人力资源开发

人力资源开发

第一章 人力资源开发概述

人力资源开发的客观基础：

一、 经济发展的两种战略两种结果，引起人们对人力资源开发的广泛关注

二、 持续发展的理念与人口大国的现实决定中国必须走人力资源开发之路

三、 知识经济的来临使人力资源开民具有更为广阔的前景

知识经济具有以下特点：1、人力资源成为经济的主导要素，2、高素质人才成为竞争对象，3、投资重点发生重大转移，4、资源形态无形无限 10%

人力资源开发的概念：开发者通过学习、教育、培训、管理等有效方式，为实现一定的经济目标与发展战略，对限定的人力资源进行利用，塑造、改造与发展的活动。 10%

人力资源开发与培训、教育、学习及人力资源管理的关系：

它们的相同之处在于各种活动所涉及的客体与对象基本一样，都是个人及整体内的人力资源，但它们相互之间又有很大的不同，1、对象侧重不同，HRD侧重潜能的挖掘与现有能力的充分发展与发挥，教育侧重于行为习惯、行为方式、智力与体力的基础素质的培养，培训侧重于知识与技能方面的掌握与提高，人力资源管理侧重于对现有人力资源的利用与发挥。

2、目的侧重不同，HRD面向未来，满足将来经济发展目标的需要，在于提高人力资源的经济功效性与发展促进性，教育虽然也面向未来，但侧重于基础素质的培训，可以最大限度地促进个体发展与社会的发展，不以经济为目的，具有一定的政治性、人才塑造性与社会服务性，培训则指向当前的实际工作需要，侧重于满足经济方面的需要，人力资源管理的目的，在于保证当前组织工作对人力资源的需求。

3、内容要求不同，HRD中的学习内容，不一定与目前工作相关，可针对未来与整个社会需要而设计，教育中的学习内容，是有关增加个人的责任感、适应性与能力基础的东西，不需要立竿见影，培训中的学习内容，是直接与目前工作相关的，需求精通与熟练掌握，具有立竿见影的效果。

4、方式与关系不同，教育、培训、学习与人力资源管理，都可以成为HRD的一种具体手段与方式，而HRD也可以是中长期人力资源管理的一种手段。

5、效用时间长短不同,教育、学习与HRD的效用时间较长，而培训与人力资源管理的效用时间较短 40%

人力资源开发的类型： 10%

1、从时间上看，有前期开发、使用期开发与后期开发

2、从对象上划分，可划分为品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、智力

开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发、普通职员开发、新员工开发与老员工开发

3、从范围和空间上来看，可划分为行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、

发、社会开发、国际开发等

人力资源开发的特点: 40%

1、特定的目的性与效益中心性

2、长远的战略性

3、基础的存在性

4、开发的系统性

5、主客体的双重性

6、开发的动态性

人力资源开发的价值与作用 40%

价值：就是它对人、对组织与对社会的功能，首先，人力资源开发具有提高人的素质、改变人的能力与的期望和需要的作用，这种作用是人力资源开发的本质属性，是客观的。其次，人力资源开发能满足个人自我发展、自身修养、适应社会生活、获取社会职业的需要，最后，

人力资源开发能够促进社会生产、发展社会经济、巩固社会政治、传播组织文化等 40%

作用：

1、有助于人力资源管理战略性的转变

2、有助于现代市场经济条件下组织在竞争中取胜

3、有助于知识经济条件下组织的发展

4、有助于转型时期人力资源管理战略的实现

人力资源开发的基本功能： 40%

政治功能

经济功能

发展功能：1、HRD是协调人口与资源关系的重要措施，是改善人口与生态环境关系的根本，对于中国未来的发展具有十分重要的意义，2、HRD是促进经济与社会发展的决定性因素，3、HRD能为社会经济的持续发展奠定一个良好的基础。

