何种外链才是真正有对用户有价值的外链

何种外链才是真正有对用户有价值的外链

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下面笔者就稍微概要几个违规的行为：

1)花钱购买或出售可以提升所谓高权重的外链;

2)使用软件大量发布链接;

3)使用黑链;

4)大量与不相关的站点交换链接等等。

从上文罗列的这一些外链我们可以看到百度对于进行链接买卖，大量的进行群发外链，黑链，恶意交换链接等行为将会严厉的打击。从中我们也可以看到百度对于通过外链操纵排名的打击也更加的严格。在这一体制下，我们我们需要了解到一条优质自然的外链可以抵你在论坛顶帖留下的几百个低质量外链要强。

算法在变，作为seoer我们也需要与时俱进，耍小聪明的必然受到惩罚。那么我们该如何去做优质的外链呢?

一：能够带来流量的外链

过去我们将外链的功效定义为为了吸引搜索引擎蜘蛛，只要能够被搜索引擎收录的就是好外链，但是现今这一种看法需要做出一点改变。我们需要给优质外链加上一条能够带来流量的条件。在相关行业平台根据用户的需求发布链接，让访客更清楚的掌握和打开自己所要打开的链接，这样的外链用户才不会产生反感，对用户来说才是有价值的链接，这个外链可以说是真正符合用户体验的最高质量链接。

二：相关行业的友情链接

在交换友链的时候，笔者发现很多人还是热衷于寻找那一些高权重高收录的网站，这其实是一种狭隘的观点，笔者认为对于友链权重的要求不能高于相关性的要求。与不相关的站点进行友链的交换，即使权重再高因为不符合用户的体验，其所能带来的效果也是有限的。链接泛滥的年代已经成为过去式，外链的精益求精已成为未来趋势。

三：让访客为你的站点传播

这里说的让访客传播站点，不是狭隘的说让访客去发广告似的，而是访客乐于去传播，传播之后还能够让更多的人都去做。做到这一点说难也难，说容易也容易。只要我们抓住访客的需求，一切为访客着想，我们都可以做到。就如笔者所管理丰胸药品行业，编辑在写文章的时候，就应该全方面的去了解影响胸部发育的关键因素，根据访客需求来编辑相关信息，当访客看后，能够感觉到说的是很对，有理有价值，他这个时候肯定会记住你们。

作为SEOer我们应该运用正确的思维去做外链策略，这会让我们在优化之路上事半功倍，让我们不再成为外链的机器人或者网络垃圾的制造者，最后希望本文能帮助大家更好的理解什么是高质量外链。

小米案例分析

摘要：本案例分析基于小米公司的发展现状，结合自身所学的管理学理论知识，对材料中小米公司的发展情况分别从价值链的角度和战略的角度作出分析，最后针对分析的结果给出自己的个人建议和意见。 关键词：小米公司；价值链；战略 背景介绍：2010年4月，雷军创建了小米公司，它是主要专注于智能手机自主研发的移动互联网公司。经过几年的发展，公司推出的MIUI手机操作系统、米聊、小米手机等三大公司核心产品陆续得到广大消费者的青睐。 案例分析： 一、从价值链的角度分析案例 1、价值链定义及其分析模型。 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链[1]。 2、从价值链的角度来看，小米公司成功的关键因素。 根据波特的价值链分析模型，我们可以从5个基本活动和4个支持性活动方面来分析小米公司的价值链。 ⑴小米公司的五个基本活动： 进料后勤：小米公司设计研究完一款产品后，会通过多种渠道选择符合自己需要的原材料和零部件。 生产制造：小米公司拥有自己的外协制造工厂，目前主要为台湾富士康和英华达。通过选择外协制造厂可以降低成本、享有外协厂制造工艺和技术，同时也可以降低资产投资和库存管理。 发货后勤：小米的代工厂富士康和英华达生产完之后，会由小米在北京、上海、深圳三处的仓储物流中心负责仓储。根据网上的订单，三个仓储物流中心负责配送货物。 营销：小米主要依靠公司官网自主营销和通过一些运营商渠道营销，比如微博和QQ空间、联通定制版手机等拓宽自己的销售渠道，并且通过口碑营销、饥饿营销和体验营销不断扩大自己的市场份额。 售后服务：小米公司专门设立了一个自己的客户服务中心—小米之家，为客户提供维修，技术支持以及提供手机配件等服务。 ⑵小米的四个支持性活动：

价值链分析(整理).

