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招聘总结1

国际复合材料有限公司第一次面向社

会招聘工作总结

(2004年9月4日)

前言

招聘工作是企业发展过程中的一项不可或缺的基础性工作,也是一

项需要多方协作,充分重视的工作。本次社会公招,筹备历时三个月,实战历时四天,公司各级员工通过认真准备、积极配合参与,取得了较好的成效。这一切,为公司探索适用的招聘渠道做了积极的尝试,也为今后人才库的建立打下了扎实的基础。

本报告是我们本次社会公招的总结汇报。其目的有二:其一、是做归纳式总结,期以总结招聘过程中积累的经验,完善公司的招聘渠道、规范招聘程序的目的。其二、是通过招聘过程中出现的一些问题,积极探索公司招聘、乃至整个人力资源系统建设的基本思路,达到为今后人力资源管理的开展指明方向的目的。

整个报告分为四个部分:专题一对招聘工作进行了回顾;专题二肯定了招聘的成绩并且分析了成功因素;专题三指出了不足和原因;最后一部分提出了系统的人力资源规划建议。

专题一:过程回顾

2004/06中旬——选择报纸媒介,刊登招聘信息;

2004/07初——初步筛选,从250名报名应征的人员中选出符合公司招聘

条件的87名;

2004/07中旬——设计出招聘基本流程、招聘考核大纲、笔试问卷、一次面试问话大纲和一次面试的时间进度安排;电话通知应聘者,通知到64人;

2004/08/02——万有康联进行第一次面试,上午参加笔试人员有42人,下午参加面试人员有35人;

2004/08/04——筛选、小结,通过一次面试人员为24人;

2004/08/10——讨论、布置二次面试事宜,针对二次面试设计进行消化理解;2004/08/14、15——二次面试,参加人员有21人;

2004/08/16——筛选,通过人员有6人;

2004/08中旬——总监级人选的三次面试,均获公司领导认可

录用人员情况:

刘重伟——以各种理由不到任;

严建新——应聘期间,本公司给其更高的职位,不到任;

梁远刚——以公司无法提供自己期望的职位,不到任;

张晖——以公司偏远且工资无吸引力,不到任;

吕本亮——体检不合格,建议身体康复后再做考虑;

鲁洪波——到任;

徐元庆——到任。

专题二:成效与成因

一、领导重视,视选才为战略发展中的基础环节

本次面向社会公开招聘,其成效有目共睹,受到公司各个层面的肯

定和认同。在筹备阶段,董事长从信息的独特视角展望了本次社会公招的战略意义和深远影响。在招聘工作的整个过程中,总经理一方面确保公司的正常运作,另一方面对招聘的关键环节亲自过问并做出具体指示。副总级领导还直接参加领导了二次面试。总而言之,没有公司领导层的高度重视,大规模的社会公招是不可能获得成功的。

二、宣传企业,树立开放进取形象

面向社会招聘本身有一大作用,就是宣传企业形象。本次招聘是公司在重庆第一次展示自己的形象。从应聘者的调查反映上看,大多认为本公司是规范、开放、大有发展前途的企业。已聘人员之所以受聘,更是由于被公司宣传中所展示的巨大发展空间所吸引。

三、意识提升,积累招聘选人经验

在招聘的准备过程中,公司招聘工作人员的工作态度大致出现如下几种情况(1)积极思考、认真参与;(2)积极应付;(3)被动工作;(4)新鲜、好奇。但总的趋势是由被动转向主动,这实际上是意识上的一种进步。

通过招聘基本理念培训、招聘设计讨论、考官培训和具体的实战,招聘人员正逐步由凭借个人经验判断,转变为认识到需要从公司文化、战略发展和岗位要求等多个角度来衡量人才的选用。而实战中,更是积累了识人、选人的经验,这些经验只要及时总结,便会转化为公司集体的知识与财富。

四、吸纳人才,建立人才知识库

任何一种招聘渠道所进的人才,都会对公司的文化、习惯、管理方法产生不同的影响,社会公招是产生影响最大的一种。本次招聘尽管真正招到的人不多,却已向社会发出了一个广纳贤才的信号。

同时,从招聘中,公司注重了通过人才的基本能力、岗位胜任能力和专业知识技能的把握,既全面了解的受聘者的素质、能力情况,也为公司未来对内部员工进行能力测评、开展针对性培训和员工职业生涯设计,积累了经验。

