万科地产项目成本管理工作流程指引(成本部)

工作行为规范系列

万科地产项目成本管理工作流程指引（成本部）

（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-72303万科地产项目成本管理工作流程指

引（成本部）

Vanke Real Estate Project Cost Management Workflow Guidelines Cost

Department

说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。

VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)

一、主要职责:

1.工程结算管理;

2.现场签证管理;

3.设计变更管理;

4.产值、资金计划审核，付款台帐建立;

5.投标报价，合同价格审核;

6.成本动态管理;

7.现场临时任务。

二、基本原则

1.工程造价确定原则(顺序优先)

■甲方限价

■合同价

■中标价(或三家比价最低价)

■合同规定确定方式

■市场询价

2.造价工程师行为准则

■成本责任优先

3.现场签证、设计变更事前办理原则

三、操作流程

1.工程结算管理

(1)工作内容

■园区管网工程结算;

■绿化造园工程结算;

■装饰工程结算;

■外委工程结算;

■零星工程结算;

■工程竣工结算;

■工程结算定案单填写;

(2)工作条件(前提)

■经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图;

(3)工作流程

(4)需注意检查事项

■结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图(如需要);

工程结算工作交接单需注意事项

■工程结算工作交接单各项内容须填写完整;

■工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容;

■存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理;

■提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式;

■以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人;

关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项

■现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算;

■竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认;

结算工作注意事项

■结算前必须认真阅读合同不少于一遍;

■结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度;

■结算前原则上造价工程师应先核算工程量;

■与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上;

填写结算定案单需注意事项

■在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式;

■结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致;

■工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全;

■上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定;

(5)权限

10万元以下报项目总经理签字后送财务副总;

10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总;

(6)参考文件

《预结算管理办法》

《结算样表》

2.现场签证管理

(1)工作内容

1.对以下内容确定造价;

■施工过程中出现的各种技术措施处理;

■在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况(土质、地下水、构筑物及管线等)变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项;

■发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程;

■施工过程中出现的奖励和索赔问题;

2.同施工单位共同确认签证单;

3.确定签证原因及责任归属;

(2)工作条件(前提)

■工程组或设计部提供现场签证单;

(3)工作流程

不合格

合格

(4)现场签证单需注意检查事项

■各项内容填写完整;

■变更原因、内容明确:作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰，可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则;

■提出部门及签证原因必须明确;

■甲方主办人必须签字;

■现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕，成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。

以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人;

■严禁后补现场签证，如发现，现场成本工程师应知会项目总经理、成本管理部经理;(后补指超过规定时限补办现场签证，特别是在竣工前集中补办);

现场签证单台帐说明(具体格式见附表)

■汇总表按合同分类，同一合同对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总;现场签证编号规则见■明细表按相关合同对应的单体项目分类

(5)权限

2万元以下项目总经理签字生效;

2万元以上必须报成本管理部部门经理(签字栏中注明报成本管理部);

(6)常见问题解决办法

■签证内容涉及市场定价材料或工艺;

解决办法:1.若属于甲控、甲供材料，则以相应价格为准;

2.非甲控、甲供材料，且金额在五万以下，由甲方经办人提供并由工程组确认三家以上且不少于需确定厂家或施工单位的数量一倍的供应商名单(短名单)，造价工程师主持同时报价并复核报价条件是否一致，若一致，选报价最低一

家;否则退回经办人重新报价;金额在五万元以上，由工程管理部招标确定厂家及价格;

■签证内容涉及质量和效果如何确定;

解决办法:工程组或其它部门提供的签证单所涉及的质量和效果，成本人员可视为公司其它部门认可，公司可以接受的质量和效果;成本人员有权利对存在的质量问题提出置疑;

(7)参考文件

《设计变更及现场签证管理办法》

《签证登记台帐》

3.设计变更管理

(1)工作内容

■由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项;

■由于发包单位设计部改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项;

■由于工程管理部、项目经理部、监理单位、承包单位

采用新工艺、新材料或其他技术措施等，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项;

■由于销售部、客户服务中心、业主要求提出变更，而导致做法变更、材料代换或其他变更事项;

■确定变更原因及责任归属;

(2)工作条件(前提)

■工程组或设计部提供设计变更单;

(3)工作流程

不合格

合格

(4)设计变更单需注意检查事项

■接收设计变更后首先造价工程师应对设计变更的合理性进行初步复核，并有责任提出修改意见;