价值链分析与应用 1 价值链分析主要内容 1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。 （企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系，是通过购销活动来实现的） 一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。 1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。 1.3 企业内部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。 2 价值链分析的步骤 （1）确定企业的价值链

在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。 （2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。（“成本—价值”计量与分析） （3）价值链优化 价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析 如何进行：“成本—价值”计量与分析 方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP） 3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用 3.1了解企业生产流程 电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产内胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务。

客户关系管理价值链分析

客户关系管理价值链分析 客户关系管理CRM的起步及目前发展状况客户关系管理CRM(Customer Relationship Management)最早由美国Gartner Group提出，自1997年开始，经过几年的发展，全球的CRM市场一直处于爆炸性的快速增长之中。 统计数据表明，中小企业CRM市场的规模目前已达8亿美元。在今后五年中，这一市场将快速增长至18亿美元，在整个CRM市场中占比达30%以上。 我国CRM市场的发展在ERP市场开始逐渐萎缩的同时，CRM正在成为全球范围内新兴的客户服务市场。据调查，1999年初，我国的CRM市场几乎为零。与此同时，我国的CRM市场正在迅速地孕育产生。从1999年下半年开始，CRM就开始在中国IT业内风风火火地热了起来，不管是投资商、用户还是国内外软件厂商都开始关注它。 一、客户关系管理系统的主要功能： 1.销售管理： 包括6个部分创建资源库、原始资料收集、客户线索开发、客户跟踪、商机销售、订单管理。 2.售后管理 售后服务同样是销售管理中不可缺少的环节，也将是新一轮销售的开始，完善的售后服务管理通常会触发客户更多的重复购买。本模块提供客户反馈与服务处理的管理：记录客户的反馈、安排服务处理任务与记录处理的结果。 3.产品管理 产品包括产品、价目表和产品分类三个模块。产品主要管理本公司所销售或生产的产品档案信息。价目表主要管理产品的价格信息，一个价目表包括多个产品。产品分类主要是对产品的类别进行管理，使用户可以清楚的看到产品的分布，用户可以快速的通过产品分类找到产品。 4.订单管理 订单管理包括产品订单、项目订单和订单统计三个模块。订单管理主要是对公司客户下的所有订单进行管理，有客户名称、订单编号、下单人、订

价值链分析案例

价值链分析 价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生。通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分，确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。 产业价值链分析与企业价值链分析的重点有所不同，企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等)，最终是提高企业的生产效率。而产业价值链分析的目的除了分析产业价值产生的关键环节（如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等）之外，还要分析产业价值分配模式，进而确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位，以及制定相应的竞争策略。 产业价值链的几个例子： 1、汽车产业价值链——五十铃和福特 汽车行业的价值链：汽车制造=〉汽车销售/汽车维修=〉贷款购车/汽车保险/汽车租赁。越是价值链后端利润约微薄，汽车制造业务已经成为“鸡肋”，虽然能为公司带来巨大的收入但其利润贡献正逐渐降低； 而且竞争日趋激烈，谋求更大发展已经十分艰难。相反，与汽车相关的金融服务业蓬勃发展，虽然目前市场容量有限，但利润丰厚、前景广阔。 五十铃公司，80年代初已经是世界知名的卡车制造经销商；为更大的发展，花了7年时间成功将品牌优势、技术优势、成本优势转扩展到轿车生产方面，但是，遭遇轿车制造业不景气，轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司。在同一时期，福特汽车公司，明智地及时将企业发展的重点转向汽车租赁、贷款购车、汽车保险等业务，1996年这三块业务的销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50％。五十铃公司的失败在于没有把握住价值链增值的关键环节；在“利润会随销售收入增长”这一逻辑指导下，最终将企业带入一种危险境地；福特公司的成功在于能够迅速识别成熟行业的新的利润增长点，借助雄厚的财力和卓越的市场声望，步步为营地推进；使其获得了巨大的先机优势。对手眼睁睁地看到原来不起眼的“边缘”业务成为福特公司的利润源泉。 2、日用品产业价值链——宝洁与沃尔玛 日用品产业的价值链：原材料生产商=》日用品生产商=》分销商=》批发商=》零售商。如果看了汽车产业的价值链就认为日用品产业的价值链也有相同的特点，那就大错特错了。日用品产业的价值链比起汽车产业的价值链更为复杂，产业内生产商与销售商的利润分配根据两者竞争力的差别可分为三中情形： A、生产商导向：当生产商实力强大，而分销商劣势明显时，生产商在价值链中占据绝对优势的地位， 可以瓜分更大份额的产业利润。如宝洁，对于一般的分销商、零售商，宝洁可以提出统一销售价格、商品摆放位置、促销活动等要求。 B、销售商导向：当销售商实力远胜与生产商时，销售商在产业利润分配中则占据更有利的地位。例 如沃尔玛可以通过其全球采购中心，制定商品采购的质量标准、价格标准、供应商供货时限等，从而确立其在整个产业价值链中的主导地位。 C、战略联盟——当宝洁遇上沃尔玛：强强联合是最合理的结局，谁都明白失去对方将会造成的损失。 3、家电产业价值链——以空调为例 空调业价值链：零部件供应商=》空调制造商=》分销商=》批发商=》零售商（服务提供商）

