基于企业文化的员工关系管理

基于企业文化的员工关系管理

摘要：员工关系管理作为管理、协调企业与员工、员工与员工之间相互联系和影响的重要因素。现如今对员工的管理手段多样，企业文化作为一种重要的管理方式，采用柔性手段不断提高绩效及员工满意度。基于此，本文分析企业文化与员工关系管理的联系，并结合华为公司的案列来分析员工关系管理。

关键词：员工关系管理；企业文化；华为

一、引言

在当前经济全球化、管理信息化的社会，企业越来越意识到拥有高素质人才的重要性。员工关系管理作为企业发展必不可少的硬环节，而企业文化作为全体员工的综合价值、信念和应为规范。从企业文化的角度来创新员工关系管理措施，从而也具有现实指导意义。

二、文献综述

Roger Tugene Karnes（2009）认为企业需要加强员工关系管理，不断提高员工满意度，企业才能获得充足的利益回报并得到发展。李建美（2009）认为，企业要想达到利益最大化需要不断协调企业与员工、员工与员工之间的关系并调整其管理机制，以提升职工满意度，即为优化员工关系管理。

冯常生（2012）认为，

企业与员工之间的权利和义务也是包括在员工关系管

理的范围内，虽然它更多的体现为相互的制约与管理，但是除了强制的企业规范制度外，两者还应当以柔性的企业文化为指导达成合作共赢。从作用上看，以人为本的企业文化可以不断提高员工满意度及忠诚度，增加团队凝聚力，让员工不断为了企业的目标发挥自己的价值。基于此，企业文化与员工关系管理，两者是彼此依赖，相互依托。

三、企业文化对员工关系的作用

1.导向作用

企业文化是在企业及员工共同认可和接受的价值理念

和规范制度等内容，是企业的无形资产。优秀的企业文化，可以促进员工不断奋进向上、提升员工整体素质，并且让在员工之间形成互帮互助互学的氛围，引导企业成为一个学习型的可持续发展的组织。除了在工作中，优秀的企业文化也会指导员工在生活中以同样的高标准来要求的行为，促进家庭甚至社会的和谐。

2.凝聚作用

现代化的企业管理应调动员工的积极性，把企业打造成一个团结互助的学习型团队，为实现企业的目标不断奋进。同时企业文化注重以人为本，有利于企业产生一种积极团结的氛围，形成一个有战斗力的团队，调动员工的主人翁意识

及创新能力，为企业的发展贡献自己的力量。

3.调节作用

由于企业与员工、员工与员工之间在利益分配及沟通等方面存在问题即产生矛盾冲突。而企业常采用利益的重新再分配来缓解企业与员工、员工与员工之间的矛盾。现在，优秀的企业文化即可发挥其协调作用，帮助企业了解员工的需要，增进员工与企业、员工与员工之间的双向沟通及理解，让企业上下形成以集体利益为先，朝着共同的目标努力的环境。

4.规范作用

企业文化包括规范制度等方面的人力资源管理，对员工的行为有明显的规范及约束作用。通过企业文化的管理，利用一种柔性的管理方式，可以有效的避免员工的反感及排斥心理。优秀的企业文化可以把这些硬性的制度规范变成员工对自身的要求并把这种行为变成一种自我规范，并在企业中找到归属感。

四、华为的员工关系管理研究

1.华为员工关系管理的现状分析

华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，经过了20多年的努力，已经从一家民营企业发展成为世界500

强公司。根据华为2016年4月发布的2015年年报显示，华为全年实现销售收入人民币3950亿元，同比增长37%，净

利润达到了369亿人民币。到目前，华为也建成了一支适合公司业务的多元化的员工队伍，公司员工来自于全球的162个国家和地区，仅在中国，就有来自36个民族的员工。在这由不同国籍、不同种族、不同民族的17万名员工共同组成的华为多元化的大家族中。对于如此多元化的团队，华为要怎样让员工有归属感并充满活力，最终成为华为保持竞争力的重要力量呢？

2.华为的员工关系管理实践

华为在为员工提供健康安全的工作环境的前提下，重视员工福利建设，在员工为企业创造价值的同时进行物质及精神的双重激励政策。在企业持续成长的同时，华为也关注员工的职业发展，为多样化的员工提供多种价值实现通道，帮助员工实现个人价值。

（1）有竞争力的员工薪酬制度

华为的人力资源管理部长期与知名顾问公司合作并定

期开展薪酬调查数据，根据调查结果、公司业绩、员工个人绩效对员工的薪酬进行及时调整，员工的薪酬标准不因性别而有任何的差异。华为正是通过长期激励机制将公司的长远发展和个人的贡献结合起来，形成了一个长期的共同奋斗、分享机制，与全球员工共同分享公司的收益和成长。

（2）关注员工的成长与发展

员工是企业的基石，员工的提升能力不仅是员工个人的

成长，更是推动企业发展华为为员工提供充分、平等的学习、培训和晋升机会，帮助员工成长和实现自我价值。华为公司为员工提供通用的学习发展项目及跨部门的专业能力发展

项目，提高员工知识水平和专业能力。优秀的员工会依据公司的规定和需要得到及时晋升，助力员工实现个人职业梦想。

（3）创建高效、轻松工作氛围

华为提倡“高效工作、快乐生活”，为员工创造高效、

轻松和关爱的工作氛围，提升员工的幸福感，促进员工工作和生活的平衡。每年都会定期组织一系列的关爱员工活动如“家庭日”、“3+1”等，鼓励员工积极参与其中，旨在唤醒

各级员工对身心健康的关注，拥有阳光心态，营造高效工作、快乐生活的工作氛围。

（4）健康及保障

为员工提供健康安全和人性化的办公环境，关爱员工身体健康，一直是华为的关注重点。华为一直注重改善室内空气和饮用水质量及就餐环境，建设休闲健身场所；推行园区施工安全管理标准化，对设施系统进行全面风险评估并对发现问题彻底整治。同时，华为也与客户紧密交流与合作，向客户展示华为在文化建设、能力建设和资源投入等方面开展EHS管理实践。 3.从华为案例中获得的启示

