全球化战略案例李元旭

全球化战略案例(李元旭)

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案例1：海尔电器进军卡罗来纳州

2003年，当很多美国公司总裁看中了中国的廉价劳动力，试图将制造业转向中国时，中国最知名的企业之——海尔却对此此实施了有效的反击。海尔将其一部分冰箱制造转到南卡罗来纳州哥伦比亚东北部的一些小城镇，由美国工人生产，目的是想让海尔像惠而浦和美泰克一样成为美国家喻户晓的品牌，并且这样做也可以节约运输费用。

对于一个年收入85亿美元的公司，这个新分厂是海尔开拓在美国的前景所迈出的重要一步。分厂于2000年建成，造价4000万美元，目的是为了灵敏地回应美国零售商的需求。海尔公司的一位资深副总经理戴维．帕克斯说,零售商们的存货量小,但现货售完后，他们希望可以及时补充，而从亚洲船运需要长达6星期的时间。帕克斯说：“分厂的建立非常合理，当你使用船运时，你同时也做了一些无用之功。”在国外建立分公司不仅可以节约金钱，而且是国家和民族的骄傲。中国政府的目标是使中国有至少50家公司进入全球500强，但根据目前的官方数据，仅有11家公司在500强之列。

2003年，海尔公司使其总裁张瑞敏先生备受媒体关注。张先生常说自己是中国的杰克．韦尔奇，他将缺乏生机的国有企业转变成生机勃勃的家用产品巨人的事迹已经被制作成电影。许多中国人崇拜的对象已由革命家转向主管人员，所以张瑞敏先生从某种意义上说成了中国的英雄。海尔美国分厂的成立是经济和文化双方面的胜利。但是，想从惠而浦和美泰公司手中赢得市场并不容易。贸易杂志Appliance的编辑黛安娜．里奇说：“人们倾向于购买他们熟知的品牌，在美国，每个人都知道惠而浦、美泰克和Frigidaire，亲人们是购买他们的母亲或祖母购买的品牌。”

“有些人甚至不能正确说出他们所购买的产品（海尔）的名字，”海尔的里奇女士说，“在自已的家中捅有一个连品牌也说不清楚的商品，也不是件坏事。”很多情况下，人们将Haier（海尔）读成Higer（更高）。海尔这个来自于中国青岛品牌已经在美国的货架上取得了一定的位置。根据麦肯锡——一家管理咨询公司的数据，海尔在美国销售三年以后，它已经取得了美国微型冰箱销售量的1/3，而且它仅仅用了一年的时间就取得了美国冰酒柜一半的销售市场。2002年，海尔的销售量10万台，占美国冰箱销售量的2%，截止到2005年，海尔已经取得了美国冰箱市场1/10的销售量。美国人发现海尔的性价比很高。

在捅有6000人口的小城市卡姆登，此地的美国公司多处于紧缩或停产的状态，这陈旧的工厂仅能提供200个必需的工作岗位。海尔公司在此地的雇员基本是美国人，所以文化差异极小。在工厂的内部有很多从天花板上悬下来的条幅，用中文或英文写着标语（例如：“永远不要对市场说不”，让人们深深地感受到中国公司的存在。每个办公室都有张瑞敏先生亲笔签名颁发的证书。海尔公司支付给当地的美国操作工人稍多于10美元1小时，是中国工人水平的10倍，并且提供健康福利。唐纳．福特纳是一名当地的工人，她在三年之前开始为海尔公司工作。刚开始，她在一些中国技师的指导下工作，虽然她不太听得懂他们带有口音的英语，但是这些技师可以向她演示操作过时程。在该分厂建立时，人力资源部主管杰拉尔德．里夫斯带领10位工人的小姐到中国青岛总部，他发现中国工人纪律性极强，“他们在每天的总结会上都站成极其整齐的队列，我永远也不可能让我的员工站成那样。”他说。而总经理艾伦．古伯斯基则在此行中发现管理中的“战略经济单元”方法，此方法在青岛的海尔公司得到广泛的应用。这种方案将每个工人当成一个独立的单元，奖励那些发明为公司省钱方案的工人，反之则处罚那些浪费公司资源的人。“我想让每个工

人明白，公司给他们工资，而他们也应该为公司做相应的贡献。”古伯斯基先生说。目前，他还要寻求如何将这项方案有效地应用，因为两国的经济法律不同。“例如，在美国，你不可能在不给加班费的情况下让工人加班。”他说。

吴四海（29岁，CFO）是海尔总部在美国分公司留下的惟一的工作人员。他说：财务是关键，老总希望能够确定财务在正常运转。“帕克斯先生说该分公司每周都要与青岛总部进行三四次对话，而且经常由青岛总部进行新产品的设计，但是卡姆登也经常将意见反馈给总部。在中国销售的冰箱通常要比在美国销售的要小，因为中国家庭的房子通常要比美国的小。虽然海尔总是在国内宣传其在美国市场上所取得的成就，但是却不愿透露它在美国到底盈利多少。

麦肯锡在上海公司的一些名顾问保罗．高说，中国公司在国外的高速发展是非常正常的现象，“国外的好消息自然会使这个品牌在国内显得更为强大。“中国的学者说，国有企业的领导更愿意做一些对于他们有政治意义而非经济意义的事情。像海尔这样的国有或半国有企业的高层管理人员一般很大程度由政府分配。“他们只对政府领导者负责，而并不对股民负责。”耶鲁大学管理学院的Chen Zhiwu说。尽管中国政府为了鼓励外资，没有将所有的补助给国有企业，但是却有国有银行给它们提供低息贷款。

其他一些同样希望占有国外市场的中国企业却并没能效仿海尔，它们深知市场的风险性。几乎垄断国内电视市场的康佳公司在美国市场上亏损了三年之后，于两年前关闭了其在迭戈的销售部和宣传部。那时，中国政府对于中美企业合作的热情大大缩减。罗杰．赵先生本已与上海的一家电视制造商S．V．A.建立了合资企业生产产品向美国市场销售，是后来发现他与合作伙伴的目的不一致，他的目标是盈利，另一方希望获得政治荣誉。

对于海尔为什么在美国建立分公司?罗杰．赵先生的解释是：“实际上在墨西哥建立分公司更明智,但是对于中国人，如果没有向美国拓展市场就不是真实意义上的拓展。”

讨论问题：

1．海尔在美国建立分公司的策略、市场动机以及经济动机是什么？

2．你认为美国公司为什么会在中国投资？

3．影响海尔在美国拓展与和美国公司在中国拓展的政治和文化因素是什么？

案例2:万向集团：开拓国际市场

2003年9月30日，万向集团宣布收购美国的洛克福德电车有限公司33.5%的股份，成为这家公司的最大股东。

成立于1890年洛克福德历史悠久，，是世界上轿车转轴（在汽车生产中广泛使用的一种零件）的发明者和最大的供应商。洛克福德占了美国汽车制造商轿车转轴市场70%的份额。那么为什么这样一家占有市场领先优势和令人尊敬的美国公司会被中国公司收购呢？

对于万向集团董事会主席鲁冠球来说，这样的收购是很正常的。随着人力结构的老化和拖沓的工作氛围，洛克福德公司自从1998年以来一直处于亏损状态。万向集团的进入帮助它重组资源，这样的选择对于

双方都有利。

在这个收购发生前20年的1984年，当时作为萧山小工厂的万向集团签了第一份出口合同。在1994年时，万向集团也才刚刚在美国注册万向美国有限公司，这家公司的负责人是一名中国的海外留学生。在2003年时，万向已经把产品销往世界各地，并且在欧美收购了十几家公司：真正成为了一家跨国公司。

