与代理的区别 两者的区别主要在有没有涉及商品所有权上。代理只是在买卖双方之间起到媒介作用，组成交易，从中赚取佣金。而经销指对所经营的商品有产权的独立经营。 区分点一： 例如你在北京卖白菜。 我给你0.1元一斤，市场零售0.8元一斤。和你签100000斤的采购合同并且交给我10万保证金。除你之外，我不再向北京供货，但是你必须在3个月内向我提够100000斤的白菜， 否则保证金归我。我给你提供15天价保。怎么把这100000斤卖掉，怎么宣传，怎么做广告是你的事。卖得好了，下一个新品种也交给你卖。如此，你是代理商了。 我给你0.5元一斤，划定海淀区是你的销售区域，一个月提够5000斤给你0.1元返利，降价 了我给你价保。我还给你提供宣传支持。你尽量去卖吧。如此，你是经销商了。 经销商与代理商除了对商品拥有的所有权不同之外；
经销商为什么要搞厂家的费用
经销商为什么要搞厂家的费用 厂家指责经销商的各类“罪状”中，经销商搞厂家的费用（含各类物资），往往是位列前三位的。 经销商搞厂家的费用有很多种，常见的有： 1. 截留厂家给下游客户（分销商和零售商）的渠道促销资源，例如把百送五改成百送三； 2. 截留厂家配发的各类宣传资料和陈列器材，直接当废品卖掉； 3. 虚报终端进场费用； 4. 虚报铺市时的终端数字； 5. 将其他产品的卖场费用，加到另外一个； 6. 虚报库存，骗取厂家的调价补贴； 7. 虚报售后费用，及虚报消费者投诉的处理费用； 8. 虚报经销商在当地的促销人员工资费用； 9. 虚报经销商在当地承办的各类市场活动费用，甚至是完全虚构活动； 10. 虚报经销商在当地媒体投放的广告费用； 11. 利用厂家的进货奖励坎级政策，前期大量进货，后期再申请质量退货或特价处理； …… 总而言之，经销商的这些行为，就是把厂家的各类面向市场的投入，直接变成经销商的个人收入。这直接打乱了厂家的整体规划部署和市场建设工作，对厂家的品牌建设，分销及终端维护，消费者群体巩固等方面产生了直接的损害作用。 此类事件由来已久，在谈起经销商管理问题时，这类事件也是老生常谈类型的，在有的厂家看来，这就充分说明了经销商老板的眼光短浅，唯利是图，典型的小农主思想，个体户式的经营心态！这就是直接危害市场，危害厂商关系的行为，同时也是危害经销商自身的长久发展。 其实，若是站在经销商自身的角度，之所以搞厂家的费用，也是有原因的： 1.经销商的赢利模式 做生意自然都是要赚钱的，但厂家与经销商赚的钱可不一样，厂家赚的是战略型利润，注重整体规划，全局部署，前期投入，后期产出，而经销商赚的是战术型利润，强调的是短、平、
与经销商谈判技巧
占据主动经销商与厂商谈判有技巧 一、明确谈判中的拉锯点 1.产品价位和利润空间。作为经销商来说，与厂家之间最敏感的无疑就是价格和利润空间了。多数经销商选择产品总是要选择在同类、同等档次的产品中价位较低的，但厂商双方掌握的信息很可能是不对称的，这就造成经销商认为厂家太黑，出厂价太高，留给经销商的操作空间太小;厂家认为经销商没素质，不懂产品，只知道找便宜货赚足自己的腰包。 一方面，厂家不愿意将成本向经销商解释。另一方面，经销商以为厂家想让自己卖高价产品。经销商和厂家都从自己的利益出发，把对方想象成是贪婪的，导致谈判价格拉锯战。 2.货款问题。厂家为了规避风险，要求经销商现款现货;经销商为了避免资金压力和市场风险，要厂家赊销或铺货。这样双方在货款风险方面的对峙，往往构成厂商谈判的障碍。 3.代理权变更。厂家受各种利益驱动，经销商自身能力欠缺或过剩等，都有可能造成在关于代理权上的矛盾。厂家可能嫌经销商不听话想再找个听话的，经销商迅速膨胀也可能把厂家甩掉，还有一些人为的问题，比如说客户关系处理不当。 4.人际关系。厂家的业务代表和经销商之间的交往多，出现问题的几率也较大。在经销商与厂家打交道的过程中，可能会有很多的层级，业务员、片区经理、省区经理、大区经理、销售公司经理和厂家老总等等，各个层级的利益点不同，考虑问题与行动自然也会有很多差异。