企业多元化经营与经营绩效关系的

产业与科技论坛2012年第11卷第1期

2012.（11）.1

Industrial &Science Tribune 企业多元化经营与经营绩效关系的研究

□刘松颖

【摘要】随着企业生产经营规模的发展，实施多元化是谋求更大生存空间的一种选择。本文通过学习借鉴西方学者的理论，

并结合我国特定的市场环境，选取我国上市公司作为研究样本，对样本公司的数据进行了统计回归分析，对企业多元化经营提出了相关建议。

【关键词】上市公司；多元化经营；经营绩效

【作者简介】刘松颖（1979 ），女，河北清苑人，河北软件职业技术学院讲师，硕士研究生；研究方向：会计理论与公司理财

一、引言

多元化经营是企业重要的发展战略之一，是企业生产规模达到一定程度，为谋求更大生存空间的一种选择。伴随着国际国内经济的发展，我国企业也掀起了多元化经营的浪潮，

但是由于跨越了企业的成长阶段，过早过快盲目地进行多元化经营，造成了许多企业多元化经营的失败。这一方面与我国经济发展的体制有关，另一方面与我国企业缺乏对多元化经营的全面认识也是密切相关的。因此，

研究我国企业多元化经营与经营绩效的关系非常必要。本文选取我国沪深两市上市公司作为研究样本，对样本公司的数据进行了统计回归分析，对企业多元化经营提出了相关建议。

二、实证分析设计

（一）研究假设。企业通过多元化经营来降低经营风险，但在开展多元化时也会产生成本，包括研发费用、管理成本等。随着多元化程度的增大，

这种成本也会随之增加，因此企业在进行多元化时必须把握好一个“度”的问题，若企业过分追求多元化，超过管理者的能力范围，将不能对各业务进行有效控制，甚至造成管理失控，这样不仅不能分散企业风险，

反而会使企业经营陷入困境。由此提出本文的假设：随着多元化程度的提高，企业多元化经营与公司经营绩效存在着负相关关系。

（二）数据及样本来源。本文选取2008 2010年沪、深两市的上市公司为研究对象。研究数据取自上市公司在巨潮资讯网（www．cninfo．com．cn ）所公布的年度报告，以及深圳国泰安公司提供的中国股市和财务研究数据库（CSMAR ）。

为了保证数据的有效性，本研究所使用的样本依据以下标准进行筛选：（1）在公司年报中提供了分行业资料的公司，并且各公司的分行业资料在2008－2010年期间保持一致的划分标准；（2）剔除2008 2010年曾经PT 或ST 公司；（3）剔除金融类、航空运输业公司，这类公司经营业务非常集中，年报也没有详细报告涉及其他行业的经营状况。经过筛选，本文最后选取的样本数为103家，其中沪市42家，深市61家。

（三）变量选择。

1．多元化经营的衡量指标。本文采用国家统计局的《国

民经济行业分类与代码》

（GB /T 4754－2002）衡量企业多元化程度，以大类为标准，经营范围只涉及一个大类的公司为单一经营型，涉及2个大类的公司为低度多元化型，涉及3个大类以上的公司为高度多元化型。

基于目前我国上市公司信息披露的情况，本文同时采用赫芬达指数（HDI ）作为衡量企业多元化程度的指标，兼顾了全面科学地描述企业多元化程度的要求。

2．企业绩效的衡量指标。在本文的实证研究中，为兼顾各种衡量指标的优缺点，本文在衡量公司绩效时，同时选取了财务指标（包括净资产收益率（ROE ）和总资产收益率（ROA ））和市场价值指标Tobin Q 值相结合来评价企业的经营绩效。

表1

变量定义一览表

类型变量名称变量定义

自变量

行业数目SEG

根据

《国民经济行业分类与代码》衡量

赫芬达指数HDI 各个行业的销售额占企业总销售收入的比重的平方和因变量

总资产收益率ROA 净利润/平均总资产净资产收益率ROE 净利润/平均净资产托宾Q 值Tobin Q 资产市场价值/资产账面价值

控制变量

公司成立年龄Age 公司成立至2008年的时间公司规模Ln （asset ）总资产的自然对数杠杆系数Debt

负债总额/股东权益

3．控制变量的选取。加入控制变量可以减弱一些重要变量对自变量的影响，从而更加准确地评价自变量对因变量的重要影响。因此，本文选取了公司成立年龄（Age ）、公司规模（Asset ）和杠杆系数（Debt ）作为控制变量。本文选取的各

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企业多元化经营战略

企业多元化经营战略 目录 摘要 绪论 (1) 1多元化经营概述 (1) 1.1多元化战略定义 (1) 1.2海尔集团多元化战略背景 (1) 2企业多元化战略的原因以及海尔集团多元化战略 (5) 2.1企业多元化战略的理论和现实依据 (3) 2.2海尔集团多元化经营战略 (4) 2.3海尔集团多元化经营特点 (5) 3我国企业多元化战略的问题与对策 (6) 3.1多元化经营分类 (5) 3.2我国企业多元化经营的问题与对策 (6) 4 煤炭企业多元化经营模式 (10) 4.1 我国煤炭企业现状 (10) 4.2 煤炭企业多元化经营模式分析 (10)