（1）坚持“以人为本”的战略思想，凝聚员工

华为的企业文化建立在优优秀的民族传统文化基础之

上，兼具开放性及包容性，同时还粘合了员工团体合作的精神。在华为的企业文化中，员工要有责任心，自我批判的精神，善于合作，有群体奋斗精神。因此在员工与员工之间、部门与部门之间在达成共识的基础上，相互提携与援助，以奋斗为本，激励员工发挥特长并实现个人价值。

（2）尊重员工，保障员工的基本权益

华为在尊重员工个人信仰自由的权利，保护员工的个人隐私的前提下，尊重所有员工沟通与参与的权利，并致力于消除歧视，促进机会平等。同对于华为这个走出国门的民营企业而言，取得如今世界500强称号的一个重要原因，正是在于对于多元化员工的充分尊重。特别是面对全球化的员工群体，尊重所有员工的生活方式及风俗习惯，鼓励不同地区、不同部门按照自己的特点进行灵活的交流和沟通。这些都是想要走出国门的企业所应该学习和借鉴的经验。

（3）注重员工整体素质，实现共同发展

注重人才的培养，包括员工的培训等方面，帮助员工尽快熟悉工作与生活环境，从德与能双方面来引导员工做人及做事，不断提升员工的整体素质，逐步让员工认同企业文化。员工在企业中的工作的累积，以及对公司规章制度等规范的认同，将企业文化的内在精髓逐步深入所有员工的心中，把公司的理念与愿景当成自己的职业奋斗目标，最终让企业与员工成为一个拥有独特魅力的团队，员工与企业共同成长与

发展。

参考文献：

[1]Roger Eugene Karnes. A Change in Business Ethics：The Impact on employer Employee Relations[J].Journal of Business Ethics，2009，87：189-197

[2]Beenjamin Scheider. Organizational climate and culture[M]. John Wiley & Sons Inc，2009.32-35

[3]谭艳香.成功的员工关系管理构建[J].中外企业家，2013（30）：176.

[4]程雨竹.面向企业文化的员工关系管理分析[J].人才资源开发，2016（04）：101-102.

[5]张伟.企业文化视角下电力企业员工关系管理研究[J].经营管理者，2016（04）：262.

[6]刘洪萍.企业文化与员工关系管理[J].企业文明，2015（04）：97-98.

[7]肖雨.浅析企业员工关系管理[J].山东农业工程学院学报，2014（04）：128-130.

人力资源六大模块管理之员工关系管理

人力资源六大模块管理之员工关系管理篇 Employee Relations Management,ERM从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境 现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动关系管理（指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容）、法律问题及投诉、 员工的活动和协调、心理咨询服务（现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力）、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理（对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要）员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购（稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的）工作扩大化、岗位轮换等。 其中“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容；而“心理咨询服务”是现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力；“员工的信息管理”对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要；另外“辞退、裁员及临时解聘、合并及收购”则是稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的。 员工关系管理的目的 从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM

员工关系管理

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。 企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。 企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。 所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。 2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。 企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。 3、心理契约是员工关系管理的核心部分。 上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。 心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是： 企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。 4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。

《公共关系学》期末复习资料

《公共关系学》期末复习资料 考试题型： 选择：10个 名词解释：4个 简答：3个 论述：2个 案例分析：1个 第一讲：公共关系的起源与发展 公关三讲讲形象、讲传播、讲公众 1、公共关系发展的历史渊源： 现代公共关系起源于美国，美国的公关源起于美国的独立战争，《独立宣言》是较早的公共关系宣传材料。 2、现代公关发展的三个历史阶段（重点）： a、萌芽时期： 代表人物：巴纳姆原则：“凡宣传皆好事”特点：愚弄公众、欺骗公众、不择手段的制造神话，只顾为企业赚钱、完全不顾公众利益两场运动：便士报运动、扒粪运动 b、职业化阶段： 代表人物：艾维·李，被称为“现代公共关系之父”，毕业于哈弗大学法学院，他是第一位职业经理人原则：公众必须被告知以真话，企业管理遵循“门户开放”原则 c、学科化阶段： 前期：爱德华·伯奈斯，首先在纽约大学的课堂上讲授公共关系学课程，代表著作《公众舆论之形成》，提出了“公共关系咨询”的概念，被誉为公共关系理论发展史上的第一个里程碑核心思想（原则）：投公众所好 后期：卡特利普与阿伦·森特，代表作《有效公共关系》，被誉为“公共关系的圣经”，其中提出了“双向对称”的公关模式，以及公关的“四步工作法”（公关调查、公关策划、公关实施、公关评估） 3、中国公共关系发展的历史阶段： 60年代兴起于港台，到80年代兴起于大陆，再到90年代出现第二次热潮 *为什么当今中国如此重视公关？ 4、现代公共关系产生的基本条件（简答）： 社会基石：社会组织的高度分化以及在此基础上形成的相互协调、融通和整合的发展趋势。社会经济条件：市场经济取代小农经济并迅速发展，买方市场的形成、消费市场的成熟增加了公众对公共关系的迫切需求。 社会政治条件：民主取代专制。专制制度中无公共关系可言，是政治环境的宽松化，社会政治生活的民主化，老百姓有了维护自己权益的可能，言论自由出版自由是民主制度的重要支柱，由于实行纳税制，纳税人有权利了解政府的内部运作状况，监督政府。 物质技术条件：大众传播取代个体传播。大众传播与现代通讯手段的发展。 社会文化心理：理性转向人性。组织凝聚力和竞争力的提高以及良好人际关系的建立。 5、1955年国际公共关系协会IPRA在伦敦成立 第二讲：公共关系的概述 1、公共关系的含义：公共关系是组织与公众之间的传播管理，是社会组织通过双向传播管理，提高知名度和美誉度，促成组织与公众良好合作关系的科学和艺术。（本质是社会组织