但是鲁冠球不仅仅满足于此。2004年，他打算在美国再收购2家公司和在中国再收购4家公司：“天天有人跑过来，问我们是否有兴趣合作，每天都是这样。”

59岁的鲁冠球并没有掩饰自己的野心：“我承认我们的公司需要海外扩张。中国的公司与国外公司相比，在管理和技术方面还有很长的路要走。但是我们可以和他们结成联盟，因为我们有自己的资源。”

白手起家

鲁出生于一个贫穷家庭，中学毕业后开了一家米和面粉加工作坊，接着还开了一家农用机具的修理铺。这个修理铺制造犁、耙等农具。1979年以后，鲁意识到他的工厂不能处于一种毫无目标的状态，否则永远没有机会长大。他决定放弃其它的产品而专门做汽车配件。

从1980年到1989年，鲁为公司建立了生产和管理程序。在那些年，钢铁价格增长了130%，煤炭价格增长了500%；但是，鲁的产品价格保持不变，他的生意每年以40%的速度增长，员工的收入也增长了6倍。

在1983年3月14日，利用自家责任田里的树木（价值2万元）作为抵押，鲁与当地的村委会签了一份建立汽车配件厂的三年合同。在合同期的三年中，每年鲁都超额完成了合同任务。在第一年，就超过了合同1，540，000元。

在1998年，鲁以1500万元的价格从当地政府手中回购了汽车配件厂的股份。然后他开始收购一些小工厂，把他们并为一个大集团。在接下来的两年，他通过收购股份、兼并等方式收购了8家亏损的工厂。然后成立了杭州环球汽车配件工厂。

事业起飞

1990年到1999年见证了万向集团的诞生和成长。在1990年10月6日，浙江省政府正式批准了万向集团的成立。新的万向集团会“慢慢地形成卡丹型U配件、匀速器等产品生产线，然后在其它领域尝试投资。”

在1994年11月，万向前朝有限公司（万向集团的子公司）在深圳股票交易市场进行IPO。在1996年，当万向集团进行重组时，前朝收购了7家汽车配件公司60%的股份。虽然投入不大，但在很短的时间内，万向集团就取得了这些稳步增长的公司的控制权，生产能力得到了很大的提升。

1992年12月，万向集团重组了领导班子，成立了一个新的管理委员会，鲁成为主席和总经理。1994年，万向集团规定董事长在公司决策方面具有最高的权力。同时，万向集团对下属公司进行了改革，使得他们成为独立的法人。从那时起，集团总部只是专注于发展、成长和组织的协调。

现在，万向集团的生产线从零配件延伸到模具。它的主要产品占据了中国70%的市场份额，万向还是GM和福特的供应商。

国际扩张之路

万向集团在走向国际化的道路上比其它的中国企业走得更远。在1980年代的早期，鲁就开始考虑在国

外销售产品的可能性，但是没有搞明白怎样才能进入这些市场。当时，他参加了一年一度的广交会。

1984年的春天，Zeller集团的一个采购商拜访了万向。在经过仔细考察后，这个采购商决定与万向签订超过3万件汽车配件的订单。在1995年早期，万向与Zeller签了一份新合同，约定在接下来的5年中，万向每年出口200，000件汽车配件。万向走上了国际扩张之路。

万向集团的产品价廉物美，Zeller要求万向所有的出口只能通过他们代理。如果万向答应的话，Zeller 就会增加采购量，并且提供技术支持和培训、先进的设备、市场知识和其它好处。如果万向拒绝这个排他条款的话，Zeller就会从其它地方寻找供应商，减少万向的定购量。

鲁坚决地拒绝了这样的要求，因为他宁愿少赚钱也不愿意给Zeller独家出口权：“我们是中国唯一出口全球通用标准汽车配件的工厂。我们经过艰苦努力才打开了通向外面世界的窗户，因此我们不能把这个让给别人。从1987年以来，来自20多个国家和地区的顾客下了订单。虽然这些订单的数量很小，但是国际市场是不断变化的，我们在行动时应该有远见，我们只有抓住自主权才能够走的更远。”

对于出口的坚持使得万向集团没有沦为外国公司的加工厂。1991年，在一个公开讲话中，鲁与大家分享了他是怎样做出这个决定的：“如果我们接受了这个条款，我们就失去了向整个世界学习的机会：首先，我们就没有机会与其它的国外公司接触，这样就会失去对进一步开发国际市场的信息和机会；其次，我们就会受制于人；第三，如果有不利的事情发生，他们会抛弃我们，因此会关上我们国际扩张的大门。”

因为万向集团不同意这样的条款，Zeller开始减少万向的订单。威胁要停止所有的定货。万向的仓库里积压了成千上万的全球通用标准的汽车配件，由此带来了现金流问题和利润的下降。

但是万向在威胁面前没有退缩。公司开发了60种新产品，把市场扩大到了18个国家，包括日本、意大利和德国。就在那年，公司出口急速增长到230万美元。Zeller在没有发现更好的供应商之后，在这年年底前又开始与万向做生意了。

万向美国公司

万向国际扩张的转折点发生在1993年。这年的9月，万向美国公司准备在美国的肯达基州成立，在那里，公司的总经理倪平正在攻读博士学位。万向集团的国际发展没有合适的人才。由于国家对于资本流动的控制，万向不能够向国外汇款。倪平是以2万美元起家的。

在1994年，万向美国公司在芝加哥正式成立。3年后，万向美国公司销售收入超过1000万美元。同年，万向欧洲和万向南美公司也成立了。1997年8月，万向接到了美国通用汽车公司的订单，成为中国第一家为世界级的汽车制造商供货的汽车配件企业。

作为万向集团的前哨，万向集团的国外公司从一开始就采用科学的管理制度。首先，万向采用当地的管理过程。所有的万向海外公司都有与国际惯例相符合的管理标准。会计和法律问题则有当地的会计师事务所和律师事务所来承担，因此公司可以取得当地顾客的信任，从而与他们建立良好的关系。万向在中国和海外的公司分别承担了生产商和分销商的角色，他们互彼此独立。

其次，万向美国公司尝试通过经理的基金项目来进行所有权改革。虽然初始投资是以万向集团的名义进行的，但是如果利润超过26.58%的话，超过的部分便可转为经理基金，属于这个公司的管理者所有。同时，基金也可以转为公司的股份。基金的目的是增加累积的资产。

第三，万向利用当地的融资渠道。万向美国公司的快速增长很快吸引了当地银行的目光。他们不但在资金方面予以支持，把万向的信用限制从500万美元提高到8000万美元，而且他们对于公司的发展也提出了一些意见和建议。比如说，万向美国公司提出购买附近的一家高尔夫球场。当地的一家银行在经过调查后同意万向的建议，然后给它们提供信贷来购买高尔夫球场。在很短的时间内，这个球场带来了丰厚的回报。

第四，万向依靠当地的人才。当万向美国公司开始建立的时候，很多人建议从国外派员工过去，但是万向发现派遣中国员工的间接费用将会非常高，特别是机会成本。因为中国员工对于当地的情况需要一段时间熟悉，而这可能需要1到2年时间，这可能会失去很多发展机会。雇佣当地的员工虽然意味着较高的直接费用，但是这些人对于当地的环境、法律、文化和市场等都较为熟悉。有了以前的经验和现在的网络，对于万向来说与顾客沟通就容易多了，成功的机会也会很高。

在万向美国公司近1000名员工中，只有两名是从中国招聘的，大部分是从当地招聘的，其中有美国人、英国人、德国人和墨西哥人。当时时任中国副外长的李肇星视察公司的时候开玩笑地说：“你这个公司简直就是一个小联合国！”

