一个知名企业培训体系介绍

著名企业培训体系介绍

一、西门子：多级培训体系

1、西门子的培训分成三类：新员工培训，大学精英培训，员工在职培训

1.1新员工培训：一周工作５天，３天工作２天学习，

1.2大学精英培训：成立“高校联络处”设立奖学，为优秀毕业生提供毕业后求职指导和帮助。此外西门子还从大学中选出３０名尖子生进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间１０个月，分３个阶段进行:

➢让大学生全面熟悉企业的情况，学会从网上获取信心

➢让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神

➢将大学生安排到下属企业担任具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能

1.3员工在职培训：

员工的在职培训内容：业务技能，交流能力，管理能力的培训;课程内容每年有２０％以上的调整

1.3.1西门子管理教程

管理教程分５个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从五级到一级所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：

五级：管理理论教程

培训对象：具有管理潜能的员工

培训内容：西门子企业文化，自我管理能力，个人发展计划，项目管理，了解以及满足客户需求的团队协调技能

培训日程：与工作同步的一年培训，分别为其３天的两次研讨会和一次开课讨论会

四级：基础管理教程

培训对象：具有较高潜力的初级管理人员

培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作

培训内容：综合项目的完成，质量及生产效率管理，财务管理，流程管理，组织建设及团队行为，有效的交流和网络化

培训日程：与工作同步的一年培训，为期５天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次

三级：高级管理教程

培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人

培训目的：开发参与者的企业家潜能

培训内容：管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感

培训日程：一年半与工作同步的培训，为期5天的研讨会两次

第二级：总体管理教程

培训对象：必须具备下列条件之一：

➢管理业务或醒目并对其业绩全权负责者

➢负责全球性、地区性的服务者

➢至少负责两个职能部门者

➢在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员

培训目的：塑造领导能力

培训内容：企业价值，前景与业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整业务、管理全球性合作

培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期6天的研讨会两次

第一级别：西门子执教程

培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员

培训目的：提高领导力

培训内容：培训内容根据管理学院知识和西门子业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新

培训日程：根据需要灵活掌握

二、麦当劳大学：“反应、知识、行为、绩效”的培训评估体系：

2.1第一个层次：“反应评估”

就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，自己学到了什么。例如评估表的收集反映的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学院的需求。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，也会针对老师的讲解技巧来作评估

2.2第二个层次：“知识评估”

知识方面，上课前会有入学考题，课程进行中也会有考题，主要想测试大家透过这些方式，就能保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习要求。

2.3第三个层次：是“行为评估”

在课程中学到的东西，能不能回到工作岗位后改变自己的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有个双向的调查，上课前会先针对学生的职能作一些评估，再请他的老板或者直属主管做一个评估，然后经过训练后再作一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。这部分在企业对员工的培训训练方面非常重要，也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且解析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到

2.4第四个层次，就是“绩效”方面

课后行动计划地执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会有他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合

三、宝洁：“全员、全程、全方位和针对性”

3.1全员

全员是指所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到的高层管理人员，会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。

3.2全程

全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。

3.3全方位

全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。

3.4针对性

针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。

根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到的高层管理人员，会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

宝洁把人才视为最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁为全世界同行所尊敬的主要原因之一。每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。

3.4.1入职培训

新员工加入后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解的宗旨、企业文化、政策及各部门的职能和运作方式。

3.4.2管理技能和商业知识培训

内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，还经常邀请P&G其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。独创了“P&G学院”，通过高层经理讲授课程，确保在全球范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。

3.4.3海外培训及委任

根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得到更全面的发展。

3.4.4语言培训

英语是的工作语言。在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。

3.4.5专业技术的在职培训

从新员工加入开始, 便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。

四、思科中国的员工培训之道

4.1“Training is up to me”这个信念已深入人心

思科中国人力资源总监关迟先生对该信念的解释是：员工要学会培训自己，明白让自己得到训练和发展是他个人的事情。他还说，员工接受的培训尤其是关于网络的培训，如果他自己不多下功夫，那么即便他在培训课堂坐上一整天，仍然会什么也学不到

4.2大力推动 E- learning

据关迟介绍说，的培训总体上分为管理培训、E-learning、销售培训、常用技能培训。管理培训系根据员工所处的管理等级相应地分为数级；销售培训的课程，涉及专业的

销售知识，常用技能培训则教会员工如何做演示、学习法律知识、掌握会谈技巧等等。她还说，E-learning在的培训体系中，已越来越显得重要了。思科是一家生存在网络上的，它拥有一个庞大的E-learning系统。通过E-learning，改变了对员工、渠道伙伴及客户的教育与培训方式。1999年11月，初步推出了E-learning课程及远程实验室设备，为全面的E-learning方案打下基础。思科系统最受欢迎的职业认证;CCNA的准备工作也完全在网上进行。思科遍布全球的2500多个网络大学将全面实施E-learning策略，包括基于Web发送的内容、电子化的管理及互联网上的学习社区。思科系统宣布将在其网站上为思科Interactive Mentor （思科交互顾问）建立一个学习社区。目前正在采用E-learning 进行其组织效率领域的管理培训.

4.3新员工的启蒙培训

关迟先生介绍说，思科对于新员工的培训甚为看重。每名新员工首先要接受一项名为New Hire Work Station的培训，为期30天。而且，在起始工作的头90天内，新员工还要参加一个亚太区举办的企业文化培训。一位新人进入后，会告诉他前三个月要做的事情。在头个月，他需要写一份关于其主管对其工作了解程度的报告，并对该报告作正式认可。这样，在三个月之后对该工作总结之时就有据可依。如果这名新员工有不足之处，那么他的主管应该了然于胸，若该主管到了第三个月仍然没能在这方面使新员工有所发展，他就要承担相关的责任。开放的员工培训思科的员工培训非常开放，不像许多在年初作计划，然后由主管经理签字，一年内执行。它认为互联网的速度决定了从事互联网的企业不可能做出为期一年的计划。

因此，在一年内要作三次评估，不断地重新拟定计划。冯蔷介绍说，在里员工的培训时间是没有严格限定的，完全由员工自己管理自己的工作和培训。这就像把员工放在一个开车的位置上，让他自己来做决定。也从不将某个员工当重点培养，每个人是潜在的经理，并认为这体现着Internet世界里人人平等的原则。开放的培训还体现在它认为不应到了员工离开之时才想到留人。帮助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法，因此，当团队业绩不断上升时，就能留住人。思科曾坦诚地说，尽管十多年来的资产增加不少，但最为可贵的是人才的增加和保留。

