姜洋-中层管理者完成目标的五步十九法知识分享

第一讲目标（上）

中层经理完成计划目标的五步十九法，又称之为TPPPI执行体系。本书将紧紧围绕这个框架来讲授和学习。其中第一步就是TPPPI中的第一个字母T，即目标管理。

目标概述

1.目标的三要素

如果想成为一个高效的经理人，在自己的职业生涯中首先要有个明确的目标。目标一定要具备三个要素：

带有困难

带有压力

带有风险

2.经理人拒绝目标的原因

很多经理人拒绝明确的、高难度的目标。拒绝目标，尤其是高难度目标的理由主要有： 认为完成目标不可能

内心不想干

能力不足

对于善于拒绝的经理人来说，拒绝高难度的目标便于保护自己，并轻松取得短期的个人利益。然而这些经理人却忘了，完成目标的难度能代表自己的职业价值。

【案例】

最不容易成功的下属就是善于拒绝的下属，即使有人追着他，告诉他怎么去做，并且盯着他做，他也不会把事情做好。如果把上司比喻成大象，那这种善于拒绝的下属就一定会被大象碾碎，所以善于拒绝的人总是失业，遭到别人蔑视也是咎由自取。

3.一个组织的生存风险

一个组织常常面临这样一些生存的风险：

企业内部在对公司发展目标的认识上争论不休

目标的压力逐级递减，最后为零

职业经理人生涯中荣辱的不同，主要差别就在于对目标的追求和认可。个人敢于去实现的目标难度，决定了经理人的发展潜力。

4.切忌制定不可测量的目标

很多经理人在制定目标时，往往会制定这样一些无法测量的目标，例如：

加强责任心

增强团队意识

提高客户满意度

提高员工的管理素质

以上列举的这些目标均为不可测量的目标，如果为组织所设计的目标无法测量，也就无法管理或加以改进。

5.目标的价值

经理人所制定的目标一定要是客观量化、合理、高难度的，这种目标的价值在于：

目标是企业发展的灵魂

目标对员工有无形的激励作用

目标是提高管理效率和执行力的基础

第二讲目标（下）

用“四个角度”规划目标的实现路径

1.经理人的目标类别

职业经理人的目标一般分为两类：

财务目标

包括利润目标和销售收入目标。

项目目标

项目目标是各种各样的，包括产品开发的速度、质量、客户的满意度等。但无论项目目标如何不同，都要服从于财务目标。也就是说，作为一名管理者，无论带领员工做什么工作，最终都要反映到财务的目标上去。

2.平衡计分卡

平衡计分卡是一项可将组织策略加以落实的管理制度，其观念是由卡普兰与诺顿两位学者提出的，根据数家长年绩效表现突出的企业的经验，从中探讨出其成功的经营之道，进而归纳出可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。平衡计分卡是以平衡观念来驱动组织绩效的量度，其诉求是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务量度之间的平衡、落后及领先指标之间的平衡、外界和内部绩效构面的平衡等状态。

3.四个角度规划目标实现路径

图1-1 用四个角度规划目标的实现路径示意图

【图解】

根据平衡计分卡的原理，绩效目标往往被分为四个角度：

①财务角度

如果组织是以成本为中心的，成本的花费要参照利润目标来划分。如果是以利润为中心，就要从财务角度进行分解，就要进行开拓新的业务、提高资产利用率、改善成本结构，并增加客户价值等各项工作。

②客户角度

企业从客户那里才能得到赢利，因此，为使客户满意、增加客户的价值，企业就要做到卓越的运营，产品领先和亲近客户。

③内部流程角度

当提出更高的赢利目标后，为使客户更加满意，就要从内部流程的角度入手，完善公司的内部运作，这些工作主要包括：创新开拓新业务、完善客户管理流程、加强运营和物流流程管理、完善法规和环境管

理流程。

④学习与成长角度

当不能更多地进行开拓创新，或是在客户管理的方法和规范上依然存在问题时，就要从学习与成长的角度，提高员工的能力和技术水平，同时建立良好的企业文化。

对计划目标进行系列分解

1.目标分解

企业的总目标从上述四个角度进行框架性的分解后，为了便于各部门的员工完成，还需要进一步的分解。

2.六种目标分解方法

对于目标的分解通常有这样六种方法：

按时间进度分解

即将目标按年度、季度、月度、周、日进行分解。

按部门或按人员分解

即将目标按照总公司、分部、小组和个人进行分解。

按渠道分解

图1-2 根据销售渠道进行目标分解示意图 按方法分解

图1-3 根据销售手段进行目标分解示意图 按产品分解

根据不同的产品特性进行目标分解。

图1-4 管理目标分解矩阵

【图解】

六种分解法以部门、人员、时间为X轴，渠道、方法和产品为Y轴，形成一个有效的管理目标分解矩阵。

3.落实目标

目标分解后，一定要能够落到实处，这是态度问题，更是能力问题。只有这样，才能避免空有雄心壮志而无法付诸实际的情况发生。目标的完成不能想当然，要建立实现既定目标的分段标尺，把长远的目标分解为一个个短期的目标，具体到每一天，每一天都像是在百米冲刺，这叫做日清工作法。

第三讲根本原因（上）

预算表

1.风险控制

当管理者掌控的部门越来越大，目标越来越复杂，完成的时间越来越长时，每个管理者都必须学会用预算表来进行计划和风险的控制。很多管理者不敢进行授权，就是担心控制不住授权后的风险。而预算管理，正是进行风险控制的一个重要工具。

2.踩西瓜皮管理法

很多企业没有预算管理，而是普遍采用一种“踩西瓜皮管理法”。这种管理法的典型特征就是没有明确的预算，但每个部门仍然会有员工不断地打报告，申请资金开展项目，每份报告就像一块西瓜皮，垫在了管理者脚下。管理者就这样踩着瓜皮，被员工推动着漫游，而员工所推动的方向，往往不是企业预期的方向，所以这种漫游很容易来到企业存亡的悬崖边上，等到惊醒时已经晚了。

3.预算的八项基本元素

预算要具备以下八项基本元素，缺一不可：

计划目标

为完成项目而需要进行的项目名目

项目预算成本

项目预计结果

项目执行人

检查人

项目预计结果的检查时间

费用的使用时间

解决问题的正向、反向法

1.根本问题

当确定了一个有挑战性、高难度的目标后，第二步就是如何进行分析，去发掘那些会阻挡目标实现的障碍，即根本问题。很多管理者终日兢兢业业、忙忙碌碌，对自己每天处理了哪些事也不是不清楚，但就是始终没有触及到根本问题，没有找到阻碍目标实现的根本原因，所以常常非常劳累而效果不明显。

2.正向法

很多经理人都是用正向法去处理问题，其典型特征就是用一个更复杂的系统去代替一个简单的系统，这样做最终得到的往往是反向的结果。

【案例】

驾校考勤

某驾校考勤制度开始时是由教练打钩，后来发现有些人用一条烟贿赂了教练，教练就为缺勤的人打钩。于是驾校发展到了用指纹打卡，报名时要留下指纹，并发给一张卡，到训练场后，要先插卡再按指纹，这时才能出现该学员的资料，变得很繁琐。可是后来发现被收买的教练每次都带着一些学员的指膜，替他们打卡，缺勤的问题仍然没有得到解决。据说为了解决这个问题，驾校正在设计一种更为精密也更为复杂的智能打卡系统……

3.反向法

在处理问题时实际上应该使用反向法，先找到根本问题的原因所在，然后对问题进行处理，才会得到正向的结果。例如让员工来上班的目的是为了让他们完成目标，达成绩效，如果能够按时完成目标，就没有必要过分纠缠于监督员工每天必须准时到岗。

