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企业业务流程重组的研究进展

企业合并重组一般程序是什么.doc

公司合并重组一般程序是什么被合并企业进行清产核资，清理，搞好产权界定；就合并的有关事宜，通过召开职代会征求双方企业职工的意见；合并协议修改完成后，由企业双方法定代表人签署合并协议；按照合并协议和审批文件等实施合并，办理资产划转工商登记税务登记等有关手续。公司不管是进行合并还是重组，其最终目的都是为了让公司更好的发展下去。而在我国公司进行合并重组是有严格程序要求的。那么具体的程序是怎样的呢？我们一起在下文中进行了解吧。企业合并重组的一般程序： 1、被合并企业进行清产核资，清理，搞好产权界定; 2、合并双方共同提出可行性报告，征求被合并企业债权银行意见并征得主要同意。股份制公司必须通过董事会或股东会形成决议; 3、就合并的有关事宜，通过召开职代会征求双方企业职工的意见;

4、合并双方就合并的形式和资产债权担保的处置办法及职工的安置方案等合并基本内容进行协商，达成合并意向性协议; 5、需要企业所在地地方政府提供优惠政策的，应由地方政府提出审查意见; 6、同级人民政府或授权能代表合并企业双方出资者的机构部门对合并作出决定; 7、对涉及特殊行业的合并，对大中型国有和国有控股企业的合并以及省属企业的合并，应分别由地方政府省属企业的主管部门报省经贸委会同银行财政劳动等有关部门提出审核意见后，报省政府审批;涉及上市公司的合并重组还应征求证券监管机构的意见;其他国有小型及国有控股小型企业合并重组的审批由各市(地州)人民政府行政公署或授权部门审批; 8、合并协议修改完成后，由企业双方法定代表人签署合并协议; 9、按照合并协议和审批文件等实施合并，办理资产划转工商登记税务登记等有关手续; 10、由合并双方的出资者和政府有关部门进行验收，经各方认可后完成合并。在看完上文的内容后，相信大家已经知道，公司进行合并重组是要经过严格审批的，因为公司进行这些活动是关系到多数人

企业流程重组案例

4.3 企业流程再造（企业流程重组）进入２１世纪，科学技术和生产力飞速发展，信息技术、网络技术一日千里。同时，随着顾客(Customer)消费水平的不断提高，企业之间竞争（Competition）的日益加剧以及政治、经济、社会环境的巨大变化（Change），即“３C”对企业的运营管理产生了越来越大的影响，特别是在电子商务环境里，企业的运行平台和运作模式都发生了根本性变化的情况下，传统泰勒式的组织结构和工作流程在许多方面已成为企业进一步发展的障碍。企业要想改变这一局面，就必须调整组织结构、改变工作流程，即进行企业流程再造。企业流程再造又称为企业流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR），企业过程重组，企业再造等。 4.3.1企业流程再造的内涵企业流程再造的实践始于20世纪80年代初，但流程再造这一概念的提出则是20世纪年代初的事。1990年，美国哈佛大学的哈默教授发表了一篇题为《再造：不是自动化而是重新开始》的论文。几乎同时，麻省理工学院的达文波特等人发表了一篇题为《新工业工程：信息技术和企业流程再设计》的论文。哈默认为，流程再造是企业对具体业务流程作根本性思考，彻底翻新，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等方面获得戏剧化的改善。在这一定义中包含了四个关键词：根本、彻底、戏剧性和流程。所谓的根本性思考，指的是企业在流程再造过程中，再造领导者必须就企业自身以及企业的运营方式等问题作本质的分析和判断，看看重大的问题是什么，现状如何，该作何改变；所谓彻底翻新，指的是跳出传统的条条框框和思想枷锁，对既定的流程进行重新构造，设计和规划，这种重构不是修补，也不是改良和调整；所谓的戏剧性意味着再造不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进；所谓的流程是指我们的讨论和实施对象是流程，一切“再造”工作全部都是围绕着流程展开的。达文波特认为流程再造是在考虑现有条件、流程的各种机遇和约束条件基础上，设计出在一定条件下能实现的新流程，是一种系流再设计方法。很明显，哈默的流程再造是一种“白板设计法”，即抛弃一切框框，从头再来，其再造思想比较“激进”。而达文波特的再造思想则较温和，主张要更多地考虑现有条件和基础。我们认为，所谓的流程再造，是指从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，通过对企业流程的构成要素进行根本性思考和分析，对企业流程进行彻底的翻新和重新设计，以获得更有竞争性，更能适应新的环境要求的新流程，从而获得企业绩效的巨大改善。 4.3.2企业流程再造的原因企业流程再造作为一种先进的管理思想和方法，不是某个人臆造出来的，而是历史和时代发展的必然，其形成和发展有其深刻的社会背景。具体讲包含内因和外因两个方向，内因主要表现为企业传统流程的陈旧和过时，是一种推力；外因主要表现为企业所面对的“３Ｃ”经营环境和现代信