4.3进入学校培养员工

思科有着很快的发展速度，它要求员工很快能独挡一面，故对应届毕业生使用得比较少。从1999开始，它在一些大学设立了虚拟的网络学院(Net-wor Academy )，通过提供一些设备和开展课程，让学生熟悉Internet环境，还有一个关于CCNA 认证的笔试，使他们对Internet有个基本的了解。从过了这一关的学生中挑选一些人充任见习员工。除此之外，还在学校开始培养一些助理工程师，这些学生很可能会在日后成为思科正式的工程师。

如今，思科的成功已有目共睹，然而，对于关迟先生来说，成功仅仅意味着过去，他依然认为在员工培训方面，的工作仍做得不够。在他的头脑中有这样一个想法，就是让中国区的员工与海外的人才进行既快且充分的交流，到海外培训一些员工，实现跨区调度。他说，在思科，一切都在很快地变化，所以，我们每位员工都要越跑越快。

五、高企业的培训效果评估方法

目前比较统一的认识一般都是把培训效果的评估分爲5级，即一级主要考察学员对於课堂效果的主观反馈，二级主要考察学员知识的获取，三级考察是否有学以致用的行爲，四级考察是否産生绩效，五级考察投资回报率。

虽然关於培训效果评估的实践和理论都有诸多探索，但现实中培训效果的评估尤其是高层级的效果评估仍是公认的难题，尤其是对於非生産技能性的高级效果评估，评估本身所耗

费的时间和人力成本也成爲进行更复杂的评估的一个障碍。

无论企业进行何种层级的评估，必须在流程中明确定义：

1. 什麽样的培训课程需要进行何种层级的评估。对於培训频繁的高企业而言，对所有课程都进行哪怕是一级评估都可能显得不切实际，也无此必要，因爲评估的主要目的是爲了改进，而很多专案组一级的培训都是一次性课程。因此，必须对评估课程物件和相应的评估级别进行定义。根据笔者经验，对於部门级以上的培训建议进行一级课堂效果评估，重点课程进行二级效果评估，对於级的培训建议进行一级评估与二级评估，其中培训周期长、培训面广、业务针对性强的培训可以进行三级评估。

2.谁来进行评估。评估的责任人应根据培训的层级，如级的效果评估由培训部门进行；部门级的效果评估由部门的培训介面人负责；专案组级的培训效果评估由专案经理或其授权人进行。培训部门应该对各级培训效果进行汇总和解析。

3.以什麽方式进行评估。问卷调查、考题、访谈是目前评估中最常用的方法，从评估的经济性考虑，一般一级的课堂效果评估应该进行例行的问卷调查，二级或以上的评估可以采取更多评估方法的组合以保证评估的客观性。

4.评估资料的处理。培训部门至少应该关注到级、部门级培训效果的评估，将效果评估的资料进行搜集、汇总和解析，按照一定的时间周期出具效果评估报告，向培训委员会进行汇报。

六、摩托罗拉的培训体制

摩托罗拉鼓励员工在技术和能力上有所发展，摩托罗拉通过摩托罗拉大学和本地的高校及海外院校向员工提供各类培训。摩托罗拉的培训体系包括新员工入职培训、企业文化培训、部门培训、海外培训以及本地强化管理培训等。摩托罗拉的培训具有针对性、差异性的特点。所有的培训都是针对员工的弱项进行的，优秀的员工可以得到更多、更好的培训机会。

摩托罗拉拥有一个在培训业界非常著名的部门――摩托罗拉大学，它全面负责员工、客户及供应商的培训工作。经过20多年的发展，摩托罗拉大学已成为摩托罗拉变革过程中不可缺少的一部分。作为一个全球性的组织，摩托罗拉大学在全球设有100多处分校，遍布全球24个国家，并被公认为全球企业大学中的佼佼者。中国作为摩托罗拉全球重要市场之一，同样设有实力雄厚的摩托罗拉大学，为提高员工技能，提升组织竞争力服务。

摩托罗拉有着非常完善和全面的培训体系，在每年年初，摩托罗拉都会结合、事业部、部门的工作重点、发展方向及员工个人目标，制定出有针对性的的年度培训计划及员工个人发展计划。并跟踪培训与发展计划的落实，评估培训的质量与收益等等。摩托罗拉大学还拥有很多经过多年实践与经验积累发展出来的较优秀的培训项目，比如系列的“六西格玛绿带/黑带项目”、“领导人培养项目”等等，为员工提供了丰富的培训资源。

6.1新员工培训

新员工进入摩托罗拉后都要进行入职教育培训，一般为期两天。入职培训帮助新员工了解的发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等等内容。接下来进行“融合培训”，教新员工如何融合到摩托罗拉的团体文化中。比如摩托罗拉内部有很多缩略语，PCS、SPS等，如果新员工不了解这种语言，就难以和其他员工进行沟通。因此摩托罗拉有专门的网站来帮助新员工“融合”。还会专门给新员工安排一个“师父”，协助解决日常生活中遇到的问题，并负责新员工的基本培训等。“融合培训”这个过程一般为期三个月。

6.2 常规年度培训

一般来说，摩托罗拉每年为每位员工提供至少5天的在职培训，但可能因为岗位的不同而各异。员工也可选择其它准许的方式完成培训。摩托罗拉会与当地的一些大学合作开始相

关教育、培训项目，由出资，招生培训对象是摩托罗拉的员工，课程的编制也按摩托罗拉的时间表进行。

摩托罗拉的培训体系也在灵活地调整与发展。原来摩托罗拉规定每人每年至少要有40小时与工作相关的培训，但在培训实施过程中却因岗位而异。摩托罗拉认为某些岗位不应该受到40小时的限制，需要更多的培训时间；而有的岗位并不需要这么多时间的培训。与过去那种机械的、强制性的培训不一样，摩托罗拉现在更强调的是“区别性的培训”，更侧重于企业与人才的发展。摩托罗拉认为，培训是对员工一种区别性的投资，绝对不能平均，业绩突出的优秀员工将得到更多、更优秀的培训。

6.3 学历教育

摩托罗拉还非常重视为员工提供高级技术和管理培训以及多层次学历教育。如与美国亚利桑那州立大学、美国布法罗大学管理学院、香港理工大学管理学院、中国清华大学等各地的高等院校合作为员工提供MBA及其他学历教育机会。摩托罗拉还经常派员工到国外进行短期和长期的技术和管理交流。

6.4“六个西格玛”培训

摩托罗拉是六个西格玛的始创者，20世纪80年代便在内部实施了六个西格玛，使摩托罗拉的产品质量成为业界中的佼佼者。GE从摩托罗拉学到的“六个西格玛”彻底改变了GE。所以，摩托罗拉正在强力推行的“六西格玛黑带”(用数据、统计的方法来监控质量)也是重要培训项目之一，非常重视对员工进行“六个西格玛”的培训。