摘要：现代市场经济条件下，市场环境变幻莫测，如何壮大自身是所有企业都要面对的问题。企业，尤其是国有特大型企业，要实现可持续发展，必然要走多元化经营路线。从某种意义上讲，多元化战略是企业成功过程中的一个必然过程。企业多元化经营具有很多优点，也存在一定风险。 关键词：多元化经营战略海尔集团的多元化战略问题与对策煤炭企业多元化经营模式。 绪论：企业的多元化经营理论由20世纪美国著名的战略管理大师安索夫提出。他认为当企业已不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后, 要实现成长发展的目标, 就要考虑实行多元化经营战略。企业采取多元化经营主要有以下动因:范围经济效益、追求协同效应、缓解竞争压力和扩大市场控制能力。企业多元化经营可以使企业的经济实力得到增强，还可以优化资源配置，改变单一的市场结构和带动区域经济发展。 一企业多元化战略与海尔集团的多元化经营 多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 1997年5月的一天，中国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强迈进。 当新闻联播播出这条消息时，海尔集团总裁张瑞敏就坐在电视机前。尽管他早已得知这一消息，但此时他的内心还是一震。进军世界500强，是张瑞敏一辈子追求的目标。现在海尔集团能得到政府的大力支持，他的心里除了骄傲，更觉得多了一份沉甸甸的责任……

国有企业绩效考核中存在问题及对策

国有企业绩效考核中存在问题及对策 --以北京市热力集团为例 一、绩效考核相关理论 (一)绩效考核的含义 绩效考核又称为绩效评估,是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度,以及担任更高一级职务的潜力,对照工作目标或绩效标准,采用各种科学的定性和定量考评方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价,并且将评定结果反馈给员工的一个过程[1]。换言之,所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程,其目的不是单纯地为了考核而考核,而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平,并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的目的。即绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录,并在事实基础上,按照一定的目的进行评价,达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。 (二)绩效考核的作用 有效的绩效考核,会对企业业绩的提升起到良好的促进作用,会有效地提高每 个员工的工作积极性,能使强者赢得更高的地位和利益,使弱者有压力和向上的动力,最终促进企业目标的实现。所以绩效考核是促进企业与员工的共同成长,且能通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。 二、北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 (一)北京热力集团公司简介 北京市热力集团有限责任公司是京能集团全资子公司,是首都基础设施行业的骨干企业,2000年6月6日正式挂牌成立,其前身是1958年8月成立的北京市煤气

热力公司,1974年1月改建成立了北京市热力公司。是北京市政府投资组建的国有独资公司,是拥有多个分公司、子公司、参股公司的大型企业集团。截止至2014年底,公司职工总数8000余人,固定资产净值220亿元人民币,供热面积达到2.23亿平方米,管网长度1400公里,热力站总数为3277座。北京热力集团担负着全市8座大型热电厂、3座尖峰燃气供热厂和12座自营供热厂热能的生产、输配、运行与 管理;负责党中央、国务院、驻京部队、各国驻华使馆、国家部委、北京市政府机关、大型宾馆饭店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活热水和部分工业用热。 (二)北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 1.北京热力集团绩效考核管理现状 追溯热力集团的绩效考核体系可大致分三个阶段: (1)计划经济时期(1958至1974年北京市煤气热力公司): 从20世纪50年代起,国家实行计划经济体制,即按照产品经济方式组织社会 再生产。在这种环境下,煤气热力公司与其他国有企业一样,目标和使命是完 成上级交办的任务,执行上级指令:一切生产要素,人、财、物都纳入计划分配,人员的管理基本沿袭战争年代的方式和做法,从中央到企业,自上而下,职工分两个系统管理--干部和工人,从组织上保证政治路线的贯彻执行。职工的收入采取职级管理制度,每年分单位按1%确定职级晋升的人数,职级晋升人员的确定主要考虑工 作年限和工作性质,中层领导干部的收入与普通职工的待遇相同。这种管理制度有两个方面的特点:一是干部职工收入没有分开档次,因为职工基数大,增长职级职工的比例小,所以大多数职工没有增长工资的资格和机会,主要还是以平均分配的方式为主。二是职工的工作积极性不高,在这种分配体制下,造成的结果是对大多数人来说干与不干没区别,工作成果好与坏也没区别,职工的工作积极性低,普遍存在消极懈怠的工作情绪和工作方式。