同样用驾校考勤的例子来分析，打卡的目的是为了让学员认真学习，所以根本问题是要保证驾校学习的质量，因此真正解决问题的途径是牢牢把握住考试这一关，考试考官多一些，保持客观公正，就尽到了驾校的责任，如果考试不过关就是学员自己的问题。

第四讲根本原因（中）

五个为什么——根本原因

1.连问五个“为什么”

当一种现象出现时，一些管理者只从可见的原因出发去处理，而实际上一种现象的产生，是有很多种原因的，通常包括：

可见原因

浅层原因

中层原因

深层原因

根本原因

如果针对现象连问五个“为什么”，经过层层深入，落实到根本所在，就能找到根本原因。如果找到了根本原因，就会发现用低成本也能获得高效益，而管理者的能力和职业价值就是通过发现根本问题的能力中体现出来的。

【案例1】

国有经济效益问题

国有经济效益不好，几乎是全世界的通病。如果不断地进行层层分析，可以得到这样一些原因：

产品销售不畅研发力量不够，推广不力员工积极性不高分配制度不够有效产权制度不对不符合人性的经济制度。

【案例2】

博物馆墙体的裂痕

国外某个古老的博物馆有个很大的落地玻璃窗，博物馆的参观率并不太高。

有人发现，博物馆的墙体开始出现了裂痕，由于这是重要的文物，于是国会成立了专家组对原因进行调查。专家组首先发现，由于博物馆的墙体很容易脏，用水总是无法清洗，所以最近一段时间使用了一种化学清洗剂，是这种化学物品使墙体变脆，进而开裂的。专家探究到，使墙体变脏的是鸟粪，这是由于这座建筑物上空的鸟非常多。而鸟多的原因是建筑物附近的虫太多。虫多的原因又是由于博物馆使用了落地玻璃窗，阳光充分，温度适宜，加之少有参观者，所以灰尘很多，这些都容易滋生小虫。所以专家组提出的解决问题的意见是：停止使用那种化学清洗剂，更重要的是，将落地玻璃窗的垂帘关上，减少光照，并经常注意打扫。

2.问题背后的问题

当面对公司里的问题时，一定要反复追问：问题背后的问题是什么，这是任何一个职业经理人都必须提升的一种基本素质。

一旦停止了问题背后问题的追问，绩效就有可能下降。

【案例】

失去的客户

T客户要和S公司进行一个项目，负责此事的员工A认为反正场地是由公司提供的，所以一定不会存在问题，就忽略了对方的住宿问题。结果等到项目快要开始时，发现必须要解决住宿问题，但是已经来不及了，于是就这样失去了这个大客户。

管理者应该明白，没有任何一个员工想人为地把项目搞砸，员工A只是在负责此事的过程中，头脑中有一些想当然的东西，没有将所有必要条件都明确列出来，写成书面的文件并与对方达成一致，是工作方式上存在失误。所以，如果只是单纯地惩罚员工A，而不去追问出现这种情况的根本原因，其实还是没有解决根本问题，员工A的错误工作方式很可能还会继续在他本人和其他员工身上发展下去。

3.根本原因的特点

根本原因造成了系统误差，如果一个问题反复地出现，它的背后一定存在系统误差，也就是根本原因。寻找根本原因往往要面对一种痛苦的选择，因为根本原因通常有两种： 利益问题

观念原因

如果所找到的原因没有触及到利益、观念问题，那么这个原因一定是表面的。而当反复努力都不能解决问题时，也说明所寻找的原因是错的，或方法是错的。

有时找到的根本原因可能会超出管理者的能力范围，也可能超出了权力或所掌控的资源所及，这就需要管理者具备足够的领导力和协调能力，才可能解决问题。

“A－D－C”法

1.什么是“A-D-C”法

许多公司里的许多不良现象都是野火烧不尽，春风吹又生，当问题这样重复出现时，管理者仅仅做灭火队员，即当出现了问题才去解决是不行的！这样做只处理了现象，却没有根除原因，是不能真正解决问题的。这时就应当使用“A-D-C”法，即：

A：分析（analyzing）

D：做（doing）

C：改变（changing）

2.“A-D-C”法的应用

A：分析

很多经理人在出现管理问题时往往简单地把现象归结为员工的态度类问题，却忽略了还可能是角色类、能力类、方法类、体制类甚至是自己领导的问题。经理人在面对问题时的态度应当是：

①不要发怒，失去理智只会丢掉机会；

②不要没有系统性地“灭火”；

③避免只讨论“现象”；

④应描述现象的影响范围、后果及严重程度、发生频率；

⑤要注意是否经常发生，如果是偶然发生，要弄明白背后的原因是什么。

经常发生的问题背后必然存在根本原因，偶然的背后有时也会存在必然，因而在对问题进行分析时要追问背后是否存在工作流程（Flow）上的问题，看其是否完善，执行是否有力。找到了工作流程上的问题后，继续探究是否其中存在着观念问题（Paradigm）。

D：做

这种广义上的观念方面的问题可能有：

①知识

②习惯

③观念

④个体利益

辨明了观念问题，才能制定出合理的流程，进入执行（Execute），这样就进入了做的阶段。

C：改变

行为改变会促进新的观念产生，进而带来旧有观念的改变，从而解决根本问题。

要事第一

1.要事第一原则

当通过正向、反向法或是“A-D-C”法找到根本原因时，也就找到了最重要的事，这时就要遵循要事第一的原则，即处理最根本的问题。

处理根本问题依靠的是独立意志，独立意志具有不可思议的力量，可以创造奇迹，所以

对一般人而言，如何在日常的每个决定中发挥独立意志才是最重要的。独立意志是一项极为重要的品格，把最重要的事放在第一位，由领导决定什么是重点之后再靠独立意志来掌握重点，时刻把它们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。

【自检2-1】

请您用两分钟时间，回忆并列举出您昨天所做的六件大事：

1. ____________________________________________

2. ____________________________________________

3. ____________________________________________

4. ____________________________________________

5. ____________________________________________

6. ____________________________________________

如果两分钟内没有列出六件大事，就说明您没有找到根本问题，更没有做到要事第一。

2.事务分类

日常的事务可以根据紧急和重要程度分为重要且紧急、不紧急但重要、紧急但不重要、不重要不紧急四类。

3.忙于各类事务的后果

【表析】

不紧急但重要的事应作为管理的重点，花费最多的时间进行处理，这样才会因有远见、有理想使管理工作达到一种平衡，实现有纪律的自制，且防患于未然，少有危机出现。如果计划性不够，每天都忙于处理紧急重要的事，便会因总是在收拾残局而感到筋疲力尽。如果总是忙于处理紧急但不重要或不重要也不紧急的事务，那么根本就不是合格的经理人。

4.勇于说“不”

当能够分辨第一要事，想要有条不紊地行事时，就要具备很强的自制力，具备勇于说“不”的素质，而只有发乎至诚的信念与目标，才能产生坚定地说“不”的勇气。

第五讲根本原因（下）

“不可能”绝非事实，而是观点

1.“不可能”是种观点

当寻找阻碍完成目标的原因时，经常会出现种种“不可能”，认为克服根本原因或是完成目标是根本不可能的事情。实际上，“不可能”绝非事实，而只是一种观点。

2.观念决定思路，思路决定出路

如果在解决问题，或寻找实现目标的方法时，常把“不可能”作为思维的一种常态的话，就永远会被自己封闭在成功之外。要明白观念决定思路，而思路决定出路。“不可能”对于经理人应当是一种挑战，是驱使经理人寻找变成可能的方法的动力。