经销商和各个层面的关系如何，以及各方面关系如何调和，也是出现拉锯点的原因。 5.“阶段”问题。表面看厂商关系，主动权似乎完全在厂家，而实际上经销商也在选择厂家，厂商合作关系的确立是厂家与经销商双向选择的结果，并不是厂家控盘的单向选择。小品牌找大经销商，肯定不会被商家重视，在产品推广上不会受到“关爱”;小商家找大品牌，多半不能及时跟上产品的发展，落个半路被抛弃的下场。 二、谈判中占据主动的技巧 1.理性考虑产品价格。在选择产品时，经销商不要盲目地比较产品的市场价格以及自己能从中赚多少钱。选择产品时要综合考虑产品的各项指标：价位、利润空间、包装、质量，以及厂家的各项支持措施等。通过综合考虑，经销商先对产品的价位和市场前景 有个谱儿，到时候与厂家谈价格也就有的放矢了。 2.合理解决货款冲突。对于货款方面的拉锯战，谁也别迁就谁，找个第三方来协调就可以解决，比如以担当运输的货运部门为第三方，厂家和货运交易货款，经销商也和货运交易货款，双方之间完全没有货款交易，也就避免了冲突。 3.吊厂家胃口。厂家有什么胃口?无非是希望看到经销商的销售业绩稳步增长，每个结算周期都能有显著的进步。 当厂家对市场的投入力度不大时，经销商对市场的投放更要谨慎，不要在产品前程未卜时加大资金投入。代理产品之初不要太卖力气，最好留一手，比如说上个月你销1万元的货，这个月你可以销3万元，别那么卖命，做到1.5万元就够了，使销售额保持在一个稳定增长的势头上，让厂家看到希望，给予你足够的重视和支持。 4.长远考虑双方关系。在人际关系方面，应该本着“生意场上，有钱大家赚”
经销商代理商等的关系
经销商、代理商、分销商，批发商、零售商、加盟店、自营店、授权店、专卖店的关系和区别 首先，都是渠道的中间商，可以这样理解 厂家——X——消费者（X代表上面9种形式） 一、定义 1、经销商：拥有产品实际所有权，通过自己的经营获得利润 经销指拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以"经销商"，一般是企业。 经销商分为普通经销商和特约经销商。前者没有限制，而后者则和代理商或厂家在销售额、产品价格、广告等方面有特别约定。 2、代理商：没有商品所有权，只是促成交易，从中赚取佣金 代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。代理商是和经销商截然不同的概念。代理是代企业打理生意，不是买断企业的产品，而是厂家给予额度的一种经营行为，货物的所有权属于厂家，而不是商家。他们同样不是自己用产品，而是代企业转手卖出去。 代理商的建立，可以分担厂商的风险，使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。 它分为全球代理、地区级、国家级、省市县级、区域代理、品牌代理、独家代理等，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。代理的地方越大条件越高，比如代理费用、代理保证金、代理的销售指标等。代理商是有管理职能的渠道维护者，除业务管理外，代同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。 代理制和经销制也能互相渗透。目前，厂商对于代理商和经销商的管理主要侧重于价格和货源的管理，对于人员培训及广告等还会提供一些支持。 企业或行业纯粹依靠代理行为来收取佣金获得利润的情况并不多见，其业务范围也很难纯粹体现为代理模式，比较典型的有负责代理房屋销售的中介公司（行业），其主要盈利模式就是依靠为他人代理销售房屋来获取佣金（中介费），不过有时中介公司对于价格适当的房屋也会买下来再转手。 3．批发商：批发商的概念是以前对商人的一种叫法。顾名思义，批发就是一批批进货，然后往外一批批地发。可见这样的生意没有什么计划，只是一个货物买
厂家业务员如何处理好与经销商的关系
