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项目管理案例分析试题及答案1

谁该为项目失败负主要责任

【案例正文】

小王被任命管理一个重要的软件项目,项目组有 3 个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期

完成,公司将损失大笔收入,这一损失将影响到公司的未来发展。但结果是项目在小王手上失败了!项目

不但延期了 25%,而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。

情形是这样的:·小王过去是一个很好的程序员,在去年被提拔为经理。

·成员 A 是一个有能力的程序员,在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程,这造成

了他 30%的工作延期,培训回来以后,公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位,于是他一直忙于

熟悉新的岗位和经理,他的项目后期工作质量受到了严重影响。

·成员 B 是最没经验的程序员,他的开发进度较慢,不幸的是在项目过程当中他生了 5 天病,这更加

减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助,他还是不能按时完成任务。

·成员 C 是最有经验的程序员,他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目最困难的任务,

并提前 25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试,但他声称由于 A 和 B 的延误、A 的低质量的原因,在你规定的发布时限之前,他没有时间对软件作彻底的测试。小王曾经跟 A

注于眼前的工作问题有过几次谈话,但没能见到任何改进。要求休完病假的 B 加班以赶上进度,他也照办了。小王要 C 帮助 B,他说他做过努力,但他认为 B 缺乏经验太难交流。

综上所述,究竟谁该为项目的失败负主要责任?

【相关分析】这个项目主要失败在对人力资源的管理上。在其各过程的控制中都存在着问题。

1、制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系,并编制人员配备管理计

划的过程。

这个过程应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性,或者各方面对这些资源的竞争。编制人力资源计划时,必须认真考虑这些因素对成本、进度、风险、质量各方面的影响,并编制人力资源配备的备选方案。应该拟定人员配备管理计划,说明需要每个团队成员的时间段,特别针对成员 A 和 C 应有资源日历;针对成员 B 应有培训计划;

2、组建项目团队——确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。

项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判,并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。在本例中表现为小王应该与其职能经理就成员 A 的使用问题进行有效的沟通。如果不得不使用替代资源,项目经理应该在项目管理相关计划中说明缺少所需人力资源可能造成的影响。

3、建设项目团队——提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围,以提高项目绩效的过程。

团队协作是项目成功的关键因素,而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。而在本例中,成员生产率低下,团队成员之间缺乏认同与合作,团队环境恶化。

建议开展项目团队建设工作(如培训、团队建设、集中办公、基本规则宣导等),在过程中对团队进行正式或非正式的项目绩效评价,对成员的优良行为给予认可与奖励。项目团队建设会经历几个阶段(形成阶段--震荡阶段—规范阶段—成熟阶段—解散阶段),这里要凭借项目经理的力量有效带领团队经历所有阶段。

4、管理项目团队——跟踪团队成员的表现,提供反馈,解决问题并管理变更,以优化项目绩效的过程。

在本例中,针对种种突发状况,小王缺乏积极的应对。事先无预防,事中无监控,事后无评估。从而造成进度延迟、质量低下。

建议通过以下方式改善局面:

1)预防措施是指在问题发生前所制定的、用来降低问题发生概率和/或影响的措施。这些措施可包括为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训,以及为确保所有职责的履行而进一步开展的角色澄清。团队成员经验水平的高低,将减少或增加项目风险,对此项目经理有必要进行额外的风险规划;

2)在项目执行过程中:

多观察和交谈,随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展,了解团队成员引以为荣的成就,以及了解各种人际关系问题。

过程中,应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。

问题日志记录。书面日志能记录并帮助监控谁负责在目标日期之内解决某个特定问题。应该针对妨碍团队实现目标的各种障碍来解决问题。

3)人员配备的变化,无论是自主选择还是由不可控事件造成的,都会影响项目管理计划的其他部分。如果人员配备问题干扰了项目管理计划的实施,诸如造成进度拖延或预算超支,就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。

如何管理强势的关键性技术人员?

【案例正文】

在项目中有一些关键性的技术工作,且这些工作在行业内部非常保守、国内技术力量薄弱——也就说技

术工作人员难找。在我们团队里有一个这样的关键性技术人员,项目必须经过他这一环。在他这一环时,

时间计划完全被他控制——他说要多少时间就多少时间,而且这个时间非常随意,不给我任何商量的余地,更不要说去控制。同时,这个工作环节很难找到人代替或外包,这个人对公司好像也没多少留恋可言,纯

粹看钱办事。

目前来说,该如何处理呢?和他沟通、高层出面还是其他方法呢?