多元化经营理论

Study of Diversification Management Theory 多元化经营理论研究 一、理论的发展脉络 多元化理论研究可以追溯到1957年，安索夫在《多元化战略》中明确提出了企业多元化经营战略的内容。安索夫以产品种类多少来定义多元化，无法区分高度相关的多种产品经营与高度不相关的跨产业的多种产品经营之间的差异。 1959年，彭罗斯在《企业成长理论》一书中，定义"多元化"为"多元化包括了各种最终产品的增加，垂直一体化程度的增加，以及企业运营的生产领域数目的增加。这最后一项对多元化的度量是最重要的。"彭罗斯认为，企业多元化发展的程度与其拥有的资源量相关，而成功率则与原有专长领域相关。 1962年，钱德勒发表专著《战略与结构--工业企业发展的历史阶段》。提出了"结构跟随战略"的著名论断。指出企业组织结构的相应调整是企业多元化成功的关键。同时他运用历史分析法，开创了多元化战略与绩效关系研究之先河，指出除非企业的组织结构发生相应的变化，否则企业的多元化会导致绩效下降。 同年，高特《美国工业中的多元化与一体化》一书诞生，这是第一本以数量分析为基础研究企业多元化发展的著作。高特以《美国标准行业分类和代码》（SIC）中的四位数行业分类为依据，来计量企业多元化程度。"多元化可定义为单个企业所活动的异质市场数目的增加。生产活动的异质性如果仅仅涉及有些差异的同类产品或垂直结合方式，并不是多元化。"高特在四年后进一步明确道："多元化的含义是一个企业所活动的行业数目的增加"。 二、多元化研究的两个学派 尽管有大量的方法、模型来测度公司的多元化，但都可以归结为两个主要的学派：基于SIC的产业组织理论学派和基于类型学的战略研究学派。产业经济学派关注企业多元化的深度与广度，而战略学派更加关心多元化的本质。 1.产业经济学派（产业组织理论） 产业经济学派是以异质市场数量来进行多元化判别。以需求交叉弹性作为判别独立市场的基础，如果交叉弹性高，产品易于相互替换，则属于相同市场；如果低，则产品属于分离的市场。 高特在1945年SIC分类框架的基础上测算业务数量，这种方法的缺点是难以说明公司各业务类别在公司总销售额中的比例，从而夸大了公司实际的多元化程度。之后有诸多学者从产业组织理论的角度基于SIC建立了多元化水平测度模型，例如，Miller的"产业中多业务公司的数量"、Carter的"公司非主导产品的资本使用"等等。但最为著名的是贝利1979建立的"熵"值测量方法，帕勒普1985年以该方法进行了企业多元化测算。 高特开创的基于SIC研究多元化的方法的优点是易于使用，所需时间较少，而且由于SIC数据的可获得性增加了计算的可复制性，从而使该方法获得广泛认同。但是，这种方法的一个缺陷是，诸多学者得出一些不确定甚至相互抵触的结果。另外，SIC主要基于产品的异同点，从产品的用途进行划分，有时也基于生产工艺和原材料来进行产业分类，SIC的编制原则影响对多元化的判别。

国有企业董事长薪酬绩效方案

国有企业董事长薪酬及绩效方案 为规范公司董事长的绩效薪酬分配管理，建立健全符合国有独资企业制度要求的激励和约束机制，参照有关国资委有关法规及行业薪酬水平，结合***行业的实际情况，特制订公司董事长薪酬及其考核参考方案。 方案一：按照*******薪酬体系定董事长薪酬 （一）月薪组成 1、董事长月度薪酬由基本年薪和年度绩效考核薪酬两部分组成。 基本年薪为70万元-90万元，年度绩效考核薪酬限额80万元，绩效考核薪酬实际发放金额与年度经营业绩及个人绩效考核结果挂钩。 （二）年薪构成 2、薪酬与考核委员会可根据其工作绩效，在上述基本年薪范围内提出调整议案，经报董事会审议及股东会批准后实施。 方案二、按照*****薪酬体系定董事长薪酬 1、薪酬与考核委员会对董事长重点考核年度经营业绩和个人绩效的完成情况。 2、年度经营业绩考核指标主要是董事会确定的EBITDA指标（息 税摊销折旧前利润），个人工作绩效除了考核勤勉履行《公司章程》、《董事会议事规则》或其他文件规定的董事长职责及执行董事会及股东会决议情况外，还需从遵纪守法、信息传递、公司形象、机密保护、重大突发事项处置等方面进行考核。

3、每一会计年度结束后60天内，董事长向董事会薪酬与考核委 员会提交年度述职报告，对考核期经营业绩考核目标的完成情况进行自我评价。董事长的年度绩效考核薪酬由薪酬与考核委员会实施考核并向董事会提交考核结果和分配、奖惩建议，经报董事会审议及股东会批准后实施。 三、年度薪酬发放 1、基本年薪按月预发，年度绩效考核薪酬由董事会审议及 股东 会批准后于每一会计年度结束后六个月内发放。 2、考核年度内，公司出现下列情况的，薪酬与考核委员 会可情扣减或取消公司董事长的年度绩效考核薪酬。 （1）经营决策失误，导致公司发生重大财产损失的，取消 董事 长考核年度的绩效薪酬； （2）经营管理不到位，导致公司发生重大安全质量事故， 给公 司造成重大不良影响或损失的，视具体情况扣减董事长考核年度的绩效薪酬； （3）董事长被监管部门通报批评、行政处罚或者公开谴责的，酌情扣减或取消董事长考核年度的绩效薪酬。 (4)无故连续三次不参加董事会或股东会，或者故意使董事会或股东会无法正常召开的，取消董事长考核年度的绩效薪酬。

多元化经营与公司生产效率分析

多元化经营与公司生产效率分析 一、引言 多元化经营是企业发展的一种战略。是企业战略管理理论、企业成长 理论的重要组成部分，也是国内外企业实现规模扩张、速壮大发展的 重要措施。2010年1月1日，中国———东盟自贸区的启动，把与地 缘最接近东南亚各国的中国西南地区推到了东盟合作战略的前沿。中 国政府为西南地区及西南地区企业积极参与东盟经济合作与竞争提供 了系列的政策支持的同时，也积极鼓励西南地区企业参与国际竞争与 兼并，将企业做大做强，成为具有国际竞争力的企业集团。西南地区 企业面临前所未有的发展机遇的同时，也面临着挑战。企业如何在机 遇与挑战并存的东盟自贸区背景下，选择匹配自身的多元化发展战略，进一步壮大企业规模与经济实力、进一步提升经营效率与企业竞争力，有效参与国际竞争，值得我们思考。本文以2009~2013年泛西南地区 制造业428家上市公司为研究样本，以主成份分析方法得到企业发展 机会综合指标，以DEA数据包络分析法得到企业生产效率指标，再借 鉴Hansen1得出的“门槛模型”对研究的样本实行分组，进一步研究 企业在不同发展机会下多元化经营与公司资本效率之关的区间效应， 为我国泛西南地区企业实现规模扩张，提升企业竞争力寻找多元化决 策依据。 对企业多元化相关理论的研究始于19世纪70年代的欧美资本市场。 之后，随着研究的发展，多元化经营与企业价值（或绩效）关系研究 成为了焦点之一。归纳起来主要有三种观点：一种观点认为企业多元 化经营能够利用内部资本市场优化资源配置、突破外部融资约束；协 助企业有效化解竞争威胁提升企业抗击外部风险水平；实现企业渠道、管理等资源共享，提升资本配置效率，为企业创造更多的价值，即 “多元化溢价”论（GrantRMetal，19882；VillalongaB，20043；WernerfeltB，19844；BodnarGMetal，20005）。另一种观点认为多元 化经营会造成企业“多头管理”困难、组织协调水平下降、代理成本 上升从而引起企业竞争优势变弱；还会造成企业内部有限的资源过渡