人力资源开发的对象与内容

人力资源包括社会、组织、群体与个体的人力资源，其开发的对象主要是身体健康素质、文化科技素质、思想道德素质、职业技能素质、潜能开发方面的素质 40

1、身体健康素质，内容包括遗传基因、医疗卫生、营养保健、生理机制、神经系统

2、文化科技素质，内容包括学科知识水平、生产知识水平、管理知识水平、社会知识水平、

生活知识水平、科技知识水平、文化知识水平、外语知识水平等

3、思想道德素质，内容包括思想素质、品德素质、道德素质和政治素质等

4、职业技能素质，内容包括专门的生产知识、生产操作方法和工作技巧、职业规范与准则，

包括的职业能力开发与就业后的职业能力开发

5、潜能开发方面的素质，内容包括潜意识分析与开发，如潜在动机分析与开发、潜在经验

分析与开发，潜在知识分析与开发，潜在背景分析与开发，潜在欲望和需求的分析与开发等

第二章 人力资源开发的相关学科基础与理论

第一节 教育学与人力资源开发

教育学：是研究教育现象，揭示教育规律的一门科学，它是研究如何培养人的科学

教育学体系 40%

教育科学 基本学

科

理论学科

教育原理

教育学

学前教育学

教学论 普通教育学

德育论

高等教育学

职业技术教育

学

教育管理

成人教育学

特殊人教育学 教育史

中国教育史

外国教育史

学科教学论

交叉学

科

教育哲学

教育心理学

教育经济学

教育社会学

教育统计学

教育测量学

教育评价学

教育未来学

教育工艺学

教育人类学

比较教育学

二、教育与人力资源开发的关系 10%

首先，对象客体相同，但侧重点不同。教育的客体与对象是人，人力资源开发的客体与对象也是人及其一生的过程。教育客体与对象的重点在成人之前，在人力资源形成的前期与中期，而HRD的客体与对象重点在成人之后，在人力资源形成的后期。

其次，目的作用一致，但侧重点不同。教育的侧重占主要在于如何形成社会与组织所需要的基本素质、基本技能与基本知识，而HRD的侧重点主要在于如何从现有的基本素质与特定知识中开发与培训出社会与组织所需要的特定素质、特定技能与特定知识，含自然形成或教育形成的可能劳动力转变为现实的劳动能力。

再次，内容相同，但侧重点不同。

最后，方法手段一致，但又不尽相同。HRD的方法比较侧重于实践与操作方面，集中在技能培训、知识传授、理念培养方面，是上述教育方法中适合于成人教育的那些方法。

三、教育学理论对人力资源开发的作用与启示 10%

由于教育学研究的是关于人的培养，促进与发展素质的科学，其研究历史较早，在对象、目的、作用、内容、方法与手段上，HRD与它基本一致，因此教育学的理论对于HRD具有指导作用与启示作用。

现实性与方向性相结合的原则告诉人们，既要从当前企事业组织的实际出发，从员工的实际水平出发，又要与企事业组织未来发展的战略方向相一致，与组织所倡导的文化价值要求相一致；HRD是为企事业组织的管理与发展服务的，并受企事业组织及其员工当前现实情况所制约；在HRD的过程 ，要做好当前现实情况需求与将来发展需要的衔接工作，保持方向上的一致性，内容上的连续性，防止一刀切，坚持与体现一定的层次性与循序渐进性，注意需要，理想与组织将来的发展需要相一致

第二节 人口学与人力资源开发

一 人口学内容概述

人口学，实际上是围绕人口问题的结构和分布以及人口总量的变化而展开研究的一门学科。研究内容可以分为四个层次，第一个层次为人口的自然特征和人口的自然变动，即人口总量、人口性别年龄结构以及人口出生和死亡的情况，第二次层次为人口的地域分布特征和人口迁移变动，涉及影响人口总量变动的各因素以及它们的作用与结果；第三个层次包括人口的社会特征和社会变动因素；第四个层次包括直接和间接影响人口动态变化各因素的作用和关系。 40%

二 人口资源与人力资源开发的关系 10%

人口指一定区域内生命个体构成的群体，人员指16岁以上的准备或正在从事劳动活动的个体或群体，人才指具有一技之长的优秀个体或群体，人力资源是指具备劳动能力的人员，核心人力资源是指人力资源中的人才资源

三 人口学理论及其对人力资源开发的启示 10%

人口学是研究人口个体与群体的结构、分布、变化、特征及其对社会、经济、环境、资源管理的一门学科，人人力资源的主要基础是人口。因此人口学中的许多理论对人力资源开发有着直接的参考作用