厂家业务员如何处理好与经销商的关系 厂家业务员如何处理好与经销商的关系？ 作为厂家的业务员，既要考虑公司的利益，又要考虑经销商的利益，常常会夹在中间左右为难，所以，如何处理好与经销商的关系成为业务员长期的课题。 本人到市场看望经销商时，经常听到他们跟我说，XX业务员“对经销商和市场不负责任”、“从不顾客户的感受”、“始终站在厂家的一边”、“不诚实、不可靠”、“老是拖延不解决问题”、“高高在上”、“过多插手”等等这方面的抱怨。很多业务员做了七、八年，也不知道经销商喜欢哪一类业务员，那确实是够悲哀的。从业务员这一层面说，我看到的也是很少业务员真正去研究怎么样做才能令经销商满意，让公司业务开展得一帆风顺。笔者认为，要做一个冠军业务员或者说是做一个受经销商喜欢乃至拥戴的业务员确实是我们要研究和清楚的。到底哪些业务员是经销商喜欢的呢？ 一、顾问型业务员 顾问型业务员一般都是知识比较广博，经验丰富，善于总结的人；他们对行业有较深的了解，具备深厚的营销知识和管理知识，对市场的运作有较多实操经验。 我估计，现在市场上有80%以上的经销商其操作模式和管理方法都是跟不上现代超市卖场要求的，比厂家的运作也落后。作为业务员就很有空间以顾问的形式跟这些经销商做出指导和培训。 主要在以下方面指导和培训：
1.看他的组织结构运行方式是否合理，是否合乎市场要求，是否符合专业化分工。 2.绩效考核是否只有销量考核还是有定性和定量进行考核，考核项目合不合理。 3.组织技能能否满足市场要求，销售经理能力能否达到业务要求。 4.各项工作有没有制度化、流程化、标准化。如：业务员例会怎么开，是否定时开，每天谈什么内容。 5.财务管理有没有进销存账本；出纳、会计分工是否明确；对现金管理、应收账款管理和存货管理有没有明确的制度和流程。 6.办公室和仓库有没有按“5S”要求执行。 7.仓库管理有没有标准和制度。如“先进先出”、“日清月结”、“防雨、防火、防雷、防潮、防偷”，标示是否明确，是否按划线标示摆放等等；对每天的进货、出货有没有明细台账，做到账物一致。 8.跟单、开单流程是否清晰；有没有售后服务标准。 9.客户拜访是否线路化、标准化。 10.对产品的选择、厂家的选择、品牌的选择合不合理，产品结构关乎经销商的盈利模式。 11.对超市和二批的加价率是否合理，这也关系到盈利和市场占有率和竞争力问题。
代销与经销的区别
一、经销(Trade) 经销，亦称定约销售。它是指由生产厂商或出口商与经销商签订经销协议，按协议的规定范围经销商品。按西方商品流通理论而论，经销商（Ttrader,也称为商人、中间人）包括批发商（Wholesaler）与零售商（Retailer）两类商人。他们拥有商品的所有权，承担经营风险。经销以经销权是否具有排它性，可分为多头经销、独家经销与总经销（或叫包销）3种形式。其共同特点是厂商或出口商与经销商之间已实际发生买卖关系，商品所有权已发生转移，通过差价获得利润。经销商通过经销形式可以得到厂商或出口商的优惠条件。对于独家经销、总经销而言，还可以享有特定地区范围内商品专营的权利。 二、代销（Agency） 代销，是指一个企业为另一个企业或个人代理销售商品的一种交易方式。代销商品的主体就是委托方。在代销活动中，代理商与委托人只是委托代理关系，而没有发生商品所在权的转移。代理商只有在代理期间有商品的处理权，并且得以委托方的名义来进行，通过代销获得成交金额一定比例的代销费，即代销报酬。代销双方通常要签订协议。代销方不承担风险，其主要职责是促成交易。因此，代销商或代理商，属于居间商（Mediator）的一种。 从法律角度来说，最主要的区别是：代销产生的后果由供货商承担；经销产生的后果由经销商自己承担。 经销一般是指经销商与生产厂家或供货商达成协议，在规定的期限和地域内购销指定的商品。在经销情形，供货商和经销商之间是一种买卖关系。从法律关系上讲，供货商和经销商之间是本人对本人的关系，经销商是以自己的名义购进货物，在规定的区域内转售时，也是以自己的名义进行，货价涨落等经营风险要由经销商自己承担。 经销可以分为一般经销与独家经销。在独家经销情形，一般会规定经销商最低交易数量、不得经销相竞争的其他供货商产品等。 