员工关系管理教材

第一章职员关系治理概论 1职员关系的概念：职员关系是社会关系在企业那个组织系统中的专门表现形式，是20世纪初期西方学者从人力资源治理角度提出的，取代“劳动关系”的概念。 2职员关系的本质：是双方合作、冲突、力量和权利的相互交错 3职员关系的差不多含义：是指治理方与职员及团体之间产生的，由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权利关系的总和，并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的阻碍。 4职员关系的特征： 复杂性和多变性个不性与集体性平等性和不平等性对等性和非对等性经济性、法律性和社会性5职员关系治理的概念：是指为保证企业目标的实现，而对企业中涉及企业与职员、治理者和被治理者以及职员之间的各种共走关系、利益冲突和社会关系进行协调和治理的制度、体系和行为 6职员关系治理的特征： 1职员认同企业的愿景和价值观是职员关系治理的起点

2利益关系是职员关系治理的全然 3内心七月是职员关系治理的核心内容 7职员关系治理的必要性 良好的职员关系治理不仅能够关心企业赢得人才，留住人才，而且能够使企业治理和业务运用效率大幅度提升 1职员关系治理是实现企业目标的前提 2职员关系治理是塑造企业形象的基础 3职员关系治理是企业成功的全然条件 8职员关系的要紧目标 1协调和改善企业内部人际关系 2 树立职员的团体价值 3增强企业对职员的凝聚力 9职员关系治理的意义 1良好的职员关系治理是实现人与事最佳配合的重要手段 2良好的职员关系治理所形成的企业文化是激励优秀、鞭策后进的重要手段 3良好的职员关系治理是有利于建立畅通的沟通机制 4良好的职员关系治理是关心职员实现自我职业规划的

员工关系管理的最高境界

员工关系管理的最高境界 1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。 企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。 企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。 这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。 所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。 2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。 企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。 3、心理契约是员工关系管理的核心部分。 上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。 心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为

(完整版)【慕课】人力资源管理央财朱飞单元答案

中国大学MOOC 人力资源管理中央财经大学主讲老师：朱飞 第一讲单元测验 1人力资源管理作为一门独立的专业由产业关系管理中分化而来。A. 2人力资源管理总体目标是为了使员工获得更好的劳动条件和劳动待遇。B. 3人力资源管理职能需要承担四种角色，分别是业务合作伙伴、变革代理人、人力资源专家和员工利益支持者。A. 4人力资源管理秉持多元主义的理念。B. 5人力资源管理的三支柱架构，是指把人力资源管理职能划分为战略性、功能性和程序性三个部分。B. 第二讲单元测验 1匹配和弹性是人力资源战略必须平衡的两个关键目标。A. 2劳动力的需求和供给预测是人力资源战略的主要程序内容。A. 3匹配和弹性之间是矛盾的，而并非互补关系。B. 4解决劳动力供给过剩的不同举措在解决问题的速度和给员工造成的伤害方面存在显著差别。A. 5人力资源弹性包括功能弹性、数量弹性、时间弹性、薪资弹性和地域弹性。A. 第三讲单元测验 1人才吸纳应满足与岗位匹配、与团队匹配和与组织匹配的三匹配目标。A. 2人才吸纳必须确立在人才来源、诱因和选拔标准等三方面的理念。A. 3面试是效度最高的人才甄选方法。B. 4评价中心是一种专门进行人才甄选的专业实体机构。B. 5无领导小组讨论适合测试应聘者在群体互动中的状态、行为和能力。A. 第四讲单元测验 1相互投资型的员工发展观是构建平衡的员工-组织关系的关键。A. 2通常而言，员工更偏好特殊技能培训，而企业则更注重通用技能的培训。B. 3培训需求的分析通常是组织、任务和个体三个层次进行。A. 4培训效果评估的四层次模型是指从反应、学习、行为和结果四个层次评估培训项目的成A 5大多数培训项目和方案针对的是员工个体或者小团队的培训需求，其目标是微观层次的组织需求；组织发展则是针对整个组织，而不是员工个体或者小团队。其目标是通过基于组织战略的干预方案，提高组织的整体效能。A. 第五讲单元测验 1所谓绩效，就是工作的成果。B. 2在绩效评价中，评价者和被评价者处在对立关系中，而绩效管理则提倡评价者和被评价者建立绩效合作伙伴关系。A. 3绩效管理必须强调惩罚和控制的理念和功能。B. 4绩效评价体系的基本要素包括指标、评价周期、评价者、结果应用和制度化。A. 5绩效管理是组织的指挥棒！A. 第六讲单元测验 1美国薪酬协会（WorldatWork）认为，整体薪酬是员工在雇佣关系中重视的所有事物的集

员工关系管理(1-3章节)

员工关系管理（1-3章节）一、单项选择题(一共3题，每题1分。) 1．【76312】员工关系五大理论学派中，最保守的学派为（）。A．正统多元学派 B．自由改革主义学派 C．管理主义学派 D．新保守派 （标准答案：D） 2．【76314】采用管理主义学派的典型的国家是（）。 A．德国 B．日本 C．美国 D．瑞典 （标准答案：B） 3．【97288】最为推崇正统多元主义学派的国家是（）。A．德国 B．瑞典 C．美国 D．加拿大 （标准答案：A） 二、多项选择题(一共7题，每题2分。) 1．【76307】员工关系的特点包括（）。 A．密切性、稳定性、可控性和相互依存性 B．个别性和集体性 C．平等性和隶属性 D．经济性、法律性和社会性 E．对等性和非对等性 （标准答案：A,B,C,D,E） 2．【76308】合作的外在根源包括（）。 A．广泛的社会不平等 B．劳动力市场状况 C．客观利益差异 D．工作本身的属性