(完整版)PEST分析模型+SWOT分析模型+案例+波特价值链分析模型+波特五力分析模型

PEST分析模型（PEST Analysis） PEST模型简介 PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。如图所示： (一) 政治法律环境（Political Factors） 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

重要的政治法律变量： ?执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为 (二) 经济环境（Economic Factors） 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 重要监视的关键经济变量： ?贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策 GDP及其增长率 中国向工业经济转变 \ ?(三) 社会文化环境（Sociocultural Fators） 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 文化水平会影响居民的需求层次； 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行； 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否； 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。 关键的社会文化因素： ?妇女生育人口结构比性别比例特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任 对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况?(四) 技术环境（Technological Factors） 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解： ⑴国家对科技开发的投资和支持重点； ⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额； ⑶技术转移和技术商品化速度； ⑷专利及其保护情况，等等。

CRM价值链分析

CRM价值链分析 “价值链”的概念最初是由哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的。因为企业作为一个整体来看，涉及的市场因素和企业资源太多，且缺乏标准和工具来分析其竞争优势，所以引入价值链作为基本的分析工具。CRM是一个复杂的系统，它是一系列对客户管理的过程以及辅助过程的集合。CRM价值链敬将CRM系统分解为战略相关的基本活动，即分析客户、了解客户、发展关系网络、传递客户价值、管理客户关系，一己起辅助作用的各种支持活动的集合。其最终目的就是在企业和客户之间建立起一种长期的、互利互惠的关系。 CRM的核心就是客户关系价值管理，而对于价值活动的分析是整个CRM价值链分析的关键。CRM的价值活动分为对客户进行管理的基本活动和辅助基本活动的各种支持活动。 对客户进行管理的基本活动进行分析： （1）客户终生价值分析 户终生价值又称客户生命周期价值，是指对一个客户在未来所能给企业带来的直接成本和利润的期望净现值。他包括3部分:第一，历史价值，直到目前为止已经实现的客户价值；第二，当前价值，指如果客户当前行为模式不发生改变，在将来会给公司带来的客户价值；第三，潜在价值，指如果公司通过有效的交叉销售，调动客户购买积极性或向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的客户价值。对客户终生价值的分析包括以下几个步骤：①收集客户数据，这是对客户终生价值分析方面最重要的一歩；②定义和计算终生价值，在计算时可以基于交易成本和资金投入进行，利用统计技术预测客户将来的利润；③客户投资与利润分析，根据上步的计算结果，对客户投资与利润进行分析；④客户细分 （2）客户亲近 选择了客户之后就要考虑如何更好地服务他们。首先须有一套良好的搜索客户知识的数据库，获得客户信息，再根据客户信息实施客户关怀，拉近客户关系，提高客户满意度。 （3）关系网络发展 效的关系网络意味着就价值传递给伙伴，从而帮助他们取得成功，而不仅仅是操纵他们。设法满足客户群的需求，不仅需要提供一种企业策略来使关系网络价值最优化，还需要一种以客户为中心的全新价值观。 （4）创造与传递客户价值 造价值的关键在于理解客户的需要，一切从客户的切身利益出发。客户关系管理的策略在于维系那些真正有价值的目标客户。客户维系的关键在于创造和传递客户价值来满足甚至超出客户的期望。 客户关系管理中，企业不应只关注从客户那里赚取了多少利润，更需要了解企业为客户创造了多少价值。客户是价值创造的起点和终点，正是客户需求促使企业创造价值，客户消费使企业创造的价值得以实现。客户是企业一种重要的资产，尤其是在以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转变的情况下更加重要。 （5）管理客户关系 系管理指企业在实施CRM过程中对CRM管理机制和监督机制的建立。管理机制是对客户关系管理的具体实施策略，监督机制则是对客户关系发展状况的监督，以使企业随时了解战略推行的效果，调整战略方向，最终达到管理客户关系的目的。对辅助基本活动的各种支持活动进行分析：