代销的本义是代理销售，其本质是代理，是指被代理人或委托人授予代理商以“销售商品的代理权”，在销售代理权限内代理商代理委托人搜集订单、销售以及办理销售有关事务。代销与经销在合同关系的连续性和长期性、销售区域的固定性、交易量限制、对不正当竞争的限制等方面均有相同之处，所以在实际业务中，有的人会错误地将代理与经销混为一谈。 具体来说，代销与经销主要有以下几点区别： （一）代销的双方是一种代理关系，而经销双方则是一种买卖关系。 （二）代销是以委托人即厂商的名义销售，签订销售合同，而经销商则以自己的名义从事销售。 （三）代销商的收入是佣金收入，而经销商的收入则是商品买卖的差价收入。
最新厂家和经销商合作协议书范本
甲方：____________________________ 地址：____________________________ 电话：____________________________ 传真：____________________________ 乙方：____________________________ 地址：____________________________ 电话：____________________________ 传真：____________________________ 经甲乙双方友好协商，就甲方_________产品的_________地区销售达成如下协议： a.甲方责任 1.提供合格之_________产品给乙方经销，并提供一切产品之市场准入手续给乙方。 2.保证乙方货款到帐2日内发出货品(需提前订货)，并保证产品长期供应。 3.给乙方三个月试营期，如试营不理想，试营期满后可退回剩余货品。长期合作甲方对产品实行三月内包换，一年保修，长年维修(不包括：人为损坏、私自拆装、外观损伤、附件不全)。 4.提供对乙方业务人员专业培训，提供产品广告样板，提供促销品支持。 5.绝对执行同级经销商平等之价格体系以保障乙方的经济利益。 6.发展水平相当之经销商队伍，防止不良经销商侵犯乙方正常权益。 7.保证诚实和忠诚的合作态度，和乙方建立良好合作，以达到双赢的结局。 8.一切营销政策对所有经销商都采取公平的态度。 b.乙方责任 1.保证按照预定的市场推广计划全力开拓本地市场(乙方制定，双方认可)。
2.保证不超过协议约定之经营范围。 3.绝对执行甲方当地市场最低市场限价，为______元/套。 4.及时将当地市场信息反馈给甲方，以便双方协作做好当地市场。 5.严格执行《经销商客户服务条款》(附件)以保障产品用户的合理权益。 6.保证以诚实、忠诚的合作态度和甲方进行合作。 c.本协议有效期限为_____年，自_____年____月____日至_____年____月___日有效。 d.双方须严格执行本协议条款，如果单方违约给对方造成的损失由违约方负担。 e.发生协议执行纠纷由甲方所在地合同仲裁机关或者人民法院依法裁决执行。 f.此协议附《经销商客户服务条款》。 g.本协议一式四份，双方各执两份，具同等法律效力。 甲方：_______________ 代表签字：___________ _______年____月____日 乙方：_______________ 代表签字：___________ _______年____月____日 甲方： 代表： 地址： 电话：
厂家与经销商关系
话题一、为什么厂家要执行经销制 经销商都希望获得一个知名厂家的独家经销权，而且经销区域越大越好，时间越长越好。 深度分销喊了这么多年，可是厂家为什么还执行大区经销制？为什么厂家不一步到位，振臂一呼年薪百万招销售总监，年薪20万 招销售主管……招上三五千人全面铺开，广开经销户，乃至设直营办事处、分公司？为什么还要隔着代理商、经销商、批发商……多 层环节做市场呢？ 钱不是问题，发工资的钱对很多企业来讲还是拿的出来的。 问题是能否招到这么多销售精英。即使招得到，厂家本身的管理能力能否管得了这么大的销售队伍。 因盲目扩张致死的例子太多了。 