此外,本次招聘中,对受聘者设计为三种结果(录用、人才库、不用),为公司建立了人才库的雏形,这将成为公司未来选任、用人的一

条成本低、高效的捷径。

五、文化交融,建立危机意识

公司几年的发展,已形成了独特的、行之有效的企业文化行为习惯。本次招聘中,面对有着不同经历背景、不同思维方式的应聘者,实际上是对公司已有的企业文化的洗礼和提炼,也是一次对招聘者自身的一种锻炼。

通过招聘,进行文化交融,寻找自身的不足,就能建立起一种危机意识,就能更好的提高自身素质。

六、规范操作,建立能力素质模型

本次招聘,严格按大中型企业的招聘规范设计和执行。

首先,根据公司“公开、公正、公平”的招聘原则,确定了应聘岗位的基本条件,杜绝了不符合条件的应聘者,做到了宁缺毋滥;

制订了招聘甄选基本程序,探索了公司未来招聘工作的规范化流程,并设计了相关应用管理表单,做到了严格按程序执行;

制订了应聘岗位说明书,积极探索形成了岗位胜任者的能力要求;

建立了公司对相关岗位的能力素质模型,设计了个性指标、基本能力指标、岗位胜任能力指标等三大类能力素质指标。该指标体系在进一步挖掘公司文化和经营管理特色的基础上,可构成公司未来员工能力与考评的能力指标;

形成了面试大纲和测评、评分标准;制订了公司招聘管理办法草案。

七、注重细节,全面掌控招聘过程

在招聘组织安排上,充分调动了各部门的职能功能,做到了分工有序,有条不紊。笔试与一次面试阶段,考虑到人员多,需租用场地,按照会议模式分成了筹备组、后勤组、接待组和面试组;二次面试阶段,考虑到时间衔接和节约成本,按照业务流程的相关性,分为了两个大组,同时设了总调度,对各组进行协调。

在招聘过程的时间控制上,充分考虑各种可能的情况,做到了环环相扣,高效井然。每个阶段的招聘均按项目运作的方式,进行了时间进度安排,并着重考虑每个时间段的控制要素。

在会务安排上,重点考虑了标识牌的设计和会场布置,做到了重点区域标识清晰,会场整洁,物料、桌椅摆放合理。同时,人性化的摆放了饮用水,并安排了午餐。给应聘者营造了宽松的环境,树立了以人为本的公司形象。

在接待、面试礼节上,注重了公司整体形象,第一次面试时统一了服装,待人接物上基本做到了有礼有节,不卑不亢。同时,考虑到公司的地理位置,二次面试时,安排了车辆接送。

八、统一思想,公司上下通力协作

经验式管理最大的弊端就是会把个人的喜好与价值观带入管理之中。本次招聘,首先就是在选聘岗位的用人原则上统一了思想,使各部门统一了认识,由此才能形成通力合作的局面。

专题三:问题与成因

尽管本公司首次面向社会公开招聘活动圆满结束,并且赢得方方面面、公司内外的一致肯定,但是,纵观整个招聘活动,无论筹备、过程还是结果也都暴露出一些问题。我们有必要分清主观和客观两个层面的因素,注意到表层原因的同时挖掘深层次的根源,从而明确未来的努力方向,推动公司的发展。

一、重庆人才相对短缺,自身条件不足以吸引高层次的人才

首先,重庆地处西部,高级管理人才相对短缺,这是公司招纳人才中存在的客观限制,且由于短缺,这部分人才的争夺便变得更加激烈。其次,通过求职者履历分析和对退职者的调查,公司自身的条件也不足以吸引这部分相对稀缺的人才,其原因主要有三点:

1、公司的知名度不够。公司在业内举足轻重,但并未在重庆树立起形象。所有求职人员中,仅有一人是在听说过公司、了解公司前景的情况下前来应聘。由此折射出公司在公共关系处理上存在一定的偏失。同时,在公司招聘宣传上并非大气的运作上,也表明大多数求职者是抱着试探的心情前来应聘的。

2、公司地理位置偏远。公司招聘中,强调重庆市户口,而对居住在主城区的应聘者来说,每天2-4个小时的上班路途确实需要考虑考虑。现代人比较强调生活质量,仅此一点,会使一些以人才自居的应聘者打退堂鼓。

3、公司待遇不具备吸引力。公司此次针对应聘者给出的薪酬待遇,并未考虑职业发展的平均薪酬水平,也没考虑重庆市平均薪酬水平,且薪酬结构有一定的模糊性。

基于以上三点,公司在人才选用的策略上应及时调整思路,克服“企业在各方面都已经不错”的麻痹思想,进行准确定位。

建议招聘对象应调整为刚毕业不久的大学生,从人才培养、储备的角度招人;对急需特殊人才,应以谈判工资以应对吸引之。

二、没有明确的战略目标,缺乏对自身的正确认识

1、缺乏战略管理意识,没有形成以目标业绩为导向的管理体系

本次招聘,最大的问题表现在对所聘岗位的要求比较模糊,但该问题

直接影射出公司对各管理岗位的目标,乃至整个企业的战略目标缺乏明确、统一的认识。公司至今没有形成明确的战略目标,没有形成完整的围绕战略实施的管理体系,这将成为公司未来快速发展中的最大隐患与问题。