客户价值链与客户关系

知识管理在客户关系管理中的应用 姓名：王晓文班级：08人力资源管理学号：08514041 摘要：在介绍了客户关系管理与知识管理相关概念的基础上，本文论述了二者相结合的必要性，联系性。阐明了知识管理在客户关系管理中的应用领域，最终提出了整合知识管理的客户关系管理体系。 关键词：客户关系管理知识管理联系应用 一、相关概述 随着社会的进步，世界经济一体化的发展，企业间的竞争越来越激烈，传统的商业模式发生了根本性的变化，企业竞争由以“产品为中心”发展到了“客户为中心”。客户对质量、个性化和价值的要求越来越高。在这种情况下，建立和维护客户关系，提高客户的满意度和忠诚度就成了企业获得竞争优势的关键因素。在此基础上，客户关系管理CRM(Customer Relationship Management)就应运而生。 最早提出CRM概念的是世界著名的IT系统项目论证与决策权威机构Gartner Group，他们认为，所谓的客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)就是为企业提供全方位的管理视角，赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。 自从1997年Gartner Group提出客户关系管理的概念以来，国内外企业界投入了大量资金实施CRM系统，然而，效果并不明显，CRM项目的失败率居高不下，其主要原因是绝大多数CRM项目仅仅强调对业务自动化的支持，缺乏有效的方法和工具深入分析、应用客户的信息、知识。要解决这一实际问题，将知识管理的技术和思想整合到客户关系管理的实践中去是一种非常有效的途径。 知识管理（Knowledge Management）是一个新概念，美国生产力与质量中心（APQC）认为:“知识管理是指为了提高企业竞争力而对知识进行识别、获取和充分发挥其作用的过程”。它是一个动态过程，通常可分为三个阶段，第一阶段主要是创造、发现和收集公司内部的知识与技能；第二阶段主要是共享和理解收集来的知识与技能以便利用；第三阶段主要是修正这些知识和技能并将其运用于新的环境中。 二、知识管理的发展历程 知识管理是在应用操作的基础上发展起来的，它经历了数据收集、信息挖掘和知识发现的三个历程。 最初，对信息的管理是基于操作的角度，而不是从信息或企业知识的收集这一角度进行的。知识不仅仅是被动地收集数据，或者将信息按某种既定的方式排列以便于搜索，而且包含了企业在实践中总结出来的行之有效的工作方法和步骤。通常情况下，这些知识往往存在于雇员的头脑中，不一定转化成为文件或数据。例如，有经验的银行个人贷款职员可以通过几个关键问题，判断出借贷人的信誉；上述案例中提到的“经验”就是“知识”的具体表现。许多企业的销售人员和客户服务人员是依据工作年限和积累的业务经验来划分等级的，这说明在一个企业中，知识是有价的，同时，储存在员工头脑中的经验需要通过时间来积累。 能否让这种积累更快更有效，同时也更容易在企业的内部被保留呢？通过全公司上下在同一个信息平台上共享的手段，可以有效地达到员工之间的经验分享和自我学习。举例而言，今天许多新闻媒体的从业人员已经离不开互联网。互联网就是一个巨大的信息平台，任何人可以在其中进行搜索，寻找到感兴趣的话题，

迈克尔波特价值链分析模型

波特价值链分析模型 波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) 波特价值链分析模型简介 由着名战略学家提出的""（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、。支持性活动涉及人事、、、、等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动。 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如搬运、、、车辆调度和向退货。 生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如、、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持有关的各种活动，如安装、维修、、零部件供应等。 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 采购与：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。

派克兰帝的价值链案例分析

第二小组 一、服装生产企业的价值链： 进货后勤(内部物流)：进货物流的主要活动，投入性活动。 生产作业：派克兰帝没有生产车间，所有的产品都交给其他工厂代工生产， 发货后勤（外部物流）：并通过网络支付快捷地完成提货付款，外包订单的跟踪监控 经营销售：商场装柜销售，各地的经销商销售 服务：为各地经销商提供产品信息，订单查询的计算机信息系统服务。 采购：购入生产、销售、设计等方面所需的原材料，物资，以信息系统为平台，建立有效的采购方案 技术开发：信息系统由7个人组成的工程师队专门负责，其他技术开发包括，服装设计，市场分析等。 人力资源管理：由对各类人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬所包括的活动组成。 企业基础设施：由包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事务、质量管理和信息系统的一系列活动组成。基础设施(与其他辅助活动不同)通常支持的是整个价值链，而不是单项活动。虽然企业的基础设施有时仅仅被看作为间接费用，但它也能成为竞争优势的一种有力来源。同样，有效的信息系统可能对成本有重大贡献；而在某些产业内，企业高级管理层在与重要的客户打交道时起着重要作用。 二、派克兰帝公司的价值链的不同点有： 1、后勤 （1）公司将服装生产外包，因此后勤工作将不再是原材料的进货、存储和分配，这将大大缩小工作的规模。与传统的服装生产企业相比，后勤工作所花精力是很少的。 （2）公司建立了一套完善的信息管理系统，使得订单处理、分销活动更加准确及时。