企业并购重组方式及流程

企业并购重组方式及流程(本文为word格式，下载后可直接编辑)

目录企业并购重组方式选择 (3) 企业并购路径 (3) 企业并购交易模式 (4) 并购流程 (6) 一、确定并购战略 (6) 二、获取潜在标的企业信息 (7) 三、建立内部并购团队并寻找财务顾问 (8) 四、建立系统化的筛选体系 (9) 五、目标企业的初步调查 (13) 六、签订保密协议 (13) 七、尽职调查 (19) 八、价格形成与对赌协议 (22) 九、支付手段 (22) 十、支付节点安排 (25)

公司重组模式流程

企业重组一般有业务重组、资产重组、债务重组、股权重组、人员重组、管理体制重组等模式. (2)资产重组：是指对重组企业一定范围内的资产进行分析整合和优化组合的活动.它是企业重组的核心. (3)债务重组：即负债重组，是指企业的负债通过债务人负债责任转移和负债转变为股权等方式进行重组的行为 (4)股权重组：是指对企业股权进行调整的行为.它与其他重组相互关联,甚至同步进行,比如债务重组时债转股. (5)人员重组,是指通过减员增效,优化劳动组合,提高劳动生产效率的行为. (6)管理体制重组,是指修订管理制度,完善企业管理体制,以适应现代企业制度要求的行为. 企业重组实施思路分析企业的内外部环境公司产业重组设计公司组织重组设计 [编辑本段] 企业重组流程（BRP）（一）主要重组流程范围功能内流程重组：即对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能部门机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非增值性的统计、汇总、填表等工作，ERP系统完全可以取而代之。BPR就是要取消中间管理层，使每项职能从头至尾只有一个职能机构来管理，做到机构不重叠、业务不重复。功能间的BPR：在企业范围内打破部门的界限，进行跨越多个职能部门边界的业务流程重组，实行流程团队管理。流程团队将各部门人员组合在一起，使许多工作可平行处理，从而能大幅度缩短工作周期。这种组织结构灵活机动，适应性强。企业间的BPR：是指发生在2个以上企业之间的业务重组实现了对整个供销链的有效管理，缩短了生产周期、定货周期和销售周期，简化了工作流程，减少了非增殖成本。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。（二）企业重组流程的三个阶段（1）首先是项目的初始阶段。这时应明确项目的内涵及意义，并组成项目团队。将需要改进的流程与企业的经营结果如提高利润率、降低成本等直接联系起来，使企业认识到改进流程的意义。明确流程的起点与终点，以及改造完后应达成的目标，即

案例中小企业业务流程重组

案例中小企业业务流程重组 Written by Peter at 2021 in January

案例：民营中小企业业务流程重组 ——以A公司为例一、引言我国的民营中小型企业，多以家庭作坊为主，大多管理落后，信息技术水平低下，这一系列的问题是制约企业进一步发展的瓶颈。在这类企业中运用先进的管理信息系统，诸如MIS、MRP、ERP等，无疑是彻底改变现有生产管理状况的良策，但是，由于民营中小企业无法承受巨大的资金投入，加之全员（从管理层到普通员工）缺乏这方面的意识，在这类企业中，短期内完全实现信息化管理几乎是不可能的。针对我国中小企业暂时无力采用ERP等依托信息技术的先进管理手段这一现状，本文引入企业业务流程重组概念。企业业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）理论是麻省理工学院的迈克尔·哈默教授于1990年首次提出的。根据哈默的定义，企业业务流程重组就是对企业业务流程中的核心过程，进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务、速度等各方面的显着成就。企业业务流程重组着眼于顾客利益，以重新设计企业业务流程为手段，以提高企业竞争力，最大限度地适应“顾客、竞争、变化”为特征；是在打破原有部门之间的界限、职能分工的基础上，对企业流程进行重新组合。 BPR是一种新的管理思想和科学方法的结合，可以独立于IT技术而存在，它以客户满意、整体最优为目标的重组思想，无疑可以作为帮助我国中小企业度过其发展瓶颈阶段的良方。二、A公司业务流程重组分析