■各项内容填写完整，特别需注意施工单位、变更范围等，变更内容做法标识明确，增减工程标识清晰。变更内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则;

■提出部门及变更原因须明确;

成本管理手册

ORACLE成本管理系统版本11I 操作手册

基本设置设置步骤清单 步骤号必需步骤AIW 参 考 步骤 1 必需设置成本管理系统配置文件选项CST 步骤 2 必需设置成本管理系统安全保护功能CST 步骤 3 必需定义成本类型CST 步骤 4 可选定义活动和活动成本CST 步骤 5 必需定义物料子要素CST 步骤 6 可选定义制造费用CST 步骤 7 可选定义物料间接费用默认值CST 步骤 8 可选定义类别帐户CST 步骤 9 可选将 WIP 工单类型与类别帐户关联CST 成本类型是唯一由名称标识的成本集。系统为您预定义了两种成本类型：冻结（用于标准成本）和平均。您可以定义和更新无限多个附加的模拟或未实施的成本类型。每种成本类型均具有其自身的成本控制集。 设置->成本类型 1. 定位至“成本类型”窗口。 2. 输入成本类型名称。 3. 选择默认成本类型。 默认值反映了当前组织的成本计算方法，标准成本计算为“冻结”，平均成本计算为“平均”。 4. 选择要使成本类型失效的日期。您无法使“冻结”或“平均”成本类型失效。

5. 指明成本类型是否为与其它组织共享的多组织成本类型。 注：如果已禁用此选项，则此成本类型名称只可用于创建它的库存组织。如果启用了 此选项，则只能共享成本类型名称，而非成本。 6. 指明是否允许更新此成本类型。 如果“允许更新”设置为已启用（默认值），您可以执行诸如成批编辑、复制成本信息、 成本累计和成本更新之类的流程来更改此成本类型。要冻结此成本类型中的成本信息， 请禁用“允许更新”。即使不允许更新，您也可以使用此成本类型来报告、查询和更新“冻 结”成本。 7. 指明此成本类型是否可用于Oracle Engineering。 8. 选择累计选项： 指明在累计此成本类型的成本时是否包括组件产出率的结果。 指明是否为所累计的物料保存物料清单结构快照。此操作可以创建替代清单。（只有 在安装了Oracle Bills of Material 时才适用。）Oracle 建议您使用替代指示符来达到 维护累计物料清单快照的特定目的。 如果启用了物料清单快照，您必须选择一个替代名称。这样，即使更改了主要清单， 您也可以运行替代清单的“多级物料清单成本”报表。 9. 选择上一层累计选项。这些选项可以确定累计生成的信息量。（它们并不影响总单 位成本。）如果禁用所有选项，则累计将为所有上一层成本生成一个记录，并将总成 本存储在物料成本要素中。您可以看到下列选项： 要素：指明按成本要素列出的详细成本信息保留在上一层。如果已禁用此选项，则所 有上一层成本均将存储在物料成本要素中。 子要素：指明是否跟踪上一层的子要素成本。如果已禁用此选项，则所有上一层信息 均不会参考此子要素。 注：对于要冻结的成本类型，您至少应保留成本要素和子要素的详细资料。 活动：指明是否跟踪上一层的活动成本。如果已禁用此选项，则所有上一层信息均不 会参考此活动。 工序：指明是否跟踪上一层的工序成本。如果已禁用此选项，则所有上一层信息均不 会参考此工序。 定义活动和活动成本 定义活动、活动比率信息以及活动和成本类型关联。依据采购或制造该物料所支出的 费用而不是按直接成本的百分比或每个物料的金额，来按活动分配物料的间接制造成 本。 活动是指消耗成本和时间的流程或过程。除成本要素和子要素外，成本还可能与活动 关联。活动可能与制造物料直接相关，如运行时间或设置时间；也可能是间接相关， 如生成采购订单、工资单和工程等活动。基于活动的成本核算目标是正确地标识产品 成本，尤其是间接制造成本。 设置->活动

恒大房地产项目动态成本管理流程

恒大房地产项目动态成 本管理流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料，WORD文档，可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信 息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；