E．工作场所的不平等性 （标准答案：A,B,D,E） 3．【76317】员工关系理论的五大学派有（）。 A．新保守学派 B．管理主义学派 C．正统多元论学派 D．自由改革主义学派 E．激进派 （标准答案：A,B,C,D,E） 4．【76322】合同条款的内容有（）。 A．劳动合同期限 B．工作内容 C．劳动纪律 D．违反劳动合同的责任 E．劳动合同终止的条件 （标准答案：A,B,C,D,E） 5．【76324】商业秘密保护和竞业限制的内容包括（）。 A．商业秘密的法律界定 B．保密岗位和类型的范围 C．保密范围的设定 D．泄密的法律责任 E．保密人员的范围 （标准答案：A,B,C,D） 6．【77151】影响员工关系的因素除了就业组织内部的因素之外，还有外部环境因素，包括（）。 A．技术环境 B．经济环境 C．政策环境 D．法律和制度环境 E．社会文化环境 （标准答案：A,B,C,D,E） 7．【103120】劳动关系的主要四种调整模式中的统合模式分为（）。 A．集团统合模式 B．社会统合模式

(完整版)员工关系管理案例

案例一： 事件重放：某日上午，一员工怒气冲冲来到办公室，提出向人力资源部投诉，对上级管理方式不满，当时该员工情绪非常火爆，说话时分贝也不小。而负责接待本部女同事，为安抚该员工情绪，非常礼貌地说“你不要激动，别生气，有问题向我们反映，我们会调查，如果属实，一定给你一个答复”，不料，该员工立即大声喊叫“调什么查，难道你以为我骗你的呀，还是说你们人力资源部与管理人员一样不讲道理，我不与你谈了”，随后，不论这位女同事如何向他解释，此员工就是不再与其答话，只是自已大声抱怨无处讲理，因当时正处于办公繁忙时间，办公室内还有其他员工，因此为避免事态恶化，我就走地过去解决，具体如何请看下述内容。。。。 首先，我非常认真向该同事打招呼，并表示：刚才你反应的问题，我们非常重视，这样子，大家一起去会议室谈谈。（该员工同意，并与我一起去了会议室，在些提醒下各位，如果在处理员工投诉类事件时，正处公众地方，是不方便沟通的，此时最好转移到一个独立安静环境较妥当） 该员工进入会议室坐下后，继续不停的讲，上级对其如何不公正，我几次想打断其说话，都没办法，并用他还越说越激动（在处理员工投诉时，面对情绪不稳员工，此时，千万别轻易说“别生气之类的话”，因人在气头上是最听不得这话的，“废话，能不气吗，敢情你没碰过这事”，所以这时最好的方法是转移他的怒火，如何转移？有几种方法我用： 1、给他倒杯水，缓缓劲； 2、请他说慢点，并且告诉他：您说的很重要，我要重点记录下来”（一般人在怒气中语速很快的，如果令对方放慢语速，自然怒气也在慢慢减轻） 当他能真正冷静下来时，我们再进行下一步处理会顺利很多，并且经过你耐心的倾听对方抱怨，他也发泄了出来，最后解决问题会容易很多。 案例二： 当你走过你的部门时，一位下属杰克朝你走来，要求与你私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着杰克。因此，你回到办公室才坐下，杰克就滔滔不绝地谈他与同事麦克之间的冲突。照杰克的说法，麦克欺人太甚了。麦克不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，麦克为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。麦克甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。杰克坚持认为：你必须对麦克的态度采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，他警告说，他的部门将会有好戏看。这样，你就不得不处理你必然要遇到的微妙局面：两位雇员之间的冲突。解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，你该做些什么才能使之消弭于无形呢？ 首先，你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。作为经理，你有责任在你的部门里恢复和谐的气氛。有时你必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。 下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的： 1、记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。 指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。 2、不要用解雇来威胁人 除非你真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果你威胁了，然后又没有付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。 3、区别事实与假设

辞退员工管理与辞退面谈技巧

辞退员工管理与辞退面谈技巧 ★课程意义 辞退、裁减员工是人力资源经理必须处理，又是最难处理的实际工作，被辞退的员工往往情绪激动，人力资源管理人士处理不好，不仅影响心理健康，严重者会威胁企业运营及员工的人身安全。 本课程将重点介绍如何在保证企业正常运营与员工身心健康的前提下，通过人力资源的管理手段与技巧做好辞退员工的管理工作，使公司健康、顺利地发展。 ★课程对象 人力资源经理、主管、员工 企业高层领导、部门经理及主管 ★课程目标 1.了解辞退员工管理的标准 2.掌握辞退员工管理的原则 3.学会体面辞退员工的技巧 4.掌握辞退不同员工的策略 5.掌握辞退员工的面谈技巧 6.学会避免辞退员工的法律风险 ★课程提纲 第一部分人力资本与辞退成本 第一讲人力资本提出与员工管理哲学基础 1. 资本与人力资本 2. 员工管理哲学基础 3．人力资本的特征 第二讲员工的辞退成本 1. 引言 2. 遣散成本 3. 替换成本 4．怠工成本和机会成本