第三节 社会学与人力资源开发

一 社会学内容概述 40%

社会学是一门研究社会问题、社会现象及其发展规律的科学，其中包括研究个人与社会关系的内容。

一般来说，社会学研究的内容包括宏观、微观和中观三个层次。宏观研究主要是从总体上研究社会结构、社会发展动力及其变化规律的理论，微观研究主要是从组成社会的最小单元‐‐‐个人入手，去阐明社会结构及其变化规律的理论；中观研究，则介于两者的结合，往往是社会学的经验研究。

从目前国内外版本来看，社会学的内容大体包括社会学的对象与方法、历史与理论、社会及其发展的条件、人的社会化、社会结构与形式、社会制度、社会体制、社会变迁、社会现代化、社区、社会工作、社会问题与社会保障等

二 社会学与人力资源开发的关系 10%

社会学与HRD的关系，是基于人的人体这一中介。首先，人是社会的主体，是社会组成的基本单元，因此人是社会学研究的主要对象，其次，人的社会化、人与社会的关系，社会对个人行为的影响均是社会学中的主要内容，因此社会学是HRD的理论基础。

两者关系如下表所示

社会学 理论社会学

应用社会学

政治社会学

经济社会学

教育社会学

人口社会学

人力资源开发

劳动社会学

经验社会学

三 社会学理论对人力资源开发的启示 10%

社会化对人力资源的开发作用是潜移默化的过程。

第四节 文化学与人力资源开发

所谓文化，即指人类在生活与劳动过程中形成的各种社会关系与活动方式及其成果的整合物。文化包括物质文化、制度文化、行为文化与精神文化四个层次。

一 文化学概述 40%

文化学是研究文化现象和文化体系的综合性基础学科。

文化学大致包括以下内容，文化及其学科定义，文化的特征，文化的结构与功能，文化的类型与模式，文化传统的形成与转化，语言与文化，制度与文化，民俗与文化，宗教与文化，艺术与文化，哲学与文化，科技与文化等。

文化结构 物理层面

物质文化

实体文化 社会层面

制度文化

政治文化 心理层面

精神文化

观念文化

二 文化学与人力资源开发的关系 10%

由于文化即是文化学研究的对象又是开发人的工具，所以文化学与HRD有着密切的关系，文化学也是HRD的基础理论学科。 10%

三 文化学理论及其对人力资源开发的启示

通过文化开发人力资源，其重要性在于对被开发者营造文化氛围，揭示文化价值，建立文化意识。因为人的文化意识系统是文化价值的函数，文化意识是文化价值在人的心理表层的折

射与反映；文化对HRD的作用还表现在它的无意识作用方面，文化对象往往是以一种文字的、权威的方式输入给每个人的，被同化的人毫无反思地接受。因此，文化对人力资源开发的作用是巨大的，也是无形的，它是将某种组织的观念、价值和制度，以一种权威的形式无条件、不自觉、无意识地输入给每一个成员，并让他无意识地遵从它，从而组织达到获取一种整体凝聚力的效果。

文化具有超生理性、超个体性、复合性、象征性与变迁性等特点，因此文化对我们人类来说，具有认知功能、规范功能、凝聚功能与开发功能。

第五节 心理学与人力资源开发

一、 心理学内容概述

心理学是研究人的心理过程发生、发展的规律，研究人的心理活动形成及其发展的规律的科学。 40%

心理学体系如下表所示

心理学 基础心理学

普通心理学

感觉心理学、知觉心理学、记忆心理学

思维心理学、情感心理学

动机心理学、意识心理学

发展心理学

糼儿心理学、儿童心理学、少年心理学

青年心理学、中年心理学

老年心理学、个性心理学

社会主理学

个体社会心理学

群体社会心理学

应用心理学

生理心理学

比较心理学

实验心理学

教育心理学

管理心理学

运动心理学

文艺心理学

司法心理学

政治心理学

军事心理学

医学心理学

临床心理学、病理心理学

药理心理学、护理心理学

心理治疗心理学

二 心理学与人力资源开发的关系 10%

心理学与HRD的关系主要建立在心理过程及其发展规律上，HRD的过程内化到每个个体身上，实际上就是一种心理过程。

三 心理学对人力资源开发的启示 10%

物质理论对我们深入把握人力资源及其开发机制具有重要的启示

第三章 人力资源开发的发展与趋势

第一节 人力开发的发展历程 10%

一、 原始社会简单的模仿和学习 40%

二、古代的学徒制及早期的教育 40%

三、早期的职业教育与企业学校 40%

四、培训职业的发展

五、组织发展的演进1、人际关系学说，2、实验室培训，3、问卷调查和反馈，4、行动性研究方法，5、坦维斯托克技术，6、战略性变革，7、向扁平化组织转型，8、工作特性的转变