企业管理中的群体黑洞与三个死结

（一）企业管理中的群体黑洞

1.群体黑洞的定义

黑洞是一种体积极小、质量极大的天体，在它强大的引力下连光也无法逃逸，它会吸食伴星的物质而形成吸积盘。很多企业，尤其是大的集团公司会出现这样一种现象：很多人都知道公司哪里存在问题，可问题就是解决不了，这就形成了一种群体黑洞，其特征是： 看不见事实

不愿意承认事实

有意识地阻碍事实的公布

改革者、正确者很难寻找到“知音”

有意识地“谋杀”改革者、正确者

拼命地保卫个体的“既得利益”

发展受阻，危险愈积愈大，逐步濒临绝境

【案例】

群体黑洞的受害者

历史上有很多著名的改革家、科学家都是这种群体黑洞的受害者，如战国时秦国的商鞅，清朝时的戊戌六君子，还有支持哥白尼日心说而遭到教会迫害的布鲁诺和伽利略。

2.群体黑洞形成的原因

群体黑洞形成的原因有：

领导者

主要源于领导者的思维习惯和个体利益问题。

团队成员

团队习惯于对领导唯命是从以及明哲保身式的懦弱也是十分重要的原因。组织成员主导型黑洞是由于成员的文化和习惯产生的，因此文化和习惯既是企业的财富，也是企业的黑洞。出现这种黑洞的后果是组织效率低下。

竞争者不强

竞争者实力不强，也就不足以刺激、警醒企业对群体黑洞的危害性有所意识。

3.打破群体黑洞的方法

方法1：内部创新机制

打破群体黑洞的一种方法就是内部创新机制。打破群体黑洞不能依靠个人觉悟，而要靠机制来解决，要本着“人性本恶”的假设前提来设计反馈和监督机制，这就需要公司内部有这样四个机制，如果缺乏这四机制，就只能眼看着企业一步步走向衰落：

产生机制

激励机制

反馈机制

更换机制

方法2：企业家的精神

打破群体黑洞，也要依靠企业家的精神。如果是团队成员有黑洞，企业家就要有敢于挑战群众性落后思维的精神，将“智、信、仁、勇、严”集于一身，否则就很难克服、战胜长期养成的习惯。

方法3：革命性运动及其他

群体黑洞往往无法自救，因而有时只有通过改良、改革或革命性的运动，比如使用轮岗，或者末位淘汰法淘汰10%；也可以借助于外来中立的第三者，即一个独立的、与企业利益不相关的顾问的帮助，如独立董事；或是靠外来竞争对手对企业的群体黑洞进行惊醒，这种方法成本巨大，但在别无他法的情况下只能使用它。

（二）企业管理中的三个死结

1.三个死结的分类：

企业管理中存在着这样三个死结，束缚着管理的天地：

价值观

价值观往往使人作茧自缚。其实人们都在作茧自缚，个人的天地多宽，就看各自的“茧”有多大，“茧”就是每个人的思维和价值观，所以“茧”越大天地就越大，它决定了每个人寻找问题的根本原因的出发点和方法。

个体利益

个体利益往往会使管理者叶公好龙，表面上标榜自己渴望人才、善纳贤言，可一旦危及到自身利益便对别人暗怀妒忌，对合理性建议心生反感，从而进行排斥。

心理素质

管理者个人的心理素质或者性格往往也会对管理实践产生诸多不良影响。

2.三个死结的特点

死结的特点是：

死结存在于无意识中

破解死结是一种痛苦

旧的死结解开，新的死结又将形成

人们最终生活在自己选择的死结中

只有不断打破自己的死结，人们才能成长。

第六讲 PDCA（上）

安排工作的“四要素”和“五力源”

1.安排工作切忌用语

当根据目标找到了根本原因时，就要把根本原因变成项目，安排相关工作。安排工作中有这样一些切忌用语和态度：

我将尽快完成

大家好好做

我们一定要把这件事情做好

好好做，公司会考虑的

2.安排工作的四要素

安排工作时必不可少的四要素是：

项目负责人

项目负责人必须是惟一的负责人，负责人的含义是：他对这个项目的结果承担不可推卸的责任。

项目完成的标准

选定负责人后就要告知项目完成的标准，标准必须要客观量化，不能由其自己评价。

项目完成的最后期限

必须明确项目完成的最后期限。

结果的考核评估

结果必须经过考评，考评必须客观量化，必须按时进行，并与激励直接挂钩。

3.项目执行力的五个力源

作为项目执行力的力源，除去上述互相关联的四要素外，还包含有经理人的领导力，这五个要素结合起来，就成为保证项目执行力的五个力源。如果想要具备高效的执行力，这五个力源缺一不可。

工作布置表

1.总项目和分项目的关系

工作布置表也就是项目安排表。制定项目安排表之前，首先要明确总项目和分项目的关系：总项目负责人承担总项目不可推卸的责任，总项目下的分项目责任虽然有具体的分项目负责人负责，但是总项目负责人仍然对这些下属的分项目负有责任，不可推诿。而分项目负责人只承担分项目结果的不可推卸的责任。

2.项目安排表

中层经理人的角色认知与时间分配管理试题及标准答案

单选题 1:基层技术人员到中层管理者的调动是一种: (3分)标准答案：B 1.Ａ:正常人事调动 2.Ｂ:角色转换 3.C：提拔 4.Ｄ:换位 2:优秀的中层管理者一定能够带领下属实现：(３分)标准答案：Ｄ 1.Ａ:大家的理想 2.Ｂ:企业的规模 3.C：企业的效益 4.D:企业的目标 3:如果上司确实提出了错误要求或存在错误想法,中层管理者应该: (3分）标准答案:A 1.Ａ:合理地坚持,圆满地沟通 2.B:当面指出 3.C:按正确的去执行 4.Ｄ:说明情况，按自己的思路执行 4:能够替领导想得多一点,站在领导的角度去思考问题，努力理解领导的意图的是：(３分）标准答案：Ｄ 1.A:优秀的秘书的素质 2.B:优秀的管理者素质 3.C:优秀的基层管理者素质 4.D:优秀的中层管理者素质 5:当总经理委托各部门经理管理特定部门的工作,总经理不需要事必躬亲,而作为中层管理者应该具有工作: (3分)标准答案:A 1.A:自觉性 2.Ｂ:独立性 3.Ｃ:创新性 4.D:创造性 6:企业出了问题,只要涉及到自己，即使责任再小，也应该：(3分）标准答案：C 1.A:装作不知道 2.B:企图掩盖自己 3.Ｃ:敢于站出来主动承担责任 4.D:等候上级主管处理 7:中层管理者一定要想办法迫使自己的下属进化,提升下属的工作能力和工作态度，从而：（3分)标准答案：A 1.A：提升部门的整体工作业绩 2.B:提高部门员工的素质 3.C：提高部门绩效 4.D:提高部门工作效率 ８：要提升下属的工作业绩，就必须重视：(3分）标准答案：Ｄ

1.Ａ:员工的心理变化 2.B:员工的工作环境 3.Ｃ:奖罚制度 4.Ｄ：制度管理 9:企业的生存方式和经营习惯是: （３分)标准答案:D 1.Ａ：企业领导的思想意识 2.B:企业道德 3.C:企业思想 4.D:企业文化 10:当中层管理者即使被上司错怪，也不能要求上司向自己道歉,这时中层管理者要：(３分)标准答案：B 1.A:据理力争 2.B:顾及上司的颜面 3.C:过后要上司道歉 4.D:当场反驳 11：中层管理者与上司一起拜访客户，需要注意的是: (３分）标准答案:Ｄ 1.A:自己要提前总经理一步 2.Ｂ:自己要与总经理一起走 3.C：自己要提前总经理半步 4.D:自己要退后总经理半步 1２：中层管理者要对上司的立场保持敏感,向领导汇报工作时,应该: (3分)标准答案:A 1.A:揣摩领导的感受 2.Ｂ:理解领导的意图 3.C:看着领导的表情 4.D: 向领导详细介绍 １3：管理者应杜绝本位主义,树立全局意识,在一个团体里应: （3分)标准答案:Ｄ 1.A:互相沟通 2.B: 协商解决 3.C：大力合作 4.D:通力合作 14:中层管理者平时要做个好教练,必须由：(３分)标准答案:Ｃ 1.A：上司培养出“部队”来 2.B:代理公司培养出“部队”来 3.C:自己培养出“部队”来 4.D:基层锻炼出“部队”来 １５:企业制定的制度,应注意制度的：(3分)标准答案：B 1.A：可操作性