5．案例分析与练习：员工离职成本核算 第二部分辞退员工管理 第三讲辞退员工管理的标准及制约因素 1. 引言 2. 辞退员工存在的问题及处理标准 3. 辞退员工管理的原则 4. 辞退员工管理的制约因素 第四讲辞退时HR应扮演的角色、决策因素及辞退的前期工作 1. HR扮演的角色 2. 决定因素 3. 辞退的前期工作 4. 辞退的原则 5. 案例分析：辞退通知时的心理测试 第五讲如何体面地辞退员工及辞退不同员工的注意事项 1. 如何体面地辞退员工 2. 辞退后的员工关系管理 第六讲如何利用EQ技巧进行辞退员工管理 1. EQ的定义及构成因素 2. 辞退员工时的组织意识与换位意识 3. HR职业人士应有的职称 4. 案例分析：辛巴达案例 第七讲员工激励的操作技巧 1. 被辞退员工的心理分析 2. 被辞退员工的心理需求 3. 被辞退员工心理调节及面谈准备 4. 测试练习 第八讲辞退员工面谈技巧 1. 辞退员工面谈技巧的意义

员工关系的管理和维护

员工关系的管理与维护 一、员工关系管理就就是一种“无形服务”而这种服务,包括“沟通,冲突处理,职业发展顾问等”内容,并以“公平、信任”为战略建立的基础。 1)要聘用合适的人。“人就是生事的动物”,防范“生事”请从筛选与面试开始！候选人的过去经历与发展方向与我们的要求合不拍,特别就是性格,处事态度,行为特性等,都就是我们要细心思考的问题。在组织内提拔人才时,一定要考虑被选人具备不具备良好的"人际技能"。主管人员如果沟通技能很差,一旦上任,就会带来可怕的冲突,以致影响下属员工的整体业绩。 2)保持良好的沟通。通常,新员工到来时,都会接受“入职培训”的课程。新人通过培训,可以减少陌生感与由此产生的压力。现外,“开会”也就是良好的面对面的沟通方式,因为在会上,大家可以相互交换信息,交换意见。如果公司人数较多,可以由HR出面,定期出版内部的“业务通讯”栏目设置可多可少,但一定就是代表公司与员工的双方视角,内容涉及大家都要有兴趣。除此,我曾经有过在企业内设置“意见箱”的经历,并保证及时地反馈;在员工受奖时,给员工的父母或配偶发“喜报”,以示庆贺;员工离职时,有正式的面谈…… 最后,始终牢记“尊重员工”。现在的员工,越来越知识化,信息化,国际化。我们在面对她们时,要善用“换位思考”的方式,斟酌如何对待同事、处理“人事”。 作为HR经理人员有没有考虑过如何降低员工离职率？如何提高员工满意度、忠诚度？如何提高员工工作效率？如何保留核心人才？有没有分析过员工离职的真实原因？有没有想改变什么做好什么？——做好员工关系管理成为难点问题之一。 员工关系管理就是人力资源管理的一项重要内容,融洽、与谐的员工关系,将会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围,从而促进团队整体工作效率的提高。因而,妥善管理好员工之间、员工与企业之间的关系,就是增强团队凝聚力、向心力、战斗力,维护企业稳定性的重要环节。 员工进入企业、成为组织的成员后,就进入员工关系管理的框架。一般来说,企业人力资源管理从三个方面影响企业与员工、员工与员工的之间的联系,这三个方面就就是职位澄清、员工异动与员工激励。 员工异动,就是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上就是员工为实现本人的职业发展计划与企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程,以及满足企业与员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化与提升过程。 员工激励,指的就是如何通过内外部激励手段,不断促进企业目标实现与员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段,既包含薪酬体系、福利体系,也包含其她满足员工心理需求的措施。激励就是企业能否留住员工的一个关键。 从影响员工关系管理的三个方面,我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅就是让员工满意,而就是使企业在竞争中赢取胜利,员工的积极参与与投入就是企业制胜的保证。 员工关系管理的目的就是我们每一个管理者必须首先明确与弄清楚的问题。惟有如此,我们管理者才能以正确的心态寻找适当的方法去面对与解决员工关系管理中的种种问题。通过员工关系管理确保管方与员工之间的良好沟通、争取员工通力合作。 员工关系管理的途径与方法:

如何做好员工关系管理

如何做好员工关系管理 企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。 1、企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。 所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。 2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。 企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。 3、心理契约是员工关系管理的核心部分。 上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。 心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是： 企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，

员工关系管理 读后感

读《员工关系管理：中国职场的人际技能与自我成长》有感 刚刚从书店买回这本书的时候，厚厚的一本，散发着刺鼻的油墨味道，这让一向不喜欢读文字的我心里沉沉的。不过，由于是刘老师所著并且大力推荐，于是我遍翻阅起来。随之而来的便是不可释手，我没有按照章节阅读，而是挑自己感兴趣的故事、标题进行浏览。每每读到一个案例，就会扎进去，先不看书中的解析，我会自己考虑一阵，当自己有了想法或者经过思考还是无法得出结论的时候，我才会接着往下看。而刘老师在书中所给出的解答让我不仅仅是茅塞顿开，最让我钦佩的是给了我另一片广阔的思域。这一看，就不忍停下。 本书的结构，简单概括下：《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》针对中国职场的状况，在第一章概论中阐述了关系的重要性、关系的复杂性及“心”员工关系“五步阶梯”框架体系，在第二章介绍了基础理论，然后依次是原生家庭与员工关系、人际互动与员工关系、管理沟通与员工关系、情绪商数与员工关系、道德商数与员工关系五帮。书中包含了五十多个鲜活的案例，通俗易懂，语言流畅，寓意深刻。《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》的读者对象及对应的主要内容有三：①学生及新人职者，可以通过原生家庭及人际互动过程来认识自我。，进而提升自身的人际技能、情绪商数和道德商数，构建良好的人脉网络及员工关系，获得自我成长与职业生涯的发展；②组织中层如人力资源经理及其他管理者，可以通过熟练掌握处理与上级、同级、下级以及组织外部关系的理念与技能，实现组织中员工关系的和谐，从而达到自我身心平衡、工作家庭平衡、组织角色平衡以及个体与组织双赢的综合目标；③学界同仁及其他思考者，既可以了解关系的重要性，个体、组织、社会三者交织后关系的复杂性，更能看到中西方文化背景中自我、关系的异同，以及从人际技能与自我成长的角度来建构员工关系管理新体系的紧迫性与可能性。《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》立足中国职场的真实情境，尝试将该门学科从传统强调“事后”冲突关系的处理，发展为员工与企业共同成长的合作关系和价值体系。《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》强调思想性、可读性和可操作性。