第五，万向投资于当地的研发。万向在海外建立了研发中心以追踪国际最新的信息和技术。通过使用当地的资源，万向集团能够把全球市场的准确信息带到中国，国内工厂能够生产一些适合国际最新潮流的产品。

有了灵活和高效的管理制度，万向美国公司成长很快，成为万向集团国际扩张的据点。在2003年，万向美国公司取得了销售收入2亿3千万美元的业绩。

万向集团越来越熟悉国际市场，并且加快了成长的步伐。当万向集团美国公司成为集团海外的商业中心和投资平台时，它在万向集团中的地位变得比以前更为重要。

主要的兼并

1997年7月，万向集团收购了AS公司60％的股份并且建立了万向欧洲承轴公司。AS公司是一家销售公司，在欧洲市场上销售各种承轴。为了进一步渗透欧洲市场，万向购买了AS公司并把它变为万向在欧洲的一个据点。

2000年4月，万向收购了以前的顾客Zeller公司。Zeller公司成立于1923年，是美国汽车配件的前三强企业。万向集团当年正是通过Zeller公司才把产品打入美国市场。在与万向集团的第一笔交易的10年后，Zeller公司开始走下坡路，万向集团提出收购要约。由于Zeller公司的严重亏损，老板决定出售，同意万向集团可以以市场价格的三分之二购买Zeller公司的设备。在2000年4月，万向购买了整个Zeller 公司，并且获得了设备、品牌、技术专利和全球的销售网络。

在2000年10月，万向收购了LT公司21％的股份，成为它的最大股东。LT公司是美国最大的汽车中心部件的供应商，与万向集团合作了多年。后来，万向集团在北美有了自己的生产和组装能力。

在2001年8月，万向收购了UAI公司21％的股份，成为它的最大股东。成立于1981年的UAI公司专注于制造和销售刹车部件，是美国最大的汽车刹车部件供应商。UAI公司的顾客包括美国主要的汽车部件连锁店和采购集团。有一半的产品是以自己的品牌UBP进行销售的，还有另外一半是以OEM产品的形式进

行销售的。它在1994年12月成为NASDAQ上市公司。2001年，由于国际竞争激烈、生产成本高以及海外投资的损失使得UAI公司陷入困境。

与此同时，万向集团建立了新的刹车部件生产线，希望能够在海外找到技术和生意的平衡点。对于万向集团来说，购买UAI公司可以带来至少四个好处;万向可以通过向UAI公司出口来销售更多的产品；万向可以继承UAI公司的产品和技术平台；UAI品牌可以介绍到中国；万向可以平衡UAI公司在美国的销售网络。另外，因为UAI公司是美国NASDAQ上市公司，购买UAI公司的股票意味着间接地进入了美国的资本市场。

万向集团在2001年8月成功地购买了UAI公司21％的股份，成为它的最大股东和董事会的联合主席。该职位被赋予58.8%的投票权，以确保对于公司的控制。这是第一例国内的民营企业购买国外的上市公司。通过对人员结构、产品线和激励机制的调整，万向仅仅在6个月内就把UAI公司变成一个赢利的公司。

2003年9月30日，万向集团成功地收购了洛克福德电车有限公司33.5％的股份，成为它的第一大股东。洛克福德电车有限公司成立于1890年，是美国翼型动力杠的发明者和最大的供应商，占了美国市场份额的70％。除了重型的负重动力杠之外，洛克福德电车有限公司还为重型卡车生产机械和水力的有关设备。多年以来，洛克福德电车有限公司就以强大的技术能力和测试手段闻名世界。

万向集团在1995年开始与洛克福德电车有限公司接触，当时洛克福德电车有限公司处于公司的黄金时期：它是行业里的老大、几乎没有竞争对手。由于海湾战争，它成为美国国防部主要的供应商。

在1998年，洛克福德电车有限公司发生了改变，公司开始亏损。百年公司处于无活力状态。虽然从技术和品牌方面讲，它仍然有一些优势，但是公司和人员太老了。

通过与洛克福德电车有限公司的几年接触，万向集团成为该公司的战略合作伙伴。在2000年，当双方讨论以兼并形式进行合作的时候，另外两家欧洲企业也对洛克福德电车有限公司感兴趣，但是最后还是选择了万向。

2003年9月30日，万向成为洛克福德电车有限公司最大的股东，持有该公司33.5％的股份。这次兼并不仅提升了万向的技术压力、品牌和市场能力，同时也进一步推进了万向集团的国际扩张之路。

下一步

万向通过向国外销售产品进入国际市场。通过几年的努力，万向集团的产品慢慢地在美国市场站稳了脚跟。这个阶段里程碑的事件是1997年成为GM的供应商和1999年成为福特的供应商。

1997年一开始，万向就进入了海外扩张的第二个阶段：扩展兼并。在接下来的几年中，万向在8个国家成功收购了30多家企业。在这些收购中，万向要么全资拥有，要么就是成为最大的股东。通过这种方式，万向建立了覆盖世界60多个国家的国际销售网络。

在过去的几年中，万向国际业务的平均增长率是50％，受到了中国汽车配件企业的羡慕。

对于集团的下一步打算，现在万向集团主席韦定将会承担继续推进集团国际化扩张和成长的重任。他对于集团的战略考虑是：

“走出去”战略是从我们的需要出发而不是从其他人的要求出发。中国企业习惯于利用国家资源而不是他们自己的资源。我们需要“走出去”占领国际市场，使得资源具有交易的优势。在1980年代，“走出

去”战略是个人野心的一种结果，在1990年代，它是一种趋势。在万向集团的下一个发展阶段，我们需要思考怎怎么样我们才能整合全球的资源，怎怎么样才能使得万向成为一个“工业服务供应商”？

鲁冠球和韦定充满了自信。韦定说：“万向在可预见的将来能够成为一个大型的、具有独特的核心价值观念和核心竞争力的跨国公司。它将会被命名为中国万向控股公司。”

案例问题：

1.1987年，万向反对Zeller提出的建议的争辩是什么？如果当时采取了这项提议将会如何？

2.万向在国内和海外采用两种不同的管理体系。为什么它不选择将国内系统移植到海外分支机构呢？

3.评论万向的海外管理系统

4.万向美国刚开始仅仅是用来打开美国市场的，后来成为集团公司全球扩张的投资平台了。这样一种安排的好处是什么呢？

5.当选择收购或兼并时，万向首要关注什么？为什么？

6.是什么因素使万向能够持续地在国外市场上成长和发展？

7.你从万向海外扩张中学到了什么经验教训？对柳工的国际化战略有何启发？

华为的国际化战略案例分析

姓名：万强文 学号： 0911022176 学院：商学院 学校：江西师范大学

【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。 【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析 【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备 的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 一、华为国际化战略动因 （一）国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。 （二）国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。 （三）国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，

企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。 （四）企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。 （五）企业文化 任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。 二、公司层国际化战略 在公司层国际化战略中，有三种企业国际化战略，分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。 三、国际化竞争的范围和方式 1、选择参与竞争范围