4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部 4.5.1.负责项目营销类成本的控制； 4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制； 4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.6.分管副总/总经理 4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作流程 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后，成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本，分解 目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。（目标成本控制责任书）。 5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下： 5.1.1.1设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计 类成本等； 5.1.1.2项目工程部：负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等； 5.1.1.3项目拓展部：负责控制项目前期费用； 5.1.1.4营销部：负责控制项目营销类成本等。 5.1.2成本采购部：负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的 管理。 5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。

工程项目全过程成本控制

浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此

外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制： 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：

EAS操作成本操作手册

房地产成本管理系统 用户操作手册 1、前言 1.1手册说明 本手册是房地产“合同管理”和“成本管理”的操作说明。 1.2术语对照说明

合同结算对每份合同在合同执行结束之时要确认 结算金额； 成本拆分成本的确认分摊过程，包括合同拆分、 变更拆分和结算拆分； 工程项目即房地产工程系统的开发项目，用以建 立目标成本、归集实际成本，进行报表 分析，进行成本控制，是最核心的基础 资料之一。 工程项目分期某个项目分期开发，则进行工程项目分 期处理； 工程项目综合期分期开发项目一般来说存在跨期合同， 则单独设“综合”期来处理； 产品类型产品类型是核心基础资料之一，在一个 开发项目中如果有高层、多层、别墅等 存在，我们就将之称呼为“产品类型” （有些公司也称呼为业态）； 成本科目用以收集、分配工程项目的每笔支出， 并在此基础上做出统计和分析，实现对 工程成本最有效的管理和控制； 2、合同管理 2.1合同订立 2.1.1直接合同订立 ?系统操作： ?从菜单进入[合同录入]新增界面，选中工程项目以及合同类型，再【新增】；第一步：合同录入（操作人：合同主办人）； 2.1.1-1 [合同录入]菜单

2.1.1-2 [合同录入]新增 2.1.1-3 [合同-新增]编辑界面 注：录入必录项和相关信息后，【保存】并【提交】（如果确定信息无误，也可以直接提交）；

合同编号按照建发集团合同管理办法规定的编码规则录入 合同性质1)直接合同：签订的一般的合同都属于此种性质； 2)补充合同：对直接合同的补充； 3)三方合同：如果该合同有第三方，则丙方信息为必须录入。责任部门选择该合同的责任归属部门，直接影响后续合同付款计划的制定过程 原币金额录入合同签订金额（合同必须有合同价格） 合同详细信息录入选择某类合同的主要条款信息 变更提示比例当累计变更金额占合同金额的比例超过该比例时提示 付款提示比例当累计付款申请金额占合同金额的比例超过该比例时提示 附件正文管理可以对某个合同挂接附件或者正文，以供查询之用 2.1.1-4 合同审批界面 注：未上审批流时，合同审批界面同[合同录入]界面，【审批】按钮在工具栏 注：审批过的合同可以通过【反审批】来取消审批 合同修订： 2.1.1-5 [合同修订]菜单界面

成本管理流程DOC

成本管理流程

宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责

1.4.输入及输出

2.业务示意流程图

3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》

成本管理操作手册(DOC 43页)

成本管理操作手册(DOC 43页)

成本管理操作手册 1.核算资源 1.1.成本科目字典 操作路径：业务中心/成本管理/核算资源/成本科目字典 操作步骤： 1.选择【成本科目字典】模块； 2.点击【同级新增】或【下级新增】，添加新的成本科目，填写编码、名称和属性； 3.【数量单位】 4.核实无误以后点击【保存】，填写完毕。 注意事项：

后建立的台帐按照新的属性执行； 2.成本进入成本帐的方式是根据成本科目的属性判断； 3.成本科目字典只能在集团级进行编制、修改管理；在公司级和项目级只能浏览。 1.2.核算对象 操作路径：业务中心/成本管理/核算资源/核算对象 操作步骤： 1.选择【核算对象】模块； 2.点击【同级新增】或【下级新增】，添加新的核算对象名称。

4.