员工关系管理框架

员工关系管理的初步框架 第一：劳动合同管理 1、劳动合同的签订（明确签订合同的条件、流程等问题） 2、劳动合同的补充与变更（根据公司的发展需要和国家法律法规的变更 及时对现行的合同进行更新，明确合同的补充与变更流程） 3、劳动合同的续订与解除（明确续订的操作流程，规范合同解除工作） 4、劳动合同文本的更新与拟定（根据公司的实际情况拟定相关的合同文 本，完善公司的合同管理工作） 5、劳动合同档案的管理工作（对合同档案进行有效的管理，保证合同文 件的完整性与完好性，规范档案管理的相关流程） 6、劳动合同争议的处理（明确合同问题争议的解决流程，规范争议处理 的流程） 第二：员工信息管理 1、员工档案信息管理（公司内部员工自被聘用之日起到离开公司为止的 各项信息的建立、分类、更新、维护、处理、调用、统计分析等方面 的管理） 2、暂住人员管理（公司内部暂住人员的信息归集、暂住员工证件的办理 流程） 3、劳动用工管理（规范公司内部劳动用工的相关规定，明确劳动用工的 流程和注意事项） 第三：员工离职管理 1、离职员工的信息查询工作（建立离职员工信息审查程序） 2、员工辞退管理（根据不同情况下的辞退，包括公司合并、收购时发生 的辞退、裁员及临时性解聘等，建立完善的员工辞退办法） 3、辞退流程的管理（建立员工辞退程序、谈话、办理手续、结算等一系 列办法，规范辞退管理工作） 4、离职员工的跟踪管理（建立离职员工的资料库） 人才的流动属于正常的社会现象，不能简单的说人才的外流对公司有弊无利。对离职人员的管理也逐渐被重视，成为公司的一种再生资源。 利用公司的erp系统能够有效地对离职人员的资料信息作出很好的管理，通过一切能利用的渠道，想尽一切有效的办法，尽可能地获取离职人员的就业现状，并不定时与他们进行聊天，保持一种良好的关系。 跟踪管理的对象：有能力，有潜力，有良好表现的员工 跟踪管理的目的：与离职员工保持良好的关系，一方面希望跟他们营造良好的业务联系，另一方面希望利用他们在外面获得的经验和见识，再一次的为公司服务，以促进公司的进步。 5、员工流动的成本分析（建立完整有效的流动成本分析，为员工的辞退 管理提供客观的评价） 第四：员工沟通管理

员工关系管理团队建设和沟通管理

崔翔博士：1986年7月北大毕业，1991-1994年留学美国，攻读康纳尔大学硕士和北伊利诺斯州立大学政治科学系博士学位。回国后先后在多家著名外企、民营企业担任管理工作，历任香港凯声公司北京办事处首席代表、摩托罗拉（中国）员工关系经理、新浪网高级人事经理、上海朗讯科技人力资源总监、江苏大亚集团人力资源总监、上海铭源实业集团公司董事长助理兼集团运营督导主任等，现任北京大学经济学院（CFO高层研修班、人力资源总监高层研修班和职业经理人高层研修班、中国民营企业领袖专修学堂研修班）的讲师、上海团优企业管理咨询有限公司总经理。 培训及咨询客户：包括IT业、零售业、服务业、制造业、汽车业、金融保险业、药业等。 例如：奥托博克（德国）、贝卡尔特（中国）、摩托罗拉（中国）、中外运敦豪（DHL）北京总部、吉野家食品北京总部、中国航天机电集团、中国银行、中国高科集团、中国南车集团、中电东方通讯、平安保险公司上海分公司、新华人寿上海分公司、上海长丰智能卡、太平人寿保险上海总部、上海电信、华联集团、联华超市股份上海总部…等上百家企业。 专精课程： ?员工关系管理?团队建设和沟通管理 ?非人力资源管理人员的人力资源管理 ?整体绩效管理 ?战略性薪酬福利体系设计 ?人力资源成本控制 沈建山博士：毕业于西安交通大学，获中国—加拿大联合培养管理工程博士学位。沈建山博士近十年来一直在大型企业集团和上市公司从事企业经营管理等工作，具有丰富的企业高层经营管理实践经验。现任上海斯隆企业管理咨询有限公司总经理、上海市社会科学院跨国经营研究中心副主任、上海市生产力学会常务理事、美国联合管理顾问有限公司上海首席代表、杭州永磁集团有限公司管理顾问、陕西伟志集团股份有限公司董事、山东蓝海股份有限公司独立董事、上海博微赛勤信息技术有限公司董事、西安高新区创业园发展中心管理顾问、印度拉曼纸板（上海）有限公司管理顾问等职，具有丰富的企业管理经验；曾赴韩国、香港、泰国、日本、印度和荷兰等地考察中信泰富、青山洋服、吉之岛、菲利浦、DSM、DHV、InfoTech、Sanmar等国际知名企业，并参加03’全球最佳国际商业孵化器（鹿特丹）、经济全球化与孵化器的发展（2005，西安）以及中国奇迹（2005，新德里）等国际研讨会。 培训及咨询客户：包括制造业、房地产企业、金融服务业、医疗卫生机构、工业园区等 例如：上海电气（集团）总公司、杭州永磁集团有限公司、上海外高桥保税区三联发展有限公司、陕西伟志集团有限公司、万向集团所属万向资源有限公司、山东蓝海股份有限公司、湖州国威管道有限公司、印度拉曼纸板有限公司、深圳农产品股份有限公司、西安高新区国际软件园、西安高新区创业园发展中心、印度WSI有限公司、上海市嘉定区南翔医院、上海市血液中心、上海东方医院、上海漕河泾开发区…等上百家企业。 专精课程：?人力资源课程系列 ?企业制定发展规划的内容及流程?管理：管与理的平衡 ?企业集团的管控体系 ?企业全面财务预算管理 ?产业集群及区域经济发展 赵磊博士：华恒智信副总经理，高级合伙人，资深人力资源顾问/ 高级培训师, 曾服务于某著名咨询公司多年, 国际某著名培训中心特约培训师，并应邀北京大学和清华大学MBA 总裁研修班和青岛大学海尔研究中心进行讲学。赵磊先生历任某外资企业人事经理, 大型中外合资企业人事副总, 某大型电信公司人事总监等职, 积累了极其丰富的实践经验。目前赵磊先生主持的咨询项目超过40 家, 亲自/ 参与调研的企业超过百家。应邀在相关专业媒体上发表的人力资源管理类专业文章近二十多篇,部分文章获得首届企业管理案例竞赛的银奖, 相关的研究案例论文已被收录入清华大学MBA 阅读案例教材中。同时,赵磊先生提出的量化核心人才评价工具,岗位评价量表,授权量表等已被众多企业引用, 取得良好效果。 培训及咨询客户：包括制造业、房地产企业、金融服务业、医疗卫生机构、工业园区等