2、制造 对于传统的服装产业价值链而言，服装生产是至关重要的。如果做工厂生产服装需要很大的投入，比如人力、物力和资金，同时在作为生产大国的中国，同那些发展了几十年的工厂竞争，更没有前途可言。因此，派克兰帝将服装生产外包，使企业能专心做它所擅长的方面。 3、市场营销 （1）销售在每个企业的价值链中都是举足轻重的，销售好坏直接影响企业的盈利。派克兰帝没有生产车间，公司只负责产品的设计和销售，这使得公司有大量充足的精力和空间去进行市场营销和品牌经营，与同行相比，在销售方面更胜一筹。 （2）定位准确：通过对中国市场的分析，选择了走中高档品牌路线。 4、服务 派克兰帝为全国各地贵宾级的经销商配置了电脑和数码相机，并建立网上数据库，这样经销商可以第一时间查到总公司推出的最新款式，同时支持网上支付，并且还可以将市场有关信息及时反馈回北京，这样使得服务更加便捷、有效。 5、采购： （1）由于服装生产外包，所以公司不需要采购生产设备。 （2）派克兰帝有一套管理信息系统，能够获取更多更有效的采购信息、同时能使采购更加及时有效。 6、技术开发 （1）派克兰帝拥有自己专门的信息管理系统，贯穿于从面辅料采购、产品设计、生产、到终端销售的各个环节，方便了管理和调度，规范了运营，增强了企业的运作效率。信息管理系统也因此成为企业的基础设施和核心竞争力。 （2）服装生产外包，企业将自己的主要精力放在产品设计和销售上，所以服装设计的提高肯定更快。 （3）派克兰帝开发自己的信息系统，将传统企业中的各个系统统一起来，把他们以子系统的形式集成于覆盖整个企业活动的系统之中。将原有分布在企业价值链不同位置的信息系统整合起来，变为企业的基础设置。 7、人力资源管理： （1）服装生产外包，所以公司不需要大量的员工进行进货后勤、服装生产工作。员工数量少，节省公司的开支。 （2）员工数量少，所以在人力资源管理方面的花费也相应减少。 （3）公司的人员层次减少，信息传递更有效，产能更高。 三、总结： 派克帝兰的这些对于企业价值链的改造无疑是成功的，它帮助派克帝兰从众多童装企业中脱颖而出。 我认为派克帝兰的成功原因主要有三个： 1、对市场的敏感、透彻的行业的分析以及准确企业的定位 罗建凡独具慧眼将当时中国的童装市场、童装行业看的很清楚，也明白当时中国消费者的心态。这使得企业有非常稳定的根基。并且罗建凡对派克帝兰的优势与劣势很清楚，在企业的发展过程中扬长避短也使得企业发展平稳，快速。 2、采用生产外包的生产方式 采用生产外包的主要原因一是中国是生产大国，如果再做工厂的话，和国内生存和发展了几

客户关系管理之价值链分析

客户关系管理的价值链分析 客户关系管理（CRM）既是一个IT概念，又是一个营销概念，作为一个IT 概念，它是指一套基于大型数据库的客户资料分析系统；作为一个营销概念，它是一种基于信息技术的营销模式。在全球经济一体化的今天，企业对客户关系管理(CRM)的关注在急剧升温，一个产品无差异化的时代已经来临。随着中国加入WTO，企业所面临的竞争压力越来越大，借助于客户关系管理(CRM)这一技术与管理融为一体的先进手段，可以增强企业的竞争能力。谁能掌握客户的需求趋势、加强与客户的关系，有效发掘和管理客户资源，谁就可能发现市场机会，获得市场竞争优势。以客户为中心的客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)已成为电子商务时代制胜的关键。客户关系管理(CRM)是现代企业界的一大热门话题，因而对它的定义也各有不同，但总结起来可概括为：在企业运营过程中不断积累客户信息，并使用获得的信息来制定相应的市场战略以满足客户的个性化需求，从而达到企业与客户价值最大化的平衡。 从企业角度对CRM价值链分析 CRM的价值链活动分为基本活动和支持活动，其中CRM的基本活动可分为五个阶段，即客户分析、深入了解目标客户、关系网络发展、创造并传递客户价值、关系管理。支持系统共分五部分：企业文化和领导，业务流程，人力资源管理，信息技术管理和组织结构设计。企业支持系统是每一个企业在实施CRM 前必须作的准备性工作，是CRM价值链发挥最大效用的保证。 从客户角度对CRM价值链分析 客户角度的CRM价值链模型是以客户目标与期望为起点，经过客户感知价值、客户满意和形成忠诚客户环节，最终实现企业盈利的目标。企业盈利是客户关系价值与企业投人成本之间的差额，该价值链模型通过客户感知企业创造的价值，最终实现企业价值。 (1)客户分析 客户分析的关键是分析客户的终生价值(Customer Lifetime Value，CLV)。CLV是在考虑未来客户产生利润的基础上，现在客户对企业的价值。客户终生价值通常由三部分构成：历史价值、现有价值和潜在价值。 (2)深入了解目标客户

价值链分析(整理)

欢迎阅读 价值链分析与应用 1 价值链分析主要内容 1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。 （ 1.2 1.3 2 （1）确定企业的价值链 在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。 （2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。（“成本—价值”计量与分析） （3）价值链优化

价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析 如何进行：“成本—价值”计量与分析 方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP） 3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用 3.1了解企业生产流程 电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢 3.2 （1 （2。（3 机器工时。 （4）安装中心；将流水线的安装作为一个安装作业，其成本动因与生产作业的相同。机器工时 （5）检验、测试中心；将产成品的检验和测试归为检验、测试作业，由于有专门的机器进行相关工作，所以其成本动因是机器工时。 （6）销售中心；将产品的销售作为销售作业，销售通常也是以订单数为准，因此其