6.5领导力培训

在激烈竞争的商业环境中，摩托罗拉重视所有员工领导力的发展，确立了所有摩托罗拉人必须遵循的领导力标准和行为规范，并通过培训来提高员工的领导力。

七、通用电气的领导人培训

7.1在第一阶段

所做的就是提供初级培训项目，包括财务管理培训,技术领导项目等等，在头五年里帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变。这些为期两年的项目还提供领导能力的培训。并提供轮职机会以使他们获取不同的工作经历，发展他们。此外，我们还提供六个西格玛质量标准的培训。

7.2第二阶段

包括新经理发展课程、中级培训项目和中级经理课程，所做的就是让经理们成为真正的经理。在这一层次我们教授管理技术、策略和技巧。我们给学员范围广泛的有关整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力。在这些课程里，我们利用内部管理人员教授课程，而并不总是依赖于职业教师。我自己经常授课，每次课讲两到三个小时。

7.3第三阶段

涉及那些在其机构有高度影响力的人士。他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能转而指责别人，因为那是他们自己的责任。他们也有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。而我们这里的高级经理发展课程（MDC）、商务管理课程（BMC）、高层管理人员发展课程（EDC）这三门课程是GE 的最高管理人员发展课程。每门课都为时三周半，我们相信教授领导能力的最好方式就是由领导人授课。此外，我们用其他方式加以补充。我认为我们的培训项目在帮助学员学习和自我发展方面做得很不错。特别是我们的顶级培训项目，更为关注综合管理，关注机构的领导发展，关注文化变革以及在机构中推进变革。

著名企业培训体系介绍

著名企业培训体系介绍 近年来，随着企业对人才的需求不断增加，著名企业开始注重培训体系的建设，精心打造适合自己企业的培训机制。本文将从多个领域，介绍几个著名企业的培训体系，包括谷歌、苹果、宝洁、迪士尼等，分析它们在不同方面的运作和如何保持持续发展。 一、谷歌（Google） 谷歌是一家备受世界关注的创新公司，他们在不断地追求创新和发展。谷歌的培训机制取得了不错的成效，其成功建立的谷歌大学备受瞩目。谷歌大学不仅在公司内部提供培训课程，也向公众开放，用以推广网络文化和科技运用。谷歌大学培训的主要方向是技术类的，包括计算机科学，搜索引擎和人工智能等。培训项目通常由谷歌员工发起和建立。谷歌还开设了一个健身中心，Employees-only Café 购物中心和游泳池等场所 作为培训和放松的场所。 二、苹果（Apple） 作为世界顶尖的科技公司之一，苹果在组织运作和人才培养方面拥有无数经验。在苹果公司内部，有许多机会，如交流会和内部培训，以确保员工的知识水平最新。同时，苹果员工也可以通过在线和面对面的培训获得优秀的经验和技能。苹果的以团队为基础的培训计划主要注重于团队合作，员工才能发

挥出最佳的效益，也有很多高层次的培训课程，如创新类别、客户服务和领导力等。 三、宝洁（Procter & Gamble） 作为世界著名的消费品公司，宝洁致力于生产和销售各种优质的家居和个人护理产品。在员工培训方面，宝洁建立了许多支持性的计划来保持员工的成长与发展。其中一个重要的计划是领导力开发计划，专注于培养和加强管理层成员的领导力能力。培训计划还注重社交技能，并努力加强员工对文化敏感的教育和培训。宝洁还有计划让员工有机会去全球各地的公司进行培训学习，以帮助员工熟悉全球的市场，并帮助宝洁建立强有力的全球人才团队。 四、迪士尼（Disney） 作为全球最知名的家庭娱乐公司，迪士尼主要以培养员工的创新意识和团队协作能力为其培训体系的核心。在迪士尼公司内部，有许多培训类别。它们通常涉及到包括相关技术（如动画、电脑图像等）在内的核心能力，个人成长以及企业战略应用等。在迪士尼的培训计划中，公司重视员工的实践操作和独立思考，以确保员工能够独立处理问题。同时，迪士尼不仅在企业内部培训，还引入外教师现场培训，促进员工能够了解行业的领先知识和技术，并不断完善自身的专业素养。 总之，著名企业在培训体系上都做得非常出色，每个公司都有一套适合自己的培训机制，来培养和发展优秀的员工。计划的重点是通过各种实践操作和互动学习来提高员工的技能和

企业培训体系

企业培训体系 人才培养体系的核心要素是培训体系和文化体系，尤其是培训体系，是人才体系里最直观、最显性的东西。企业培训体系，是指在企业内部建立一个系统的、与企业和员工的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。 一、培训目的 建立和完善公司的培训体系，规范培训流程，明确各部门对培训的职责以及培训的监督、评估和效果反馈，直接目的是提高员工工作技能、绩效以及公司的整体绩效，最终目的是将企业的发展战略与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。 具体的讲，将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，不断提高自身的技能和能力，在充满激烈人才竞争的社会中立足，最终自我发展和自我实现。 二、建立原则 （一）以企业战略为导向。 源于并融入企业的发展战略、人力资源战略体系，制定出符合自身持续发展的高效培训体系。 （二）着眼于企业核心需求。 深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。 （三）充分考虑员工的自我发展的需要。 按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，其最高需要是自我发展和自我实现。接受与员工自身需求相匹配的教育培训是其对自我发展需求的肯定和满足。

三、建立步骤 （一）培训需求分析 作为第一步，即首先应弄清楚企业是否需要进行培训。 企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。 从组织、人员和工作任务三个方面进行分析，即需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容。 （1）组织分析 培训发生背景。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持情况等一定的情况下培训是否符合需要，并从战略目标出发，根据组织的整体绩效、公司的发展规划以及和公司高层领导的沟通来确定培训的内容。 （2）人员分析 培训学员的选取。首先是根据月度考核的结果对个人绩效的分析，其次是员工职位变动，最后是根据员工个人的要求，来确定谁需要培训，确定员工是否作好培训准备。