初中数学知识记忆口诀

初中数学知识记忆口诀 有理数的加法运算：同号相加一边倒；异号相加“大”减“小”，符号跟着大的跑【“大”减“小”是指绝对值的大小】。绝对值相等“零”正好。 合并同类项：合并同类项，法则不能忘，只求系数和，字母、指数不变样。 去括号、添括号法则：去括号和添括号，关键看符号，括号前面是正号，去、添括号不变号；括号前面是负号，去、添括号都变号。 一元一次方程:已知未知要分离，分离方法就是移，加减移项要变号，乘除移了要颠倒。 恒等变换：两个数字来相减，互换位置最常见，正负只看其指数，奇数变号偶不变。12)(--n b a = 12)(--n a b ； n n a b b a 22)()(-=- 平方差公式:平方差公式有两项，符号相反莫要忘；首加尾乘首减尾，莫与完全平方相混淆。 完全平方公式:完全平方有三项，首尾符号是同乡；首平方、尾平方，首尾二倍放中央；首±尾括号带平方，尾项符号随中央。 因式分解：一提（公因式）、二套（公式）、三分组。细看几项不离谱： 两项只用平方差；三项十字相乘法、方法熟练不马虎； 四项仔细看清楚，若有三个平方数（项），就用一三来分组，否则二二去分组；五项、六项更多项，二三、三三试分组； 以上若都行不通，拆项、添项合理用。 “代入”口决：挖去字母换上数（式），数字、字母都保留；换上分数或负数，给它带上小括弧，原括弧内出（现）括弧，逐级向下变括弧

（小?→?中?→?大） 单项式运算：加、减、乘、除、乘（开）方，三级运算分得清，系数进行同级（运）算，指数运算降级（进）行。 一元一次不等式解题的一般步骤：去分母、去括号，移项时候要变号，同类项、合并好，再把系数来除掉，两边除（以）负数时，不等号改向莫忘掉。 一元一次不等式组的解集：大大取较大；小小取较小；小大、大小取中间；大小，小大无处找。 一元二次不等式、一元一次绝对值不等式的解集： 大(鱼)于(吃)取两边,小(鱼)于(吃)取中间。 分式混合运算法则：分式四则混合算，莫忘顺序乘、除、加、减；乘除同级运算，除法符号须变（乘）；乘法进行化简，因式分解需在先，分子分母相约分，然后再行运算；加减分母需相同，异母运算是关键；找出最简公分母，通分计算不算难；变号必须有两处，结果要求化最简。 分式方程的解法步骤：同乘最简公分母，化成整式写清楚；求得解后须验根，原（根）留、增（根）舍别含糊。 最简根式的条件：最简根式三条件。1是：号内不把分母含；2是：幂指（数）根指（数）要互质；3是幂指比根指小一点。 特殊点坐标特征:坐标平面点),(y x ，前是横来后是纵；),(++ 、),(-+、),(--、),(+-四个象限分前后；x 轴上y 为0，y 轴上x 为0。 象限角的平分线:象限角的平分线，坐标表示有特点，一、三象限横

中层管理者的角色认知课后测试

中层管理者的角色认知课后测试 测试成绩：80.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 中层经理人想要明确自己的定位，需要经历的难关不包括：√ A得到上司的赏识 B获得同僚的认可 C赢得下属的支持 D摒弃自己的利益 正确答案： D 2. 基层技术人员被提升为中层管理者后，职责的重心要由（）转移为（）。× A管理，技术 B技术，管理 C管理，被管理 D被管理，管理 正确答案： B 3. 中层管理者骄傲自大、情绪无限膨胀的错误角色定位，属于：√ A群众领袖，民意代表 B劳动模范，生产标兵 C小兵一个，自然一卒 D一方诸侯，小国之君 正确答案： D 4. 中层经理人在企业文化方面的正确身份是：√ A提供者 B缔造者

C支持者 D传播者 正确答案： D 5. 中层管理者把上司的指令和精神落实到行动中，属于（）职责。√ A承点启面 B承前启后 C承上启下 D以点带面 正确答案： C 6. 中层管理者抱怨上司没有接受自己的建议而做出错误决策，此种推卸责任方式属于：√ A向外推卸责任 B向下推卸责任 C向上推卸责任 D平行推卸责任 正确答案： C 7. 自认为是“小兵一个，自认一卒”的中层经理人，其典型表现是：× A感激上级的知遇之恩 B工作勤勤恳恳 C凡事亲力亲为 D以游戏的心态工作 正确答案： D 8. 中层经理人的通病不包括：√ A埋头苦干 B心态浮躁

C缺乏总经理意识 D学习力不够 正确答案： A 9. “坐经理”境界对中层管理者的要求不包括：√ A为企业提供精神动力 B为员工制定目标 C为员工下达任务 D引导员工融入团队 正确答案： A 10. 中层经理人危机感单薄、学习力不够的原因不包括：× A总经理没有做好引导工作 B工作繁忙没有足够的时间 C企业没有学习氛围 D中层经理自身动力不足 正确答案： B 判断题 11. 中层管理者为了赢得下属的信赖和拥戴，应该处处站在下属的立场处理问题。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 高层管理者只有行行精通，才能更好地管理企业。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 中层管理者有责任把所有信息都传达给员工。此种说法：√

初中数学基础知识口诀

初中数学基础知识口诀 初中数学基础知识口诀 有理数的加法运算 同号相加一边倒;异号相加“大”减“小”，符号跟着大的跑;绝对值相等“零”正好。【注】“大”减“小”是指绝对值的大小。 合并同类项 合并同类项，法则不能忘，只求系数和，字母、指数不变样。 去、添括号法则 去括号、添括号，关键看符号，括号前面是正号，去、添括号不变号，括号前面是负号，去、添括号都变号。 一元一次方程 已知未知要分离，分离方法就是移，加减移项要变号，乘除移了要颠倒。 平方差公式 平方差公式有两项，符号相反切记牢，首加尾乘首减尾，莫与完全公式相混淆。 完全平方公式 完全平方有三项，首尾符号要一样，首平方、尾平方，首尾二倍放中央;首±尾括号带平方，尾项符号随中央。 因式分解 一提(公因式)二套(公式)三分组，细看几项不离谱，两项只用平方差，三项十字相乘法，阵法熟练不马虎，四项仔细看清楚，若有

三个平方数(项)，就用一三来分组，否则二二去分组，五项、六项 更多项，二三、三三试分组，以上若都行不通，拆项、添项看清楚。 解一元一次不等式 去分母、去括号，移项时候要变号，同类项、合并好，再把系数来除掉，两边除(以)负数时，不等号改向别忘了。 一元一次不等式组的解集 大大取较大，小小取较小，小大、大小取中间，大小、小大无处找。 分式运算 分式四则运算，顺序乘除加减，乘除同级运算，除法符号须变(乘);乘法进行化简，因式分解在先，分子分母相约，然后再行运算;加减分母需同，分母化积关键;找出最简公分母，通分不是很难;变 号必须两处，结果要求最简。 解分式方程 同乘最简公分母，化成整式写清楚，求得解后须验根，舍去增根别含糊。 最简根式的条件 最简根式三条件，号内不把分母含，幂指(数)根指(数)要互质，幂指比根指小一点。 特殊点坐标特征 坐标平面点(x，y)，横在前来纵在后;(+，+)，(-，+)，(-，-) 和(+，-)，四个象限分前后;X轴上y为0，x为0在Y轴。 象限角的平分线 象限角的平分线，坐标特征有特点，一、三横纵都相等，二、四横纵确相反。 平行坐标轴的直线