全球化品牌扩张策略及失败个案

全球化品牌扩张策略及失败个案 进入发展中市场需要特殊技巧 世界市场最主要的划分在于发达市场和发展中市场（也称欠成熟市场），后者包括巴西、俄罗斯、印度、中国及南非等。这些新兴市场有许多未满足的需要，在食品、衣物、房屋、消费类电器、家电等许多产品上显示出巨大潜力。市场领导者常依赖发展中市场来支持企业的成长。联合利华和高露洁在发展中市场的业务占其业务总量的40%。 世界人口的20%生活在发达国家和发展中国家的经济发达地区。剩下80%的人口购买力较弱，生活条件从清苦到贫困不一而同。市场营销人员能不能很好地为他们服务呢？未来人口增长的90%都发生在欠发达国家，这将使得不平衡的情况日益加剧。 要想成功地进入发展中市场，企业需要一套特殊的技巧和计划。让我们来看看以下公司是怎么开创先河，为这些难办的消费者提供服务的： ●格拉明手机在孟加拉的35000个村庄中雇用农村妇女作为代理，向其他村民按时间收费出租电话。 ●高露洁在大棚车上放映影片，来向印度村民们展示刷牙的好处。 ●菲亚特（Fiat）为“第三世界”量身定做了一款车型：派力奥（Palio）。这款车型在巴西、印度、土耳其、南非、中国等国家生产。 ● GEO集团在墨西哥建造廉价房。这些双卧室的标准化住户还可以进行扩建。公司现在正在向智利进军。 通过改变传统的营销做法，这些公司的营销人员实现了发展中市场的潜力。在发展中地区做销售不会是普通业务。在这些市场上，存在大量经济和文化上的差异，营销体系可能几乎不存在，当地的竞争可能十分激烈。在中国，个人电脑制造商联想、手

机制造商TCL、以及家电制造商海尔都在与强大的国外厂家竞争中幸存了下来。他们不仅对于中国消费者的偏好有敏锐的把握，还在广大地区（尤其是农村地区）拥有销售网络。竞争也可能来自其他发展中市场。中国正在向非洲、南亚和中东地区出口汽车。印度的塔塔（Tata）、墨西哥的西梅克斯（Cemex）、马来西亚的Petronas都从发展中市场中崛起而成为强大的跨国公司，并在多个国家销售产品。 全球营销中的错误 ● 贺曼（Hallmark）在进入法国时失了，因为法国人不喜欢他们蜜糖似的祝词，宁可自己书写卡片。 ● 飞利浦在日本缩小了咖啡机的型号以适应日本人较小的厨房，也缩小了剃须刀的型号来适应日本人较小的手掌，这样才终于开始在日本盈利。 ● 在发现极少数西班牙人的冰箱大到能够放下两升的瓶子后，可口可乐从西班牙撤销了这种包装的产品。 ● 通用食品的果珍在法国失败了。这种产品原本是设计为早餐时候橙汁的替代品，可是法国人很少喝橙汁，更不要提在早餐的时候喝了。 ● 家乐氏的水果馅饼在英国推广失败，因为与美国相比很少英国家庭有用来加热该产品的烤面包机，而且它的口味对于英国人来说也太甜了。 ● 宝洁的佳洁士牙膏最初在墨西哥运用了美国的广告策略而效果不佳。墨西哥人不是那么注重牙膏的防蛀效果，科学导向的广告对他们也没有吸引力。

企业全球化战略分析

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国际化经营战略

国际化经营战略 企业国际化经营动因 (一)跨国投资理论 1.垄断优势理论 海默首次提出垄断优势理论，后得到其导师金德尔伯格的支持并加以完善，成为最早研究对外直接投资独立的理论。 该理论的核心内容是“市场不完全”与“垄断优势”。传统的国际资本流动理论认为，企业面对的海外市场是完全竞争的，即市场参与者所面对的市场条件均等，且无任何因素阻碍正常的市场运作。 完全竞争市场所具备的条件是： ①有众多的卖者与买者，其中任何人都无法影响某种商品市场价格的涨跌; ②所有企业供应的同一商品均是同质的，相互间没有差别; ③各种生产要素都在市场无障碍地自由流动; ④市场信息通畅，消费者、生产者和要素拥有者对市场状况和可能发生的变动有充分的认识。 海默认为，对市场的这种描述是不正确的，“完全竞争”只是一种理论研究上的假定，现实中并不常见，普遍存在的是不完全竞争市场，即受企业实力、垄断产品差异等因素影响所形成的有阻碍和干预的市场。 海默认为，市场不完全体现在以下四个方面： ①商品市场不完全，即商品的特异化、商标、特殊的市场技能以及价格联盟等; ②要素市场不完全，表现为获得资本的难易程度不同以及技术水平差异等; ③规模经济引起的市场不完全，即企业由于大幅度增加产量而获得规模收益递增; ④政府干预形成的市场不完全，如关税、税收、利率与汇率等政策。 海默认为，市场不完全是企业对外直接投资的基础，因为在完全竞争市场条件下，企业不具备支配市场的力量，它们生产同样的产品，同样地获得生产要素，因此对外直接投资不会给企业带来任何特别利益，而在市场不完全条件下，企业则有可能在国内获得垄断优势，并通过对外直接投资在国外生产并加

华为公司的国际化战略分析汇总

华为公司的国际化战略分析院系:管理学院专业:加弧姓名:陈峥指导教师:薛求知教授完成日期:2 005年4月30日米激意032025411陈峥华为公司的国际化战略分析中文摘要目前,随着我国通信设备制造业的崛起,越来越多的我国通信设备制造厂商在满足国内通信市场需求的同时,积极开拓国际市场以取得成功。在这种状况下研究国内通信制造商进军国际市场的国际化 战略势在必行,而华为公司则扮演了中国移动通信制造商进军国际市场的领军角色。研究华为公司的国际化战略,一方面可以帮助国内的企业确定自己现在所处的阶段和国内外 市场的现状,更重要的是可以帮助企业明确应采用何种战略才雏成功地实施国际化。以及在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。在本文中,首先介绍了通信设备制造业的行业及产业链状况,进而分析了国内外通信设备制造业的现状和发展趋势。接下来本文研究了华为的国际化战略,首先介绍了华为的国际化现状和国际化的背景,明确了华为国际化对企业发展的重要意义。在国际上所有的跨国通信制造业巨头都已进入中国,国内市场竞争空前激烈,而市场增长速度却逐渐放慢的情况下,华为顽强的经受住考验,首先在国内竞争中站稳了脚跟,进而将视野转向了更为广阔的国际市场,开始走出国门与跨国通信巨头们争夺国际市场份额,维持了企业的高速增长速度。接 下来,本文通过研究华为的组织结构来分析华为如何实现对众多海外分公司的协调与控制,并分析了华为国际化的成功因素,以及华为在向全球市场发展过程中的遇到的一系列问题,然后针对华为目前存在的问题提出了华为国际化下一步发展的策略和建议。在本文的晟后,基于以上对华为国际化战略的分析,对中国高科技企业全球化提出了一些建议,希望能对越来越多的走向全球化进程的中国高科技企业提供一定的借鉴作用。关键词:国际化通信设备制造企业成功因素中图分类 号:C93032025411陈峥华为公训的国际化战略分析Abstract With the development of China teleco mmunication manufacturing industry,moreand more China telecommunication manufact urers are actively explorin g the overseasmarket.Under this circumstance,it is imp erative to research the