1．A公司原业务流程简介 A公司是一家民营中小型企业，主要从事电路板焊接、液晶屏制作、手机充电电池板的贴片焊接等来料加工业务，是典型的劳动力密集型企业；规模较小，有普通工人二三十人，加上其他各部门员工，总共五六十人。该企业是面向客户订单进行生产的，公司大致的业务流程是：业务员拉单→订单确认→公司上门接料→清点质检无误→物料入库暂存→发料，上线排拉→成品检验→出库送货，其流程如图1所示。图1 A公司重组前的业务流程 A公司的生产方式比较简单，即组织工人将客户提供的物料焊接上线路板，加工完立即送货，不需要多种原料的采购，没有太多的库存，赚取的就是微薄的加工费。加工生产的业务就是企业的核心业务，加工质量、准时交货的能力、令客户满意的程度是企业的核心竞争力。 2．A公司原业务流程问题分析 A公司存在的问题主要是在生产业务流程及其相关的管理两方面。在生产方面，由于客户要求的产品加工信息，要由业务员间接传达给生产人员，在传递过程中导致信息失真，不及时；接到订单后，生产计划的制订无据可依，仅由生产人员安排，因为缺乏备料或客户信息等。常有中途改变生产计划，“插单、换单”等现象；在加工过程中业务、生产、质检各部门相互独立，各司其职，没有人负责整个生产过程；由于原有业务流程中信息总是单向流动，缺乏反馈流程，增加了加工成本。产品质量难以保证。在管理方面，目前A公司是直线型的组织结构，上级通过看各类报表以及定期的会议，对下级进行管理。员工之间处于分立状态，员工只和其直接领导进行

企业并购重组方式及流程

目录企业并购重组方式选择 (2) 企业并购路径 (2) 企业并购交易模式 (2) 并购流程 (3) 一、确定并购战略 (3) 二、获取潜在标的企业信息.........................................错误!未定义书签。三、建立内部并购团队并寻找财务顾问.....................错误!未定义书签。四、建立系统化的筛选体系.........................................错误!未定义书签。五、目标企业的初步调查.............................................错误!未定义书签。六、签订保密协议 (6) 七、尽职调查 (6) 八、价格形成与对赌协议 (8) 九、支付手段 (10) 十、支付节点安排 (11)

企业并购重组方式选择企业并购路径企业并购的路径解决如何与交易对手达成并购意向，也就是交易借助的渠道或者程序。主要分为四种途径。一、协议并购：是指并购方与目标企业或者目标企业的各股东以友好协商的方式确立交易条件，并达成并购协议，最终完成对目标企业的并购。根据目标企业的不同又可以分为上市公司的协议并购和非上市公司的协议并购，二者无实质不同，只是上市公司的协议并购还需遵循《上市公司并购管理办法》（证监会令第35号）等特别规定。二、要约收购：是指并购方通过向目标公司的股东发出购买所持有公司股份的书面意见，并按照公告的并购要约中的并购条件、价格、期限以及其他事项，并购目标公司的股份。要约收购和协议收购的核心区别在于所有股东平等获取信息，自主做出选择。更具有公开性和公平性，有利于保护小股东的利益，实践中一般为上市公司的并购采用。三、竞价收购：目标企业通过发布出售公告的形式，邀请具有一定实力的潜在购买方，通过递交密标的方式进行公开竞价，价优者获得并购资格。竞价并购是被并购企业主导的并购模式，根据招标形式不同，可以分为公开招标、拍卖、竞争性谈判、议标等形式。一般用于国有企业的并购。为股权并购提供了一个竞争的环境，有利于股东利益最大化。四、财务重组并购：是指对陷入财务危机，但仍有转机和重建价值的企业，根据一定程序进行重新整顿，使公司得以复苏和维持的处置方法。财务重组式并购主要有三种类型（一）承担债务式：在被并购企业资不抵债或者资产和债务相当的时候，并购方以承担被并购方全部债务或者部分债务为条件，获得被并购方的控制权。（二）资产置换式：并购方将优质资产置换到被并购企业中，同时把被并购企业原有的不良资产连带负债剥离，依据资产置换双方的资产评估值等情况进行置换，以达到对被并购企业的控制权与经营管理权。具体在实践操作中又分为先并购后置换和先债务重组后置换（三）托管式并购：是指通过契约形式，将法人财产经营管理权限、权益和风险转让给受托者，受托者以适当名义有偿经营。采取托管方式进行并购主要是因为目标企业的经营现状不具备实施企业并购的条件，需要采取先托管后并购的操作方式。企业并购交易模式交易模式主要解决企业并购的对象问题。如果选择目标企业的资产作为交易对象，就是资产并购；如果选择目标企业的股权作为交易对象就是股权并购；如果选择目标企业的股权和资产并且以消灭目标企业主体资格为目的，就是合并。（一）资产收购：资产收购的客体是目标企业的核心资产。对于资产的要求：

企业流程重组案例

福特汽车的企业流程重组背景：福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了上世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，业务量如此庞大的一家汽车公司，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。当时有人想到，设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，但仅能提高20％的效率。原因：日本马自达汽车公司促使福特公司认真地考虑了“应付账款”工作。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但已初具规模。马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。5：500的比例让福特公司经理无法泰然处之。应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化无法帮太大的忙。应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。此时必须进行业务流程重组。做法：重组前流程： Step1:采购部门向供货商发出订单，并一式三份送往应付会计部门；Step2:供货商发货，福特验收部门检验收货，并送验收报告到应付会计部； Step3:供货商同时将产品发票送往应付会计部门。定单