中层管理者的角色认知和定位

中层管理者的角色认知和定位 据 1998 年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过 40% 的企业总裁认为自己组织中最 能干最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理 者和生产活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。从职业生涯角度，中层管 理者是重要的成长阶梯，对于大部分人而言是事业的高点，对小部分人则是事业的新起点。但是，因为大 部分公司是金字塔式结构，等级越高，可提供的职位就越少，竞争越激烈，对中层管理人员的素质要求也 越高。在大公司，那些对等待缺乏耐心的员工有可能成为企业家，开创自己的事业，另一些人简单地接受 这个现实，调整了自己的生活和职业目标，努力满足自己的成就感、自我认知以及个人除工作之外的其他 成长需要。 一、中层管理者错误的角色定位 在很多企业里， 管理者忙于每天的事务处理， 对于自己的角色往往并不清楚， 这种情况在我国很普遍， 且有多种表现形式： 1 、民意代表 大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委托中 层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上 负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司 提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和 民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。 2

、代表个人 在公司里，经常会看到或听到有的中层经理说： “ 刚才我说的这些，只代表个人意见。 ” 这也是中层经 理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是， 部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。 3 、同情者 有时， 我们会看到企业里有这样的场景， 在公司里的某个场合， 几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。 某经理也跟着说： “ 是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉 ……” 在部门里或在私 下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。 4 、传话筒 曾见到过这样一个中层， 是一个负责安全管理的中层领导， 高层问你们这个问题解决了吗， 中层经理 就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这 位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的 工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。 5 、业务员 中层管理者完成了员工应该做的工作，还没有从基层的的工作中转变过来。

初中数学知识点的记忆口诀

初中数学知识点的记忆口诀1、有理数的加法运算： 同号相加一边倒；异号相加“大”减“小”， 符号跟着大的跑；绝对值相等“零”正好． 2、合并同类项： 合并同类项，法则不能忘，只求系数和，字母、指数不变样．3、去、添括号法则： 去括号、添括号，关键看符号， 括号前面是正号，去、添括号不变号， 括号前面是负号，去、添括号都变号． 4、一元一次方程：

已知未知要分离，分离方法就是移，加减移项要变号，乘除移了要颠倒． 5、平方差公式： 平方差公式有两项，符号相反切记牢，首加尾乘首减尾，莫与完全公式相混淆． 6、完全平方公式： 完全平方有三项，首尾符号是同乡，首平方、尾平方，首尾二倍放中央； 首±尾括号带平方，尾项符号随中央． 7、因式分解： 一提（公因式）二套（公式）三分组，细看几项不离谱， 两项只用平方差，三项十字相乘法，阵法熟练不马虎， 四项仔细看清楚，若有三个平方数（项），

就用一三来分组，否则二二去分组， 五项、六项更多项，二三、三三试分组， 以上若都行不通，拆项、添项看清楚． 8、单项式运算： 加、减、乘、除、乘（开）方，三级运算分得清， 系数进行同级（运）算，指数运算降级（进）行． 9、一元一次不等式解题的一般步骤： 去分母、去括号，移项时候要变号，同类项合并好，再把系数来除掉，两边除（以）负数时，不等号改向别忘了． 10、一元一次不等式组的解集： 大大取较大，小小取较小，小大、大小取中间，大小、小大无处找

一元二次不等式、一元一次绝对值不等式的解集： 大（鱼）于（吃）取两边，小（鱼）于（吃）取中间． 11、分式混合运算法则： 分式四则运算，顺序乘除加减，乘除同级运算，除法符号须变（乘）；乘法进行化简，因式分解在先，分子分母相约，然后再行运算； 加减分母需同，分母化积关键；找出最简公分母，通分不是很难； 变号必须两处，结果要求最简． 12、分式方程的解法步骤： 同乘最简公分母，化成整式写清楚， 求得解后须验根，原（根）留、增（根）舍，别含糊． 13、最简根式的条件：

教师资格证知识点整理(初中数学口诀)

编号考点摘录答案要点 1 初中数学课程内容(4) (动手课教学)课程目标、教学内容、教学过程、评价手段 2 确定数学课程内容的主要依据(3) (单元课标知识)数学课程标准、单元目标、具体数学知识点 3 影响初中数学课程的主要因素(4) (心理内涵现状)学科内涵、社会发展现状、学生心理特征 4 初中数学课程性质(3) (吉普车展) 基础性、普及性、发展性 5 “数学课程目标”从根本上明确了哪些问题(3) (是什么，为什么，得什么) 6 初中数学课程的基本理念(5) (双内教学评技术) 课程内涵、内容、教学过程、学习评价、技术与数学课程 7 数学课程核心概念(10) (星空感应符合分算模拟) 8 初中数学课程总体目标(4) 四基 (智能验想)基础知识、基本技能、思想、活动经验 9 初中数学课程学段目标(4) (智能思考问情)（知识技能、数学思考、问题解决、情感态度） 10 总体目标和学段目标的关系(3) (总学四过结)总体学段目标、总目标四方面、过程与结果目标 11 初中数学课程的内容标准(4) (数形统合) (数与代数、图形与几何、统计与概率、综合与实践) 12 综合与实践——设置必要性(3) (定义+学生能力+学科联系) 综合与实践——教学特点(5) (综合实践放生自主) 综合、实践、开放、生成、自主性 综合与实践——新课标教学要求(8) (暑假用心刻度河流心域反思问法) 综合与实践——课程目标(3) (合作实施发现问题+报告论文总结+探讨关联应用意识) 综合与实践——课程内容(4) (合作探究抽象问题) 综合与实践——课程本质及要求(2) (解决问题活动+独思自探+合流)(学生积极主动+教师尊重自主) 综合与实践——课程实施要点(3) (综合探索实践) (突出实践、强调综合、以探索为主线) 综合与实践——课程作用主动、个性、学习方式、探究、情感价值、能力、创新、经验 13 初中数学课程教学建议(6) (施主标地基验情态) 14 教学中应当注意的几个关系(4) 预设生成、全体个体、合情演绎、现代技术与手段多样 15 初中数学课程评价要点(6) 见后 16 初中数学课程评价形式(8) (口述成长两课三后) 17 初中数学课程评价实施建议(7) 见后 18 教学原则(4) (抽烟公论)抽象具体、严谨量力、理论实际、巩固发展 19 数学教学过程(5) (北外教学评上985)备课、上课、课外、成绩考核、教学评价 20 五段教学法(5) 引入、讲解、联系、总结、应用 21 数学教学方法定义加后 22 初中数学教学常用的教学方法(5) (自发讲论坛)自学辅助、发现法、讲授法、讨论法、谈话法 23 教学方法如何选择/需要考虑什么(5) (课目+学生+教学内件法) 24 概念间的逻辑关系(2) (相容:全同\交叉\从属；不相容:对立\矛盾) 25 概念下定义的常见方式(4) (公鼠秒揭)公理性、属加种差、描述性、揭示外延 26 概念教学基本要求(3) (内涵表达+运用+关系分类体系) 27 概念教学的一般过程(4) (引确固用) 引入、明确、巩固、运用 28 命题教学的基本要求(3) (理解运用系统) 29 命题教学的一般过程(5) (引证明雇佣) 1.引入 2.证明 3.明确 4.巩固 5.应用 30 命题教学的策略(5) (被提问生过情) 31 应处理好以下几种关系(教学规律)(5) 间直、技能能力、技能与数学观、认知与非认知、教师主导学生主体 32 数学问题的设计原则(3) (可行性原则、渐进性原则、应用性原则) 33 数学学习概述及特点见后 34 影响学生数学学习内因(2) 非认知因素+认知因素 35 影响学生数学学习外因见后