第二节 人力资源开发的新环境 40%

一、全球化发展，从物质形态看，全球化是指货物与越境流动，经历了跨国化、局部的国际化及全球化这几个发展阶段。

二、信息技术革命，是指人类社会储存、处理、传播、利用信息形式所发生的划时代的革命变化。

三、人力资本开发，人力资本是指依附于人的身上，具有可投资性和增殖性的价值存量。 第三节 人力资源开发的新方向 40%

一、 职能性人力资源开发向战略性人力资源开发转变

二、单一型人才开发向复合型人才开发转变

三、重视显性人力资本的开发向重视隐性人力资本开发转变

四、由阶段性开发向全程开发转变

五、由近距离人力资源开发向远距离人力资源开发转变

六、由无序人力资源开发向科学规范人力资源开发转变

第四节 人力资源开发的新角色 40%

一、 成为企业的“战略促进者”

二、成为企业的“终身学习顾问”

三、成为企业的“愿景共企者”

四、成为企业的“学习—创造型组织领导者”

五、成为企业的“企业文化传播者”

第四章 人力资源开发的基本点及其分析

第一节 人力资源基本点的分析

人力资源包括个体、群体、组织及社会四个层次 40%

所谓“人力资源的基本点”，在这里是指人力资源结构的基本单元，本书主张把人员素质作为人力资源的基本点。

所谓人力资源，就是指能够作为生产性要素投入社会经济活动的劳动人口。

应将人员素质作为人力资源的基本点，这是因为：1、人的素质是劳动能力构成的基本因素，2、劳动力个体是人力资源“基本点”的自然形态而非本质形态，3、人员素质作为人力资源开发的基本点，有利于全面提高人力资源开发的效率与效果，4、人员素质作为人力资源开发的基本点，是科教兴国的支柱。 10%

第二节 个体人力资源形成的与发展的因素分析 40%

一、初始性人力资源的天赋生理影响分析及其启示

初始性HR的天赋生理影响，主要指父母的遗传基因、胎儿在母腹中的营养状况这两方面的影响。遗传基因是影响HRD效果的一个重要因素，是取得HRD良好效果的必要条件，而非充分条件。

二、人力资源形成的家庭影响分析及其启示

个体HR形成的家庭影响因素，包括父母及其重要成员的教育状况、文化水平、性格修养、父母及家庭成员之间的亲疏关系。家庭环境直接影响HR主体童年时期的HR形成，尤其是品性素质的形成。

三、人力资源形成的学校因素影响分析及其启示

学校教育影响的主要因素，包括教师、学生、校风等内容，其中教师的人格、学识水平、理想追求、生活方式对HR形成影响最大。

四、人力资源的职业因素影响分析及其启示

职业因素对HR的影响作用是十分明显的，除了影响人的职业能力以外，还影响人的思维方式与观察问题的角度。研究表明，有利于科学智能发展的四种因素是：高度的责任心，有很大的权力雇用研究助手，没有来自上级行政部门的干扰，职业高度稳定。

五、人力资源的社会因素影响分析及其启示

HR的社会因素包括同伴、邻里、朋友等人文环境与地理环境

六、人力资源形成与发展的人口因素影响分析及其启示

HR的质量与人口的数量有一定的关系，人口的性别及比例也HR有直接的影响

第三节 智力及其在人力资源中的作用

一、智力定义及其作用

智力，是个体细胞系统中最为基本的一种核心能力，其他能力都是通过智力与环境、教育、家庭等因素的相互作用、相互影响而形成的。 10%

二、智力结构分析，分科学智力、社会智力和生活智力三种

科学智力，是指表现在认知客观事物与掌握学科知识、学科原理和学科方法方面的智力。 社会智力，表现在与人相处、自我反省、适应环境、察言观色方面的智力。

生活智力，是表现在解决生活问题与工作问题方面的智力，是处理日常生活中大小琐碎事情的能力。

三、创造力分析

创造力，是指一种不同寻常的发现与制造能力。

创造力表现在生活、科学与特殊才能三个方面。创造力在生活上表现为自我提升的创造力，在科学上表现为科技发明与技术改革能力，在特殊才能上，表现为某种超乎寻常的卓越能力。 一般来说，创造力较高的人具有以下几中明显的特征：1、能容忍模糊概念的存在，2、思考自由，3、富于弹性，4、喜好冒险，5、不易被满足 10%