重组后流程： Step1:采购部门向供货商发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；Step2:供货商发货，福特验收部门检验收货是否与数据库想吻合，是则收货，计算机按照付款条件自动付款；效果：为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。分析：重组前福特付款部门员工500余人。当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作

上市公司并购重组流程

上市公司并购重组流程 (一)、申报接收和受理程序证监会办公厅受理处统一负责接收申报材料，对上市公司申报材料进行形式审查。申报材料包括书面材料一式三份(一份原件和两份复印件)及电子版。证监会上市公司监管部(以下简称证监会上市部)接到受理处转来申报材料后5个工作日内作出是否受理的决定或发出补正通知。补正通知要求上市公司作出书面解释、说明的，上市公司及独立财务顾问需在收到补正通知书之日起30个工作日内提供书面回复意见。逾期不能提供完整合规的回复意见的，上市公司应当在到期日的次日就本次重大资产重组的进展情况及未能及时提供回复意见的具体原因等予以公告。收到上市公司的补正回复后，证监会上市部应在2个工作日内作出是否受理的决定，出具书面通知。受理后，涉及发行股份的适用《证券法》有关审核期限的规定。为保证审核人员独立完成对书面申报材料的审核，证监会上市部自接收材料至反馈意见发出这段时间实行“静默期”制度，不接待申报人的来访。 (二)、审核程序证监会上市部由并购一处和并购二处分别按各自职责对重大资产重组中法律问题和财务问题进行审核，形成初审报告并提交部门专题会进行复核，经专题会研究，形成反馈意见。 1、反馈和反馈回复程序：在发出反馈意见后，申报人和中介机构可以就反馈意见中的有关问题与证监会上市部进行当面问询沟通。问询沟通由并购一处和并购二处两名以上审核员同时参加。按照《重组办法》第25条第2款规定，反馈意见要求上市公司作出解释、说明的，上市公司应当自收到反馈意见之日起30个工作日内提供书面回复，独立财务顾问应当配合上市公司提供书面回复

意见。逾期不能提供完整合规回复的，上市公司应当在到期日的次日就本次重大资产重组的进展情况及未能及时提供回复的具体原因等予以公告。 2、无需提交重组委项目的审结程序：上市公司和独立财务顾问及其他中介机构提交完整合规的反馈回复后，不需要提交并购重组委审议的，证监会上市部予以审结核准或不予核准。上市公司未提交完整合规的反馈回复的，或在反馈期间发生其他需要进一步解释或说明事项的，证监会上市部可以再次发出反馈意见。 3、提交重组委审议程序：根据《重组办法》第27条需提交并购重组委审议的，证监会上市部将安排并购重组委工作会议审议。并购重组委审核的具体程序按照《重组办法》第28条和《中国证券监督管理委员会上市公司重组审核委员会工作规程》的规定进行。 4、重组委通过方案的审结程序：并购重组委工作会后，上市公司重大资产重组方案经并购重组委表决通过的，证监会上市部将以部门函的形式向上市公司出具并购重组委反馈意见。公司应将完整合规的落实重组委意见的回复上报证监会上市部。落实重组委意见完整合规的，予以审结，并向上市公司出具相关批准文件。 5、重组委否决方案的审结程序：并购重组委否决的，予以审结，并向上市公司出具不予批准文件，同时证监会上市部将以部门函的形式向上市公司出具并购重组委反馈意见。上市公司拟重新上报的，应当召开董事会或股东大会进行表决。二、上市公司并购的方式按照证券法的规定，投资者可以采取要约收购、协议收购及其他合法方式收购上市公司。采取要约收购方式的，收购人必须遵守证券法规定的程序和规

并购重组审核流程

并购重组审核流程上市公司并购重组行政许可包括： 1. 要约收购义务豁免 2. 上市公司收购报告书备案 3. 上市公司发行股份购买资产核准 4. 上市公司合并、分立审批 5. 上市公司重大资产重组行为审批一、审核流程图（一）要约收购义务豁免、上市公司收购报告书备案等事项，审核流程为：（二）发行股份购买资产核准，上市公司合并、分立审批，重大资产重组行为审批（需提交并购重组委审核）等行政许可事项，审核流程为：二、主要审核环节简介