员工关系管理方案

【XX公司】员工关系管理方案 一、目的： 1、通过员工关系管理，在行动中以温情感染员工、以温馨凝聚员工，从而培养员工对企业的认同感和归宿感，激发其敬业意愿，提高公司员工的敬业度。 2、通过正向的员工关系管理吸收留住优秀员工，降低离职率、缺勤率，提升工作士气，避免离职缺勤对工厂生产运营成本造成过大损失。 3、让员工关系管理工作有制度可循、有流程化的操作模式及实践中具体的指导方法。 二、实施范围： 【XX公司】 三、员工关系管理 1、劳动关系管理： ①建立劳动关系预警机制，维护职工合法权益，确保职工队伍稳定，服务工厂生产经营。下一步要建立劳动关系预警、疏导机制，从源头上杜绝员工群体性事件的发生，稳定工厂职工队伍。 a.建立劳动关系信息预测机制。通过职工思想分析、信访、员工满意度及争议情况汇总，定期预测职工中的敏感点，分析把握波动点，确定工作着力点，努力做到“三参与”（源头参与、民主参与、全过程参与）。 b.建立劳动关系预防疏导制度，各部门平时要留心观察，注重沟通，积极化解矛盾，做到未雨绸缪，确保职工队伍稳定。建成从班组到工厂的四级信息网络，形成了立体式的信息网络体系。 ②、建立员工关系危机预防措施： a.员工辞职管理：各部门需高度重视辞职离职事件，对于能够通过沟通方式挽留的员工要积极挽留，对于确实无法挽留的员工，可顺利的办理离职手续，不可蓄意拖延，防止关系恶化。 b.员工解聘管理：持续的给各部门经理灌输和谐用工的思想，对辞退的员工采用用人部门提出劝退意见，由人事部门与员工沟通并办理劝退手续，避免产生过激行为。 c.劳动争议处理：在有劳动纠纷时，人事行政部应主动与员工在工会组织的指导下进行协商解决，经协调解决不成的情况下再走法律程序。 ③工厂要在约束条件下强化工会职能，加强工作力度，运用预警机制，协调矛盾；

员工关系管理

《员工关系管理》培训讲义（节选） 【出版单位】北京大学出版社 【课程名称】员工关系管理 【课程目录】 第一讲员工关系管理包含的要素及发展情况 1．引言 2．现代人力资源管理的发展状况 3．员工关系管理的主要目的 4．员工关系管理包含的要素 5．员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位 6．员工关系管理经理或负责人的关键技能及训练方法 7．员工关系管理中的角色分工 第二讲员工关系管理的相关职能（一） ——基本管理 1. 1.引言 2. 劳动关系管理 3. 法律问题及投诉 4. 员工的活动和协调 5. 员工的信息管理 第三讲员工关系管理的相关职能（二） ——沟通与承诺管理 1. 1.引言 2. 2.员工的内部沟通管理 3. 3.员工的参与式管理 第四讲员工关系管理的相关职能（三） ——纪律及冲突管理 1. 1.员工的纪律管理 2. 2.员工的冲突管理

第五讲员工关系管理的相关职能（四） ——解聘及辅导管理 1．引言 2．怎么辞退员工 3．裁员、减员、合并及收购 4.心理咨询服务 第六讲员工关系管理的相关职能（五） ——核心员工管理 1．引言 2．提高员工满意度的十个“C” 3．奖励管理 4．部门经理实用留人方法 第七讲员工关系管理的评估审核及员工满意度调查（上） 1．引言 2．进行员工满意度调查的五个目的 3．员工满意度调查十步曲（上） 第八讲员工关系管理的评估审核及员工满意度调查（下） 1．引言 2．员工满意度调查十步曲（下） 3．员工关系管理评估及审核 4．课程总结 【内容摘要】 第1讲员工关系管理包含的要素及发展情况 【本讲重点】 员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位 员工关系管理经理或负责人的相关技能及训练方法 员工关系管理中部门经理与人力资源部的分工 现代员工关系管理的发展状况