领导忙于业务,没有时间整理自己的企业经营思想,没有人能帮领导将战略构想变成战略规划,未能明确企业的发展方向,未能向员工宣传战略思想及战略目标。而企业目标就是员工“心中的太阳”,企业目标不明确员工就看不到自己在公司里的发展前途。整个公司基本上表现出的是一种“工厂式”的生产管理和“重实效,轻科学”的经验式管理。

2、缺乏人力资源规划,人才需求分析不足

公司需要什么样的人才,需要多少人才,需进行内部分析与外部分析,尤其需要在明确的战略目标下,通过分析企业经营规模的变化、技术、设备的变化、岗位变化、企业文化的底蕴、人员稳定性以及外部劳动力市场情况、地区经济发展水平、竞争对手情况,才能得出合理的结论。

招聘是人力资源管理系统的一个子系统,在相关基础工作没做好的情况下开展招聘活动,只能是无的放失,凭经验办事。而人才的聘用、选拔实际上是一个企业求发展的一种极其重要的手段和环节。

本次招聘,属于面向社会的规模型公开招聘,且公司还不具备此方面的经验,稍有不慎,可能会导致适得其反的作用。

缺乏战略性指导的最直接表现,就是公司在发布了招聘信息后,才弥补性地拟订招聘大纲,导致信息发布与具体的招聘行动的时间脱节,这也是使部分求职者退应聘竞争舞台的一个原因。

3、缺乏对自身的准确认识,无法实施人才战略

本次招聘,另一个难题是未能总结出企业的文化特点,也就无法正确回答“什么样的人才适合本公司”的问题。本次招聘,由于时间仓促,仅按设计人员对公司的了解和从业经验拟订出了岗位能力要素,要进一步回答所需人才到底是什么人才,还需公司对自身的发展情况进行提炼。

同时,在招聘设计过程重,我们看到,公司的人力资源管理意识仍保留着传统人事管理痕迹,这是公司实施人才战略的直接屏障。

传统的人事管理对待招聘的态度无外两种:一是有什么样的人,做什么样的事,二是有什么样的事,找什么样的人。由此强调快速而粗略的挑选过程,仅根据工作所需要的某一个关键特征(如身体特征或教育背景)。

现代人力资源管理中,在人力资源规划确认对企业内外人才的需求之后,首先要根据企业策略和文化确定企业员工的特征和性格倾向,然后再确定所需人才的资格条件和工作内容。有了这些支援性的背景作业,就为员工招聘奠定了良好的基础。

初始阶段,错误地以为公司所提供的条件足以吸引人才,也直接反映出公司存在被良好的业绩所麻痹的问题。

三、管理基础薄弱,无法构建一流的职业管理团队

1、公司目前尚处于管理模式过渡期

公司正处于由中小型企业向中大型企业、由“工厂式管理”向“公司式管理”的过渡阶段,组织架构、业务流程、制度体系尚处于调整、探索时期。在此情况下,公司招来的人往往会由于任务不确定而变得不知所措。

2、专业意识强,但管理意识弱

公司专业人才济济,而管理人才缺乏,人才知识结构存在偏失。公司欲做大,形成产业无管理人才是成功不了的,要么将管理意识灌输给专业人士,要么启用管理型人才,懂技术又懂管理是理想,实现起来有个过程。只要是办企业就要讲究管理。

3、企业管理行为粗放,权力界限模糊,中层管理者存在一定的依赖思想。

四、人力资源的专项管理机制尚未形成,难以留住人才

1、应完善人才机制的建设

“小企业做事,大企业做人”,无人才企业就没有竞争实力,真正重视人才就必须建立一套良好的人才机制,人才机制又充分地体现在企业的人事政策与管理制度里。

但公司在薪酬分配方案、晋升、培训、考核等方面均有待改善。鉴于此,此次社会公招进来的人员,应首先着力加强跟踪,对其试用评估应有明确的说法。

2、应加强相关部门的管理职能

一般而言,在创业阶段企业对人才的需求集中于熟手,但到了一定的发展阶段不培养人才,不进行人力资源开发,人才的成本就会过重。从激励方面而言,知识型、管理型企业员工水平、能力有无提升的可能,亦是知识性员工考虑的主要问题之一。