（一）受理《中国证券监督管理委员会行政许可实施程序规定》（证监会令第66号）、《上市公司收购管理办法》（证监会令第77号）、《上市公司重大资产重组管理办法》（证监会令第73号）。监管部对申请材料进行形式审查：需要申请人补正申请材料的，按规定提出补正要求；申请材料符合受理条件，通知受理部门作出受理决定；申请人未在规定时间内提交补正材料，或提交的补正材料不符合法定形式的，按程序通知受理部门作出不予受理决定。（二）初审并购重组行政许可申请受理后，监管处室根据申请项目具体情况等确定审核人员。并购重组审核实行双人审核制度，审核人员从法律和财务两个角度进行审阅，撰写预审报告。（三）反馈专题会反馈专题会主要讨论初审中的主要问题、拟反馈意见，通过集体决策方式确定反馈意见及审核意见。反馈专题会后，审核人员根据会议讨论结果修改反馈意见，履行内部签批程序后将反馈意见按程序转受理部门告知、送达申请人。自受理材料至反馈意见发出期间为静默期，审核人员不接受申请人来访等其他任何形式的沟通交流。（四）落实反馈意见申请人应当在规定时间内向受理部门提交反馈回复意见，在准备回复材料过程中如有疑问可与审核人员以会谈、电话、传真等方式进行沟通。需要当面沟通的，上市公司监管部将指定两名以上工作人员在办公场所与申请人、申请人聘请的财务顾问等中介机构会谈。（五）审核专题会审核专题会主要讨论重大资产重组申请审核反馈意见的落实情况，讨论决定重大

企业流程重组

三、企业流程重组(BusinessProcessReengineering,简称BPR) 流程(过程)是指为完成企业目标或任务而进行的一系列逻辑相关的业务活动。在手工管理方式下,企业已经形成了一个比较成型的流程和管理方法。信息技术的应用有可能改变原有的信息采集、描述、组织、存储、检索、分析和使用方式,甚至使信息的质量、获取途径和传递手段等都发生根本性的变化。人们发现,在传统的劳动分工原则下,企业流程被分割为一段段分裂的环节,每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和工作,而不是整个系统的全局最优;在企业信息化建设中仅仅用计算机系统去模拟原手工管理系统,并不能从根本上提高企业的竞争能力,重要的是重组企业流程,按现代化信息处理的特点,对现有的企业流程进行重新设计,这是提高企业运行效率的重要途径。所谓企业流程重组,是指对企业经营流程进行根本性的再思考和彻底的重新设计,以求在成本、质量、服务和速度等绩效标准上取得重大改善。BPR关心的是事物“应该是什么样子”,而不计较“现在是什么样子”。首先提出的问题不是“如何把现在的事情做得更好”,而是“为什么要做我们所做的事情”、“为什么要用现在的方法做事情”。这些根本性的问题,促使人们对管理企业的方法所基于的习惯和假设进行观察和思考。重新设计意味着追根溯源,从根本上重新设计经营过程,而不是表面的改变或修修补补。其做法是完全摈弃所有的陈规陋习,抛弃旧的结构与过程,创造新的工作方法。流程是实施企业BPR的重心。现行企业组织是建立在亚当·斯密的分工理论基础上的,完整的系列活动被组织机构所分割和掩盖。人们往往熟悉部门、科室和班组,但不熟悉过程。组织机构分工明确,界限清楚,可以明明白白地画在组织机构图上。而流程却不是这样,流程往往不是显而易见的。BPR的对象是流程而不是组织,但它的实施将导致组织机构的变化。实际上,只要对流程实行重组,那么完成工作所真正需要的组织结构形式将变得越来越清楚。企业内部原有的组织设置、部门分工将会改变。流程重组的本质就在于根据新技术条件信息处理的特点,以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。企业流程重组不仅是市场竞争的需要,而且也是信息技术及其应用发展的结果。企业信息化建设的发展,不仅改善了人的工作环境,提高了工作效率,而且扩大了人们思考问题的范围和控制问题的能力。它使业务流程各个环节联系更紧密,过去被分解得支离破碎的流程融为一个整体。信息网络使各个部门交织在一起,淡化了职能部门之间的界线。企业信息化建设的实践证明,只有重组经营流程,淡化部门之间的界线,才能充分发挥信息技术的作用。提出企业流程重组概念之前,人们从实现自动化的角度应用信息技术。从EDPS,MIS到DSS,无非是利用信息技术为现存的管理构架服务。然而提出战略信息系统概念以后,尤其是企业流程重组概念的提出和实施,则要转变到重塑管理构架了。信息技术真正的