5. 操作步骤： 1.选择【目标责任成本编制】模块； 2.点击【新增】按钮，系统生成一张空白的预算编制单据； 3.填写预算名称，选择编制方式、施工合同、统计专业、类别、核算对象，填写批复日期； 4.点击导入预算按钮(编制方式为清单或定额方式），系统弹出选择预算文件的二级窗体，选择需要导入的预算书，完成后点击提交；若选择为费用项方式，点击新增费用项，系统生成一条空白的费用项明细，填写费用项编码、费用项名称、单位、单价、数量； 5.如需为某份预算增加变更预算/认价预算，打开该预算，

点击新增变更/认价按钮，系统生成一张空白的变更/认价预算单据，系统自动生成单据编号、编制日期、编制人信息； 6.填写变更/认价预算的名称、选择编制方式、统计专业、核算对象、挂接变更单/暂估价确认单； 7.点击【导入预算】按钮(编制方式为清单或定额方式），系统弹出选择预算文件的二级窗体，选择需要导入的预算书，完成后点击提交；若选择为费用项方式，点击新增费用项，系统生成一条空白的费用项明细，填写费用项编码、费用项名称、单位、单价、数量； 8.填写报出金额、批复金额，修改批复状态、批复日期，完成后点击提交。 9.点击【编辑预算】按钮，可对已导入的预算行编辑预算的操作； 10.点击【查看预算成本】按钮，可查看该预算挂接成本

项目动态成本管理

1.目的 规范项目开发过程中的成本管理，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2.适用范围 适用于开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3.术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计成本和营销成本。 4.职责 4.1.成本管理部 4.1.1.负责项目目标成本综合管理，并协助各部门完成其成本控制任务； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本及实际运行情况，每月30日前编制完成《项目动态成本 记录表》； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行考核； 4.1. 5.负责管理项目工程目标成本，对设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证进行 成本审核。 4.2.工程管理部 4.2.1.负责项目设计类目标成本控制并于每月25日前向成本管理部提交相关成本信息资料。 4.3.市场营销部 4.3.1.负责项目营销类目标成本控制并于每月25日前向成本管理部提交相关成本信息资料。 4.4.副总经理/总经理 4.4.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作程序 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在施工图设计结束后，成本管理部根据已审批的施工图预算确定项目开发目标成本， 编制项目目标成本控制指导书，分解目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书5.1.2.各责任部门主要负责的项目成本费用如下： 5.1.2.1.工程管理部：负责控制设计变更、设计费用等设计成本； 5.1.2.2.市场营销部：负责控制项目营销成本； 5.1.2.3.在签订目标成本控制责任书后15天内，各责任部门编制工作进度计划表和费用支出

如何做好项目的成本管理工作

如何做好项目的成本管理控制 实现企业利润最大化是企业追求的目标，但在追求利润过程中如何控制好 成本支出是实现利润最大化的关键环节，只有施工成本控制好了，才有可能实 现利润目标，否则将成为空谈。那么如何在施工过程中更好的控制好施工成本呢，本人通过实践总结如下： 1、划分成本归集单元，为成本归集打好基础 简单的说就是将实际施工过程中发生的成本归集到哪里，如地铁项目主要 分为车站和区间，那么区间的成本费用在成本归集时就要到放到区间成本中， 车站成本费用就要归集到车站中。这个在划分时参照工程各自的质量检验评定 标准中的分部分项划分来进行。这样，为成本的归集找出一条线路，就象一棵 树一样，从树根到树干，从树干到树枝，从树枝到树叶，形成一个系统。 2、各成本单元施工材料设计需要数量的计算 根据施工单元的具体施工内容，按施工定额计算出各项序所需要的工费、材料费、机械费等直接费、其它直接费。将每一个单元的材料设计使用数量交 由材料部门做为材料采购数量的控制依据，并在施工过程中按工程施工进度控 制发料数量；人工费、机械费计算数量作为工费承包、机械租赁费用总量控制 的控制参考依据。人工费按单元工作量总体承包；机械费按单元工作量计算机 械费台班总量。

3、施工过程控制 施工过程中要严格按计算的工料机总量按实际施工进度计划进行阶段控制，定期分析，定期校核，一旦发现出入较大时立即查找原因并进行纠正。做 好过程记录，做好使用台帐。并与各自的施工单元相对应。 4、及时进行总结 每个月进行一次成本分析会，将施工过程中实际记录与预先计算情况进 行对比，核对工、料、机的节超情况，节约了什么原因，什么地方，节约了多少；超耗了什么原因，超耗在什么部位，为什么超耗，是否采取了什么应对措 施效果如何每月分析，每月总结，做的好的地方继续坚持，做的不到位的地方 坚决采取施工纠正，并检查落实结果。每个施工单元都按此过程进行，将不同 的单元列入表格进行对比分析，所有单元施工完成了，总体结果也就出来了。 5、临建费及其它费用的控制 每个主体工程施工都离不开临时工程，临时工程的计划安排是否得当也 会影响整体成本结果，特别是大型工程，如果在施工组织设计时对临时工程考 虑不充分，一方面对主体工程施工进度造成不良影响，如铁路工程的施工便道，等级和规模考虑不当会直接影响施工进度，特别在不良地质地区会更加明显。 另一方面，临时工程的改变会对成本造成很大影响，如刚才提到的施工便道， 如果第一次不能满足施工要求，要进行加宽和等级提高，成本将有很大的增加。 另外，工程施工过程涉及对地方的道路、灌溉水渠、管道在也各相关业 主谈判中要坚持原则，而不能让对方狮子大张口，既要相关业主配合改移、改