公司自成立以来,并没有成立真正意义上的人力资源部门,也缺乏人力资源管理方面的专职人员,这无疑对人力资源的开发、引进都是极为不利的。人力资源开发是从人才的吸纳开始,经过培训、职业发展、计划等一系列工作,最后形成人才开发体系。

五、招聘本身暴露出的问题

1、媒体形式与招聘时机的选择

招聘信息发布的渠道、形式与时机往往也会对招聘结果产生显著的影响。本次招聘,公司选择了《重庆晚报》和《重庆商报》作为信息发布媒体,从受众面的角度看,媒体的选择总体上是合理的,但版式的选择和发布时机存在一定的问题。

重庆晚报选择的是《重庆人才》版,该版所发布信息的性质类似于一般的人才市场,通过此途径了解应聘信息的人员,往往流动性比较大;版面为八分之一版面,且未做多少包装,不足以吸引更多的人才。此外,公司在选择招聘的时机上也值得总结。社会公招选择在年中时,效果往往不太好,一般会选择在开春前后,对储备型人才的选择往往又是春季和秋季较好。

2、部分考官囫囵吞枣,对能力要素把握不够准确

能力要素与测评标准,是面试时考官应把握的重点。本次招聘,由于时间仓促,部分考官未能完全理解能力要素的测评要点,导致无法灵活掌握提问大纲,无法准确地从应聘者的回答中做出合理判断,所下结论仍带有一定的主观性。甚至有个别考官,所问的问题是什么目的,有时都没能辨别清楚。

3、经验不足,未能有效了解应聘者的行为

了解应聘者在各种环境下的处事行为,而不是仅仅停留在应聘者观点式描述,是对面试考官的基本要求。

本次招聘,部分考官仅仅关注于应聘者所表达的观点,而没有从其行为阐述中进行判断,由此也造成了一定程度上的主观性。甚至有时是在以社会标准取代企业标准。

专题四:人力资源管理对策

1、整体规划、分步实施,健全人力资源管理体系

鉴于公司在人力资源管理方面缺乏基础性工作,建议公司分两步走,逐步完善人力资源管理系统。

第一步是建立人力资源管理基础平台,可选择四大块内容进行改善,即职务规范、招聘系统、培训系统、绩效管理。第二步在前阶段改善的基础上再次提升,健全人力资源管理系统,着力完善人力资源规划与人事政策开发。

各项人力资源管理的内容的主要功能与运作程序上,可做如下考虑:

㈠人力资源规划——

1、研究公司的战略;

2、人力资源外部环境分析;

3、人力资源内部环境分析;

4、人力资源需求预测;

5、人力资源供求预测;

6、确定人员需求量;

7、制定匹配的政策;

8、人力资源供需平衡;

9、年度人力资源计划

㈡职务设计与分析——

1、研究组织架构与部门职能;

2、职务分析的计划;

3、职务分析实施内容的设计;

4、信息收集;

5、信息分析;

6、编制职务说明与规范;

7、员工职业发展计划

㈢人员招聘——

1、明确招聘需求;

2、制定招聘计划;

3、确定招聘策略;

4、选择招聘渠道;

5、准备招聘工具;

6、初步筛选;

7、测试;

8、面试;

9、录用决策;10、招聘评估总结

㈣培训——

1、形成公司的培训政策;

2、确定培训需求;

3、开发培训计划和方案;

4、实施培训;

5、评估培训;

6、不断提高下一轮培训㈤人力资源政策开发——

1、挑选协调人;

2、确定主题和政策;

3、审核初稿;

4、打印和发放

手册;5、培训管理层;6、审核并修定政策;7、形成《员工手册》㈥考核评估——

1、雇用合适的员工;

2、制定绩效目标与行动计划;

3、培训和辅导;

4、确定考核内容与标准;

5、制定考核用表;

6、培训考核者;

7、实施考核;

8、分析与处理绩效问题;

9、考核结果反馈;10、考核结果运用

招聘总结1

二、提升管理能力,打造核心团队

?规范管理,明确权责,集权、分权有效结合,形成科学的激励约束机制,提高基础管理能力。

?着眼于未来,对员工的行为进行牵引,用激励的方法使企业的战略得以顺利实施。

?实施人才战略,按一流企业标准配备一流的人才。

?提升各级管理者的领导水平,强调团队建设,分解目标与传递压力,实现全员经营。

?建设以业绩为导向的企业文化,激励各级员工开发自我,挑战自我,帮助员工提高创造良好业绩的能力。

?通过战略牵引,促进公司战略的顺利实施,提升核心竞争力。