关于上市公司重大资产重组操作流程的简要介绍 - 投行部

关于上市公司重大资产重组操作流程的简要介绍 - 投行部关于上市公司重大资产重组操作流程的简要介绍 ——结合万丰奥威重组案例一、基本概念与法规适用 (一)定义上市公司及其控股或控制的公司在日常经营活动之外购买、出售资产或者通过其他方式进行资产交易达到规定的比例，导致上市公司的主营业务、资产、收入发生重大变化的资产交易行为。要点1、日常经营活动之外; 要点2、资产层面的购买与出售，与上市公司股权层面的重组(上市公司收购)不同，但一般情况下资产层面的重组与股权层面的重组结合进行; 要点3、达到一定比例，50%。 (二)标准指标:资产总额、营业收入、资产净额比例:变化达到50%，基准:以上市公司最近一年度、经审计、合并报表为基准。 (三)类型 1、单纯资产重组型 (1)资产出售型;(2)资产购买型;(3)资产置换型(资产购买与出售)。 2、资产重组与发行股份组合型 (1)非公开发行股份购买资产;(2)换股吸收合并;(3)其他组合型。注:发行股份购买资产与换股吸收合并的区别点: , 非公开发行股份购买资产的发行对象不得超过10人，换股吸收合并可

以; , 换股吸收合并需要设计债权人保护和异议股东选择权机制，发行股份购买资产不需要。 (四)发行部与上市部的分工 1 1、所有的单纯资产重组型，都是上市部审核; 2、关于上市公司非公开发行股份的审核，上市部与发行部分工如下: 序号类型审核部门 1 以重大资产认购股份的上市部 2 以重大资产+25%以下现金认购股份的上市部 3 上市公司存续的换股吸收合并上市部 4 上市公司分立上市部 5 非上市公司(含非境内上市公司)存续式换股吸上市部收合并上市公司 6 全部以现金认购股份的(包括募投项目为重大资发行部，但发行对象与资产出售产购买的) 方为同一方或受同一控制除外 7 非重大资产+现金认购股份的发行部 8 非重大资产认购股份上市部和发行部均有审核先例，保代培训强调的是发行部 9 重大资产+25%以上现金认购股份不明确 (五)由上市部审核的部分，需要上重组委的有如下类型: 1、上市公司出售和购买的资产总额均达到70%; 2、上市公司出售全部经营性资产，同时购买其他资产的; 3、上市公司实施合并、分立的; 4、发行股份的; 5、证监会认为的其他情形 (六)上市部内部的审核分工

企业并购重组方式及流程

并购方式母公司对子公司持股超过90%的话，直接合并。标准归并：（1）所有资产、负债、权利义务移转。（2）注销法律上的人格（3）目标公司，属于重大交易事项，交易应当得到目标公司股东会的批准。（4）收购公司，情况有所不同，取决于并购交易相对收购公司的重大程度。中国版本，没有规模的概念，大小公司过于平等，没有考虑控制关系，没有区分。如果出现大鱼吃小鱼的情况，就绕过归并。可以先把目标公司掏空，规避是因为我们法律不合理。合并：两家公司将所有的资产转移给新设立的第三家公司，而解散原有的两家公司的情形。不解散或清算原有主体的话，就会变成联营（Joint Venture ）。这种情况很少发生，原因：一个公司业务大了，控制权大了，商誉也会大，商誉就是啮合了这些元素的东西，兼并直线合并归并母子/简易向上向下横向小型合并三角兼并正向三角反向三角组合兼并事实合并

一个企业除了资产没有其他的，就是被合并的对象。在大多数国家法上均规定了下面两种情形可以不需要收购公司股东会的批准，董事会就可以直接作出决定。简易归并（Short Form Merger）包括两类：一种是母公司归并子公司（向上归并），一种是子公司之间的归并。对被并购方，不存在需要股东会批准的情形，对并购方而言，无论这种交易的大小程度，也无需获得股东大会的批准，因为母公司的股东最终控制资产。小型归并大小鱼合并美国、日本、台湾都存在这种制度如果目标公司被收购之后，收购公司增加的资本转换为任何一类股权不超过以前向下归并（Down-Stream Merger）：比较有争议的时子公司收购母公司，是否应当列入简易归并。支持的理由是这并不构成实质性的股东权利和资产对应性的改变，反对的理由则是这种交易是由董事会主导的。简易归并并不需要股东会批准，加上程序较为简单，常常会成为排挤股东（Freeze-out）或者下市的最后一步。公司可以通过系列步骤，先接管获得目标公司的90%以上股权，进而通过简易归并完成联合，这就属于“收尾”归并。归并和合并构成了最基本的公司并购方式，任何复杂的并购方式最后也可以归结为这两种形式。法律对归并和合并的规制，主要是从四个方面入手：（1）程序；（2）股东投票批准；（3）协议及其履行；（4）分配，包括清算的消失主体和存续公司的股东获得股份。纵向合并： 1、中国式法律黑洞如果上市公司是子公司，或者母上市公司合并自己的子公司，就遇到回避的问题。董事需要被回避到，董事会决议提不出来，股东会也要回避，5%以上的股东就会阻挡这次交易的发生。按照标准归并，遇到一系列问题，大公司合并小公司，