【相关分析】从案例中可以看到,项目经理苦恼的是关键资源的进度失控。

进度控制是项目经理的本职工作,除非超出你的能力范围,这个沟通工作当然还得你本人来做。

从做人的角度来说,既然是关键资源当然希望得到足够的尊重,所以在做进度控制的时候项目经理千万不

要抱着一种严格的上下级的心态来行动。

首先在确定关键资源的任务的进度基准的时候,这个很明显是关键资源说了算,如果你有一些跟进度有关

的制约因素的话,我觉得坦诚相告的话最好,让他帮助想办法解决。如果你觉得他说的水分太大,怎么办呢?就是通过求教的方式让他去对他的任务进行分解,细分到你能理解为止,这样你就可以核实进度基准

的可靠性了。如果细分的结果你还是无法确认,我想你需要考虑一些风险措施了。

进度基准既然是他认可的,那么对进度进行控制时我想你就不必太为难,当然你不必抱怨说,当初你说一

个月搞定,怎么现在还没弄出来。出现这种情况,也应该向他请教出问题的原因,技术上不能解决的问题,有时是可以通过非技术方法解决的。

外行管理内行,一个是要尊重内行,另外也需要内行能够认识到你是管理方面的内行,是能为他解决技术

问题提供管理方面的帮助的。

一个 IT 经理的无奈

【案例正文】

某家电公司的 IT 经理,为了帮助公司管理几十万台产品,提出了实施条形码管理的计划,得到了常务副总(后来升任为总裁)的认可,也得到了售后服务部、生产部、财务部和物流中心的赞同。

系统开始试运行后,遇到了不少问题。为了解决这些问题,IT 经理起草了一个流程再造及其配套软件

的申请。但向总裁(即之前的常务副总)申请时,总裁不同意,理由是“没有管理基础,用什么软件都没用”。

IT 经理于是直接和董事长谈。董事长理解了 IT 经理的意图,但表示他已经放权了,具体的实施还是

总裁决定。后来在一次高层会议上,总裁突然发难,认为条码系统成本太高,停止运行。

在 IT 经理和其他部门都无法说服总裁重新启动条码项目后,IT 经理分别向董事长和总裁提交了一份《成品物流流程优化方案》,其中不再提条形码,改叫成品物流系统,也增加了发货计划管理的内容。但

是方案交上去以后,迟迟没有结果。您认为此项目遭遇挫折的原因有哪些?这位 IT 经理后来采取的措施是

否妥当?您觉得他还可以采取哪些更好的措施?

【相关分析】我想应该从案例中出现的一些问题进行逐步分析,找到关键问题因素,然后再谋求解决方法。

1、信息化是为管理服务的

作为信息化的负责人,应该始终坚持“信息化最终的目的是为实现公司战略目标服务,为管理服务”的原则。

2、换位思考,找到关键问题

信息化管理人员最重要的管理技能就是换位思考。我们是一个管理服务机构,那么我们就一定要能从公司总经理以及其他管理部门负责人的角度来思考问题。只有与他们有共同的思维的时候,我们才能真正理解他们的管理意图,为他们提供专业的服务。

也只有有了换位思考,我们也才能理解到公司老总真正想要解决的问题是什么,他的问题本质是什么,这样我们才能提出合理的解决方案。

同一个领导在不同的岗位上他们关心的问题是不一样的。常务副总更关心的是公司的日常运营工作,如何保证公司顺利地、正常地运作;但公司的总经理更多的是考虑公司总体利润目标,如何提高销售额,如何降低成本,如何改革公司的治理结构等等;董事长更多的关心公司总体发展战略、未来业务发展方向等等。在跟不同岗位人员沟通时应该更多地分析和了解他们最关心什么,目前对他们来说什么是最重要而且紧急的。

3、增强沟通和协调技巧

沟通的技巧是很关键的,特别是与公司最高层经营管理者沟通。他们都非常忙,我们需要快速分析老总的管理风格特点(指导型,支持型,还是授权型?),找到与他们沟通的方式。

与公司总经理的沟通绝对要避免越级。如果你越过他直接与董事长沟通,自然会让对方觉得你不尊重他。你想想董事长都害怕给他这种感觉,更何况你呢?

4、成立项目组,业务管理人员和 IT 人员共同参与

在任何一个信息化项目启动时一定要成立一个项目小组,而且必须是业务管理人员和 IT 人员共同参与,这样才能避免出现软件和业务管理不配合的问题。

5、需求调研一定要充分

做信息化时,需求调研工作一定要做到位。一般来说应该经过多次的交流才能最终确定需求。需求调研中特别要注意避免需求理解错位,尽量避免做出的软件不能满足需求。我们应提供更多的界面原型、用户使用场景、业务应用案例等,让不懂信息化的管理人员在软件设计前期能充分地理解,并参与到系统的设计审核中来,这样才能保证信息化的成功推行。

6、软件上线之前应该要进行内部项目组测试

软件上线前一定要在内部项目小组中进行测试,特别是关键的业务案例,以保证上线后尽量少出现软件 BUG(缺陷)问题,提高用户使用信心。同时也能保证实施效果,以免出现案例中的集成商现场不断修改系统的问题。