中层管理者的角色认知和定位

中层管理者的角色认知和定位 据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。从职业生涯角度，中层管理者是重要的成长阶梯，对于大部分人而言是事业的高点，对小部分人则是事业的新起点。但是，因为大部分公司是金字塔式结构，等级越高，可提供的职位就越少，竞争越激烈，对中层管理人员的素质要求也越高。在大公司，那些对等待缺乏耐心的员工有可能成为企业家，开创自己的事业，另一些人简单地接受这个现实，调整了自己的生活和职业目标，努力满足自己的成就感、自我认知以及个人除工作之外的其他成长需要。 一、中层管理者错误的角色定位 在很多企业里，管理者忙于每天的事务处理，对于自己的角色往往并不清楚，这种情况在我国很普遍，且有多种表现形式： 1、民意代表 大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。 2、代表个人 在公司里，经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。 3、同情者 有时，我们会看到企业里有这样的场景，在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说：“是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉……”在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。 4、传话筒 曾见到过这样一个中层，是一个负责安全管理的中层领导，高层问你们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。 5、业务员 中层管理者完成了员工应该做的工作，还没有从基层的的工作中转变过来。 6、一方诸侯小国之君 有的中层管理者，在某一部门做出一点成绩就自命不凡，骄傲情绪无限膨胀，认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信，事实上这种心态是很危险的。 案例：一个中层管理者的“血泪史” 李伟是某机械制造公司销售部经理，加入公司时间不长，由于业绩突出，去年才刚刚被老总提拔。升

管理者的角色认知与定位教学提纲

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解企业内部的四大阶级； ●掌握管理者的管理艺术； ●认识管理者的工作使命； ●明确管理者的工作职责。 管理者的角色认知与定位 一、管理者的地位界定 作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。 企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。 1.经营层（金领） 总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。 在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点： 第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要； 第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。 做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。 2.管理层（白领） 部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。 部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。 3.督导层（灰领） 车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。

班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。 随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。 【案例】 工厂承包的重要性 广东某企业倒闭了，被北京一家投资公司收购。 通过分析，我发现这家企业的前瞻性很大，产品很好，市场未来很广阔，只是经营管理不善。为了使企业起死回生，我建议将工厂承包。 两年后，这家企业创造了非常好的效益。企业的一位班组长对我说，自从班组承包（车间承包）之后，不用花费所有的时间干活，而是每天在车间里巡查，看看 能否精简人员，提高员工的积极性。 案例中的企业能起死回生，主要是工厂承包在起作用。中国模式的工厂承包可以推动中国企业的发展，因为每个员工都在参与。所以，高质量、低成本、高效率地实现，可能成为中国企业下一步的管理模式，而这一切都要依靠班组长、车间主任来创造。 4.执行层（蓝领） 员工的工作时间界定应该是“做好每分钟，考虑每小时”。 企业中的员工要流动起来，成为多能型人才，不能只掌握一种技术，否则容易养成专才员工，最终对企业发展构成威胁。因为培养了专才员工，企业就失去了主动权。多能型员工需要学会三道工序：本道工序、上道工序、下道工序，这样不仅节省了“检验”岗位，还可以提高员工素质。“先了解自己，再了解别人，才能让自己进步。”这句话不仅适用于制造业，也适用于其它领域。 所以，管理者不能让某种技术只掌握在某个人手里，而是要通过职业化、精细化管理的分工，培养多能型员工。 要点提示

《初中数学知识点记忆口诀》

《初中数学知识点记忆口诀》 1、有理数的加法运算： 同号相加一边倒； 异号相加“大”减“小”，符号跟着大的跑【“大”减“小”是指绝对值的大小】。 绝对值相等“零”正好。 2、合并同类项： 合并同类项，法则不能忘，只求系数和，字母、指数不变样。 3、去括号、添括号法则： 去括号和添括号，关键看符号，括号前面是正号，去、添括号不变号；括号前面是负号，去、添括号都变号。 4、一元一次方程: 已知未知要分离，分离方法就是移，加减移项要变号，乘除移了要颠倒。 5、恒等变换： 两个数字来相减，互换位置最常见，正负只看其指数，奇数变号偶不变。= ； 6、平方差公式: 平方差公式有两项，符号相反莫要忘；首加尾乘首减尾，莫与完全平方相混淆。 7、完全平方公式: 完全平方有三项，首尾符号是同乡；首平方、尾平方，首尾二倍放中央；首±尾括号带平方，尾项符号随中央。 8、因式分解： 一提（公因式）、二套（公式）、三分组。细看几项不离谱： 两项只用平方差；三项十字相乘法、方法熟练不马虎； 四项仔细看清楚，若有三个平方数（项），就用一三来分组，否则二二去分组；五项、六项更多项，二三、三三试分组；

以上若都行不通，拆项、添项合理用。 9、“代入”口决： 挖去字母换上数（式），数字、字母都保留；换上分数或负数，给它带上小括弧，原括弧内出（现）括弧，逐级向下变括弧（小中大） 10、单项式运算： 加、减、乘、除、乘（开）方，三级运算分得清，系数进行同级（运）算，指数运算降级（进）行。 11、一元一次不等式解题的一般步骤： 去分母、去括号，移项时候要变号，同类项、合并好，再把系数来除掉，两边除（以）负数时，不等号改向莫忘掉。 12、一元一次不等式组的解集： 大大取较大；小小取较小；小大、大小取中间；大小，小大无处找。 13、一元二次不等式、一元一次绝对值不等式的解集： 大(鱼)于(吃)取两边,小(鱼)于(吃)取中间。 14、分式混合运算法则： 分式四则混合算，莫忘顺序乘、除、加、减；乘除同级运算，除法符号须变（乘）；乘法进行化简，因式分解需在先，分子分母相约分，然后再行运算；加减分母需相同，异母运算是关键；找出最简公分母，通分计算不算难；变号必须有两处，结果要求化最简。 15、分式方程的解法步骤： 同乘最简公分母，化成整式写清楚；求得解后须验根，原（根）留、增（根）舍别含糊。 16、最简根式的条件： 最简根式三条件。1是：号内不把分母含；2是：幂指（数）根指（数）要互质；3是幂指比根指小一点。 17、特殊点坐标特征:

初中数学知识记忆口诀

初中数学知识记忆口诀 有理数de 加法运算：同号相加一边倒；异号相加“大”减“小”，符号跟着大de 跑【“大”减“小”是指绝对值de 大小】。绝对值相等“零”正好。 合并同类项：合并同类项，法则不能忘，只求系数和，字母、指数不变样。 去括号、添括号法则：去括号和添括号，关键看符号，括号前面是正号，去、添括号不变号；括号前面是负号，去、添括号都变号。 一元一次方程:已知未知要分离，分离方法就是移，加减移项要变号，乘除移了要颠倒。 恒等变换：两个数字来相减，互换位置最常见，正负只看其指数，奇数变号偶不变。12)(--n b a = 12)(--n a b ； n n a b b a 22)()(-=- 平方差公式:平方差公式有两项，符号相反莫要忘；首加尾乘首减尾，莫与完全平方相混淆。 完全平方公式:完全平方有三项，首尾符号是同乡；首平方、尾平方，首尾二倍放中央；首±尾括号带平方，尾项符号随中央。 因式分解：一提（公因式）、二套（公式）、三分组。细看几项不离谱： 两项只用平方差；三项十字相乘法、方法熟练不马虎； 四项仔细看清楚，若有三个平方数（项），就用一三来分组，否则二二去分组；五项、六项更多项，二三、三三试分组； 以上若都行不通，拆项、添项合理用。 “代入”口决：挖去字母换上数（式） ，数字、字母都保留；换上分