德国公司业务流程重组报告分析报告

摘要企业业务流程重组（BPR）是当前国管理学界和实业界密切关注的热点课题之一、在九十年代达到全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合员工参与企业管理、实现企业部上下左右的有效沟通、使企业具有较强的应变能力和较大的灵活性。 20世纪80年代以后，人们开始将采购和物流管理作为企业取得竞争优势的根本能力之一。说到底，企业的竟争就是企业产品的成本、质量、服务和速度的竟争。而采购和物流管理工作的好坏直接影响到企业产品的成本、质量、服务和速度，采购和物流控制流程又是采购和物流管理工作好坏的重要保证，尤其对一家制造业企业来说更是如此。采购管理工作的重点是采购物品的质量、价格和交付；物流控制工作的重点是产品的出入库、库存的管理和产品的交付。ZF公司是一家合资公司，绝大部分零件是从国外进口采购而来（CKD件），只三个压铸零件是自行加工（而毛坯依然是进口的），所谓的制造也仅仅是组装而言。因此采购和物流在ZF公司的作用可想而知。本文通过对ZF公司现有的采购和物流控制流程进行根本的再思考和彻底的再设计，目的是实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善；并分析这次的流程重组的好处、可能出现的阻力及对策，以及在流程重组中应注意的几个问题，希望别的企业在进行采购和物流控制流程BPR时能够从中得到一些的启示。关键词BPR 采购管理物流控制CKD

业务流程再造案例分析

业务流程再造案例分析————哇哈哈集团业务流程重组由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造，我们熟知的哇哈哈，便是如此。娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。娃哈哈旧的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门； 2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。

旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。娃哈哈新的采购业务流程： 1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； 2. 供应商将货物送到库房； 3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物； 4. 验货员将处理结果返回共享系统； 5. 系统自动生产凭证，并开具支票给供应商。业务流程重组后，采购流程精简，简化了相关票据，人员，物料的管理。可一次性同时采集到采购信息，质量信息，财务信息等共事信息。可以保证以最快的速度，最小的投入解决问题。所需的人员工作量减少，降低了管理费用，成本降低，效益提升，更加提高了企业内部整体的信息化水平。众所周知。自2004年宗庆作了以娃哈哈面对危机的演讲后，娃哈哈就进入“整修年”在这一年，娃哈哈作出了不少大改变，正是这些个改变才让这个企业没有昙花一现，重新焕发了生机。由此可见合适业务流程重组对于企业重大的推进作用。

某公司并购重组计划

XXXX有限公司重组计划并购文件范本 2004年6月21日

目录公司简况 (2) 公司员工安置计划 (3) 股东会决议-股权转让 (4) 股权转让合同 (5) 关于成立外商独营企业-**********有限公司的申请报告 (9) 可行性报告 (10) 章程 (17)

公司简况（参考格式，请按此另行充实、完善和打印） 1.公司成立公司成立于****年**月，是一家从事*************的****企业, 主要*********[经营范围]。 2.公司发展经过数年发展，**************** 三、公司优势四、市场背景五、人力资源六、公司计划 **********有限公司 2004年**月**日

公司员工安置计划（参考格式，请按此另行充实、完善和打印）根据《外国投资者并购境内企业暂行规定》、《中华人民共和国外资企业法》和《**********股权收购合同》的有关规定，经与*****有限公司协商后，同意原在**********有限公司的全体员工全部转入外商独资企业**********有限公司，外商独资企业公司员工安置计划实施后，各部门的工作照年度计划进行。 **********有限公司 2004年**月**日

股东会决议-股权转让会议时间：2004年**月**日会议地点：本公司会议室出席会议股东：根据《中华人民共和国公司法》及外商独资企业的有关规定，本次会议所议的下列事项已经公司全体股东一致通过：一、根据**********有限公司截止****年**月**日的财务报告，经****资产评估事务所出具的***评报字（2004）第**号资产评估报告书，以公司净资产****万元为依据，一致同意将内资公司股东****所持[*]%股份、****所持[*]%股份、*****所持[*]%股份一同转让给***控股有限公司，总价[****]万元，以现金收购。二、完成公司股权转让后，公司变更为外商独资企业，公司名称变更 **********有限公司。三、根据《中华人民共和国公司法》及外商独资经营法的修改公司章程，并向工商局申办变更登记。股东签署： 2004年**月**日

业务流程重组的一个经典案例

第四节业务流程重组的一个经典案例(FORT汽车) Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付账款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例。福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％的效率就很不错了。促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身。现在应付账款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付账款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。业务处理流程如下图所示：

XX公司并购重组流程及实施方案

目录第一章并购重组的一般程序第二章制定并购重组方案的依据第三章并购重组方案的制定第四章制定并购重组方案应注意的主要法律问题第五章选择并购重组方案的几个关键要素第六章上市公司并购重组的方案分析第七章给年轻律师的建议