7、软件上线必须有配套应用模式和相关管理制度配套

软件上线后才发现管理混乱,系统正常的使用效果也无法保证,那么可以肯定地是在系统上线前针对现有的业务管理流程进行梳理的工作做得不充分。而且项目小组以及业务相关部门在工作流程上没有完全达成一致,所以导致使用的时候问题才暴露出来,并影响了使用效果。

大型网站建设运营项目的难题

【案例正文】

项目属于服务及运营类,自开始至今已经历时 4 年,而且是两地开发,这中间出现了很多问题,说明如下:

1. 项目管理沟通问题:因项目过大,本项目中公司领导层过多介入其中。加之项目团队成员 90%都是一同进入公司的同事,一直是处于各司其职的状态,没有体现出项目经理对团队成员应有的关心和照顾。但是作为和成员同龄人的我这个项目经理,确实不知道该如何拿捏这个分寸了。有几个项目成员比我还大几岁,经验比我还要丰富。这个问题很困惑。

2. 项目范围变化:该项目虽说是按项目合同方式来进行,但是实际运行中一般都是客户提什么需求然后做什么需求,如果客户某段时间无紧急需求,再将合同中的内容完成。(客户在合同签订后提出的新需求属于应业务及市场的需求,是必须要完成的)这样导致项目验收困难,范围模糊不清,目前采用的方式是互相抵消,多余部分算做下一期的合同内容

3. 需求变更多:因为是运营型网站,在各个时期都会有很多的活动,而且提出时间晚,因为各类媒体广告已经推出,项目组必须加班加点敢进度。时间紧,开发流程被缩减,质量不是特别好,上线后接到客户投诉,必须马上响应解决,给维护和开发人员及整体的项目计划安排都造成严重影响。同时因为加班过多,项目成员产生抵触情绪。

4. 现场压力大:很多时候需求紧急的情况下,客户和我们的开发、维护部署人员一起办公,出现问题必须立刻解决。曾经发生过,现场项目成员(2~3 个)因不能忍受这样的高压工作而离职情况

5. 异地沟通效果差:现场主要负责需求调研、项目管理、维护部署的工作,公司总部负责需求设计开发。后端开发人员对业务了解过少,加之沟通不及时,造成前端和后端脱节。现场承受来自客户的压力,后端承受着需求频繁变更带来的无休止加班。因后端对需求的管控力度不够,现场需求人员同时需要对需求质量进行监督,整个过程需全程跟踪。需求人员限于某个需求开发过程过多,无过多精力了解客户更多的业务需求。

6. 项目框架不健全,团队新人无法很快融入团队。提取的公用部分较少,开发人员人力浪费

7. 开发技术采用第 3 方的开发工具,项目新人对非 java 语言的第 3 方平台不太好接受,因这个问题,走了不少的新招聘来的开发人员

根据上面的问题,公司也做了调整,基本的方向是:加强本地开发,开发人员前置。将项目团队全部

放在现场。但是又引来了新的问题:

1. 空降的新人对项目历史信息及业务信息了解较少,对现场的支撑力度不够;

2. 从现场撤回来的需求人员、维护人员及河北的开发人员因为前面的问题,不想过多再涉足此项目,

对现场的支持不够;

对此项目至今未想到更好的解决办法,请大家给出些建议,谢谢。

【相关分析】

一、了解客户计划改变的真实原因在做项目的很多时候,客户方会要求项目在不增加成本,不影响范

围和质量的情况下,提前完成,但是一定有他的理由,也许是你的竞争对手采取的措施,也许是我们在做

项目的时候有哪些不对的地方,或者是客户遇到新的其他情况不等,但是在客户提出之后,不能明确的答

应也不能以强势的态度拒绝,等了解真正的原因后再做打算。

二、向客户沟通假如必须提前完成任务,要向客户说明其困难,假如公司真的有实力,那就答应他,

并适当的拿出合同进行说明,是否在其他方面给予公司补偿。如果公司的把握不是很大,那就站在客户的

立场为他考虑,本来十天完成的任务现在 8 天完成,困难时什么,结果会怎么样,是否采取,按照客户的

要求完成部分功能,比如为了迎接上级领导检查,那就把系统的表面工作都做好,要是真正的使用的话,

那就把不影响工作进行的部分往后推迟等等,一个项目实施后,所有功能在一定的时间都能使用上的几率

不是很大,另外也可以采用在主要功能方面做好,次要方面稍往后放等等方法。

三、从公司本身出发在不影响范围和质量的情况下,提前完成,我们只有在加班或加人中选择,但是

一定要谨慎,因为加人是存在一定的风险的,毕竟项目已经进行了 3 个月。假如公司实在没有办法的话,

那就把部分较独立的功能模块外包出去,当然这是下下策了。

四、团队的管理在这个时候,一定要在团队的管理方面做好工作,无论从人员的到位,还是人员的情

绪,或者其他方面等等做到恰到好处。