四、影响智力形成与发展的因素分析 40%

主要受到价值观、文化、家庭、自然环境以及社会期望与评价诸多因素的影响

第五章 职业资格及其分析

第一节 职业资格概述

一、职业资格可以解释为个人从事某一职业必备能力系统或基本条件，包括个人的智慧能力、学识、体质、品质与经验。 10%

二、职业资格的结构 10%

具有三维性特点，即水平维度、内容维度、能力维度。水平维度对应着初级、中级与高级三个级别，初级就是从业资格，中级为执业资格，高级是晋升资格。能力维度也可以被看做结构维度，包括常识、品性、才能、经验、身体与业绩。内容维度可以被看成职业资格的时空表现形式，包括历史行为表现、日常工作表现与特定考评场景中的行为表现。

三、职业资格的作用 10%

1、它为学校的专业教育提供了具体的培训目标

2、职业资格是科教兴国的纽带

3、职业资格为人力资源管理与发展提供了科学依据与工作目标

四、职业资格的特点： 10%

1、必要性

2、绝对性

3、客观性

4、可操作性

5、基本性

6、标志性

第二节 品德素质及其在职业资格中的作用

一、品德在职业资格结构中的功能 10%

1、统领协调功能

2、驱动功能

3、核心作用

4、关键作用

二、企业人力资源中的品性需求分析 50%

（一）社会对企业职业经理人的品性素质要求

对企业职业经理人德性要求中最为重要的与最为关键的前六条是事业心、自信心、责任心、果断性、坚韧性、诚实正直

（二）企业中层管理人员与一般员工的品性素质要求

企业中层管理人员品德素质要求排前五位的依次为事业心、以身作则、廉洁奉公、坚持原则、乐于奉献；企业基层管理人员与一般员工品德素质要求排前五位的是敬业爱岗、合作共事、任劳任怨、热情待人、公正公平

第三节 体力与健康及其在职业资格中的作用

一、体力因素分析 40%

体力指人在劳动中能付出的生理力量，是指人体各器官系统在肌肉活动中表现出来的机能。这是在遗传性和获得性的基础上表现出来的人体形态结构、生理机制、调节功能。

体力强弱主要表现在以下几个方面：

1、身体形态及其发育水平，包括体格、体型、姿势、外貌、营养状况及身体组成等

2、生理机制，包括机体新陈代谢水平以及各器官、系统的效能

3、运动能力，包括速度、力量、耐力、灵敏、协调、柔韧等素质及走、跑、跳、投、攀、爬等身体活动能力

4、适应能力，包括对环境条件的适应能力，应激能力及对疾病的抵抗能力

5、感知能力，包括视力、听力、味觉、直觉等能力

健康，是指个体在体质、精神、重量结构等均属完善的一种状态，包括生理健康与心理健康，健康的重要表现为寿命的延长与生命质量的提高。

二、健康因素分析

1、遗传与健康

2、营养与健康，营养是指人体为维持生长发育等所需要的物质

3、医疗保健与健康

4、心理与健康

三、体力健康素质的开发 50%

体力健康素质主要由人体的生理结构与机能决定。体力健康素质的开发，包括成人前与成人后的连续开发。

1、体力形成的机制分析与保健，从体力形成的机制来看，应保持适量的糖、蛋白质与脂肪的供应

2、能量代谢率及其控制，能量代谢率可以确定劳动者在劳动过程中的能量消耗情况和劳动强度

基础代谢，指人在清醒、空腹、静卧状态，环境温度为20以下时的能量代谢，是维持基本生命活动所消耗能量中最低的

安静代谢，指劳动开始之前，为维持身体某种姿势和保持身体平衡所消耗的能量

劳动代谢，指人体在劳动活动时所消耗的能量

3、疲劳形成及其控制

疲劳产生的机制，主要有以下四种理论：能源物质消耗论、疲劳物质累积论、中枢神经系统变化论、机体内环境稳定性失调论

控制疲劳开发体力的方法：适应休息、合理安排工作时间、尽量减轻劳动量、选择适当的负荷与工作速度、选择有利的作业姿势、改善工作环境、转移心理疲劳、加强人体营养、坚持体育锻炼、保持足够的睡眠时间