多元化经营

企业如何利用多元化更好的发展 1.1概述我国企业多元化 多元化经营 又称多样化或多角化经营，是企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。 鲁梅尔特(R. P.Rumelt， 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。 第二章多元化经营的优势与弊端 2. 1. 多元化经营的优势 1. 多元化经营的优势。 （1）分散风险 随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。 （2）资源利用优势 多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应，企业能够更广泛的整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效的利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度的开拓市场，提高竞争力。 （3）追逐利润优势 企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自然也就局限于该行业，与之相对应，如果企业能够进入多个行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业仍然可以从其它的行业中取得利润。 同时利用机会成本，做出更好的选择。 例如，一个人，开了一家酒吧，总投入是5万元，两年以后，收益达到了10万，我们应该说，他赚钱了。因为他的状态比两年前更好了。会计的算法就是利润五万元（不考虑变动成本和固定成本损耗的问题）。看上去，这种算法没有错。但是经济学者往往不会这么看问题，因为经济学中引入了机会成本的概念，我们可以设想这个人在5万元投资时有选择，可以选择用这5万元投入在学习上，可能2年后，他可以找到一份年薪10万的工作，那么，这个人实际上就是赔本。 经济学的算法是更科学的，因为它总是设法使利润最大化，可以使资源配置最优化。 由于人们面临着权衡取舍，所以做出决策就要比较可供选择的行动方案的成本与收益。但是很多情况下，某种行动的成本并不像乍看上去那么明显

企业研究 -国有企业负责人经营业绩考核体系探析

★★★文档资源★★★ 企业负责人经营业绩考核就是运用一定的指标，采用科学的方法，对其所经营管理的企业在一定时期内运营状况和经营业绩所进行的评价。在当前国有企业体制改革基本完成的条件下，国有企业与其他国内外优秀企业在... 企业负责人经营业绩考核就是运用一定的指标，采用科学的方法，对其所经营管理的企业在一定时期内运营状况和经营业绩所进行的评价。在当前国有企业体制改革基本完成的条件下，国有企业与其他国内外优秀企业在经营管理方面最重要的差距就是企业负责人的经营责任不明确和经营效率低下，无法适应市场经济的要求。因此，建立起完善的国有企业负责人经营业绩考核体系就显得十分紧迫和重要。目前国有企业负责人经营业绩考核主要依据的是2004年初开始实施的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。本文拟就《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》提出的国有企业负责人经营业绩考核体系特点和其存在的问题进行分析，并在此基础上探讨完善国有企业负责人经营业绩考核体系的方法。 一、当前国企负责人经营业绩考核指标体系特点 （一）注重考察企业的综合经营状况国企负责人经营业绩考核体系中的指标主要分为基础指标和分类指标两大类，前者又包括年度利润总额、净资产收益率、国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率四个指标。其中年度利润总额指标体现了企业经营利润最大化的原则，主要反映了国有企业的经营规模；净资产收益率指标体现了经营效率最优化原则，主要反映国有企业的管理经营效率；国有资产保值增值率则反映了国资委作为出资人所关心的国有企业的保值增值问题；三年 主营业务收入平均增长率主要体现了可持续发展的原则，反映出国有企业的长期核心竞争力的强弱，这些指标都充分地体现了国有企业的基本经营状况，并且有利于不同国有企业之间进行比较。 在此基础上，考核体系中也根据不同行业特点设计了不同的分类指标以体现行业特点，如工业企业的分类指标主要包括三个指标，一是成本费用总额占主营业务的比重，二是流动资产周转率，三是主要产品产量的指标。通过基本指标和分类指标的设置，即体现了国有企业的基本状况，又比较科学地体现不同行业和企业的经营特点，从而合理地评价国有企业负责人的经营业绩，体现了企业的综合经营状况。 （二）企业经营考核的长短期结合国企负责人经营业绩考核体系将年度考核与任期考核相结合，年度考核指标主要包括基本指标中的年度利润总额、净资产收益率，注重对企业的获利能力进行考核评价，同时注重考核企业负责人的经营管理水平。而任期考核指标基本指标中的国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率，则注重对企业的长期发展能力的考核，侧重于考核企业的可持续发展能力和核心竞争力。将国有企业的经营业绩考核长短期相结合后，对于负责人的考核就不仅是短期盈利能力的考核，而是将近期利益与长远目标结合起来，并且注重从长远的角度对企业的综合发展能力进行考核。这符合企业发展的长期目标，保证了国有资产长期、持续的保值和增值。 （三）考核指标规范且实用国企负责人经营业绩考核体系中的基本指标多为企业财务核算中经常用到的指标，表达方式简单易懂，也比较容易从企业的财务报告中获得原始数据，且易于计算。如基本指标中的净资产收益率=企业考核当期的净利润／平均净资产，其中企业考核当期的净利润通过企业的年度利润加上经核准的企业当期消化以前年度潜亏即可计算得出，而平均净资产则可以通过资产负债表得到。另外，分类指标在选取的时候也大多选取财务指标，尽可能少的选用统计指标，如上文提到的工业企业分类指标中成本费用总额占主营业务的比重和流