数或负数，给它带上小括弧，原括弧内出（现）括弧，逐级向下变括弧（小?→ ?大） ?中?→ 单项式运算：加、减、乘、除、乘（开）方，三级运算分得清，系数进行同级（运）算，指数运算降级（进）行。 一元一次不等式解题de一般步骤：去分母、去括号，移项时候要变号，同类项、合并好，再把系数来除掉，两边除（以）负数时，不等号改向莫忘掉。 一元一次不等式组de解集：大大取较大；小小取较小；小大、大小取中间；大小，小大无处找。 一元二次不等式、一元一次绝对值不等式de解集： 大(鱼)于(吃)取两边,小(鱼)于(吃)取中间。 分式混合运算法则：分式四则混合算，莫忘顺序乘、除、加、减；乘除同级运算，除法符号须变（乘）；乘法进行化简，因式分解需在先，分子分母相约分，然后再行运算；加减分母需相同，异母运算是关键；找出最简公分母，通分计算不算难；变号必须有两处，结果要求化最简。 分式方程de解法步骤：同乘最简公分母，化成整式写清楚；求得解后须验根，原（根）留、增（根）舍别含糊。 最简根式de条件：最简根式三条件。1是：号内不把分母含；2是：幂指（数）根指（数）要互质；3是幂指比根指小一点。 特殊点坐标特征:坐标平面点) (+ +、), (- +、 , x，前是横来后是纵；) , (y -四个象限分前后；x轴上y为0，y轴上x为0。 -、),(+ ) , (-

初中数学知识点记忆顺口溜

初中数学知识点记忆顺口溜 今天小编为大家整理了一篇有关初中数学知识点记忆顺口溜的相关内容，以供大家阅读学习，更多信息请关注学习方法网！ 有理数的加法运算：同号相加一边倒；异号相加“大”减“小”，符号跟着大的跑；绝对值相等“零”正好。【注】“大”减“小”是指绝对值的大小。 合并同类项：合并同类项，法则不能忘，只求系数和，字母、指数不变样。 去、添括号法则：去括号、添括号，关键看符号，括号前面是正号，去、添括号不变号，括号前面是负号，去、添括号都变号。 恒等变换：两个数字来相减，互换位置最常见，正负只看其指数，奇数变号偶不变。（a-b）2n+1=-（b-a）2n+1（a-b）2n=（b-a）2n 平方差公式：平方差公式有两项，符号相反切记牢，首加尾乘首减尾，莫与完全公式相混淆。 完全平方：完全平方有三项，首尾符号是同乡，首平方、尾平方，首尾二倍放中央；首±尾括号带平方，尾项符号随中央。 因式分解：一提（公因式）二套（公式）三分组，细看几项不离谱，两项只用平方差，三项十字相乘法，阵法熟练不马虎，四项仔细看清楚，若有三个平方数（项），就用一三来分组，否则二二去分组，五项、六项更多项，二三、三三试分组，以上若都行不通，拆项、添项看清楚。

“代入”口决：挖去字母换上数（式），数字、字母都保留；换上分数或负数，给它带上小括弧，原括弧内出（现）括弧，逐级向下变括弧（小—中—大） 单项式运算：加、减、乘、除、乘（开）方，三级运算分得清，系数进行同级（运）算，指数运算降级（进）行。 一元一次不等式解题的一般步骤：去分母、去括号，移项时候要变号，同类项、合并好，再把系数来除掉，两边除（以）负数时，不等号改向别忘了。 一元一次不等式组的解集：大大取较大，小小取较小，小大，大小取中间,大小,小大无处找。 一元二次不等式、一元一次绝对值不等式的解集：大(鱼)于(吃)取两边,小(鱼)于(吃)取中间。 分式混合运算法则：分式四则运算，顺序乘除加减，乘除同级运算，除法符号须变（乘）；乘法进行化简，因式分解在先，分子分母相约，然后再行运算；加减分母需同，分母化积关键；找出最简公分母，通分不是很难；变号必须两处，结果要求最简。 分式方程的解法步骤：同乘最简公分母，化成整式写清楚，求得解后须验根，原（根）留、增（根）舍别含糊。 最简根式的条件：最简根式三条件，号内不把分母含，幂指（数）根指（数）要互质，幂指比根指小一点。

《中层管理者角色认知》

中层管理者角色认知 课程背景： 中高层管理者作为企业的中流砥柱和中坚力量，起着承上启下的作用，其日常管理包含两个对象，一个是事，一个是人，而所有的事都是人做出来的，所以，关键在于管理好人。 作为管理者，要管理好人，首先要管理好自己，然后才是管理好员工，重在建设好团队。管理好自己包含个人角色定位管理、时间管理、个人素质与能力管理，特别是个人领导魅力和员工执行推动力；管理好员工，主要管理好团队、员工个人与全方位沟通、目标与计划，以及员工绩效管理。 课程收益： ●系统性：这决不是一个拼凑而成的课程，讲什么、不讲什么和讲多、讲少均是讲师长期研究和实践的心血结晶。 ●实操性：绩效是“实干”出来的，知识的价值永远要靠行动去转化，而行动的关键在方法、在工具，这正是本课程的亮点之一。 ●前沿性：本课程完全不同于目前培训市场上传统的总经理培训之类的课程，其特色在于工具的独特实用落地价值，是管理效能的提升，而不仅仅是管理技能的提升。 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：企业中层管理者、企业先进的主管骨干成员 课程风格： 1. 北京大学、清华大学、中山大学、上海财大等院校EMBA总裁班客座教授 2. 案例丰富，全程PK；幽默风趣，全程互动 3. 思路清晰，逻辑严谨；步步讲解、示例辅导；绝不忽悠，不说废话、套话；亲和面对、严格要求；观点鲜明刺激、前瞻深刻；依据政策、落地实操 课程大纲 第一讲：管理者的定位与修为

一、管理者的正确定位 1. 管理者的三层定位 案例：从酷六销售经理被炒鱿鱼看中层定位 2. 管理者的职能描述 3. 华为选择优秀干部的标准 4. 管理者的四个角色 5. 管理者的五项管理 6. 管理者的六层递进上升通道 二、管理者的角色转变 1. 管理者的素质转变 2. 管理角色转变要求 三、管理者的能力要求 四、管理者的基本修为 1. 管理者的四个原则 2. 管理者的两层格局 五、管理者的领导力提升 1. 领导者的行为 2. 领导力的真北发现之旅 3. 五因素领导力模型 4. 六维领导力的模型 第二讲：管理者的自我管理认知 一、角色管理 1. 作为下属的常见六大误区 2. 作为上司的常见四大误区 3. 中层干部的角色回归 二、职业化管理 1. 职业化能力综合修炼 2. 常见的缺乏危机的类型 3. 职业化的错误认识

初中数学知识点总结(口诀版)(精华版)

初中数学知识点归纳(口诀版) 01 有理数的加法运算 同号两数来相加，绝对值加不变号。 异号相加大减小，大数决定和符号。 互为相反数求和，结果是零须记好。【注】“大”减“小”是指绝对值的大小。 02 有理数的减法运算减正 等于加负，减负等于加正。 02 有理数的乘法运算符号法则 同号得正异号负，一项为零积是零。 03 合并同类项说起合并同类 项，法则千万不能忘。只求系数代 数和，字母指数留原样。 04 去、添括号法则去括号或添 括号，关键要看连接号。扩号前面 是正号，去添括号不变号。括号前 面是负号，去添括号都变号。 05 解方程 已知未知闹分离，分离要靠移完成。 精品yan资gm料精品学1习资料第 1 页，共 14 页