全球化整合战略之成功案例分析

正如我们字面上所理解的那样，江苏熔盛的地理位置在江苏南通如皋，而它的总部一开始就设置在上海，现在又移师到香港。上述变更反映了江苏熔盛超乎现实地理位置的野心。今天，江苏熔盛正在奔赴香港上市的途中。成为一家世界级企业一直是它的壮志。 这一切，都有赖于其全球化整合战略的成功。全球化整合是一种有别于之前国际企业与跨国企业的一种新兴的模式，这种模式可能是未来几年时间里，那些有意于利用全球化趋势的企业竞相效仿的模式。 在旧的跨国企业模式里，那些世界级企业，在有业务的每个国家或者地区里都建立一个缩微版，这最终被证明是一种缺乏效率和成本高昂的经营模式。全球整合公司在全球范围内是“整合”的而不是“互联”的，工作只流向最适合完成它的位置。成本并不足以决定工作的流向。真正决定工作流向的是它的市场价值以及效率。 席酉民：每一个企业都有生命周期。企业的生命周期可以从两个维度表达：①企业的规模，②企业从年轻到逐渐衰老的过程。有些企业从年轻到老仍然是一个小企业，有些则发展成大企业，还有一些可能夭折。贵企业创建仅两年多的时间，正值年轻，就发展到年销售额10亿美金，并迅速壮大。这让我们做管理研究的人很是惊讶，真有一种时势造英雄的意味。我的第一个问题是，能否谈谈您对企业的构思，现阶段的具体操作方法，以及从管理角度谈一下您的思考，企业为什么要这样做？ 陈强：江苏熔盛重工集团有限公司（以下简称熔盛）是全国最大的民营造船企业，从创建的第一天开始，其身份就是民营企业。民营企业的劣势在于，其社会信用不一定被认可，以及资金实力可能并不雄厚。所以，企业面临着发展规划与现有资源的矛盾。于是，我们的战略就是分三步走：第一步，起步；第二步，寻找合作。通过合作来提升整体的信用；第三步，引进国际资本，成为世界级企业。 我们确实也是按照上述思路来运作的。在我们开始建厂三个月之后，我们就成功地营销了第一批船。当然这笔生意主要是通过我的个人信用而获得。当时船东的第一句话就是，“我只认识你，陈强。我可不认识熔盛。”现在情形刚好相反。他们说，“陈强，熔盛在欧洲很有名。”甚至很多领导人去欧洲访问，听说江苏有个熔盛，但我们国人自己还不知道这家企业出自何方，身价几许。 席酉民：这恰恰是一个非常有趣的话题。在普通人的观念里，大规模的制造行业基本上属国有企业性质。因为它技术含量高，资金需求大，进入壁垒高，所以行业门槛高，管理难。你们是一种什么样的思路，在造船这个行业里，以民营企业起家，且一起步就将自己定位成一个成世界级的企业？是来自对自身的一种判断，还是某种特定资源？ 世界级企业可以说是你们企业的Vision（愿景）。一般来说，Vision与发展环境和资源关系可以不那么紧密，但它的实现必然与资源有关。为什么企业一成立就作出这样一个惊人的决策？是市场的机会还是别的什么？ 陈强：这与我的成长经历有关。别人评述我是我仿佛因造船而生，是天生的造船人。我从小就向往着船、大海、军舰…… 我的父母在部队，陆军。突然有一天，大院里来了个海军，那飘带简直太可爱了。喏，那时我们还住在深山老林里呢。于是，我就开始憧憬大海，想象它究竟是怎样的。后来当我有机会去追逐梦想时，我毫不犹豫就选择了它。我在填报高考志愿时，选择的都是以船为核心的专业。船就是大海，这是我儿时的梦想。 大学毕业，很多人选择去研究院所，可是我一定要亲自造船。于是，我选择了中国最古老的造船企业——江南造船厂。江南造船厂到今天已然有145年的历史，但它显然还不是一个真正的国际化大企业，仅仅是一个中等规模的企业而已。1999年，一个机会突然来临—国务院决定在上海开发浦东新区，我离开了江南造船厂，成为上海外高桥造船有限公司（下简称“外高桥”，目前国内年交船量最大、管理最先进的国营船厂）最主要的创始人。 我去的时候，总共才3个人，经过3年半的努力，我们成功交付第一条船。到我离开

经济全球化案例材料

（一）经济全球化：华为的机遇 互联网：全球化世界的必要组成部分，也是华为抓住的机遇 1998年，产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证。从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。 1999年，华为在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。 2000年，在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。合同销售额超过亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。 虽然第一单合同只有38美金，但到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。 东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。 2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。 华为海外销售就已达到220亿美元，产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美14个发达国家。而且，华为还在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球。 随着华为生产研发和销售规模不段扩大，华为总部对世界各地研究基地和销售站点的管理控制的难度就加大了，但是华为利用信息化时代互联网的作用，建成了强大的信息系统，这对企业核心业务能力的发挥起着至关重要的作用。 （1）利用比较优势在全球扩大生产领域: 华为公司在俄罗斯建立了专门的算法研究所。算法研究所突破了移动网络的几个特殊瓶颈，使华为成为全球第一家实现GSM多载波合并的公司，能够通过软件打通2G、3G和4G网络。这一突破被华为运用到全球产品上。截至2013年底，华为基于全球各地区的比较优势，建立了40多个能力中心、30多个共享中心，距今最近的一个新建中心是华为在慕尼黑的“德国工程能力中心”，加强与德国产业界合作，同时提升华为在整机及硅光制造、自动化与智能机器人、测试、实时供应链管理等领域的能力。 （2）在欧洲扩大投资建立良好的商业生态环境: 截至2014年1月，华为在欧洲设立了两个研究中心，下辖14个研发机构，设立了财经、营销、服务等领域的六个能力中心，雇佣了7700多名员工，并与德国电信、沃达丰、宝马等多家知名欧洲公司开展合作。2013年，华为在欧洲的采购额达到34亿美元，用于购买元器件、工程服务和国际物流服务等，预计未来在欧洲的采购量还将持续增加。 为此，华为将在增强联接能力、改善联接体验、拓展全场景接入、使能行业数字化转型等方面努力，推动产业发展。 （3）面对几百亿的全联接市场，华为如何抓住机遇: 4月11日，华为在深圳举办了第十三届全球分析师大会（HAS）。今年大会围绕“加速数

华为国际化案例分析

一简要概述华为的国际化过程及其采取的策略 华为的国际化过程是从易到难的，采用农村包围城市，最后夺取政权的策略进行的。在企业国际化的进程中，开始阶段企业没有进出口经营权或没有从事国际商务的经验，所以很难接到订单。因此，华为首先与深圳的近郊香港的电信企业合作。然后在发展中国家开拓市场，在这个过程中促进了华为产品和服务质量的提高，使其更加接近国际标准。 2000年之后，华为逐步开拓市场，在泰国，马来西亚等亚洲国家和非洲区域都取得了良好的业绩。在此之后，华为才开始向发达国家进军。 综上所述，华为在国际化过程中的策略是农村包围城市，最后夺取城市. 二华为在国际化过程中遇到哪些问题?你认为该如何解决？华为在国际化过程中遇到的问题主要有四个。第一，国际市场二线作战的资源配置问题。第二，如何建立国际品牌。第三，如何建立国际营销网络与营销人才的培养。第四，产业类型所带来的竞争难度。 1 对于资源配置问题，我认为解决的办法就是在保持国内资源的配置，国际市场就地取材。要在海外设立完善的机构，以此为窗口，为进出口贸易服务。就地生产产品，提供技术和服务以及人才。这样的本土化既有利于国内市场竞争力的保持，又有利于国外市场的开拓。 2 对于品牌的问题，我我认为随着华为在国际市场上的实力日益增

强，国际品牌开始将其作为劲敌，与之合作就会变得困难。解决这个问题我觉得主要有两个办法。其一，学习海尔的安营扎寨模式。就是在海外直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象。其二，就是联合国际市场上竞争力同样薄弱的企业共同对抗大的品牌。 3 对于营销网络和人才的问题，开始的时候华为打算利用国内的销售队伍，希望将国内的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这在发达国家是行不通的。我认为华为要从根本上这个问题，就需要扩大海外投资，实现本土化，利用本土营销人才和创建本土营销网络。 三如何解决华为国际化的深层次问题？ 华为国际化过程的深层次问题是指管理水平的国际化和资本运作的国际化。 1华为公司从1997年开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在全球市场的管理与组织手段上，华为全球化的IT体系有效的支持华为业务运作；IT支撑系统建设的指导思想是，华为的办事处开到哪里，IT的通讯专线就铺到哪里，华为的各种电子管理系统就延伸到哪里。办公、财务、物流、管理等方面的IT化，使华为能在总部的统一指导下，有序进行各个国家市场拓展的原因之一。华为已经在海外已经建设了50多个通讯网络节点，并在独联体、亚太、拉美、中东北非、欧洲、南非等区域设立了大区的服务器。基本形成了覆盖全球的广域网络体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制