企业绩效与多元化经营

09级专业实习实践报告 ——关于公司绩效与多元化经营关系的文献综述 年级专业: 10级会计学 学生姓名: 孙 娜 娜 学生学号: 1013022025 班 级: 10会计（2）班 指导教师: 张 锴 时 间: 成 绩:

关于公司绩效与多元化经营关系的文献综述 一、多元化经营与企业绩效 多元化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。最早研究多元化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”。 （一）多元化导致企业折价 1、国外文献综述 Shleiefr和Vishny(1990)、Kaplan和Weisbach(1992)使用20世纪50年代的数据,发现行业多元化对公司有微弱的负影响。 Matsusaka(1993)发现20世纪60年代至70年代,进行多元化购买的公司在宣告购买消息时会获得正的超常回报,而进行相关业务并购的公司却会得到负的超常回报。减少多元化程度可以增加公司价值,改善公司未来长期业绩的前景,增加公司的经营业绩。 Lang和Stulz(1994)对1978年一1990年的大样本进行研究,发现托宾的Q 值和行业多元化之间呈负相关关系。他们通过对比跨行业公司和专业化公司的平均托宾的Q值,发现专业化公司的平均托宾的Q值要高出样本平均值的40%。他们在纠正了行业效应后,仍然得出类似的结论。 Begrer和Ofek(1995)对行业多元化价值影响进行了全面的检验,其结论后来被广泛加以引用。他们使用COMPUSATT研究数据库中的标准工业(CIS)分类,对1986年一1991年的大样本进行了研究,发现行业多元化可以减少公司价值的13%一巧%,并指出这种价值损失是由于过度投资和跨行业经营子公司造成的。 Shin和Stulz(1998)发现多元化公司的某一部门的资本费用不仅依靠自身的现金流,而且还依靠其他部门的现金流。这种对其他部门现金流依靠的敏感性不依赖于该部门是否有良好的投资机会,这就容易导致过度投资,或采纳净现值为负的项目。 Rajan et al(2000)对部门投资、部门规模和行业托宾的Q值进行了检验,发现资源在无效率的部门间进行流动、公司价值与投资机会负相关。 MaksimoviC和Phiilp(2001)对企业成长和公司效率理论进行了检验,并在无代理问题的假设下,对联合大企业的部门间资源配置以及这些部门如何对行业冲击给予的反应进行了研究,结果发现这些联合大企业比单一部门的类似公司的

国有企业绩效考核实施方案

绩效考核实施方案 第一条目的 为了充分激发员工的工作热情，提高员工各项工作效率，保障组织体系的高效运行，持续不断的提高和改进全体员工的工作业绩，全面贯彻落实年度工作目标及战略计划，特制定本绩效考核管理规定。 第二条绩效考核范围 公司领导班子以下全体员（公司领导班子由集团组织考核）。第三条考核周期 按月度进行考核，年度总考核。 第四条考核对象 一、公司各部门正职 二、公司各权属公司管理团队（矿长、生产经理、安环经理、销售经理、办公室主任）。 三、公司各部门员工（主管、专员） 四、公司各权属公司员工（除第二项以外员工） 第五条考核层级 一、公司领导班子考核公司各部门正职（主持工作副职）； 二、公司企管部牵头，组织对各权属公司管理团队进行考核，报公司领导班子审批； 三、公司各部门对部门内部员工进行考核；

四、各权属公司由办公室牵头，组织管理团队对各权属公司内部员工进行考核。 第六条考核内容 一、管理人员。管理人员年度工作计划及岗位职责履行情况为主，根据工作内容的完成度、完成的时效性、创新改革能力，由公司领导班子针对其分管的部门负责人在部门员工考评表中打分。 二、考核以员工岗位职责履行情况为主，对员工的态度、能力、业绩等进行综合考核，主要表现在以下几个方面： 1.任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。 2.周边绩效：同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。在实际工作中的部门内团结协作情况及工作任务执行效率。 3.工作态度，对待工作的态度、工作效率等方面。 4.工作能力，是指被考核人能够独立完成岗位职责所要求的专业能力，主要包括创新能力、执行力、学习能力等。 三、年终个人绩效考核等次系数；