企业没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。 试想一个北方企业，冒然在南方城市成立分公司，他的销售人员对当地人文、地理、文化环境一无所知。当地方言也听不懂，当地批发市场门向哪边开也不知道，怎么会不心存恐惧。 开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长期的“预赔”过程，这个费用厂家可否承担。 那么多知名品牌靠代理制、经销制起步，最终获得成功，榜样的力量对众多厂家也产生了巨大影响。 如前文所述，厂家的竞争焦点已转移到终端表现上，可国内市场售点数量之多，分布之稀散，让人质疑：厂家直营是否有赢利的可能？ …… 种种因素制约着厂家。 制造商经过一番盘算，凭现在的实力（人力、物力、财力、管理能力、市场熟悉程度等）直接在新市场执行密集分销、直营的销售方式不划算：风险太大！成本太高！这时企业就想到了经销商。 经销同拥有什么资源？ 经销商在当地市场有较好的经营实力，有人、有车、有门点、有资金。 经销商对当地的市场充分熟悉，在当地拥有成熟的客户网络。 如果给予经销商独家经销权，他会有比较好的品牌忠诚度。 经销商可以让我的产品迅速在市场上铺开，产生销量，而不需要我冒太大风险或花费太多投入。 当我实力不足时，当我对这块市场还不够熟悉时，我就选择大户代理独家经销制！ 话题二、厂家和经销商到底是什么关系？ 厂家真正想从经销商身上得到那些东西？ 每一位批发商、经销商都知道厂家现在的竞争方向是什么！ ——直营也许只有一部分大企业才能做到，但密集分销是势在必行，靠大户代理销售的厂家是不可能在市场上长久立足的。 于是：代理制→经销制→深度分销、广开经销户→直营 从厂方业代不定期拜访代理商（洽谈供货结款事宜） →厂方长驻业代（协助经销商开拓市场）→厂方直营销售办事处、分公司成立。 制造商的市场直控力量越来越强！经销商的垄断经营地位日渐下降，垄断经销区域日渐缩小。 用批发商的话讲“深度分销就是灭大户！就是断我的财路！”仅从结果上看，的确如此！ 批责厂方背信弃义吗？愤愤不平吗？ 没什么意义。 存在的就是合理的。 制造商和批发商本来就是两个独立的经济个体，利益不同，想法自然不同。 制造商和厂商关系到底是什么？ 鱼水关系吗？没那么简单！ 对制造商而言，经销商的网络、人力、资金可以给厂家带来“产品低成本进入市场创造销量和利润”的效益，在此期间经销商就是厂家的销售经理。 经销商是一个独立的经济实体，经销商的想法往往和厂家相悖。 甲乙方。 厂家在不同的市场阶段，会有不同的市场策略，深度分销是绝大多数厂家的必走之棋，在产品刚刚进入新市场时，厂家迫于种种因素制约，选择了大户代理，而随着当地销量和利润的成长及厂家在当地业务队伍的逐渐成熟，大代理商注定成为阻碍厂方市场发展的“绊脚石”。 总结一下，对厂家而言： ·经销商是一块敲门砖：因为他可以让我的产品低成本入市，所以新到一块市场大经销商代理制必不可少。 ·经销商是销售经理：市场开发培养阶段，经销商和厂家并肩作战，共同的利益使大家齐心协力，没有经销商的努力，厂方的销售策略无法推行，没有厂方支持经销商也无法壮大，这时的厂商之间就是“鱼水关系”，厂方必须对经销商大力支持，使经销商成功，然后自己成功，所谓厂商双赢。 ·经销商是对手：经销商有他自己的利益和想法，其中不乏与厂方利益相悖者。厂家的任务是如何协调和牵制经销商的力量向有利厂方的方向发展，于是，鱼水关系之中又掺杂了一幕幕斗智斗勇的故事。 ·大经销商终究是跳板：出于市场环境所迫、企业生存发展的需要，大户代理终究要废除，密集分销势在必行，否则企业将无法长远立足于市场。 这就是厂商关系的实质。 厂家期望从经销商身上得到的也正是如上内容。 话题三、批发商在厂商交易之中能得到什么？ 了解了厂商之间的关系实质，再谈这个问题就更客观。 首先不要抱希望象以前一样，做大区代理，接大货、走大户安安稳稳日进斗金赚差价。 如果你手头正有这个产品，恭喜，但那一定是暂时的。 