第四节 文化科技素质及其在职业资格中的作用

1、劳动生产率及其增长因素分析 10%

劳动生产率，简单地说，是指劳动者的生产效率或生产能力，通常以劳动者在单位劳动时间内所生产的产品数量计算，或以单位产品所消耗的劳动量计量。

提高劳动生产率的主要途径有以下几个方面： 10%

大力发展科学技术，加速实现生产的现代化

加强员工教育与培训，不断提高员工的文化科技水平和劳动熟练强度

按照客观经济规律办事，努力改善经营管理，提高管理水平

充分调动劳动者的积极性

2、劳动者文化科技水平与劳动生产率 40%

两者的关系主要表现在以下几个方面

A员工的劳动技能水平和熟练程度，直接影响着生产定额水平

B文化科技水平直接影响着员工接受与掌握新专业、新工种、新技术的速度和水平

C文化科技水平直接影响着员工对生产资料与设备的利用率

D员工的文化科技水平直接关系到产品质量

E员工的文化科技水平直接关系到组织的创新与发展

三、教育在开发文化科技素质与职业能力中的作用 40%

A教育可以改变人的劳动能力的性质与形态，把一般的劳动能力开发为特定的、具体的劳动能力

B教育可以不断提高劳动者的能力水平

C教育可以高效率地改善个体的HR

四、文化科技素质的开发 40%

文化科技素质的开发内容，主要包括基础的文化科技知识与技能、行业所需要的文化科技知识与技能、组织所需要的文化科技知识与技能、岗位所需要的基础文化科技知识与技能、需要的专业文化科技知识与技能、任职人所需要的特殊文化科技知识与技能

第六章人力资源开发的技术

第一节 需求分析

一、人力资源开发的需求及其分析

1、人力资源开发需求及其模式 10%

所谓HRD需求，简单地说就是人力资源持有者与使用者对HRD的需要或需求，这种需求主要来自以下几个方面

A组织发展目标与实现这些目标过程中人员素质水平的差距、员工现有素质水平与组织发展所要求素质之间的差距

B组织预定目标与实现这些目标实际绩效之间的差距，员工现有绩效水平与组织要求绩效之间的差距

C员工现有绩效水平与员工个人理想水平之间的差距

D员工现有素质水平与员工个人理想水平之间的差距

2、人力资源开发需求分析的形式 40%

可以从组织、任务与人员三个层次来进行 40%

组织分析的目的在于揭示组织中哪些部门需要HRD以及在何种背景下进行HRD，任务分析的目的在于揭示为了有效地完成工作任务，必须做什么以及如何做，需要什么样的素质，人员分析的目的在于揭示谁需要HRD，HRD开发什么，需要进行什么样的HRD.

3、人力资源开发需求分析的一般程序 50%

进行组织分析‐进行职务分析‐进行人员分析‐进行开发方案的设计与评价标准

二 人力资源开发需求分析的技术概述

HRD需求分析技术主要是目标水平确定的技术、现实水平确定的技术以及两者之间的比较技术

1、目标水平确定的技术

当目标水平的内容为标准的工作内容、工作能力与工作绩效的规定时，那么目标水平确定的技术就是职务分析。职务分析包括职责任务分析、职责任务要求分析、职能资格条件分析 最低标准，是指保证工作进行的最低要求，一般由职务分析具体确定

期望标准，是指高于最低标准和在当前条件下经过努力能够达到的标准。

未来标准，指根据发展规划预测将来可以达到或应该达到的标准。

2、现实水平确定的技术

确实的方法，一般是职业资格考评技术或人员素质测评技术，包括考试、心理测试、面试、评价中心技术、履历分析、日常观察、现场观察、答辩法、试用、比赛、情景模拟、实物鉴定等方法