案例分析—联想国际化战略

案例分析—联想“Lenovo”的国际化战略 第一部分：联想品牌更新与国际注册的战略意义何在？ 品牌更新是指随着企业经营环境的变化和消费者需求的变化，品牌的内涵和表现形式也要不断变化发展，以适应社会经济发展的需要。品牌更新是社会经济发展的必然。只要社会经济环境在发展变化，人们需求特征在趋向多样化，社会时尚在变，就不会存在一劳永逸的品牌，只有不断设计出符合时代需求的品牌，品牌才有生命力。品牌创新是品牌自我发展的必然要求，是克服品牌老化的唯一途径。由于内部和外部原因，企业品牌在市场竞争中的知名度、美誉度下降，以及销量、市场占有率降低等的品牌失落的现象，称为品牌老化。现代社会，技术进步愈来愈快，一些行业内，产品生命周期也越来越短，同时社会消费意识、消费观念的变化频率也逐渐加快，这都会影响到产品的市场寿命。 企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从企业的发展历程来看，基本表现为在规模上是由小到大，在经营范围上由国内市场走向国际市场，在价值链网络上由单一走向复杂。企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程，具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系。 品牌企业重要的无形资产，是一种超过商品或服务本身利益以外的价值。品牌的更新实际上是对品牌重新定位、重新设计、塑造品牌新形象的过程。由于营销环境的变化，对品牌进行适时、适当的阶段性调整是非常必要的。联想的品牌更新是为了拓展海外市场必须进行国际注册，联想国际化的必备条件之一，是拥有一个全球通行的品牌标识。原来的品牌商标在国外已经被注册了，联想要进行国际化战略，商标国际统一是必须的，所以联想最终将商标改为现在的LENOVO。也标志着联想正式开始国际化战略！ （分析整理：胡福初国贸072班14号） 第二部分：简要评析联想品牌国际化的战略步骤 通过案例的介绍我们可以概括出，联想国际化的第一步是更名并进行国际注册，第二步是加入TOP计划赞助奥运会，第三步是巨资并购“蓝色巨人”IBM个人电脑事业部，第四步是联想产品海外上市，联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。 其实，联想国际化的步伐早在上个世纪90年代初就已经开始。1991年，联想德国公司成立，这是联想开始向国际化方向迈进的第一个信号。到2001年，联想美国公司成立止，联想在国外拥有7家分公司，1家物流中心和100多家海外营销渠道。然而与松下、三星等跨国公司比较，联想还相差甚远。按照普遍认可的标准，一家国际化公司总收入的20%以上应该来自国外，而联想海外分公司的收入在联想总收入中所占的比重仅为3％左右，而且主要是一些零部件，还不是品牌产品、最终产品。显然，这样的业绩和国际化程度不能令柳传志、杨元庆等决策层和股东们满意。 在核心技术和海外行销渠道都缺失的情况下，以品牌开路是联想不多的选择之一。因而在2003年4月，联想将积淀了近200亿无形资产的老标识“Legend”改为“Lenovo”，为国际化铺路。

全球化战略案例(李元旭)

案例1：海尔电器进军卡罗来纳州 2003年，当很多美国公司总裁看中了中国的廉价劳动力，试图将制造业转向中国时，中国最知名的企业之——海尔却对此此实施了有效的反击。海尔将其一部分冰箱制造转到南卡罗来纳州哥伦比亚东北部的一些小城镇，由美国工人生产，目的是想让海尔像惠而浦和美泰克一样成为美国家喻户晓的品牌，并且这样做也可以节约运输费用。 对于一个年收入85亿美元的公司，这个新分厂是海尔开拓在美国的前景所迈出的重要一步。分厂于2000年建成，造价4000万美元，目的是为了灵敏地回应美国零售商的需求。海尔公司的一位资深副总经理戴维．帕克斯说,零售商们的存货量小,但现货售完后，他们希望可以及时补充，而从亚洲船运需要长达6星期的时间。帕克斯说：“分厂的建立非常合理，当你使用船运时，你同时也做了一些无用之功。”在国外建立分公司不仅可以节约金钱，而且是国家和民族的骄傲。中国政府的目标是使中国有至少50家公司进入全球500强，但根据目前的官方数据，仅有11家公司在500强之列。 2003年，海尔公司使其总裁张瑞敏先生备受媒体关注。张先生常说自己是中国的杰克．韦尔奇，他将缺乏生机的国有企业转变成生机勃勃的家用产品巨人的事迹已经被制作成电影。许多中国人崇拜的对象已由革命家转向主管人员，所以张瑞敏先生从某种意义上说成了中国的英雄。海尔美国分厂的成立是经济和文化双方面的胜利。但是，想从惠而浦和美泰公司手中赢得市场并不容易。贸易杂志Appliance的编辑黛安娜．里奇说：“人们倾向于购买他们熟知的品牌，在美国，每个人都知道惠而浦、美泰克和Frigidaire，亲人们是购买他们的母亲或祖母购买的品牌。” “有些人甚至不能正确说出他们所购买的产品（海尔）的名字，”海尔的里奇女士说，“在自已的家中捅有一个连品牌也说不清楚的商品，也不是件坏事。”很多情况下，人们将Haier（海尔）读成Higer（更高）。海尔这个来自于中国青岛品牌已经在美国的货架上取得了一定的位置。根据麦肯锡——一家管理咨询公司的数据，海尔在美国销售三年以后，它已经取得了美国微型冰箱销售量的1/3，而且它仅仅用了一年的时间就取得了美国冰酒柜一半的销售市场。2002年，海尔的销售量10万台，占美国冰箱销售量的2%，截止到2005年，海尔已经取得了美国冰箱市场1/10的销售量。美国人发现海尔的性价比很高。 在捅有6000人口的小城市卡姆登，此地的美国公司多处于紧缩或停产的状态，这陈旧的工厂仅能提供200个必需的工作岗位。海尔公司在此地的雇员基本是美国人，所以文化差异极小。在工厂的内部有很多从天花板上悬下来的条幅，用中文或英文写着标语（例如：“永远不要对市场说不”，让人们深深地感受到中国公司的存在。每个办公室都有张瑞敏先生亲笔签名颁发的证书。海尔公司支付给当地的美国操作工人稍多于10美元1小时，是中国工人水平的10倍，并且提供健康福利。唐纳．福特纳是一名当地的工人，她在三年之前开始为海尔公司工作。刚开始，她在一些中国技师的指导下工作，虽然她不太听得懂他们带有口音的英语，但是这些技师可以向她演示操作过时程。在该分厂建立时，人力资源部主管杰拉尔德．里夫斯带领10位工人的小姐到中国青岛总部，他发现中国工人纪律性极强，“他们在每天的总结会上都站成极其整齐的队列，我永远也不可能让我的员工站成那样。”他说。而总经理艾伦．古伯斯基则在此行中发现管理中的“战略经济单元”方法，此方法在青岛的海尔公司得到广泛的应用。这种方案将每个工人当成一个独立的单元，奖励那些发明为公司省钱方案的工人，反之则处罚那些浪费公司资源的人。“我想让每个工