著名企业培训体系介绍

著名企业培训体系介绍 一、西门子：多级培训体系 1、西门子的培训分成三类：新员工培训，大学精英培训，员工在职培训 1.1新员工培训：一周工作５天，３天工作２天学习， 1.2大学精英培训：成立“高校联络处”设立奖学金，为优秀毕业生提供毕业后求职指导和帮助。此外西门子还从大学中选出３０名尖子生进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间１０个月，分３个阶段进行: 让大学生全面熟悉企业的情况，学会从网上获取信心 让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神 将大学生安排到下属企业担任具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能 1.3员工在职培训： 员工的在职培训内容：业务技能，交流能力，管理能力的培训;课程内容每年有２０％以上的调整 1.3.1西门子管理教程 管理教程分５个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从五级到一级所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 五级：管理理论教程 培训对象：具有管理潜能的员工 培训内容：西门子企业文化，自我管理能力，个人发展计划，项目管理，了解以及满足客户需求的团队协调技能 培训日程：与工作同步的一年培训，分别为其３天的两次研讨会和一次开课讨论会 四级：基础管理教程 培训对象：具有较高潜力的初级管理人员 培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容：综合项目的完成，质量及生产效率管理，财务管理，流程管理，组织建设及团队行为，有效的交流和网络化 培训日程：与工作同步的一年培训，为期５天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次 三级：高级管理教程 培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人 培训目的：开发参与者的企业家潜能 培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感 培训日程：一年半与工作同步的培训，为期5天的研讨会两次 第二级：总体管理教程 培训对象：必须具备下列条件之一： 管理业务或醒目并对其业绩全权负责者 负责全球性、地区性的服务者 至少负责两个职能部门者 在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员 培训目的：塑造领导能力

企业培训有哪几个体系

从总体上讲，构建企业培训体系需要对公司能力和知识体系进行规划，此能力是满足客户需要及业务发展需要的能力；根据岗位类别规划课程，明确各岗位所必需的课程；组织课程开发，建立标准讲师手册；选好讲师，好的课程一定要有优秀的讲师讲授；策划、执行培训项目。那么接下来就让我们来了解一下企业培训的三大体系吧！ 企业培训体系一：规划好课程企业培训部门在规划和设计培训之前，采取各种工作方法对企业组织需求进行分析，对企业成员知识、技能等要素和岗位需求进行对标，对企业员工个人需求进行了解，进行全面系统的鉴别和分析，把企业需求、岗位要求、个人需求等要素结合起来，以确定企业是否需要培训、需要哪方面培训、培训的切入点、培训的内容等，从而把握培训的主方向、主目标，做到主题明确，中心突出，有的放矢。企业培训部门根据培训需求的调查分析，制定

有针对性的培训计划，使企业培训的针对性用计划形式进行约束，为企业针对性开展培训打下坚实的基础。 企业培训体系二：开发好课程企业培训部门在培训需求调研的基础上，要针对不同的培训项目，不同的培训类别，不同的培训层次，不同的培训人员，要对培训师提出明确的要求，要求授课人设计出系统性、针对性、实用性强的培训课件，培训内容要重需求、重实用。培训的内容要量身定做，培训师要结合实际工作和受训人员的情况在内容设计上优化知识结构，精选最需要、最合适、最有价值的培训内容，增强针对性，突出实用性，把提高员工的实践力、动手力、创造力和复合能力作为培训重点。企业培训部门针对企业操作技能人才和复合技能人才短缺的问题，积极推进复合技能和一专多能培训，实施企业部内部人才再造工程。 企业培训体系三：选好培训师企业培训体系要想做好，离不开好的培训师。培训师是开展培训的授课主体，其知识丰富程度、语言表达方式、授课形式等均对培训效果产生影响，培训师可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部，其选择主要受到培训内容和培训费用的影响。好的培训师可以选择丰富的授课方式，把有用的知识传递给学员。

华为认证培训介绍

华为认证培训体系 发展简介 2001年，华为推出认证培训体系。 2003年11月，华为技术有限公司与美国3Com公司在杭州合资成立华为3Com，华为认证培训体系及其相关所有业务由华为3Com培训中心负责，华为认证品牌名称更改为华为3Com认证。 2006年11月，华为以8.82亿美元价格向3Com出售所有剩余49%股权，退出合资公司，从而重新推出专属于华为技术有限公司的华为认证培训体系，并与全球知名的美国Pearson VUE考试公司合作，由后者代理考试服务。 到现在，经过近几年精心发展布局，华为认证培训体系已经成为业界唯一的ICT全技术领域认证体系。 架构介绍 针对ICT从业者，基于IP、IT、CT以及ICT融合技术领域，提供了工程师级别、资深工程师级别和专家级别三类技术认证等级，为ICT从业人员提供层次化的培训认证，同时依托华为对行业的深刻理解推出针对运营商、电力、政府及公共事业、金融、能源、交通、企业等体现行业特点的能力提升解决方案。 针对华为渠道合作伙伴，以职业认证为基础，以专业认证为牵引，提供销售专家、售前专家、解决方案专家、售后专家、二次开发专家五类岗位认证，为华为渠道合作伙伴提供完整的能力提升解决方案。

职业认证 认证模型包括三层，为满足不同层次人才（从新员工到技术专家）的需要，量身定制了不同的认证。 HCNA工程师级认证：入门级认证，基本上是针对新入职员工或初级工程师，目的是增强职位所需的基础知识和技能。HCNA系列认证是华为职业认证中用于标识个人能力在某一技术领域达到工程师级别的证明。 HCNP高级工程师级认证：针对高级工程师的中级认证，目的是增强不同技术领域的专业知识和专业技能。HCNP系列认证是华为职业认证中用于标识个人能力在某一技术领域达到资深工程师级别的证明。 HCIE专家级认证：高级认证，主要针对技术专家，目的是学习复杂技术和增强解决方案的设计能力。HCIE系列认证是华为职业认证中用于标识个人能力在某一技术领域达到专家级别的证明。 工程师级资深工程师级专家级 路由和交换HCNA(HCDA)HCNP-R&S(HCDP)HCIE-R&S 无线局域网HCNA-WLAN HCNP-WLAN HCIE-WLAN 无线HCNA-LTE HCNP-LTE HCIE-LTE 传送网HCNA-Transmission HCNP-Transmission HCIE-Transmission 安全HCNA-Security HCNP-Security HCIE-Security 统一通信HCNA-UC HCNP-UC HCIE-UC 联络中心HCNA-CC HCNP-CC HCIE-CC 视讯HCNA-VC HCNP-VC HCIE-VC 云计算HCNA-Cloud HCNP-Cloud HCIE-Cloud 存储HCNA-Storage HCNP-Storage HCIE-Storage ICT融合设计HCNA-Design HCNP-Design HCIE-Design 认证体系介绍 华为认证覆盖路由交换、无线局域网、无线、传送网、安全、统一通信、视讯、云计算、服务器、存储以及ICT融合设计等11个技术领域。 名词介绍： HCNA：Huawei Certified Network Associate华为认证网络工程师 HCDA：Huawei Certified Datacom Associate华为认证数据通信工程师 HCNP：Huawei Certified Network Professional华为认证网络资深工程师 HCDP：Huawei Certified Datacom Professional华为认证数据通信资深工程师 HCIE：Huawei Certified Internetwork Expert华为认证互联网专家 HCAr：Huawei Certified Architect 华为认证架构师