厂家不再需要坐商大户。 他们需要经销商走出门去，强化产品终端表现，开拓市场疆域。 这就是批发商能从厂家身上得到的第一件东西——网络。 网络并不意味着你认识几个外地大客户。 仅靠利润差价和酒肉之交维系的客户也不能称之为网络，有奶就是娘，是他们对你的回报。 网络形成靠你对网点详细背景资料的充分熟悉，靠你纯熟的销售管理技术，靠你的信誉和服务创造的客户忠诚度。具体表现为以下三点： 1、能否对所在区域内可能多的终端售点，形成固定周期性拜访，掌握各终端售点的分布图、地址、电话、重点人物（联系人、仓管、会计……）等基础资料。在与这些售点的长期交易、服务中逐渐掌握他们的进货量、进货周期、信誉情况、付款能力…相关信息。 2、建立你的批发部在各售点中的知名度、美誉度： ·这家批发部的产品质量有保证，偶尔出现什么问题老板也会负责更换赔偿。 ·这家批发部的价钱很公道，没有欺生客，宰人现象。 ·这家批发部的服务很好，打个电话货立即送到，还帮我们上架、陈列、整理库存。 ·这家批发部守诺言，说每周五来拜访我，不管刮风下雨一定会来，来了就帮我们做陈列、点库存、写订单、送货上门，我们只需要卖货收钱就行了。 ·这家批发部老板很有眼光，他们推的新产品一般都能卖起来，这几年跟着他赚了不少的钱，偶尔个别产品滞销，他们也能帮忙退 货或促销消化，很让人放心。 ·这家批发部的老板很义气，我们超市每年帮他卖了不少货， 可我们店里搞活动，他总是慷概解囊。
工厂与经销商合作合同
竭诚为您提供优质文档/双击可除工厂与经销商合作合同 篇一：经销商合作协议 经销协议 甲方：北京高盈昊瀚生物科技有限责任公司 乙方：北京创亿通达商贸有限公司 根据《中华人民共和国合同法》及其他有关法律、行政法规的规定，甲乙双方遵循自愿平等、等价有偿和诚实信用原则，就（脱细胞异体真皮）产品的合作事宜协商订立本合同。 一、合作内容 1、甲乙双方经友好协商议定，在公平诚信的基础上，就产 品的合作达成协议。 2、在合作期内，甲方为乙方提供充足货源。 3、甲方为乙方提供免费的专业产品展示指导与销售指导。 4、甲方为乙方提供其商品的质量符合国家标
准。并注明所执行标志的代 号、编码、标准名称，以备确认。合同质量要求不明确的，按照国家标准、行业标准履行。 5、乙方向甲方订货，应当以商品订单生成之日发出订单，双方约定的订 单形式为传真和货款到账（详见附件1）。 6、订单及订单答复以传真等书面文字为载体，应由双方代理人签字或盖 章并相互发送至本合同指定的传真号码，方为有效。 7、乙方在接到甲方货物后应及时验货，货到15日内如发现产品质量问题， 甲方可为其调货，不予退货；超过60日甲方可不为其调货。8、为了维护市场价格秩序，乙方在其销售过程中零售价格不得低于甲方 所提供的建议零售价。 9、乙方须按与甲方约定的销售范围进行销售不得超范围进行销售。并按 约定的销售量完成（详见附件2）。 二、合作结算方式 1、甲乙双方采用方式结算.(a、现款现货；b、月结：即本 月结清上月货款。c、其他)2、双方确定的付款方式为：
(1)转账支票（2）电汇（3）现金 三、知识产权的保护与保密协定 1、甲方保证其提供的产品不存在任何知识产权的瑕疵。 2、甲方提供给乙方的商品价格及交易条件，乙方承担保密责任。甲方提供 的其他资料，若做出声明的，乙方应视为机密材料。甲乙双方在合作过程中，对所获取的双方商业经营模式信息承担保密责任。3、本合同解除或者终止后，本条款规定继续有效。四.违约责任 甲乙双方均应当全面履行本合同的条约，一方违约给另一方造成损失的，违约方应当承担违约责任并赔偿损失。 五、合同的解除 1、任何一方非因对方违约提出解除本合同，均应当提前30日以书面形式通知对方，合同自双方协商确定的日期解除。 2、任何应当履行本合同义务的一方，有确切证据证明对方有下列情形之一的，可以中止本合同履行： （1）经营状况严重恶化。 （2）未按时结款或供货。 3、甲方若发现乙方在合作期间，有对产品在其当地形象、市场秩序造成恶略影响的，甲方有权无需预先告知即以书面通知的方式解除本合同，合同自通知