30466员工关系管理系统

员工关系管理复习重点 单选、填空部分： 第一章员工关系管理概论 1. 单选：（员工关系）是（20世纪初）西方学者从人力资源管理角度提出的取代“劳资关系”的概念。 2. 填空：（共同的企业愿景）和（价值观）是员工关系管理的基础 3. 单选：（利益关系）是员工关系管理的根本 4. 单选：（心理契约）是员工关系管理的核心容 5. 单选：（企业的核心价值观）是企业部绝大多数人认同并持有的共同信念和判断是非的标准，是调整企业员工行为和人际关系的持久动力，它是企业精神的表现。 6. 填空：（尊重）和（认同）是员工情感管理中最重要的部分。 7. 对企业员工关系管理起重要作用的外部环境有（经济环境）（技术环境）（政策环境）（法律和制度环境）以及（社会文化环境）。 8. 单选：在诸多政策环境中（就业政策）对于劳动力市场以及就业组织中的员工关系的影响最为直接。 9. 填空：员工参与管理有很多种形式，最主要的集中形式是（分享决策权）（代表参与质量圈）（员工持股）（职工代表大会）和（建议方案）这几种形式。 10. 单选：当冲突发生时，首先要（辨别冲突的类型），解决冲突的方法有：（协商法）（上级仲裁法）（拖延法）（和平共处法）（转移目标法）（教育法）；当双方冲突势均力敌，并且理由合理时，适合采用（协商法）；如果双方敌视情况严重，并且冲突的一方明显不合情理，这时刻采用（上级仲裁法）；当双方冲突不是很严重，并且是基于基本认识的冲突，对于工作没有太大影响，则采取（拖延法）效果比较好。 11. 填空：人本管理的主要方式有（情感沟通管理）（员工参与管理）（员工自主管理）（人才开发管理）和（企业文化管理） 12. 填空：（彼得.德鲁克）提出知识型员工 13. 单选：（知识创新力）是知识型员工最主要的特点 第二章劳动关系管理

员工关系管理重在沟通

人力资源部、新员工所属直接和间接上级应定期或不定期（新员工试用第一个月：至少面谈2次，第一周结束时和第一个月结束时；试用第二、三个月：每月至少面谈1次，电话沟通1次）通过面谈或电话沟通、新员工座谈会等形式对新员工进行了解，获取信息，帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，为新员工创造一个合适、愉快的工作环境。 4、转正沟通： 新员工所属部门直属主管或间接领导，应在试用期满后次周根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见，并指出工作中优点、存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。人力资源部在审核员工转正时，形成职能部门意见，并根据直属部门领导提出改进意见，做好员工行为改进督导工作。 5、工作异动沟通： 人力资源部应做好员工异动前的沟通，原直属主管应做好员工异动决定后第一时间的沟通，所属新部门直属主管异动报到当天的沟通，使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的，确实帮助员工成长。 6、定期考核沟通：

绩效面谈，绩效改进计划，绩效改进跟进措施，绩效改进支持等的沟通。 7、离职面谈： 本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。 A、第一次离职面谈：对于主动提出离职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于企业辞退的员工，主管级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；主管级以上干部由人力资源部组织进行第一次离职面谈。 B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由下属单位办公室进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应平级。

第一讲-员工关系管理包含的要素及发展情况

第一讲员工关系管理包含的要素及发展情况 1．引言 2．现代人力资源管理的发展状况 3．员工关系管理的主要目的 4．员工关系管理包含的要素 5．员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位6．员工关系管理经理或负责人的关键技能及训练方法7．员工关系管理中的角色分工 第二讲员工关系管理的相关职能（一）——基本管理 1. 1.引言 2. 劳动关系管理 3. 法律问题及投诉 4. 员工的活动和协调 5. 员工的信息管理 第三讲员工关系管理的相关职能（二）——沟通与承诺管理1. 1.引言 2. 2.员工的内部沟通管理 3. 3.员工的参与式管理 第四讲员工关系管理的相关职能（三）——纪律及冲突管理1. 1.员工的纪律管理 2. 2.员工的冲突管理

第五讲员工关系管理的相关职能（四）——解聘及辅导管理 1．引言 2．怎么辞退员工 3．裁员、减员、合并及收购 4. 心理咨询服务 第六讲员工关系管理的相关职能（五）——核心员工管理 1．引言2．提高员工满意度的十个“ C” 3．奖励管理 4．部门经理实用留人方法 第七讲员工关系管理的评估审核及员工满意度调查（上）1．引言 2．进行员工满意度调查的五个目的3．员工满意度调查十步曲（上） 第八讲员工关系管理的评估审核及员工满意度调查（下）1．引言 2．员工满意度调查十步曲（下）3．员工关系管理评估及审核4．课程总结

内容摘要】 第 1 讲员工关系管理包含的要素及发展情况 【本讲重点】员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位员工关系管理经理或负责人的相关技能及训练方法员工关系管理中部门经理与人力资源部的分工现代员工关系管理的发展状况 员工关系管理即人力资源管理萌生于19世纪50年代，至今为止经历了一个不断变化发展的过程，对一个公司而言，人力资源管理的重要性在现代呈现出一个不断提升的态势。 图1－ 1 公司业务发展各要素中首要问题变化在人力资源这个概念刚刚产生的19世纪50年代，“人”并不是一个公司最重要的因素，对50~60 年代的公司而言，资金才是最值得关注的因素，“人”则被远远抛在后面；历史发展到70 年代中期，公司的关注重点发生了转移，技术开发能力成为新的焦点，一个公司是否有足够的新产品推入市场，变成了这个公司是否具有竞争优势的一个关键因素；到了80 年代中期，技术开发不再是一个严重的问题，重心变成了公司的业务战略、组织流程；信息技术是90 年代中期公司管理的新重点，如果一个公司有产品、能研发、有很好的业务流程及积极的公司战略，那么这个公司还需要用一系列信息化的技术来管理这些战略，来进行知识管理。 进入21世纪后，根据“冰山理论”，一个组织中位于海平面以上的内容（诸如一家公司卖什么产品、一年的销售额 是多少、有多少人、每个人是学什么的等等）不再是公司真正的重点，真正的重点是位于海平面以下的内容，那就是“人”，具体包括人与人如何交往，