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滚动计划法

2.4 现代计划方法与技术

2.4.1滚动计划法

滚动计划法就是采用分期制定、近细远粗、执行反馈、定期调整、按期顺延滚动的方法。这个“期”可长可短,中长期计划可以按年调整,年度计划可以按季或月调整。调整的办法就是按一定时期的计划执行情况,根据企业内外环境条件的变化,及时修改原各期的计划,

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滚动计划法一般适用于品种比较稳定情况下的生产计划和销售计划的调整。

2.4.2线性规划法 举例说明如下。

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例2-1 某企业同时生产甲、乙两种产品。有关资料数据见下表,根据表中资料如何安法,二是图解法。这里主要介绍一下图解法,单纯形方法详见运筹学。

设甲产品计划生产X 1单位,乙产品计划生产X 2单位,则目标函数为所获得的总利润要达到最大,即:

Zmax=2X 1+3X 2

约束条件就是可利用的设备台时数,即:

2X 1+2X 2≤12

X 1+2X 2 ≤8 (设备生产能力限制) 4X 1 ≤16

4X 2 ≤12

X 1,X 2≥0(产量非负值)

根据上述线性约束方程,可利用两点作一直线的方法确定线性规划问题的可行解域为:ABCD 多边形的阴影部分,如图2-6,即由4个约束条件及X 1,X 2≥0所组成的可行解域。由于问题所求的是利润最大值,因此,目标函数等值线应与原点距离越远越好,但不能脱离可行解域,最远可达到的一点是与可行解域相切点所对应的解为最优解,如图中所示C(4,2)点,相应目标函数达到最大值。

Zmax=2X 1+3X 2=2×4+3×2=14(千元)

由上例可得线性规划一般模型: 目标函数:Zmax(min)=∑C j X j

约束条件:∑a ij X j≤b i, i=1,2,…,m 非负条件:X j≥0,j=1,2,…,n

式中X j——第j个决策变量;

C j——第j个决策变量的价值系数;

a

ij——生产单位j产品需要消耗第i种资源量;

b i——第i种资源的界限量。

对于上述n个决策变量和m个限制条件,求其最优解需要运用单纯形方法,并通过计算机运算才能得出结果。

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图2-6 线性规划图解

2.4.3网络计划法

1.网络计划概念

网络计划技术方法是运筹学的一个重要分支。在我国,华罗庚把它叫做“统筹方法”。其基本原理是将活动项目的计划、组织和管理作为整体系统,运用统筹兼顾的思想,通过带箭头线的网络形式,反映和表达计划的安排,并据此进行方案的优化,组织、协调、控制活动的进度和成本费用,使其达到预定目标的一种科学管理方法。

2.网络图的组成

网络图又称箭线图,它以图解形式表示一项工程及其构成要素之间的逻辑关系,因制作出的图形似网络而得名。

一项具体的工程或任务由许多工序或活动组成,这些工序或活动按其工艺性和组织性的相互关系,依照流程方向,按其先后顺序,从左至右,用箭线和结点相互衔接地排列起来,即成为网络图。

网络图是由以下四部分组成的:

(1)实工序

指在一项生产(工程)任务中的一项作业或一道工序,它表示需要消耗时间和资源的生产活动的实体。在网络图中用实箭线表示。箭尾表示一项活动的开始,箭头表示一项活动的结束,并表示活动的前进方向,箭线的长短与消耗的时间及资源无关。

(2)虚工序

是指作业时间为零的虚假作业,它主要起着工序之间的逻辑衔接关系作用。在图中用虚箭线表示。

(3)事项(结点)

是表示前道工序的结束和紧接的后道工序的开始点,在网络图中,它是两条或两条以上箭线的交接点,用标有数字的圆圈表示:

①②③

(4)线路(路径)