经销商如何看待厂商关系
经销商如何看待厂商关系 厂家与经销商永远是一对既对立又统一的矛盾体，厂商关系永远是在博弈之中。所以，有人讲厂家与经销商之间就是在斗智，斗勇，斗狠。本文站在经销商的角度上，看经销商是怎么看待厂家的，分事前，事中，事后。希望对厂家的销售人员，能有所借鉴意义。 一．在合作之前或是在商谈之中时，经销商是如何看待厂家的？ 1. 厂家产品的品牌，品质。经销商最看重的是品牌，因为较强势的品牌（主旨一线品牌），产品已经得到目标消费者的认同，通路也相对比较成熟，总而言之，就是已经是比较成熟的市场了，经销商代理成熟的品牌，第一感觉就是这东西“好卖”，好像利润是看得见，摸得着的。所以在这种前提下，往往在上游的厂家是“皇帝的女儿不愁嫁”，经销商要去找厂家谈代理权的问题，处于“卖方”市场的状态。这种情况多出现在国际品牌和大的国内品牌上：可口可乐要找经销商，只要大旗一竖，就立马很多经销商奋勇而至，抢着做，所以可口可乐讲：找条狗也能做代理；要做正新轮胎代理的经销商，必须经过厂家的严格面试；我也听说，做广本的代理商，没有钱和关系是很难拿到的。经销商争抢着做大品牌的代理目的何在（心理分析）：第一，刚才已经提到，产品不愁卖，利润有保障。第二，经销商可以通过代理大的品牌，一方面可以利用大品牌的知名度和影响力，帮助其拓展市场网络，为做其它品牌做好渠道铺垫。举例：某经销商代理可口可乐，可以借助可口可乐强大的零售网络和知名度，然后把其代理的其它品牌的饮品铺到目标市场。另一方面，经销商可以借助大品牌的影响力和知名度，提升自己公司在所覆盖市场的知名度和影响力，这招叫“借壳”。 如果你不是公认的一线品牌，属于二，三线品牌，小品牌，甚至是“刚出道”的产品，经销商就会比较担心你产品的品质如何了？举例说明：倍耐力轮胎目前在国内市场绝对还属于二线品牌，因为各种原因，代理商也是被换来换去，我听过几个代理商的担心:他们怎么总是在换代理商？那些代理商怎么总是把产品做不起来?某某被倍耐力厂换掉的经销商，他好像朝阳轮胎做得很好啊，奇怪？最后得出的结论:倍耐力的产品品质不行。所以，对于占绝大多数的中小品牌来说，要找代理商，要过的第一关就是代理商对你产品品质的担忧？厂家应对办法：可以先给客户铺货（为了打开市场，就必须先付出一定的代价），让客户试销（当然在先铺货前，还是要对代理商的信用状况有个了解的，降低风险），即使这个先铺垫的货款可能因品质原因收不回来，但可以验证一下你的产品到底品质如何？这叫花钱买市场。但在现阶段，已很少厂家用此招数，厂家多为合作达成后，根据代理商的信用，3个月或更长的时间，给代理商给予信用额度。更多厂家采用的手法为先少量试销（即所谓的样品销售），然后根据经销商的现状，先少量进货进行销售，并安排经销商先在指定的一块小区域推广，待时机成熟（反馈良好后），在全面进行推广。 2.对于代理商而言，代理中小品牌的风险比代理知名的大品牌的风险要高？经销商的担心：1.这个产品品质如何？2.这个产品会好卖吗？ 3.我能赚到利润吗？ 4.这个产品的品质和市场会长期稳定吗?这个厂家实力如何？（怕厂家突然倒闭，然后人财两空），厂家的销售政策会不会乱变？（想了解厂家是不是有长期的市场发展计划，而不是今天做，明天就不做了的游击队）等等。这时候考验厂家销售人员的业务水平的时候就到了。拿着你产品的销售计划和上市计划去找客户，给客户勾画（或者讲叫忽悠）出一幅美好的远景图，让代理商相信做你的产品就是能赚钱的而且是有长远保障的。举例说明：王总你代理我们产品后，首先我们可以帮你申请到一个比较可观的价格，然后又是申请到什么什么促销政策，总之，让你前期在做市场时有更多文章来源于中国红酒网的费用来打市场；我们厂家的业务还可以帮你一起出市场促销计划和市场政策（提供智力支持）；我们会给你什么广告支持:贴海报，挂吊旗，做好生动化等等。对于大多数销售人员来说，你不是一线品牌的业代，就意味着你要做得就是：带着你的产品上市计划去找经销商，让经销商相信代理你的产品有钱赚？ 二．在合作过程中经销商如何看待厂家？