3、两者比较的技术

主要包括测评与考评，自我评判、专家评判、集体评判

4、人力资源开发需求分析的其他分类

根据HRD客体的形式，我们还可以把HRD需求分析技术划分为个体、群体、组织三个层次的需求分析技术。

三、组织开发需求分析 40%

1、组织开发需求分析的内容要素

组织分析一般包括组织目标与战略、薪酬系统、计划系统、控制系统、沟通反馈系统决策系统、组织环境、组织资源、组织氛围、组织效率等。

2、组织开发需求分析的技术

有记录报告分析、管理诊断分析、管理开发审查、组织氛围调查、组织发展预测等

四、职务分析技术 40%

职务分析是通过系统地收集与分析具体工作的内容、要求、方式与方法等资料，以确定要获得理想的绩效而需要对任职者进行什么样的HRD.职务分析的结果，一般包括绩效标准以及为达到此标准而需要的工作方式与KSAO

工作分析的步骤：

1、建立全面的工作说明书

2、进行职责任务分析

3、确定完成职责任务所需要的KSAO

4、确定HRD的具体需求

5、确定HRD需求系统的因素级别

五、人员分析技术 40%

1、概念，人员分析技术，是指通过对员工行为或工作行为的观察、需求调查与逻辑推断，对HRD的需求进行分析的一种过程，其中绩效差距分析最为关键。

2，类型人员分析的技术，可以有不同类型的划分，包括总结性、诊断性、网络与能力行为分析等。

总结性分析，主要是确认员工个人整体上的绩效，将员工个人的工作结果区分为成功与不成功两种类型

诊断性分析，主要是确认员工个人工作成功与不成功的原因，确定个体的KASO，努力和环境等因素是如何相互结合，并产生成功与不成功结果的。

网络分析法，是指通过方框流程图示与逻辑推理相结合的方式，提示个人绩效不理想的现状及原因，进而确定HRD需求的一种技术。

能力行为分析法，是指通过比较被分析者个人行为表现与标准能力行为特征和差距，从而确定HRD需求的一种技术

3、操作程序

通过上述技术确认有关员工个人实际的绩效水平

确认支持实际绩效的KSAO与合格绩效水平所要求的KSAO之间的差距

分析造成差距的原因

针对差距原因选择合适的HRD方法

第二节 人力规划技术

一、人力规划，就是拟订一套措施使企事业组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人员，从而实现包括个人利益在内的组织发展目标。 10%