第一章并购重组的一般程序流程并购重组是一个很复杂的事，光从程序来讲，首先要有选择目标。开讲时我给大家说了，并购重组跟谈恋爱差不多，找什么样的目标？不同的企业有不同的需求，有不同的需求找回不同的目标企业，对于有限公司来说，找一些规模比较小的。对于一些需要快速扩张的企业从各个类型来讲，是横向并购重组。对于延伸产业链、扩大企业一流水平的，是纵向的目标，上下游的企业。商定并购重组意向（意向协议、保密协议）。这里面有技巧，规模不大的企业，作为并购重组一方可直接向目标企业的董事长具体负责者直接发函。对于规模比较大的企业来说，我们这边直接打电话、发函会显得冒失，这时候律师就可以发挥作用，通过律师探底。对于上市公司来说，商定并购重组意向很复杂，而且涉及到的方略非常多，特别是保密和信息披露。如果对方同意了，双方有这个意向时，我们就草签一个并购重组意向，同时要签订保密协议，这对律师来讲非常重要，如果说有这个意向了，律师参与了，这两份文件是律师最先要提交的，并购重组意向确定之后，而且这两份文件也签订了，我们就要拟定一个初步的并购重组方案，这个并购重组方案在我所接触的案例当中，如果没有专业人士，没有律师参与的话，那只是他们自己的想法，律师参与之后，就要有并购重组方案，并购重组方案的制定，是我们今天讨论的其中一个主题，并购重组方案确定下来之后，要组织并购重组团队，选择中介机构，律师不想方设法参与到并购重组中来，不跟企业家说中介机构非常重要的话，律师非常重要，就不请你，那律师就没有活干，没钱赚，这很现实。中介机构选择之后就要做尽职调查，尽职调查非常关键，据我了解点睛网也请了其他的律师来讲尽职调查这个专题，就一般的并购重组项目来说，尽职调查分三个部分：1.商务；2.法律——尽职调查做得是否详细对整个方案的制定有直接的影响，不仅如此对将来

企业业务流程重组的研究报告

企业业务流程重组的研究报告 1

关于业务流程重组的报告——问题、对策与建议业务流程重组对提高工作效率、明确岗位职责、控制经营风险、实现资源共享具有极为重要的意义。财务总部自去年10月份成立以来一直在有意无意中重组部门内部的业务流程,如明确了从总部到分公司和营业部的两级财务管理体制;提出并逐步建立了”集中管理、独立核算、三地办公”的总部部门会计核算组织模式,相继成立了财务总部深圳和北京分部等。这些措施在节约公司税收成本、提高总部业务部门的会计信息质量等方面都收到了极为明显的效果。可是,应当看到我们当前的工作流程与一个科学、高效的业务流程还有相当差距,这一方面是由于部门内部的业务流程尚未完全调整到位,一方面是由于公司内部各相关部门之间协调沟通不够、部门之间存在一定的利益冲突等。我们将借助于公司此次业务流程重组的契机对部门内部的业务流程进行再重组,并希望公司的这一工作能深入细致地开展下去,建立公司各部门之间良好的协调和沟通机制以达到业务流程重组的目标。公司业务流程重组工作启动以后,财务总部在近期接待检查不断、工作极为繁忙的情况下抽出人员进行了学习和讨论,按照BPR 小组的要求对财务总部当前存在的问题进行了认真、透彻的分析,并提出了解决问题的思路,同时分析了与其它部门在协调配合中存

在的问题。现汇报如下: 一、财务总部当前存在的问题或从财务总部角度发现的问题及解决思路 1、内部资金调拨效率较低,特别是清算资金从总部划回营业部时。营业部每调回一笔清算资金在总部至少要经过5道审批环节,如果将确认传真和公司领导审批包括在内则需7道审批环节,已超过了最低风险控制的需要。这些环节可划分三大类即财务总部审批、公司领导审批、清算总部审批,因此这一问题不但仅涉及到财务总部。为提高清算资金调拨的效率我们将与清算总部进行协商,在控制风险的前提下尽可能地简化审批环节。 2、费用审批不严,存在一定的漏洞。公司去年机构整合后,费用报销及总部本级核算工作由原会计部划归到了财务总部,由于一段时期以来忙于核算组织的调整和业务部门核算的规范,我们对费用报销的程序基本上没有进行调整。沿用的费用报销基本程序是:各部门总经理或被授权人审批后直接由费用会计审核做帐、出纳付款。这一程序少了通行的报销前财务总部的审核环节,使一些问题未能在报销前解决,致使报销过程中存在诸多漏洞。从今年7月10起我们已经完善了报销程序,即在报销单据提交费用会计前先由指定人员审核。由于这一程序刚刚实施,个别员工觉得不便,有一些怨言,但我们认为这一环节是完全必要的,有利于我们及时发现费用报销中存在的问题。 2