浅析中国企业实施跨国经营战略时应注意的几个问题

浅析中国企业实施跨国经营战略时应注意的几个问题 发布：互联网发布时间：2010-7-17 9:08:39 点击次数：377次 分享到： | 更多 浅析中国企业实施跨国经营战略时应注意的几个问题 发布：互联网发布时间：2010-7-17 9:08:39 点击次数：377次 分享到：| 更多 论文关键词:跨国经营并购战略 论文摘要:面对经济全球化和加入借界贫易组织的新 形势，中国企业要想在全球性的竟争中生存和发展，必须 走跨国经营的道路因而正确制定跨国经营战略就显得尤 为重要，本文详细分析了我国企业在制定跨国经营战略时 应着重考虑的几个问题。 一、注重中国企业跨国经营环境评估 面对经济全球化的潮流中国企业主动“走出去”积 极融入世界经济大潮是其必然选择。在统一开放的全球性 大市场中中国企业在实施跨国经营的战略选择前进行详 细的、准确的投资环境评估，建立完善的投资环境评价指 标体系就显得至关重要该指标体系包括:

1行政环境的评价指标。投资虽然是一种经济行为但在任何国家、任何地区都要受到当时当地的政治(行政)环境的影响。从投资的角度考虑行政环境主要包括:政局的稳定性政府机关办事效率、政府工作人员素质、政府对外商投诉的态度政策的透明度、政策的公开性、稳定性、灵活性政府对外资的政策政治腐败程度等。 2经济环境的评价指标。一般来说对经济环境的评价可以分为经济发展条件与自然支撑体系、经济发展水平与经济结构、市场状况、生产成本、金融环境、经济开放度等几个大项每一大项可以列出若干子项目每个子项目则需要选择若干具体的、可以量化的指标加以反映。 3.法制环境的评价指标。市场经济是法制经济良好的法制环境构成投资环境的重要内容。对法制环境的评价主要涉及法律的完备性、仲裁的公正性、法制的稳定性和涉外法规的执行等项，以及相应的子目。一般来说此类指标难以量化因此也难形成较规范的结构模式。 4.社会环境的评价指标。投资的社会环境评价指标主要是指生产服务环境、生活服务环境、教育环境、文化环境等。社会环境评价指标主要包括政府机关的管理和服务，中介机构的种类、数量和服务信息化水平和能力生活

中国企业国际化战略的三项原则

中国企业国际化战略的三项原则 最近的一段时刻以来，中国企业吹起了国际化并购之风。TCL集团，联想集团，南京汽车集团，海尔集团，中海油，中石油等中国的大牌企业都在试图在国际化的运营上做点大文章，这些差不多在中国那个市场搞出专门明显优势的大企业正在以一种专门的自信心来实现自己的国际化的妄图。美国一个全球顾咨询公司的总裁讲：中国将刮起今后10年内世界上最大的并构热。 对中国企业的国际化咨询题，目前要紧有三种见解：一是中国企业迟早是要国际化的，以海尔为例；迟走不如早走；二是中国企业在目前全然是不需要国际化，因为中国市场本身确实是一个最好的市场，目前如此的讲法在一些专家中有专门多的市场，三是国际化不适合所有的企业，走国际化的企业一定要认识到自己的能力是否是适合去做这件情况，如果本身缺乏那个能力，硬是要去做一个自己不适合做的情况，那么如此的国际化结果是不理想的。 我觉得中国企业的国际化是个大的战略咨询题，那么既然是战略，那么确实是要用最基础的战略的三段论为进行具体的分析，即一是中国企业的国际化该不该去做？二是中国企业的国际化如何去做？三是中国企业的国际化如何才能做得更久。这三个咨询题需要我们做出具体的分析。 实践总是最好的途径，而实践后的结果总是最有讲服力的。我们以中国企业最有阻碍力的几个国际事迹来讲明我们的企业在国际化进程中所遇到的咨询题和应具备的差不多原则。 第一我们来看看关于TTE的研究课题：

2004年8月,TCL的电视机业务与汤母逊的电视机业务合并,组建T TE..TCL通过其多媒体公司持股67%,汤母逊则持股33%. 在TCL和汤母逊原先的业务基础之上,组建了中国,欧洲,北美,新兴市场,策略性OEM5个利润中心. 在北美市场,差不多开始对汤母逊注入的墨西哥生产基地的重组工作,把三间工厂合并为一间,整个重组打算能够在2005年第三季度完成. 2005年4月21日,TTE与汤母逊签定谅解备忘录,昂热工厂的运营模式将发生改变,昂热工厂将成为TTE的来料加工厂,汤母逊在欧洲,北镁为TTE销售电视机的业务将转让给TTE. TTE5个月以来的整合成果:中国利润中心的彩电销售上升13.4%,达到888万台,销售收入为111亿元,占TCL集团彩色电视机销售的48%,毛利率上升2%.而新兴市场的彩电销售量有305万台,较同期增长31%.销售收入到22.8亿元,占彩电总的销售额的10%. 从2005年7月开始,TTE将获得在北美,欧洲等原先属于汤母逊的销售业务,汤母逊以后只做承包商,不再参与经营,有专家认为TCL的世界市场的营销体会将面临真正的考查.而那个咨询题真正表现在TCL在中国市场上所积存的营销体会在国际化的表现中是否能够顺利的进行复制。 再看联想与IBM个人PC的合并： 目前市场调查机构IDC公布了市场调研报告,调查表明,2005年第2季度的出货量,联想在合并后重新夺回了亚太地区市场第一的位置,市场份额从2004年同期的11.7%上升到19%.销售同比大增90.9%.

管理学案例之2长虹品牌的全球化战略

长虹品牌的全球化战略 加入WTO后，昔日“水土不服”的洋家电挟“高精尖”技术乘虚而入。长虹你还好吗?这是所有关心长虹的人们心底的一个共同疑问。2001年，长虹海外拓展取得重大进展，当年出口突破1亿美元，短短两年时间，增长了10倍。长虹，正在用自己的行动回报着所有的支持者。 锁定目标 多年的价格大战使得整个中国彩电业举步维艰，中低端市场几乎无利可图。如何才能突出重围?在经过几个月长时间思考后，总裁倪润峰决定全面整合整个公司市场核心竞争力，培育适应世界一体化的经济模式和经营机制。于是大刀阔斧地进行“医治”，先“消肿”，再“清火”，在内部不断优化业务流程，成立电视公司、空调公司等模拟子公司，实行模拟独立核算。 同时，建立起市场快速反应机制。在2001年里，以总裁倪润峰为首的长虹高层领导频频走向国外，先后走访了日本、韩国、越南、印尼、俄罗斯、美国，去寻找全世界的商机，寻求借助全球性的市场机遇。在对国内外市场形势和自身特点进行分析后，长虹锁定了自己的目标—做一个消费类电子电器产品的全球主流供应商。 瞄准海外 长虹“精显”背投的推出，乃是长虹实行“全球化”战略以来的第一个得意之作。精显背投彩电自开发伊始就紧跟国内外两个市场。先看国内，由于人们可支配收入的增加，居住条件进一步改善，因此，提高生活品质成为百姓的迫切要求。再看海外，相当一部分消费者已不再使用低值易耗的CRT电视，背投彩电在欧美发达国家已占据了相当的市场份额，其国际市场需求实现了几何级裂变递增。长虹以精显背投作为突破口，就是一种优化选择。在研发上，长虹与美国硅谷的高技术公司联合攻关，历时数载，推出了领先世界的背投芯片，使“精显”背投综合性能可与索尼、东芝一决高下。在组合器件资源中，公司掷重金与松下共同建立了国内唯一的全封闭冷媒灌装线，还向国内著名的光学器材制造商采购背投彩电的关键器件—光学组件。 2001年11月初，倪润峰率团赴美考察，随行带去了“精显”背投，当地用户甚是喜爱，随即取得了较大份额的意向性定单。接到任务后，长虹投影公司的科研人员很快推出了功能强大、兼容广泛的“美式背投”。 人才战略 在全球化战略实施中，长虹非常重视人才全球化工作。早在2000年初，长虹上百名已有国内丰富营销经验的骨干人员脱产接受国际贸易专业一年期培训，随后几年，长虹又大力招收国际贸易人才，进而组建起一支扩展海外业务的生力军。 同时，长虹还大力推动海外市场本土化的人才战略。来自日、韩、美等国的大批技术、管理专家也开始加盟长虹。他们带来了新的观念、标准，推动长虹员工在观念上、在工作效率上与国际接轨。体制全球化—人才全球化—研发全球化—采购全球化—生产全球化—品牌全球化。长虹就是这样一步步整合着自己的全球化战略。 不拘一格