本国的环境中,公司多元化战略与企业绩效

外文翻译 原文 Home Country En vir onments ‘Corporate Diversificati on Strategies and Firm Performa nee Material Source: Academy of Management Journal Author: William P. Wan、Robert E. Hoskiss on Research on corporate diversificati on has made sig nifica nt eon tributi on to the field of strategic man ageme nt in the past decades (Hoskiss on&Hitt,1990). With few exceptions,however, most prior studies have assumed away the country environmental differences in which the diversification strategies are adopted. In product diver- sificati on research, rece nt theories and empirical studies are mostly groun ded in the corporate refocus ing, or dow nscop ing, experie nces of the Un ited States in the past two decades (Hoskiss on&Hitt,1994). However, there is evide nee that even firms in the United States might have benefited from unrelated diversification in the 1960s whe n con glomerates enjo yed efficie nt in ternal capital markets in the abse nee of a m-atured exter nal capital market (Hubbard&Palia,1999).Such ben efits bega n to diminish in the 1970s along with econo mic and regulatory improveme nts in the1970s an d 1980s (Markides,1992). Con textual differe nces become eve n more salie nt whe n we attempt to apply extant theories and findings across countries. For example, diversified bus in ess con glomerates have domin ated many econo mies throughout the world (Khanna&Palepu,1997), while in the United States they have decreased as a sign ifica nt form. As such, our kno wledge about the product diversificati on strategies pursued by firms in other coun tries is limited. More recently, the topic of international diversification has also captured the atention of corporate diversification researchers (e.g.,Hitt,Hoskisson,&Kim, 1997;Tallman&Li,1996).Despite its significant contribution, this line of research likewise has its theoretical and empirical focus predominantly centered on firms located in a few countries, mainly the United States or Japan, and seldom examined firms locate -d in other countries (Tallman&Shenkar,1990).Although extant research has gen erally supported a positive relati on ship betwee n intern ati onal diversificati on and performanee (e.g.,Geringer,Beamish,&daCosta,1989;Hitt et al.,1997), the applicability of such theoretical argume nts and findings across coun tries has yet to be adequately exam ined in the

多元化经营

多元化经营战略:一个文献综述 内容摘要：从上世纪90年代开始,推行多元化战略、组建企业集团就是贯穿于我国企业(特别是国有企业)改革进程中的普遍做法。很多企业在实际操作中大力开展多元化经营,并视其为提高竞争力的一剂良方。但是,多元化经营能否成为中国企业成长的重要方式呢?这是一个需要慎重回答的问题。在我国,由于盲目实行多元化扩张而受到市场惩戒,最终导致企业倒闭的案例也有很多。从较早的巨人集团到后来的德隆集团,都给我们提供了足够的警示。因此,只有认清多元化的作用,才能为我国企业的健康发展提供具有现实意义的经验借鉴和指导。鉴于此,本文试图对多元化经营战略进行较为完整的文献综述。 关键词：多元化理论前提条件问题 一．多元化问题提出和发展 （一）多元化的提出 多元化问题最早可以追溯到科斯(1937)关于企业边界的讨论。按照科斯的观点,企业将扩张到“在企业内部组织一笔额外交易的成本等于通过公开市场上完成同一笔交易的成本或在另一企业中组织同样交易的成本”为止。在科斯提出企业边界的观点之后,在过去的近70年里,特别是从20世纪60年代以来,一些重要的制度变迁,如金融管制的放松、金融一体化、经济全球化等,导致了交易费用的变化。企业对其边界(尤其是通过资本市场)的调整,如兼并收购、重组和控制权接管等,也无时无刻不在进行。这些活动大部分是战略性的——在统一的框架下,企业通过并购等活动进入新行业或者新兴市场,并在多个行业开展业务(Martin 和Sayrak,2003)。正因为如此,多元化问题受到了理论界和实务界的广泛关注,成为金融经济学和管理学等学科的研究焦点之一。 最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。 彭罗斯(E. T. Penrose， 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品(包括中间产品) 的生产。并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。但其不足之处在于，

国有企业经营绩效考核暂行办法

国有企业经营绩效考核暂行办法第一章总则 为了切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，确保集团下达的年度经营绩效目标顺利实现，结合粮食集团实际，制定本办法。 第一条公司经营绩效考核，实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。 第二条绩效考核的范围：集团所属各子、分公司。 第三条绩效考核依据：年度经营绩效考核目标责任书 第五条公司经营绩效考核工作遵循以下原则： （一）科学、规范、务实、公正原则； （二）分类考核原则； （三）权责利相统一的原则。 第二章年度经营业绩考核 第六条年度经营业绩考核以公历年为考核期。 第七条年度经营业绩责任书包括下列内容： （一）双方的单位名称、职务和姓名； （二）考核内容及指标； （三）考核与奖惩； （四）责任书的变更、解除和终止； （五）其他需要规定的事项。

第八条年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。 （一）基本指标包括年度利润总额和净资产收益率指标。 #.年度利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。企业年度利润计算可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。 #.净资产收益率是指企业考核当期净利润同平均净资产的比率，计算公式为： 净资产收益率=净利润/平均净资产×###% 平均净资产＝（期初净资产+期末净资产）÷# 其中：净资产中不含少数股东权益（下同），净利润中不含少数股东损益。 #.对净资产为负值的企业，年度考核基本指标为利润总额和资本收益率。资本收益率是指企业考核当期净利润同平均资本的比率，计算公式为： 资本收益率=净利润/平均资本×###% 其中：平均资本=〔(年初实收资本+年初资本公积)+(年末实收资本+年末资本公积)〕/# （二）分类指标由集团公司根据企业所处行业特点，针对企业管理“短板”，综合考虑企业经营管理水平、技术创新能力、风险控制能力、资源节约水平等因素确定，具体指标在责任书中明确。