完整的企业文化培训体系

完整的企业文化培训体系 第一篇：完整的企业文化培训体系 企大网企业在线培训平台完整的企业文化培训体系 企业文化建设以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的，优秀的企业文化包涵两个要素：核心理念是否正确、清晰与卓越；这种理念是否能够宣传贯彻下去，让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中。很多企业并不缺乏优秀的文化理念，这些理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上时，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的企业文化培训体系来使全体员工了解企业理念是什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。 目前，我国很多企业越来越重视企业文化培训工作，但经常不得要领，主要表现在没有系统规划、没有针对不同层级和职能的人员、培训形式过于单一。人们往往把培训看作是一种企业行为或者管理方式，未能将它与企业文化建设联系起来，这就限制了他们对培训价值更为深入的认识，不能最大限度地发挥培训的作用。只有以企业文化的眼光审视培训，将它与企业文化建设相结合，才可能使企业培训有一个更为厚实的基础和更为广阔的前景，为企业产生更加实在的作用。 企业文化的重要内涵 企业文化的内涵非常丰富，不仅包括价值观、经营理念等精神文化因素，也容纳了企业制度、管理和行为等因素。那么，培训在企业文化中属于何种层面呢？从一般意义上看，企业培训是由企业组织、企业领导和员工共同参与，受企业培训理念指导的一种活动。就培训形式而言，成熟的企业培训是丰富多彩的，不仅有课堂讲授、研讨，也有学员参与的训练、展示、角色扮演以及实战模拟等；不仅有企业内部讲师的培训，还穿插着名人报告、专家讲座、心理咨询等；不仅在企业的培训基地展开培训，也组织员工到社会培训顾问公司、高等院校、科研机构以及国外进行培训。以此观之，培训无疑属于企业文化的行为文化层面。 企大网企业在线培训平台

阔维咨询公司销售培训体系介绍

阔维咨询“销售培训体系”介绍 企业为赢得时间，少走弯路，迫切需要顾问的辅导和培训。“销售是公司的血液”，几乎所有公司将培训侧重于此。越来越多的领导人认识到单独的课程不能解决根本问题，培训是复杂问题的解决过程。像病症的综合诊断一样，只有以整体战略看待局部问题，才可能治本。 阔维《销售培训体系》经历了数年阔维顾问们的集体潜心创新编著，才得以最终形成。她以国际通行管理模式为架构，按战略执行全过程对营销人员技能需求标准制定。课程输入了多家世界顶尖公司大量经久实用的内部教材和最新管理知识与实践案例。另外，顾问们从事管理咨询的背景，也使课程案例更具体生动。由于采用了许多国外研究成果和科学工具，如：英国Huthwait研究中心的“行为分析法”，“问题解决流程”，“质量提高流程”等，使内容极具深度地揭示了内在的成功秘密和规律。其中许多观点并不是耳濡目染的常规知识，而是来自国际竞争实战中风头浪尖的新颖，独到见解。她毫无保留地为顾客提供整体的系统营销培训方案。 体系完整涵盖了营销管理的核心培训内容，使顾客拥有系统全面的领悟。在营销战略制定，执行和结果评估的不同阶段，设置了多层次、多阶梯的课程组合。同时针对销售人员不同发展阶段，将技能按阶段细分为不同层级，满足学员不同需要。无论您处于何种状况，都可以找到符合您需要的课程。内容高度凝练跨国公司的实战经验精华，模块化、流程化，易操作，使学习快速见效。 考虑到学习者时间宝贵，希望在较短时间内，获取更多知识，阔维经过精心剪辑，除去了冗长叙述，并配以图表和简明课件，结构清晰，内容精干充实。许多顾客评价阔维的课程体系内容环环相扣，逻辑严谨，案例丰富，启发性强。每当学习完一门课程之后，会觉得对工作充满信心，对课程中的技能，跃跃欲试，并渴望学习到体系的其他全部课程。 课程特色 阔维培训体系按从战略到结果中对执行者系列技能要求规划，参考世界顶尖公司内部教材和最新案例，按照人员发展不同阶段，将技能、经验转化为易操作的模块和流程，分级潜心研发，完整涵盖了销售培训的核心内容，是一套系统培训方案。

培训体系概述

企业培训体系，是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。 培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。 培训课程体系是指建立并完善包括企业文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。 培训实施体系则包含了确保企业培训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。 [编辑] 企业培训体系的特征 建立和完善有效的企业培训体系，是培训管理工作的核心任务。培训体系是否有效的判断标准是，该培训体系是否为企业竞争力的提升、实现企业的战略目标提供了最优秀的人力资源。有效的培训体系应当具备以下特征： （1）以企业战略为导向。企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的。企业只有根据自身的战略规划，结合自身的人力资源发展战略，才能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。 （2）着眼于企业核心需求。有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是应该深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。 （3）充分考虑员工的自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，其最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这一体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。 [编辑]

国内外著名企业员工培训体系

国内外着名公司员工培训系统 1.宝洁公司 宝洁采纳混淆式与昂培育系统，包含任职培训、讲堂式培训、网上培训、远程培训。任职培训中最核心的部分，包含直接经理制，导师制等。 （1）直接经理制。 即明确指定直接经理对部下一对一的培育和帮助。每一位员工刚进入公司开始，就会有一位直接经理对其工作进行指导，这是一对一的真实地商业培训，培训的内容甚至会包含拜见客户的语气，每一件小事的办理等。 (2)导师学员 以近似师徒制的运作方式，经历双向选择的过程后，“导师”会将自己的实质经验教授给“学员”，聆听他们的的疑惑与困恼及碰到的困难，同时以自己的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以及怎样去睁开工作，其实不停地从旁指点与扶助。 （3）新员工培训 培训的内容包含工作技术培训，员工职位升迁获知更改后的相应培训。宝洁公司成立各级的“宝洁”学校针对不一样阶段的需求为员工供给各样精心设置的课程。 （4）内部提高制和轮岗制度 内部提高制度是宝洁的用人核心制度，让员工保持主人翁意识，保持公司的凝集力。 轮岗制度，员工在足够的工作年限以后改变工作岗位，到不一样的部门或许地区持续工作，即跨国轮岗或跨部门轮岗。 2.欧莱雅 （1）新员工培训 欧莱雅为每一位新员工供给入职培训，每位新员工进入欧莱雅后，会先安排为期一周的上岗培训，详尽介绍欧莱雅的历史、公司文化、业务概略、职能部门、组织机构等内容，