移加变减减变加，移乘变除除变乘。 06 平方差公式两数和乘两数 差，等于两数平方差。积化和差变 两项，完全平方不是它。 07 完全平方公式二数和或差平 方，展开式它共三项。首平方与末 平方，首末二倍中间放。和的平方 加联结，先减后加差平方。 08 完全平方公式首平方又末平 方，二倍首末在中央。和的平方加 再加，先减后加差平方。 09 解一元一次方程 先去分母再括号，移项变号要记牢。 同类各项去合并，系数化“1还”没 好。 求得未知须检验，回代值等才算了。 10 解一元一次方程先去分母再 括号，移项合并同类项。系数化 1 还没好，准确无误不白忙。 11 因式分解与乘法 和差化积是乘法，乘法本身是运算。 精品学2习资料第 2 页，共 14 精品资料 页

积化和差是分解，因式分解非运算。 12 因式分解 两式平方符号异，因式分解你别怕。 两底和乘两底差，分解结果就是它。 两式平方符号同，底积 2 倍坐中央。 因式分解能与否，符号上面有文章。 同和异差先平方，还要加上正负号。 同正则正负就负，异则需添幂符号。 13 因式分解一提二套三分组， 十字相乘也上数。四种方法都不 行，拆项添项去重组。重组无望试 求根，换元或者算余数。多种方法 灵活选，连乘结果是基础。 同式相乘若出现，乘方表示要记住。【注】一提（提公因式）二套（套公式） 14 因式分解 一提二套三分组，叉乘求根也上数。 五种方法都不行，拆项添项去重组。 对症下药稳又准，连乘结果是基础。 15 二次三项式的因式分解 精品yan资gm料精品学3习资料第 3 页，共 14 页

初中数学口诀歌

初中数学知识点归纳. 有理数的加法运算 同号两数来相加，绝对值加不变号。 异号相加大减小，大数决定和符号。 互为相反数求和，结果是零须记好。 【注】“大”减“小”是指绝对值的大小。 有理数的减法运算 减正等于加负，减负等于加正。 有理数的乘法运算符号法则 同号得正异号负，一项为零积是零。 合并同类项 说起合并同类项，法则千万不能忘。 只求系数代数和，字母指数留原样。 去、添括号法则 去括号或添括号，关键要看连接号。 扩号前面是正号，去添括号不变号。 括号前面是负号，去添括号都变号。 解方程 已知未知闹分离，分离要靠移完成。 移加变减减变加，移乘变除除变乘。 平方差公式 两数和乘两数差，等于两数平方差。 积化和差变两项，完全平方不是它。 完全平方公式 二数和或差平方，展开式它共三项。 首平方与末平方，首末二倍中间放。 和的平方加联结，先减后加差平方。 完全平方公式 首平方又末平方，二倍首末在中央。 和的平方加再加，先减后加差平方。 解一元一次方程 先去分母再括号，移项变号要记牢。 同类各项去合并，系数化“1”还没好。 求得未知须检验，回代值等才算了。 解一元一次方程 先去分母再括号，移项合并同类项。 系数化1还没好，准确无误不白忙。 因式分解与乘法 和差化积是乘法，乘法本身是运算。 积化和差是分解，因式分解非运算。 因式分解 两式平方符号异，因式分解你别怕。 两底和乘两底差，分解结果就是它。 两式平方符号同，底积2倍坐中央。

因式分解能与否，符号上面有文章。 同和异差先平方，还要加上正负号。 同正则正负就负，异则需添幂符号。 因式分解 一提二套三分组，十字相乘也上数。 四种方法都不行，拆项添项去重组。 重组无望试求根，换元或者算余数。 多种方法灵活选，连乘结果是基础。 同式相乘若出现，乘方表示要记住。【注】一提（提公因式）二套（套公式）因式分解 一提二套三分组，叉乘求根也上数。 五种方法都不行，拆项添项去重组。 对症下药稳又准，连乘结果是基础。 二次三项式的因式分解 先想完全平方式，十字相乘是其次。 两种方法行不通，求根分解去尝试。 比和比例 两数相除也叫比，两比相等叫比例。 外项积等内项积，等积可化八比例。 分别交换内外项，统统都要叫更比。 同时交换内外项，便要称其为反比。 前后项和比后项，比值不变叫合比。 前后项差比后项，组成比例是分比。 两项和比两项差，比值相等合分比。 前项和比后项和，比值不变叫等比。 解比例 外项积等内项积，列出方程并解之。 求比值 由已知去求比值，多种途径可利用。 活用比例七性质，变量替换也走红。 消元也是好办法，殊途同归会变通。 正比例与反比例 商定变量成正比，积定变量成反比。 正比例与反比例 变化过程商一定，两个变量成正比。 变化过程积一定，两个变量成反比。 判断四数成比例 四数是否成比例，递增递减先排序。 两端积等中间积，四数一定成比例。 判断四式成比例 四式是否成比例，生或降幂先排序。 两端积等中间积，四式便可成比例。 比例中项

初中数学知识点归纳总结口诀

初中数学知识点归纳总结口诀多阅读和积累,可以使学生增长知识，使学生在学习中做到举一反三。在此查字典数学网为您提供初中数学知识点归纳总结，希望给您学习带来帮助，使您学习更上一层楼! 有理数的加法运算 同号两数来相加，绝对值加不变号。 异号相加大减小，大数决定和符号。 互为相反数求和，结果是零须记好。 【注】大减小是指绝对值的大小。 有理数的减法运算 减正等于加负，减负等于加正。 有理数的乘法运算符号法则 同号得正异号负，一项为零积是零。 合并同类项 说起合并同类项，法则千万不能忘。 只求系数代数和，字母指数留原样。 去、添括号法则 去括号或添括号，关键要看连接号。 扩号前面是正号，去添括号不变号。 括号前面是负号，去添括号都变号。 解方程 已知未知闹分离，分离要靠移完成。

移加变减减变加，移乘变除除变乘。平方差公式 两数和乘两数差，等于两数平方差。积化和差变两项，完全平方不是它。完全平方公式 二数和或差平方，展开式它共三项。首平方与末平方，首末二倍中间放。和的平方加联结，先减后加差平方。完全平方公式 首平方又末平方，二倍首末在中央。和的平方加再加，先减后加差平方。解一元一次方程 先去分母再括号，移项变号要记牢。同类各项去合并，系数化1还没好。求得未知须检验，回代值等才算了。解一元一次方程 先去分母再括号，移项合并同类项。系数化1还没好，准确无误不白忙。因式分解与乘法 和差化积是乘法，乘法本身是运算。积化和差是分解，因式分解非运算。因式分解

两式平方符号异，因式分解你别怕。两底和乘两底差，分解结果就是它。两式平方符号同，底积2倍坐中央。因式分解能与否，符号上面有文章。同和异差先平方，还要加上正负号。同正则正负就负，异则需添幂符号。因式分解 一提二套三分组，十字相乘也上数。四种方法都不行，拆项添项去重组。重组无望试求根，换元或者算余数。多种方法灵活选，连乘结果是基础。同式相乘若出现，乘方表示要记住。【注】一提(提公因式)二*(*公式) 因式分解 一提二套三分组，叉乘求根也上数。五种方法都不行，拆项添项去重组。对症下药稳又准，连乘结果是基础。二次三项式的因式分解 先想完全平方式，十字相乘是其次。两种方法行不通，求根分解去尝试。比和比例 两数相除也叫比，两比相等叫比例。