企业多元化经营与公司绩效的相关性研究【文献综述】

文献综述 （20_ _届） 企业多元化经营与公司绩效的相关性研究

进入21世纪初，中国资本市场和产权交易市场日趋成熟，企业各种资本经营活动也日渐活跃，加剧了企业多元化经营的蔓延之势，许多企业通过资产重组等资本运营手段向房地产行业、商业、服务业、金融业等领域扩张，其中有不少企业就是凭借自身的雄厚资金实力跨行业实施不同程度的多元化经营。当然，并不是所有采用多元化经营的企业都能获得成功，在这些企业中不乏失败的案例，由此我们可以思考企业多元化经营的动机与影响因素，选择多样化所需具备的条件。欧美等发达国家已经从大规模多元化向专业化回归，而我国上市公司多元化经营还占有相当的比重。由于选择的样本及实证方法的不同以及不断改变的场结构、行业、需求引起企业行为的变化，相关的理论也随之不断改变，学者们采用不同层面与角度的理论与方法对其进行研究、实践，从而使得多元化理论研究更趋完善，但直到目前还没有一致的结论。 1 多元化经营的含义 多元化经营最早由美国战略理论家Ansoff（1957）提出，他认为企业成长有四种基本方向：（1）在现有市场内增长；（2）在现有市场内销售新产品；（3）在新市场销售现有产品；（4）在新市场销售新产品。他认为：用原有的产品开发新的市场，属于市场开发战略；在原有的市场中投入新开发的产品，属于产品开发战略；只有用新的产品去开发新的市场才属于多元化战略。英籍女学者Penrose（1959）则将多元化定义为：企业多元化是在不完全放弃原有生产线的情况下，开发生产新产品，而这些新产品在生产或分销方式上与原有产品具有明显的不同。因此，多元化包括最终产品种类的增加，垂直一体化深度的增加和企业基本生产领域数目的增加。同时她还指出，从公司成长的角度而言，多元化的种类和原因比多元化的数量更为重要。正如美国学者Rumelt（1974）所指出的多元化目前还没有一个能让人普遍接受的定义和相关测试方法。不同国家不同学者的定义各有不同，各有见解。 2 多元化经营与公司绩效相关性 2.1 国外相关文献研究 2.1.1多元化经营与公司绩效存在正相关关系 CaPon（1988）和他的同事也发现，把业务限制在较窄范围内公司的业绩要比多元化范围很广的公司的业绩要好，而基于共享市场来实现多元化是这三

企业多元化经营(1)

企业多元化经营 1企业多元化经营的辨析 1.1多元化经营的内涵 多元化的概念是上个世纪50年代安索夫提出，迅速被企业界所接受 并实施。多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家企业同时经营 两种或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本 最大增值的途径。多元化经营战略可分为相关多元化和不相关多元化 两大类。相关多元化是指企业从事的行业之间可以协调共享产品、服务、技术或分销渠道等资源，多元化产业之间具有较高的产业关联； 而不相关多元化是各行业之间没有直接的关系和可共享的资源。 1.2多元化经营与多元化投资 多元化经营与多元化投资是两个不同的概念，但二者又极容易混淆。 美国通用电气公司（GE）被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。GE涉足广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业，成为全球最大、最成功的企业之一。这些不同行业的公司聚集在GE旗 下并受其控制，打着深刻的GE印记，有的还使用GE品牌。与GE不同，美国巨富巴菲特仅仅作为投资者投资于多个行业，如饮料、剃须刀、 保险、纺织等。巴菲特所投资的公司都很独立，不使用同一个品牌， 彼此之间很少有相似点。因此，我们通常把后者称为“多元化投资”，与GE的“多元化经营”区分开来。 1.3企业多元化经营的优劣比较 1.3.1多元化经营的利与弊 因为多元化经营存有规避风险的种种优势，在20世纪60年代和70 年代，多元化经营在西方以前风行一时，从80年代开始，我国有很多 企业向多元化方向发展。一些大企业，尤其是财力雄厚的集团公司，

为了规避风险在经营战略上往往采取多元化经营，认为可以充分发挥企业的整体效应和综合效应，做到“东方不亮西方亮”。有的企业本来就具有前向一体化和后向一体化的优势，其多元化性质属于相关多元化，内部的几种业态可以互为用户，形成经营链，实现“肥水不外流”，做到凡事不求人。 不过，很多企业又从多元化转向专业化，企业的兴衰是客观而严峻的事实。从全球《财富》500强来看，很多实行多元化原则的企业的排名纷纷后退，在排名前10位的企业中，仅通用电气是多元化经营的。我国企业的多元化浪潮也没有取得预期效果，从披露经营情况的上市公司来看，自20世纪90年代末起，TCL、海信、厦华、澳克玛、康佳等先后进入IT行业，但至今未有一家可以与IT专业企业匹敌。这些实行多元化经营失败的企业大多是掉进了一个多元化陷阱。 1.3.2多元化经营面临的风险 （1）来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的实施往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面。不过，原有产业是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。 （2）市场整体风险。多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。不过，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。 （3）行业进入风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须持续地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是持续变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相对应地持续调