以及各业务与职能部门的运作状况，使新员工能够很快认识公司，帮助、指引新员工赶快 融入公司的文化气氛，融入团队，进入工作状态。 对新招募的经理人员，人力资源部门会特意量身定制为时两周的入职定位培训，与所在部门员工及其余部门的经理交流、交流，在短时间内成立起工作关系网络，帮助其顺利进入角色，增强与其余部门的合作。 公司还会组织新员工观光欧莱雅设在苏州的现代化的工厂，认识公司的生产状况，让员工产生骄傲感。 （2）专业技术培训 欧莱雅重视员工的职业发展，依据员工不一样的潜力和公司对不一样员工的希望，按期组织诸如销售、市场、财务、谈判、演讲、交流技巧等专业技术培训。经过这些培训项目，实时更新员工的知识，提高员工的技术，增强员工的综合竞争力 （3）管理才能培训 欧莱雅一向坚持与着名高校合作对员工进行学历教育与培训。在中国，欧莱雅与全世界 50强、亚洲第一的MBA教育学府-中欧国际工商学院合作，为拥有发展潜力的员工供给任职MBA课程及其余课程教育，为年青的中国经理定制长久职业发展计划，将他们塑造成欧莱 雅将来的高级管理人材。欧莱雅还经过与着名咨询公司的合作，为欧莱雅的年青经理们度 身定造如领导艺术、高效团队、时间管理等课程。 （4）欧莱雅的“按需培训” 欧莱雅的培训系统其实不是千篇一律的，而是灵巧灵巧的。员工绩效评估时，只需员工以为其工作与任务需要培训，就能够主动向上司提出培训的要求。为了提高员工技术与 管理能力，适应工作挑战，公司会实时安排员工去参加培训。依据培训实质需要，在国内 或新加坡等地睁开。这就是欧莱雅的“按需培训”，依据员工的需要灵巧、实时地安排培训。 （5）欧莱雅的领导人培训

华为认证培训体系的介绍

华为认证培训体系的介绍 华为认证培训体系作为一种全面覆盖技术领域的国际性认证培训体系，已被许多企业所认可和推崇。近年来，随着信息化技术的迅速发展和应用范围的不断扩大，对技术人才的需求也愈发迫切。华为认证培训体系的介绍，对于有志于从事相关行业的人士来说是十分有意义和必要的。 华为认证培训体系是基于世界范围内的技术标准，具有一定的权威性和专业性。它由华为公司面向全球技术人才推出，致力于为全球各行业的技术人才提供领先的技术培训和认证。该认证体系涵盖了计算机网络、安全、存储、云计算、物联网等多个领域，从基础的技术到高级的技术都有涉及。 华为认证培训体系的核心价值在于它所提供的全面丰富的培训体系，针对不同技术领域和层次的技术人员提供了定制化的培训和认证方案。它常规的认证培训方式包括线上培训、线下面授培训和自学视频等方式，不同的教学模式满足不同学员的学习需求。此外，华为认证培训体系还提供了一系列的课程和教材，包括笔记、教材、范例等。每位参加培训的学员均可以享受到师资力量强大的教学团队，学习质量有保障。 华为认证培训体系的课程设置非常系统化，且分为不同的层次和技术方向，如云计算、物联网、存储、路由交换等，覆盖了不同的技术水平和职业需求。例如，云计算方向的培训课程分为基础入门课程和高级课程两个层次，其中基础入门课程主要包括理论学习、操作演示和实验测试等内容，为参加高级

课程的学员打下坚实的基础；而高级课程则涵盖了云计算平台架构、管理和维护等更高级的知识点，可以满足已经拥有一定云计算经验或者准备从事云计算管理高级工作的学员的需要。 除了针对不同技术领域的定制化课程和认证考试，华为认证培训体系还推出了一系列的职业发展认证。这些认证考试是为那些已经有了一定职业经验和专业技术能力、关注个人成长的人员量身打造的，可以帮助他们更好地梳理职业发展搭建技能框架，为职场发展提供有力保障。 总之，华为认证培训体系为学员提供了全面和系统的技术培训和认证，可以使学员更加熟练地掌握技术知识，更加专业地应对技术挑战。尤其是对于今天迫切需求具备一定专业技能的人才来说，华为认证培训体系的介绍不仅可以为他们提供一个受认可的证书和专业技能，还有助于打造一个强有力的个人职业品牌。

一个优秀的企业培训组织架构应该是怎样的

一个优秀的企业培训组织架构应该是怎样的 一、关键要点要厘清： 一般可以建立培训学院的组织大多数是集团公司在集团公司层 面来组建，来承担整个集团（集团本部、分子公司）的分层对标的培训工作，鉴于题主所在公司是一家成长型企业，培训学院的模式是否适合贵司发展的生命周期、组织架构需要题主来根据自己公司的情况来自行判断。 于题主所在公司而言，培训机构叫什么名字不重要，重要的是，未来将要搭建的培训体系是否适合贵司的发展需要，而且要真正推动贵司的员工绩效、组织绩效的提升。 那如搭建一套适合贵司需要的培训组织架构呢？需要题主厘清 以下几个问题。 第一，培训体系的搭建目标是什么？ 搭建此培训体系的目标到底是什么是题主需要厘清的第一个问题，回答这个问题之前，题主需要弄清楚原有的培训部存在什么问题？为什么公司要把培训部升级成企业培训学院？是为了升级而升级还 是有其他的原因？这需要题主去认真挖掘——因为这是搭建此培训 体系真正要解决的短期的管理痛点。 痛点清楚了，短期的“疗效”也就不会太差，对于一个空降新人而言，获取组织的信任的第一步就稳了。

在这里，我要提醒题主，在弄清原有培训部存在问题的时候，背后隐含另一个问题——那就是你的前任是为什么离开的？这个非常重要，原因不言而喻。 第二，培训课程的采购标的从何而来？ 这第二步其实考虑的就是培训预算的问题，如果培训课程的采购标的是外采——那题主需要跟公司确认——贵司可以承受的采购预算是多少？ 如果培训课程采购的标的要内部开发——那需要题主考虑贵司解决各种管理“痛点”希望员工提升的能力有哪些？员工希望听的课程有哪些？谁来开发？谁来讲授？原来是否有内训师队伍？有没《培训制度》?有没有课时费？有没有其他精神激励手段？ 通过这一点的确认，题主可以对贵司对可以提供的培训预算、《培训制度》、内训师团队、课程体系（既有、开发）做一个盘点，查缺补漏——盘点完毕，缺什么，补什么。 第三，摸底完毕形成专业报告审批、启动。 如果完成第一步、第二步的摸底，题主其实就对贵司理想中的培训体系和贵司培训现状有了了解——找到了目标和现状，就找到了理想和现实的差距，题主就可以给到解决方案报告了。 报告可以包含以下几个部分： 培训目标、培训原则、培训组织架构（写明组织培训事宜的人员编制及分工）、培训预算（含或有课程外采费、讲师课时费）、课程