成本动因也是购货订单的数量。 （7）售后服务中心；企业的售后服务成本一般包括修理费、修理人员差旅费、售后服务机构费用等，通常是以修理的件数为准，因此其成本动因为需要进行修理的数量。 table1:企业作业中心及成本动因表 3.3 将以上各类作业按照业务流程和重要性等标准归集企业的价值活动，形成 3.4 （1 配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。4）调研费，指研究开发的业务人员差旅费和其它费用。5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力费用。6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试验和现场试验的费用。7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、新产品（技术）鉴定费等。 （2）采购，采购成本包括：买价、运输费、运输途中损耗、税金。其中买价的比重

电子商务中的价值链分析

电子商务中的价值链分析 --- 以京东商城为例 摘要：企业的价值链活动随着移动互联网和电子商务的发展和普及发生了巨大的变化，以信息流为主的虚拟价值链推动着电子商务的迅速发展，因此研究虚拟价值链对实体价值链的影 响有着重要意义。文章在介绍电子商务模式价值链的基础上分析价值链的形成与增值。并以京东商城为例，其价值链的管理为电子商务企业的提升价值链价值提供启示。 关键词：电子商务；信息流；价值链；京东商城随着移动互联网和移动支付发展，为网络购物电子商务企业带来了巨大的发展机遇。截至 2014年12月，我国网络购物用户规模达到3亿，较2013年年底增加6000万人，增长率为 19.7%;我国网民使用网络购物的比例从48.9%提升至55.7%。根据国家统计局数据2014年 中国网购市场交易规模达到 2.8万亿元，增长48.7%。巨大的市场存在巨大的机遇与激烈的 竞争，因此分析电子商务价值链对电商企业有一定的启示作用。 一、价值链概述 （一）经典价值链理论 1985年，哈佛大学迈克尔波特教授在其著作《Competitive Advantage》中原创性提出了 价值链的概念。他给出了价值链的定义：“把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支援 活动，基本活动包含进料与后勤、生产、发货、售后等。支援性活动包括企业基础设施、人力资源管理、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。”传统的波特价值链如图1所示。 a 进料口后 勒 图1波特价伯?锥 （二）价值链理论的发展 随着互联网时代的发展，虚拟价值链开始产生并迅速发展，哈佛的两位教授杰弗里 F. 雷鲍特和约翰J?斯维奥克拉提出：在互联网时代的企业主要有两种竞争，一个是人们可以看 到的由物质资源组成的物质世界，称之为“市场场所”；另一个则是由信息流所构成的虚拟

价值链分析报告(整理)

价值链分析与应用 1 价值链分析主要容 1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。 （企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系，是通过购销活动来实现的） 一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。 1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。 1.3 企业部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。 2 价值链分析的步骤 （1）确定企业的价值链

在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。 （2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。（“成本—价值”计量与分析） （3）价值链优化 价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析 如何进行：“成本—价值”计量与分析 方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP） 3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用 3.1了解企业生产流程 电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务。

价值链分析法案例

企业案例：青岛啤酒1 青岛啤酒始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。青岛啤酒股份有限公司于1993年6月16日注册成立。于1993年6月在香港发行H股票，并于7月15日上市，是首家在香港联合交易所上市的中国企业。同年8月在上海发行A股票，并于8月27日在上海证券交易所上市，成为首家在沪、港两地同时上市的股份有限公司。两地上市共募集人民币16亿元。2001年2月增发1亿股A种股票，募集人民币7.87亿元。使资产负债率下降到50％以下。到2001年，公司总资产已从1997年的36亿元增长到72亿元，品牌价值从34.08亿元增长到了67.1亿元，全国市场占有率从2％提高到11％。截止到2004年，公司总资产已增长到102亿元，全国市场占有率提高到12.5％。 （一）全球啤酒行业态势 目前，中国在啤酒产销量上排名世界第一。其他的啤酒大国有美国、德国、巴西和日本等。从啤酒消费的发展趋势看，欧洲、大洋洲市场已基本饱和，大部分国家的增长率在３％以下，有的甚至减少。北美还有一定的增长空间，南美洲和亚洲增长很快，发展空间很大，而亚洲市场中日本的啤酒市场也已基本饱和。增长最快的是中国。 啤酒生产集约化是世界啤酒业的一个特点。主要啤酒生产企业的产量都很大，世界前十大啤酒企业的年产量都在20亿升以上，而且在本国的集中度很高。美国的第一大啤酒企业AB公司（Anherser-Busch）是世界上产量最大的啤酒厂商，2000年产量达到1400万吨，占全美市场份额的48％；排名第二的米勒公司（Miller）年产量近700万吨，市场占有率为22％。世界第二大啤酒企业是荷兰的喜力（Heineken），它的年产量远远超过了荷兰本国啤酒销量，是世界最大的啤酒出口国，占荷兰市场份额的51%，除了占有荷兰本国大部分市场外，还发展到欧洲和世界其他国家，如在波兰的市场占有率达到40％。丹麦“嘉士伯”占全丹麦市场份额的90%；日本的朝日公司占日本市场份额的39.5%，麒麟公司（Kirin）的产量占日本全国产量的一半。德国的情况也差不多，全国啤酒厂有上千家，但大型厂大多产量在100万吨以上，数量众多的微型厂（前厂后店）主要生产风味啤酒。 （二）中国啤酒行业发展状况 中国是世界第一大啤酒生产和消费大国，潜在市场容量巨大。80年代中期至90年代中期为啤酒行业的高速增长期，啤酒产量复合年均增长率达到18％，此后则进入相对平稳的低速增长期，1995到2004年复合年均增长率在7％左右。 1案例整理、分析：王玉董静