在网络图中,线路是指从初始点开始,顺着箭线的方向连续到达最终点为止的通道。网

络图中一般都有若干条线路。

(5) 相邻工序之间的名称

见图2-7。

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图2-7 相邻工序之间的名称

3.网络图的绘制

绘制网络计划图要经过以下两个步骤。

(1)调研分析确定各项作业(活动)之间的逻辑衔接关系及作业时间,并列表(清单) 例如某项活动经分析得出清单如表2-1所示。

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(2)根据表中所列的资料正确画图

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正确的网络图应符合以下几点要求:

①利用虚工序正确表示工序间的逻辑衔接关系,但在网

络图中尽量少用虚工序;

②图中箭线少交叉或用“”表示交叉工序;

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③两个结点表示唯一一道工序,并在结点内给编上号箭线上方标出工序名称或代号,箭线下方标出作业时间;

④箭头指向由左至右,不能形成回路“”;

⑤一个完整的网络图要有一个统一始点(无前列工序)和统一的终点(无后续工序)。

4.计算网络图时间参数,确定关键线路及总工期

(1)结点的最早开始时间

指由结点开始的各工序最早开始作业的可能时间,用Tes(i)表示,即第i结点的最早

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开始时间,在图中是用标记在第i结点上。计算结点的最早开始时间,应从网络图始点开始,从左至右逐点相加计算,直至网络图终点。如果遇到结点前有数条箭线汇入该结点时,应取其中最早开始时间与其活动作业时间T(i,j)之和最大者。其计算公式为:

Tes(j)=max{Tes(i)+T(i,j)},i=1,2,…,k

(2)结点最迟结束时间

Tlf(i)表示,即

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第i结点必须结束的时间,i结点上。计算结点必须结束时间,是从网络图终点开始的,从右至左,逆序逐点相减计算直至网络图的始点。如果结点后面有数条箭线时,即由该结点始发出

数条箭线,计算时应取其中最迟结束时间与其工序作业时间T(i,j)之差的最小值。其计算公式为:

Tlf(i)=min{Tlf(i)-T(i,j)},j=1,2,…,n

(3)结点时差

每个结点的最迟结束时间与最早开始时间之差,是可利用的机动时间,用S(i)表示第i 结点的时差,计算公式为:

S(i)=Tlf(i)-Tes(i)

(4)关键线路及总工期

时差为零的结点所连接起来的线路为关键线路。关键线路应在网络图中用双杆箭线或带颜色的箭线标出。关键线路上的各工序为关键工序。关键线路上各工序作业时间之和就是工程的完工总工期。

例2-2 经对某项工程调研分析,列出有关资料清单如下表所示。试根据表中资料正确画出网络图,并在图中计算网络图的时间参数,利用时差确定该工程的关键线路和总工期。工序代号 A B C D E F G H

紧前工序 / / / A C B D 、B E 、F 作业时间(天) 3 2 4.5 5 8 7 8 6.5 解 (1)根据表中资料绘制网络图,如下图所示。

根据结点最早开始时间和最迟结束时间的含义及计算公式,分别计算结点最早开始时间和结点最迟结束时间如下:

①计算结点最早开始时间

Tes(1)=0, Tes(2)=Tes(1)+T(1,2)=0+3=3,…

Tes(7)=max{Tes(5)+T(5,7),Tes(6)+T(6,7)}= max{ 8+8=16,12.5+6.5=19}=19

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②计算结点最迟结束时间

Tlf(7)=19,

Tlf(6)=Tlf(7)-T(6,7)=19-6.5=12.5,…

Tlf(1)=min{Tlf(2)-T(1,2),Tlf(4)-T(1,4),Tlf(3)-T(1,3)}=min{6-3=3,5.5-2=3.5,

4.5-4.5=0}=0

③计算时差:

S(1)=0-0=0

S(2)=Tlf(2)-Tes(2)=6-3=3,…

S(7)=Tlf(7)-Tes(7)=19-19=0

关键路线为①③⑥⑦,总工期是19天。

5.网络计划的优化与管理

网络计划不仅能清晰地反映各项作业的先后逻辑联系及所处的地位,而且还可以利用非关键线路上的时差合理地调整资源,降低成本;适当分解关键作业,采取平行交叉作业,缩短整个工程的总工期;对关键线路上的关键作业施以重点管理或控制,以保证按期完成工程等。关于这方面的优化与管理的详细内容和方法可参阅有关专著。