资金成本管理操作手册XXXX-4-18(1)

浙江省建工集团项目管理集成系统 资 金 成 本 管 理 操 作 手 册 信息中心 201３年4月１8日

目录 一、岗位职责5? 二、合同管理5? １、业主合同管理 (5) ⑴、合同评审管理 (5) ⑵、合同签约管理9? ⑶、合同结算管理13? ⑷、合同收款台账......................................................................................................................................... １4 2、采购合同管理 (15) ⑴、合同评审管理 (15) ⑵、物料归集管理 (15) ⑶、合同签约管理......................................................................................................................................... 1６ ⑷、合同结算管理20? ⑸、合同付款管理22? 3、劳务分包合同 .................................................................................................................................................. ２2 ⑴、劳务分包评审 (22) ⑵、合同签约管理?２3 ⑶、合同结算管理 (24) ⑷、合同付款管理?２5 4、专业分包合同 .................................................................................................................................................. ２5 ⑴、合同评审管理25? ⑵、合同签约管理26? ⑶、合同结算管理?２７ ⑷、合同付款管理2?８ 5、租赁合同管理 .................................................................................................................................................. ２8 ⑴、合同评审管理28? ⑵、合同签约管理2?９ ⑶、合同结算管理30? ⑷、合同付款管理?３２ ６、其他合同管理32? ⑴、合同签约管理 (32) ⑵、合同结算管理 (33) ⑶、合同付款管理34? 7、资金支付管理 (34) ⑴、人工费支付审批34?

施工企业项目成本的动态管理(doc 10)

施工企业项目成本的动态管理(doc 10)

..必要时可将此文件解密 施工企业项目成本的动态管理 施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此，作为大型国营施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。 我公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。 1.事前控制阶段 1. 1健全组织机构，明确岗位责任。 组成由公司—项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从去年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的

..必要时可将此文件解密 领导和监督。 建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。 1.2工程项目成本管理办法。 为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工

成本费用管理与流程控制

5.1成本费用管理风险与关键环节控制 5.1.1成本费用管理风险 企业要加强对成本费用的管理，合理控制成本费用的支出与使用，就需要掌握成本费用管理可能存在的风险，并在成本费用控制过程中加以预防。在成本费用管理过程中，企业应当关注的风险如下图所示。 上图5-1所示——成本费用管理过程中存在的 5.1.2成本费用管理关键环节控制 针对成本费用管理存在的风险，需要对成本费用管理关键环节进行控制，以降低成本费用支出。成本费用管理控制的关键环节如下图5-2所示

上图5-2所示——成本费用管理关键环 5.2职责分工和授权批准 5.2.1成本费用管理岗位职责 企业应当建立成本费用工作组织、领导与运行体制，规定企业最高权力机构、决策机构、成本费用管理部门及各成本费用执行单位的权限，明确各岗位管理人员的岗位职责，如下表所示，提供参考。 表5-1成本费用管理控制岗位职责一览表