公司的价值链分析

一、价值链分析的概述 价值链是一种咨询师常用的分析工具，它是从企业到客户之间的每一个产品和服务增值环节的总和，价值链着眼于价值而非成本，将客户需求与企业结合起来，把整个产业链条中的包括供应商、分销商、服务商、客户等连接成一个完整的链条，帮助企业识别机会，判断风险，采取相应的行动，形成竞争优势。价值链除了在战略管理中被广泛的应用外，还在财务分析、成本管理、市场分析和定位等专业领域使用。价值链分析的三个层面；价值链分析通常在三个层面展开，与企业的战略层次是相对应的：行业层面，即行业上下游企业之间形成的行业价值链，这个层面的分析可以帮助企业在企业总体战略的基础上确定业务战略，即在确定企业未来是扩张、维持或紧缩的基础上，分析行业的利润区分布，企业竞争优势，战略控制点，进而形成成本领先、差异化、目标积聚等竞争战略。 二、价值链分析的内容 （一）识别价值活动 识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立。如前所述，价值活动有两类：基本活动和辅助活动。基本活动可分为：1.内部后勤。2.外部后勤。3.市场营销。4.服务。 （二）确立活动类型 在每类基本和辅助活动中，都有三种不同类型。1.直接活动。2.间接活动。3.质量保证 三、价值链分析的主要特征 （一）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链。（二）价值链列示了总价值。（三）价值链的整体性和异质性。 四、价值链分析的目的 价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。 企业竞争优势的几个来源：（一）价值活动本身；（二）价值链内部联系；（三）价值链的外部联系。大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制，为企业提供竞争优势从而为企业的发展作铺垫。 五、价值链的应用 价值链是增值的过程，在价值链上下游环节之间实际上是资金流、信息流、物流的交换，这种交换的目的是实现增值，客户购买的产品和服务是从原材料到采购、再到制造、销售并包括其中的仓储运输等一系列活动价值增值的总和。因此在价值链上的每一个环节是否增值，增值的大小，企业获得增值的能力就是体现企业竞争力的关键。 六、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动 （一）企业的价值活动分为主要活动和辅助活动 主要活动包括：1.投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；2.生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；3.产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；4.销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；5.服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。 辅助性活动包括：1.采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；2.技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；3.人力资源管理活动，包括员工的招聘、

价值链分析案例2

保圣汽车制造公司价值链活动的分类 保圣汽车制造公司战略分析后选择了成本领先战略作为其竞争战略定位,并通过重构价值链各项活动以求获取成本优势。主要重构措施包括 (1)公司生产所需要的外购配件大部分是由就近的同一公司生产,与总装厂距离非常短,减少了物流费用,由于同一公司的品检标准一致,不需要重复检查,进货质量检查效率提高了。 (2)公司内部各个配件厂分布在总装厂周图,建立大規模生产线实现规模经济;并根据公司在全国汽车经销商的销售数据预测的生产计划,最大限度地减少库存总装厂根据装配工序,实现及时生产模式,让配件工厂按照流程进度提供配件减少物流费用。 (4)订单处理人员根据全国汽车经销商的分布就近调配车型,并选择最优路线配送以降低物流费用 (5)利用售前热线开展市场调查活动,有的放矢地进行广告宣传,提高广告效率,最大限度地吸引终端消费者 (6)终端车主可以通过售后热线反馈车型问题,将信息与汽车经销商共享,以获得最佳配件库存,保证前来维修的客户的满意度 (7)从产品研发阶段就开始实施的成本企划来控制成本,事业部制和矩阵式相交融在减少了管理层次的同时提高了效率。以整车生产为依托,利用中央数据单元,各配件分厂合理安排进度。将公司生产所需配件分为外购件和自产件,分类的原则是比较公司内部产与外部采购的性