企业国际化及进入国际化战略案例研究

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/ec1354651.html, 企业国际化及进入国际化战略案例研究 作者：向林(译) 来源：《科教导刊》2009年第36期 摘要目前在企业如何国际化和哪些因素影响了企业选择自己的战略方面还没有一个可以接受的完整的结论。对进一步研究企业的国际化和进入战略是这方面理论完善发展的需要。因此,研究实质上是探索性的,通过全面的采访进行内收。并且,企业一直利用各种办法进入目标市场。有的企业更倾向于巩固其在国内的地位和努力进行出口,而另一些企业采取积极措施并直 接投资于国外市场。因此,本文研究探讨了企业进入的策略和影响选择的因素。为了对企业如 何进入目标市场获得更深层的了解,本文通过对中国国际化公司—华为进行案例研究,以确定进入国外市场战略选择的因素影响,并为企业如何进入外国市场提供理论指导和实践的意义。 关键词企业国际化国际化战略 中图分类号:C93文献标识码:A 1 引言 全球化的发展给各国带来了很多机遇和挑战。越来越多的公司参与国际活动,并采取了一 系列适应国际化的创新性举措。我们可以通过研究公司的国际化来获得宝贵的经验教训,从以 往的研究角度和方法来看,我们发现了很多不足之处,国际化研究也有利于发现新问题,进而更好地了解企业的战略(格兰特2005年)。企业跨越国界与跨越企业边界的动机是明显不同的。国际化的动机主要有两个方面:一方面是国内市场不足以满足一些企业的发展需求;另一方面来自于国际化后的经济规模与机遇对企业的刺激。企业一直满足于本国的发展,但是如今企业为了适 应国际化的趋势发生一系列的明显转变(斯蒂芬亨德森1989)。 因此,越来越多的国家的开放贸易边界,为企业国际化消除障碍,并积极加入了世贸组织,进而为本国企业国际化更好的服务。并且,企业仅致力于本国市场可能遭受更大的威胁,因为外国公司的进入将使本国的市场变得更小。这就迫使许多公司走向国际,或者至少扩大在本国边界的 活动。虽然一些企业更倾向于将其产品出口并巩固国内市场,另一些企业倾向于采用更加积极 的措施,收购其他公司,形成联盟,合资或建立了自己的子公司。为了更好地理解和识别这个矛盾,我们研究企业如何进入外国市场,以确定进入国外市场战略选择的因素影响。这是增加国际知 识储备,以便为其他企业进入国外市场时提供一定的指导。 面对国际化问题,公司应该如何管理他们的业务,以及如何建立国际战略已经变成亟待解决的问题。关键是什么样的国际化战略是可行的,以及国际化之后应该如何汲取外部知识。据

联想集团公司国际化战略分析

联想集团公司国际化战略分析 一、联想公司采取的国际化战略分析 (一)联想公司概述 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。在公司发展过程中，联想勇于创新,实现了许多重大技术突破,凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，从1996年以来连续十一年位居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外）第一(数据来源:IDC).到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生。新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功. (二)联想公司国际化所采取的策略 联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分 的，以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三 个国际化战略。 1.投资战略 国际化无外乎是两条路,一条就是自我发展;一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略.联想收购了IBM 的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利（位于美国北卡罗来纳州）。实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、

企业全球化战略

国际化和全球化是当今的热点话题，看一看广告的主题、连环画杂志，还有商业印刷品，无不充满了国际化成功案例的报道。在最近的一次麦肯锡调查中，4/5的被调查者认为全球化是当前一个紧迫的问题。 在1770～1992年间，世界贸易总额增长了10倍，从3300亿美元增长到约3．8万亿美元，同时不同民族间的需求和文化正日趋同化，越来越多的企业在世界各地以相同的方式销售相同的产品。比如从20世纪80年代开始崛起的日本企业以及吉列公司就是这种策略的典型代表。 在20世纪80年代末期，尽管管理界把目光从国际化更多地转向了企业重构，然而，到了20世纪90年代，国际化又卷土重来。是技术和经济的发展推动了这一浪潮的到来。那些没有利用这一新机会的公司，被认为是犯了一个战略上的错误。 尽管如此，一些研究报告也开始发出警报，对国际化的必要性提出了一些质疑，反对千篇一律的国际化。的确，并不是所有的公司都从国际化中取得了成功，一些公司已经因为国际化而陷入了困境。比如巴林银行因扩张亚洲市场而引发了巨大的亏损，并最终导致其破产，他们的大范围扩张被证明是失去了控制；当柯达进入日本试图反击富士时，由于日本的商品分销配送习惯很难改变而困难重重；盛世（ＳａａｔｃｈｉａｎｄＳａａｔｃｈｉ）公司则没有设法从国际化中获得足够的协作。事实同时证明，20世纪80年代的媒介服务业比他们原先所预想的要更加本地化。 企业实行国际化的原因 一些成功的企业用一些口号来证明其实施国际化的正确性，比如“我的消费者正走向全球”、“我们的竞争者已经在做了”、“在我们的全球商业体系中，只有几个大公司才能生存”或者“我们已经渗透了国内市场，除了进军国际市场别无选择”。但是，通过研究发现，那些最初用这些动机来证明它们的国际化行为但却最终失败的公司名单，可以和成功的公司名单一样长。 实际上企业进行国际化的理由是十分充分的，并且不止一个，关键问题是在走向国际化后，企业是否能最大化地增加自身的商业价值。对于一些企业国际化也许具有一定的商业意义，但对其他企业则完全不是这样。为了把合理的原因和不合理的分开，我们设计了一个框架，标出了三种国际化的好处，即成本优势、网络利益和学习机会，如图1所示。 图1 企业国际化的动机框架（锥形学习框架） 成本优势 1．规模经济（ｓｃａｌｅｅｃｏｎｏｍｙ） 成本优势的一个典型表现是规模经济。企业在扩大经营规模后，其单位产品的成本就会降低。在国内市场，如果企业做不到以最低单位成本进行规模生产，并且没有诸如产品口味差异或管制等障碍的话，它们就可以考虑进行国际化运作。以欧洲的轿车生产为例，当今的技术已经无法满足一个厂商只在一个国家的范围内进行有效的生产经营。但是需要注意的是，规模经济并不是无限制的，只有适度的规模才是经济的！ 2．生产能力的利用（Ｃａｐａｂｉｌｉｔｙｕｔｉｌｉｚａｔｉｏｎ） 优化生产力利用系数表面看起来与规模经济相似，但是二者的概念是不同的。生产力利用意味着所有已发生的固定成本都得到使用。如果一个生产单元一天可以生产5000只瓶子，