5.3成本费用预测、决策与预算控制5.3.1成本费用预算管理流程

5.3.2成本费用授权批准制度 第1章总则 第1条为了对成本费用管理过程中的各个业务环节的授权审批事项进行规范，确保授权和审批的合理性和合法性，根据国家相关规定，结合本企业特点，特制定本制度。 第2条本制度对以下事项的授权批准情况作出规定。 1．成本费用定额、决策和预算的授权批准。 2．成本费用计划的授权批准。 3．成本费用支出的授权审批。 4．成本费用分析的授权审批。 第3条属于本部门授权范围内的成本费用业务不用通过审批程序，由部门负责人自主决定。 第2章授权批准方式 第4条企业成本费用预算编制和预算调整实行股东大会最终审批制，除此之外的其他成本费用业务的开展实行总裁最终审批制。 第5条企业成本费用的授权批准实行以“一审一批制”为主，其他授权批准方式为辅的批准方式。 第3章授权批准权限和程序 第6条各部门根据企业相关规定、企业经营现状以及本部门的实际情况，提出待批待审事项，并根据待批待审事项的要求编制相关申请报告或报表。具体如下。 1．财务部负责编制、汇总企业总体的成本费用预算和计划。 2．各部门负责编制本部门的成本费用预算和计划。 3．各部门对超出成本费用定额外的成本费用支出事项提出申请。 4．各部门对成本费用预算和计划在本部门的执行情况进行分析，并编制报告。 5．财务部对本企业总体成本预算的执行情况进行汇总分析，并编制报告。 6．财务部定期编制成本费用相关财务报表，报上级审核审批。 7．其他成本费用在工作开展过程中须报审报批的事项。 第7条企业财务部作为成本费用管理的主导部门，承担成本费用业务的汇总和初次审核功能，具体具体工作事项如下。 1．汇总并初审各部门的成本费用预算和计划，进而编制企业总体成本费用预算和计划。 2．汇总和初审各部门对本部门成本费用执行情况的分析报告，进而编制企业总体的成本费用执行分析报告。 3．汇总并初审各类成本费用定额，进而编制企业总体成本费用定额标准。 第8条企业财务总监作为财务部的直接领导，对成本费用的业务承担复核以及授权范围内的最终审批的职责。

灵动成本管理操作手册(总4页)

灵动成本管理操作手册(总4 页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除

一、业务概述 从湖南建工实际情况出发，遵循达标、易用的原则，成本模块采用了新的成本管理模式，与原先定额组价清单的方式不同，系统预先定义了湖南建工在成本管理上的统计维度，要求预算员和财务人员根据维度分别填入相应的预算和成本。 二、操作岗位 1、项目部预算员（编制预算） 2、项目部成本会计（编制实际成本） 3、项目经理（审核） 三、操作流程 1、项目部成本模式选择 项目部人员在【灵动成本管理】—【基础数据】—【核算项数据】根据基础数据维护本项目的成本核算信息：WBS 、CBS （费用组成）、工作阶段和单位工程。 CBS （费用组成）：由人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费、税金共6大费用组成。CBS （费用组成）可以从模板库中选择。 分部：基础阶段、主体阶段、竣工阶段。 单位工程：若在建项目为单栋建筑，则名字为项目名称；若在建项目为多栋建筑如成片小区建筑，则名字以项目名称加各个栋号命名。项目的单位工程划分必须由项目预算员根据本项目情况进行维护，系统不提供相应模板库。 工作阶段：自开工之日起分月设置工作阶段。 操作步骤： 首先需对项目选项设置进行处理，进入【灵动成本管理】—【基础数据】—【选项设置】中对项目的初始设置进行确定。 选择对应工程项目，预算模式选择“数量X 单价模式”，预算预警模式都选择“不控制” 然后进入【灵动成本管理】—【基础数据】—【核算项类别】中对项目的核算项类别进行确定，每个项目选择“分部”、 成本管理操作手册（灵动成本） V1.0 作者：罗飞 创建日期：2009-6-1

动态成本管理办法

动态成本管理办法 一、目的 反应项目成本的动态变化，完善目标成本的管理； 为项目的投资模型变化提供计算依据，为项目运营提供决策依据。 二、适用范围：造价采购部 三、管理内容 现场签证、设计变更（或技术核定）引起的项目成本变化； 材料、设备供应价格变化引起的项目成本变化； 工程量差异引起的项目成本变化。 四、管理办法 项目目标成本动态管理的责任人：项目成本经理。 现场签证、设计变更（或技术核定）引起的项目成本变化管理： 4.2.1统计口径：以现场签证、设计变更（或技术核定）的“月清月结”和“一 单一结”为依据归类统计在相应的总分包合同下，未完成现场签证、设计变更（或技术核定）审核前的成本变化以现场造价工程师的估算金额为依据，审核完成并确认金额后以确认的金额来修订估算费用。 4.2.2时限要求：当月25日至29日完成上月25日到本月24日OA系统审批通 过的现场签证、设计变更（或技术核定）的统计； 4.2.3现场造价工程师在时限要求内按照附件一《签证、变更费用一览表》进行 归口统计，并由成本经理进行抽查、复核。 材料、设备供应价格变化引起的项目目标成本变化管理： 4.3.1按照市场价格确定采购价格的甲供材料，包括钢材、水泥、商品砼、铝合 金型材，每月须对照目标成本的费项口径统计其价格变化； 4.3.2按照固定单价采购的甲供材料、设备，包括但不限于外墙面砖、外装饰用