价比。 (8)定期对员工进行培训,使其及时掌握公司所采用的最新技术、工艺或流程,尽快实现学习曲线效应。 9)通过市场调查,开发畅销车型,获得资金的高流通率。 (10)与汽车发动机供应的外购厂家建立良好关系,保证生产进度不受影响照价值链活动的分类,保圣汽车制造公司10类活动可如下划分: 内部后勤(进货物流):活动(1) 生产经营:活动(2)、(3) 外部后勤(出货物流):活动(4) 市场销售:活动(5) 服务:活动(6) 采购:活动(10) 技术开发:活动(9) 人力资源管理:活动(8) 企业基础设施:活动(7) 绿梦公司价值链分析 ①生产经营。“绿梦公司自成立以来一直坚持严格的有机种植管理,从未使用任何化学药肥 (1)基本活动。 茶园依靠物理和生物技术,通过饲养茶园鸡、种树引鸟、引存蜘蛛和蚂蚁,恢复茶因生物多样性来控制虫害;辅助使用粘虫板、灭虫灯将害虫种群控制在平衡的生态环境中;当虫害集中性爆发时,组织人工捉虫。

(整理)Nokia公司价值链分析1.

——科技以人为本 一、公司简介 二、Nokia公司价值链模型 基本活动 生产 营销 研发 人力资源管理 服务 辅助活动 质量管理 企业文化 物流管理 流程管理 三、Nokia价值链中的管理真经 ?加强高端手机产品投资 ?加大技术研发力度 ?提高互联网服务实力 ?面向电信市场推出新产品 队名：细水长流 口号：08物流，细水长流 队长：林静雅 小组成员： 61江雯 31戴志桑 33邱晓伟 48韩君 12王日桥 46林静雅

一、 公司简介 诺基亚（Nokia ）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。诺基亚是移动通信的全球领先者。诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP 网络的领先供应商之一。通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会。诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。 产品介绍： N 系列：旗舰级的高端产品 E 系列：定位于上午的属性 X 系列：侧重于娱乐功能 C 系列：产品组合和核心 1、2系列：低端系列 3系列：真我个性系列 5系列：运动活力系列 6系列：商务精英系列 7系列：时尚先锋系列 8系列：尊贵典雅系列 9系列：个人助理系列 二、Nokia 公司价值链分析 以人为本 沟通 保修流程 人力资源管理流程 销售流程……质量规范 全员参与 指控细化采购 – 生产 - 供货 直供模式自主研发合作研发对外购买客户服务专卖服务特约服务主板生产 改模 广告网络创意选拔制度培养制度激励制度 研发服务营销生产人力企业文化物流管理 质量管理 流程管理 边际利润 图 诺基亚的价值链分析

价值链分析法案例

企业案例：XX啤酒1 XX啤酒始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。XX啤酒股份XX于1993年6月16日注册成立。于1993年6月在XX发行H股票，并于7月15日上市，是首家在XX联合交易所上市的中国企业。同年8月在XX发行A股票，并于8月27日在XX证券交易所上市，成为首家在沪、港两地同时上市的股份XX。两地上市共募集人民币16亿元。2001年2月增发1亿股A种股票，募集人民币7.87亿元。使资产负债率下降到50％以下。到2001年，公司总资产已从1997年的36亿元增长到72亿元，品牌价值从34.08亿元增长到了67.1亿元，全国市场占有率从2％提高到11％。截止到2004年，公司总资产已增长到102亿元，全国市场占有率提高到12.5％。 （一）全球啤酒行业态势 目前，中国在啤酒产销量上排名世界第一。其他的啤酒大国有美国、德国、巴西和日本等。从啤酒消费的发展趋势看，欧洲、大洋洲市场已基本饱和，大部分国家的增长率在３％以下，有的甚至减少。北美还有一定的增长空间，南美洲和亚洲增长很快，发展空间很大，而亚洲市场中日本的啤酒市场也已基本饱和。增长最快的是中国。 啤酒生产集约化是世界啤酒业的一个特点。主要啤酒生产企业的产量都很大，世界前十大啤酒企业的年产量都在20亿升以上，而且在本国的集中度很高。美国的第一大啤酒企业AB公司（Anherser-Busch）是世界上产量最大的啤酒厂商，2000年产量达到1400万吨，占全美市场份额的48％；排名第二的米勒公司（Miller）年产量近700万吨，市场占有率为22％。世界第二大啤酒企业是荷兰的喜力（Heineken），它的年产量远远超过了荷兰本国啤酒销量，是世界最大的啤酒出口国，占荷兰市场份额的51%，除了占有荷兰本国大部分市场外，还发展到欧洲和世界其他国家，如在波兰的市场占有率达到40％。丹麦“嘉士伯”占全丹麦市场份额的90%；日本的朝日公司占日本市场份额的39.5%，麒麟公司（Kirin）的产量占日本全国产量的一半。德国的情况也差不多，全国啤酒厂有上千家，但大型厂大多产量在100万吨以上，数量众多的微型厂（前厂后店）主要生产风味啤酒。 （二）中国啤酒行业发展状况 1案例整理、分析：王玉董静