企业人才培训体系

企业人才培训体系 随着市场不断发展，企业员工面临着新的挑战和机遇。为了让员工具备更强的能力和 知识储备，企业人才培训体系也应运而生。企业人才培训体系通常包括五个方面：招聘、 培训、发展、激励和留存。 一、招聘 成功的企业离不开招聘高素质的员工。企业应该有明确的招聘标准和流程，以保证招 到适合企业的人才。同时，企业还需要积极了解市场情况和行业动态，以便吸引和挖掘更 多的人才。 二、培训 培训是企业人才发展的基石。企业应该根据员工的不同职位和需求，制定科学合理的 培训计划。企业的培训内容可以包括技能培训、管理培训、创新培训等。此外，企业还可 以为员工提供在线学习资源，以方便员工在工作之余提高自身素质。 三、发展 为了激励员工一直保持高水平的工作状态，企业需要为员工提供明确的职业发展路径 和发展机会，增强员工的职业发展前景。员工可以在工作中不断提高自身能力和技能，进 而成为填补企业内部空缺的有用资源。 四、激励 为了提高员工的工作热情和积极性，企业需要提供多种激励措施。除了薪资和福利， 企业还可以通过表彰、奖励、晋升等方式，鼓励员工为企业创造更高价值。激励形式多样，适合不同类型的员工，最好基于实际情况灵活掌握方式。 五、留存 留存员工也是企业培训体系的重要任务之一。如果员工没有良好的工作环境和前途， 随时可能被其他企业挖走。因此，企业需要为员工提供稳定的工作环境、良好的薪酬福利等，增强员工的归属感，从而留住优秀的人才。 总之，企业人才培训体系对企业的发展至关重要。如果企业能够根据员工的实际需求，构建科学合理的培训体系，吸引和留住人才，助力企业发展，从长远的发展来看，会取得 更加优异的业绩。

CFTT培训体系简介

教练跟进训练式培训 Coach follow-up training training CFTT 简介 【企业培训的目的】 企业组织培训的目的就是：提高企业的核心竞争力，建立或保持某种竞争优势，确保企业的持续生存和发展。 企业组织培训的目的在企业员工工作以及工作结果上的表现张就是：目标的完成、业绩的持续提升。 【“教练跟进训练式培训”完整流程】 “教练跟进训练师培训”的完整过程，一个员工才能够从一个新手、经验型经过“认识、训练、熟悉、挑战、突破、熟能生巧”选手逐渐成长为一个真正的“卓越型职业选手”的完整过程，才可能实现从“知”到“行”的技能转化，突破“知道做不到”的培训困境。

目前，绝大多数培训公司提供的管理培训，大多都是某个流程节点表现优秀，但“培训整体流程不完整”的培训。这是造成“知道做不到”的根本原因之一。 【培训的困境】 “知道做不到”是企业培训面临最大的困境！它的本质就是“理论与实践”的脱节。 “知道做不到”现象的普遍存在，让很多企业的管理者对培训失去了信心，甚至产生了“培训无用”的观点。 “知道做不到”的培训，就是事倍功半。没有“知识向技能、并最终想业绩的高效转化”，那么，培训，就是企业在投入无效的“沉没成本”！ 【一般培训的组织与执行】 目前，培训市场上针对企业员工提供的培训，基本上包括：内训、公开课、拓展训练（体验式培训）、沙盘模拟、行动学习等培训形式。 企业内训或公开课：基本上就是培训师“讲授式”的培训，大多数是以观念和理论为主的告知式培训，距学员具体的工作实践有较大的距离； 拓展（体验式）培训：大多是没有体系的、只是碎片式的感受和分享，更多的是强调学员当时的状态和情绪，而非思想领域的体会、理解、领悟和突破； 沙盘模拟：多是以某种“固定的、理想化”的背景，模拟“现实的”企业经营管理的，使徒通过理想化的状态激发学员自我改变。正是这种过于“固定的、理想化”的形式，往往无法帮助学员在“时刻变化”的现实中工作中灵活权变地应用所学到的知识。

惠普公司培训体系全剖析

惠普公司培训体系全剖析 如果谈起培训，就不能不提到惠普公司。惠普公司的培训体系有着悠久的历史，长期以来使惠普在业界保持着很好的口碑和声誉，被形象地比喻为一所“没有围墙的大学”。惠普开设的积极向上的培训措施，使得无论身在惠普，还是离开惠普的员工，都受过很多的产品知识、公司知识、各种技巧知识的培训，以及各种专业的培训，他们都对惠普存有感激之情，惠普也因此被美誉为“中国IT黄埔军校”。 惠普培训体系结构 学习发展部（Learning & Development）是中国惠普公司负责培训的部门，负责制定面向中国惠普公司5000多名员工的培训计划。惠普培训体系分为三个层次，包括公共平台培训（CORE）、专业平台培训（BUSINESS）以及领导力培训。 1、公共平台培训 在CORE里分成很多不同的课程，比如NEO“新员工定位（New Employee Orientation）”培训，惠普会为新员工做公司整体框架的全面介绍，使他们在第一时间充分了解公司的愿景、使命和战略方向；新员工必须参加的商业道德（SBC）培训将告诉新员工什么事情可以做，什么事情不能做。CORE里还有很多不同的内容，比如怎么和人打交道，就是沟通技巧。另外，惠普通过自己开发和购买第三方培训课程，在内部网上放置3000门网上课程供员工学习，每名员工都可申请学习这些课程，而课程的费用统一由惠普学习发展部支付。学习发展部同时要随时选择及更新这些网上课程，保持高度的全球同步性，也保证惠普公司全球员工用同一种声音面对客户和合作伙伴。在这里，惠普公司员工可以学到诸如演讲技巧、自我激励、项目管理、时间管理等方面的课程。惠普会结合每个员工的职业特点安排不同的培训内容。 2、专业平台培训 专业平台的培训与惠普各个业务部门（BU）相关的培训，包括产品、销售、市场、服务、研发等。惠普对与业务部门相关的培训相当重视，每年会投入很多培训资源用于业务部门员工的培训和发展，其中尤其以销售培训最为重视。惠普有一个70-20-10培训法则，70%是员工在业务项目中获得的实战培训；20%是通过导师指导、团队互助等方式获得的培训，称为关系培训；10%是通常意义的培训，比如读书、网上学习和面对面培训等。惠普注重实战培训，当公司对员工赋予一项挑战性的任务时，这本身就是培训，对员工形成激励使他不断发展，这也是对惠普“工作是最好的培训方式”理念最好的诠释。惠普针对销售人员的培训课程就有50多门，课程量非常大，其中，“卓越销售培训（Sales Excellence）”是专业平台培训的代表，它将致力于打造出一支惠普全球的精英销售团队。 3、领导力培训 如果员工在销售、市场或技术工作上获得了长足发展，而希望转为经理人，惠普则有针对各个级别经理人的培训计划，如由惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀亲自挂帅的“狮子计划”、惠普高级经理人学习俱乐部等，都对惠普培养经理人的领导力起到了重要作用。通