滚动计划法中每个阶段修订的计划的依据主要有两个方面:一个是原有计划与实际结果的差异,这种方法比较现实;另一个是根据已有差距进行重新制定计划,确保原有计划的实现。其实两种方法在于组织对未来的期望,如果认为需要实现某个目标才能达到一定的市场地位,一般采取第二种方案,如果认为目标需要循序渐进,需要脚踏实地来解决持续发展中存在的问题,则需要采取第一种方法。总体来说,滚动计划法是一种相对合理的计划制定方法,对于组织尤其重要。

编辑本段案列研究

滚动计划让S公司插上成功的翅膀

每逢岁末年初,各企业的领导者都会暂时放下手中的其他工作,与自己的核心团队一同踏踏实实地坐下来,专门花些时间制定来年的工作计划,以求为下一年插上希望和成功的翅膀,让企业各项事业在当年业绩的基础上更上一层楼。但外部环境千变万化,内部条件变数难料,怎样“高明”的计划才能让企业来年12个月的“漫长”计划科学合理、高校务实,所有的工作都能按部就班、一帆风顺呢?

S公司是中国东部地区一家知名企业,原有的计划管理水平低下,粗放管理特征显著,计划管理与公司实际运营情况长期脱节。为实现企业计划制定与计划执行的良性互动,在管理咨询公司顾问的参与下,S公司逐步开始推行全面滚动计划管理。

首先,S公司以全面协同量化指标为基础,将各年度分解为4个独立的、相对完整的季度计划,并将其与年度紧密衔接。在企业计划偏离和调整工作中,S公司充分运用了动态管理的方法。

所谓动态管理,就是S公司年度计划执行过程中要对计划本身进行3次定期调整:第一季度的计划执行完毕后,就立即对该季度的计划执行情况与原计划进行比较分析,同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况。根据统一得出的结论对后3个季度计划和全年计划进行相应调整;第二季度的计划执行完毕后,使用同样的方法对后两个季度的计划和全年计划执行相应调整;第三季度的计划执行完毕后,仍然采取同样方法对最后一个季度的计划和全年计划进行调整。

S公司各季度计划的制定是根据近细远粗、依次滚动的原则看展的。这就是说,每年年初都要制定一套繁简不一的四季度计划:第一季度的计划率先做到完全量化,计划的执行者只要拿到计划文本就可以一一遵照执行,毫无困难或异议;第二季度的计划要至少做到50%的内容实现量化;第三季度的计划也要至少使20%的内容实现量化;第四季度的计划只要做到定性即可。同时,在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动管理——第一季度的计划执行完毕后,将第二季度的计划滚动到原第一计划的位置,按原第一季度计划的标准细化到完全量化的水平;第三季度的计划则

滚动到原第二季度计划的位置并细化到至少量化50%内容的水平,依次类推。第二季度或第三季度计划执行完毕时,按照相同原则将后续季度计划向前滚动一个阶段并予以相应细化。本年度4个季度计划全部都执行完毕后,下年度计划的周期即时开始,如此周而复始,循环往复。

其次,S公司以全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨年度计划管理模式,并将其与年度计划紧密对接。

跨年度计划的执行和季度滚动计划的思路一致。S公司每年都要对计划本身进行一次定期调整“第一年度的计划执行完毕后,就立即对该年度的计划执行情况与原计划进行比较分析。同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况,根据统一得出的结论对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整;当第二年的计划执行完毕后,使用同样的方法对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整,依次类推。

S公司立足于企业长期、稳定、健康地发展,将季度计划—年度计划—跨年度计划环环相扣,前后呼应,形成了独具特色的企业计划管理体系,极大地促进了企业计划制定和计划执行相辅相成的功效,明显提升了企业计划管理、分析预测和管理咨询的水平,为企业整体效益的提高奠定了坚实的基础。