石材、电梯、发电机、高低压设备、家用中央空调及末端等，对照目标成本在合同签订后的当月须对照目标成本的费项口径统计其价格变化； 4.3.3时限要求：在当月25日至29日完成上月25日到本月24日与实际供应量 对应的甲供材料、设备的价格变化统计；在每季度中的最后一个月的25日至29日完成上一季度最后一个月25日到本月24日甲限价材料的价格变化统计。 4.3.4采购工程师在时限要求内负责按照附件二《项目材料设备目标成本动态变 化一览表》进行归口统计；采购经理负责抽查、复核，并于每月30日前提供给项目成本经理进行汇总。 工程量差异引起的项目目标成本变化管理办法： 4.4.1编制目标成本时的工程量是根据建筑初设图提供的规划指标、历史项目的 经验数据等确定的，随着施工图设计、工程和材料设备招投标以及预算的完成，须对编制目标成本时的工程量进行相应的回顾和修订。 4.4.2对于总包工程： A、招标工作完成后，应根据招标结果在15日内对目标成本中的暂定工程量和单 价进行回顾和修订； B、合同签订后三个月内完成预算编制，以预算工程量修订招投标确定的暂定工 程量（应包括建筑面积、含钢量、混凝土含量、外墙面积等主要技术经济指标的变化），同时应反映对总分包工程的工程量和材料设备供应量的影响； C、预算审核完成后，按已确认的预算工程量进行回顾和修订。 4.4.3对于分包工程： A、以综合单价包干的分包工程：在签订合同的当月应按照目标成本的费项口径 就工程量和单价进行成本的回顾和修订。 B、以暂定价形式签订合同的分包工程：在签订合同的当月应按照目标成本的费 项口径就价格和工程量进行成本的回顾和修订；完成预算核对的当月应按照目标成本的费项口径就价格和工程量进行成本的回顾和修订。 C、以总价包干的分包工程：在签订合同的当月应按照目标成本的费项口径就该 项工程的价格和工程量进行成本的回顾和修订。 项目成本经理按照附件三《项目成本回顾表》在每月2日前完成项目成本上月的

项目部管理人员框架图及工作流程图

项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标

任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材料计划报送各相关部门。 1.3.11负责工程协调、工作联系等施工方面的工作；参加建设单位、监理公司组织的工程例会，与之建立密切的协作关系并将业主、监理、审计相关部门相关人员的主管业务、联系方式等信息进行汇编，填写《工程信息一览表》，纳入工程部信息库。

公司工程管理部成本管理制度手册

X公司工程管理部成本管理制度手册 【最新资料，WORD文档，可编辑】 成 本 管 理 手 册 某某股份有限公司 工程管理部制 ****年**月**日

目录 一、成本管理制度与流程................................................ 工程结算审批工作程序............................................... 工程结算复核实施细则............................................... 工程成本检查调研工作指引........................................... 企业成本核算指导................................................... 工程付款审核工作程序............................................... 工程付款审批工作程序............................................... 工程预结算管理办法................................................. 扣款审批工作程序................................................... 工程预结算管理规范................................................. 责任成本管理体系指引............................................... 目标成本科目分类................................................... 新项目发展管理制度................................................. 设计变更与现场签证管理规范......................................... 零星工程管理规范................................................... 零星用现金购买物品、材料管理规范................................... 工程及成本管理制度清理工作流程及计划............................... 工程材料设备限价管理规范........................................... 工程合同管理规范................................................... 招投标监控管理规范................................................. 有关与造价咨询单位的合作管理规范................................... 成本管理部日常工作管理............................................. 成本档案管理办法................................................... 成本管理软件操作指引............................................... 二、国家政策法规....................................................... 估价管理规范....................................................... 建筑工程施工发包与承包计价管理办法................................. 一、成本管理制度与流程 返回目录

中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点

中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点 第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联 络等工作。（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续

费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。2、执行统一成本科目（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。3、实施全过程目标成本管理：（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处