国有企业经营业绩考核管理办法

****开发投资有限公司 经营管理业绩考核办法 第一章总则 第一条 为加强 开发投资有限公司（以下简称公司）内部经营管控，健全激励与约束机制，落实各项经营管理目标顺利达成，指导经营管理业绩考核工作有序开展，结合公司实际，制定本办法。 第二条 本办法适用于公司本部及其下属一级全资和控股企业（以下简称子公司）。 第三条 经营管理业绩考核的指导思想： 经营管理业绩考核以目标管理为支撑，以工作任务完成情况为依据，通过考核关键绩效指标（ ）予以实施。 公司本部经营管理业绩考核分两级：部门层级考核和个人层级考核。两个层级的考核结果相结合与个人绩效工资挂钩。部门层级的考核由公司企业发展部门组织实施，个人层级的考核由各部门自行组织实施。绩效考核的结果经公司董事长办公会审议确定后，由人力资源管理部门负责兑现。 公司对各子公司的经营管理业绩考核，根据“下管一级”原则，只考核到子公司层面，子公司内部考核，由各子公司自行组织实施。公司对各子公司的经营管理业绩考核结果与各子公司的绩效工资总额挂钩。公司对各子公司的经营管理业绩考核由企业发展部门组织实施。考核结果经公司董事长办公会审议确定后，由子公司人力资源管理部门兑现，兑现情况报公司人力资源管理部门备案。

第四条 经营管理业绩考核的原则： （一）分类考核原则。根据考核对象主营业务、职能分工的不同，选取不同的 进行考核。 （二）定量与定性相结合原则。考核指标务求量化，不能量化的，用文字进行准确阐述。 （三）简便易行原则。在保证考核结果信度、效度前提下，考核工作尽量简化。 第二章 绩效考核方式 第五条 公司经营管理业绩考核的周期是： （一）公司本部经营管理业绩考核：按月考核 年度考核； （二）子公司经营管理业绩考核：季度考核 年度考核。 第六条 公司本部部门层级考核和子公司层级考核采用关键业绩指标（ ）考核法， 指标包括财务指标、工作任务指标、共性指标、加分指标和减分指标。其中：（一）财务指标包括：总资产、净资产、固定资产投资完成额、总收入、利润总额、国有资产保值增值率等。 （二）工作任务指标，根据考核对象主营业务和职能分工的不同，分类选取，包括：各项工作任务的完成情况、各项工程项目的形象进度等。 （三）共性指标包括：协作度指标、执行力指标、内部管理提升指标、培训与学习指标、组织建设指标、人力资源管理指标。 （四）加分指标指在目标计划之外，因承担额外工作量或做出突出贡献而给予加分的指标。 （五）减分指标指因发生安全、环保、维稳、廉洁治理及其他造成重大负面影响事件而给予减分的指标。 第七条 公司经营管理业绩考核评分方式： （一）财务指标、工作任务指标、共性指标均按 分制评分，各指标根据其相对重要性各占一定权重，此三类指标考核的载体是《经营管理目标考核表》（见附件一）。财务指标根据财务实现情况，按比例计分；工作任务指标和共性指标，根据工作完成情况和项目推进进度，定性取分。

企业多元化经营战略与建立企业核心竞争力

北方经贸 企业多元化经营战略与建立企业核心竞争力 ———索尼公司个案分析 黄文静 (厦门大学经济学院,福建厦门361005 [摘要]如何处理好建立企业核心竞争力与企业多元化经营战略关系, 成为目前跨国公司扩大其市场占有份 额、赚取更多收入的问题。从索尼公司在多元化经营和建立企业核心竞争力的 过程中, 可以发现其成功实行多元化经营战略并维持和发展企业核心竞争力的经验。 [关键词]多元化经营;企业核心竞争力 [中图分类号]F27213[文献标识码]A[文章编号]1005-913X(2004 08-0022-02 一、企业多元化经营与企业核心竞争力 (一企业多元化经营 在20世纪中期,美国著名战略管理学者安索夫认为从产品与市场两个维度考虑,企业成长可以采取四种不同的战略:市场渗透、市场开发、产品开发和多样化; 市场开发与新产品开发战略的空间后成长的目标, 。下四个动因:、缓解。在多元化战略利益的驱动下, 美国企业在20世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮。据统计, 1949年进入美国《财富》杂志500强的企业,

到1970年大部分都成为多元化企业。70年代初,全球前100家最大工业企业中, 多元化企业的数目达到一半多。 然而80年代以后,许多多元化经营的大企业开始面临严重的问题, 多元化热潮开始渐渐消退。原因主要有:一方面企业资源分散在多个业务领域, 分散了企业在具体业务领域的资源势力, 尤其是影响了需要相当资源保证的核心业务或主营业务领域的竞争实力;另一方面, 由于业务领域高度分散,给企业的管理带来了很大的难度;最后, 随着全球化趋势的发展,许多产品和行业的市场迅速扩张, 不少领域通过内部扩展或在核心产品领域扩展的空间和利益明显增加。而且从实际 状况来看,与同行业兼并相比,对其他行业,特别是无关联行业的企业进行兼并, 成功率很低。因此不少多元化的企业开始退出了不相关的经营领域, 将力量主要集中于主营业务,并且开始着力于核心竞争力的培养, 企业核心竞争力的战略理论开始成为企业的战略理论的主流。 (二企业核心竞争力 企业核心竞争力最早是由美国著名战略学家克拉克?普拉哈拉德(C1K 1Prahalad和加利?哈梅尔(G ary Hamel 于1990年在《哈佛商业评论》发表的《公司的核心竞争力》一文中提出的。他们提出 企业竞争力是“一个组织中的积累性学识,特别是学识”。、偷不来、拆、、, 而是动态生长, 技术创新是。企业技术创新的根本动力在于技术创新能够为企业带来竞争力, 创造竞争优势。因为在竞争越来越激烈和复杂多变的经营环境中求得生存, 只有不断创新,才能不断超越竞争对手,创造出相对于竞争对手的优势。 二、索尼公司的企业核心竞争力与多元化经营战略的关系