企业培训体系概述

企业培训体系概述 [1] 企业培训体系，是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。 培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。 培训课程体系是指建立并完善包括企业文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。 培训实施体系则包含了确保企业培训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。编辑本段企业培训体系的特征 建立和完善有效的企业培训体系，是培训管理工作的核心任务。培训体系是否有效的判断标准是，该培训体系是否为企业竞争力的提升、实现企业的战略目标提供了最优秀的人力资源。有效的培训体系应当具备以下特征: (1)以企业战略为导向。企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的。企业只有根据自身的战略规划，结合自身的人力资源发展战略，才能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。 (2)着眼于企业核心需求。有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是应该深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。 (3)充分考虑员工的自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，其最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训是对

自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这一体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。编辑本段企业培训体系的建立 (一)良好的软环境是企业培训体系建设获得有效进展的前提 培训业内流传着这样一句话:培训是说起来重要，忙起来次要，急起来不要。这句话真实地反映了目前培训工作在绝大多数企业中的地位。在很多企业，高层领导表面上看起来很重视培训，大会小会强调培训的重要性，但真正操作起来，遇到时间上、经费上与经营管理工作发生冲突，往往最先让步的还是培训。所以，要进行完善的培训体系建设，首先必须有高层领导的高度重视和关心，最好由一把手亲自抓，这样才能在人力、财力和物力上获得足够的保障。 美国通用电气公司(GE)的人才培养机制一直为世界所称道。GE之所以能有今天，是与公司高层对培训和人才培养的重视分不开的。GE董事长兼首席执行官杰克?韦尔奇，在GE全球前500名经理人员大会上讲到:GE成功的最重要的原因是用人。他认为，他最大的成就是关心和培养人才。韦尔奇不仅要求人事部门对最高层的 500名主管进行严格的审查，逼迫这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职务的继任培养计划，决定哪些有潜质的经 理应送到克罗顿(GE的培训中心)接受领导才能培训，而且每年韦尔奇本人都要亲自走上讲台，为他们授课。 (二)企业各部门要承担起在培训体系建设工作中各自相应的职责

三星的培训体系

三星的培训体系 ——企业系统培训的保证 有人把三星比喻成培养人才的学校，认为三星辛辛苦苦地投人大量资源培训，员工一跳槽，结果不是给人家培养人了吗?对此，三星有着不同的看法：三星培养出来的人，如果能到其他企业去发挥作用，这同样是在做对社会有意义的事，体现丁三星为人类社会作贡献的经营理念。在注重培养内部员工的同时，三星很多下属企业积极协助供应商进行员工培训，有的公司还派人到供应商那里进行无偿的现场指导。三星韩国总部还免费给供应商的员工提供培训场地和讲师资源。可以看出，三星把别人认为“虚”的企业文化一点一滴地融入到了实际工作当中。经营理念的文字描述不是一种摆设，“为人类社会作贡献”已表现到实实在在的行为当中，能够让人感受到企业文化的存在。 企业人才的来源有两个途径：一个是公司内部循序渐进的培养；一个就是所谓的空降兵。我们都知道两者的利弊，前者的培训投入比较大，但一旦培养出来，其归属感、忠诚度、稳定性以及工作的热情等都比较高；而后者的好处在于人才可能是现成的，拿来就可以用，关键在于他们能否很好地与公司现有的文化磨合，一旦出现“水土不服”的情况，就会造成人财两空的局面。如何培养和储备人才，已经成很多企业最为关注的焦点。因为时代的变迁和发展告诉人们：21世纪的核心竞争力就是人才! 对于人员规模不断扩大，公司业务处于迅速发展阶段的企业而言，这种感觉会更强烈。我遇到过几家这样的企业，他们做的是不同行业，却面临着一个共性的问题，那就是业务开拓很快，但因人才匮乏，不得不放弃很好的机会和市场。一次就餐时，有位老总形象地比喻道：公司全力以赴扩大的业务领地，却因无人防守，只好拱手相让……当然，培训也要看企业处于哪个发展阶段。处于生存阶段的企业，重点是解决生存问题，自然就没有精力作培训，但企业一旦渡过

新东方的培训体系

新东方的培训体系 第一篇：新东方的培训体系 新东方的成功依赖于员工的成功，新东方强调人力资源与新东方文化的结合。 新东方以人性为本，强调专注与超越，在新东方，每个人都是LEADER，我们用“服务、管理、文化、桥梁”的理念，为每一位员工打造成功的平台。 新东方为员工提供全面的发展规划，新东方强调员工的多种岗位任职能力，一名优秀的校长同时就应该是一名优秀的总经理、总监,一名优秀的教师同时也应该是一名优秀的管理人员，新东方注重员工的多种岗位锻炼，为员工提供多种发展机会，员工可以根据自身特点和集团需要，为自己设计切实可行的职业发展规划，并通过不断提升自身工作能力，逐步实现职业发展规划，最终获得成功。 新东方作为中国私立教育培训行业的翘楚，始终秉承这样的理念：员工在新东方获得的不仅是一个工作、一份收入，更多的是一个成长的机会，一个事业的平台，因此我们始终着力为员工提供各种各样的培训和发展机会，包括课堂培训、交流会议、测评建议、出国外派学习等等。 对于职能岗位，比如员工来说，我们有入职培训、在岗培训、结合对于教学岗位，比如教师来说，我们有各机构自行组织的新教师培训、交流、课程研讨，还有集团层面的集中培训、点评和指导，另外集团还有针对优秀教师、培训师的评定、国外学习等等。对于管理者来说，根据组织领导力发展的战略，利用评鉴中心结合新东方的领导力模型进行相应的培训发展计划，有管理者培训班、“影子式”见习、轮岗、项目实习、情景模拟、自我学习等等。另外集团每年都会举行全国的优秀员工代表大会，集团年度表彰大会、各职能体系、教学体系还有及时的全国性交流学习的平台。 在岗实习、e-learning系统的自学等等。 我们采用管理级别和专业级别双通道的职业发展机制，不论你是