人力规划的类型，包括晋升规划、补充规划、开发与培训规划以及轮换规划等。 10% 二、人力规划的方法 40%

人力规划的步骤包括分析、预测、决策

1、分析的主要内容包括人员使用情况、年龄结构、学历结构、职称结构、职务结构等个人的核心素质

2、预测，产品或劳务的需求量比较容易预测

3、决策，主要问题是：

人员征补的决策

职业转移的规模、时机、政策以及去向等。

企事业组织规模扩大或技术设备更新所需增加人员的数量、质量及来源

职工开发与培训的目标、方式、人数及经费分配等。

三、人力规划的类型 40%

1、人力需求量的规划，主要按下述步骤进行

（1）估计实际人力需求量，这可以根据组织结构图或职务注册系统求得

（2）将求得的实际人力需求量和实际的人力拥有量进行比较

（3）让各部门负责人检查前两个步骤结果的正确性或适合性

（4）预测企事业组织内所有目标任务的工作水平

（5）把所有目标任务的工作水平要求转化为每个职务组的工作负荷量预测

（6）让管理部门从组织变化与上级要求角度检验工作负荷量预测的正确性

（7）把预测的工作负荷量转化为人力需求预测值，这要求定额标准切实可行。

2、人力拥有量的规划，取决于人员的实际结构，诸如人员数量、人员年龄、技能水平、受教育程度等因素

3、人力匹配规划，人力规划中最为关键的匹配，即要让人力的拥有量与需求量相互关联，形成一定的人事配置政策及其相应的开发计划与措施

第三节 教育培训技术

一、知识技能方面的教育培训技术

可以具体划分为一般的教育培训技术、开发创造性与改进解决问题能力的教育培训技术以及改进管理能力的教育培训技术。

（一）一般的教育培训技术 40%

1、讲授法

2、面谈法

3、读书指导法

4、讨论法

5、远程网络教育

6、演示法

7、参观法、

8、练习法

9、实验法

10、实习法

（二）开发创造性与改进问题解决能力的教育培训技术 40%

1、头脑风暴法

2、KJ法，又称川喜四二郎创造力开发法，是通过许多人收集到的大量意见与信息，找出有关问题的原因及解决方案的一种方法

3、ZK法，又称片方善治教育培训法，是把解决无意识的日常习惯性问题作为思考的途径的一种方法。

4、工作现场训练法，是以现场所发生的问题为契机，让现场的全体人员参与发现，分析计划与实施等活动，提高工作现场问题解决的效率，包括沟通与领导能力改进等问题

5、KT法，又称条理性思考训练法，是尽可能收集信息并按条理性的思考程序寻求一个适当的解决方法，防止思考上迷糊，以产生较理想的效果。

6、案例研究法，是把实际工作中可能发性或已经发生的、比较典型的事件和问题作为具体的案例提供给被开发者，通过分析，检查与讨论找出解决问题的方法

7、课题研究法，是通过交给被开发者与实际工作相似的课题，要求其在一定时间内进行研究并得出结论，训练其收集信息、发现问题、分析问题与解决问题的能力。

8、评价中心法，是运用人员测评中的评价中心技术，对被开发的人员进行教育培训的一种方法。

（三）指导下属及改进管理能力的教育培训技术 40%

１、面谈咨询法，是指管理者借与下属面谈的机会，指导下属解决问题的方法

２、工作现场训练法，是指定管理者通过日常工作安排与指导，有计划、有组织、有目的地开发下属能力的一种方法

３、MPT法，又称管理人员训练法，是目前产业界最普及的管理人员培训方法，其目的是使管理人员系统、深刻地学习管理原理，从而提高他们的管理能力。

４、JST法，又称人事研究院管理人员培训法，它是让被开发者系统地了解人和事所必备的基本原理、基本条件和基本原则，提高行政人员的管理水平

二、品德与态度教育培训法

（一）品德培训法 40%

１、说服教育法

２、榜样示范法

３、情感陶冶教育法

４、实际锻炼法

５、生活指导法

６、品德评价法

（二）人际关系改进教育培训法 40%

１、感受性（ST）训练

２、沟通分析（TA）训练法

（三）改变态度的教育培训法 40%

１、促进理解讨论法

２、角色扮演法

三、潜能开发技术 40%

１、拓展训练

２、魔鬼训练

３、第五层开发，第一层开发的对象是知识，第二层次开发对象是能力，第三层次开发对象是思维方式，第四层次开发对象是观念，第五层次的开发对象是心理潜能

第四节 课程设计技术

课程设计技术是知识、技能与品性开发设计的核心技术

一、课程

课程是教育学中的一个核心概念，它大概有三种解释

１、指教育内容及其结构

２、指教育教学的计划与目标

３、指学习者的经验、体验与实际学习的东西

狭义的课程是指在特定的HRD活动中为达到一定的目的所精心组织与设计的教育培训内容、教育教育培训活动 10%

二、课程设计的思想分析 40%

１、泛智主义的课程设计思想，主张HRD的活动无禁区，应该充分利用一切可以利用的知识与技能，来开发所有可以开发的人员。以夸美纽斯为代表。

在HRD课程设计上，这种思想主张扩大学科的知识范围，主张按被开发者的身心发展阶段确定学制与课程之间相互联系与进程

２、自然主义的课程设计思想，主张HRD的活动应该顺应被开发者自然的心理发展与工作需要，要以被开发者的工作与生活为中心来设计课程，以卢梭为代表

自然主义课程设计的思想，主张按照受教育者身心发展的内在规律来安排课程，让受教育者在自然情景中自然而然地发展，所谓一切顺其自然而教。

３、兴趣主义课程设计思想，主张HRD的课程设计要以被开发者的兴趣为基础，在HRD活动过程中，要充分挖掘、培养与利用被开发者的相关兴趣，以赫尔巴特为代表

４、功利主义课程设计思想，是把知识是否具有开发人力资源的功用价值作为选择的标准，主张把那些能直接为生产生活需要服务的知识作为HRD课程的内容，代表人物是英国家斯宾塞

５、要素主义课程设计思想，主张在HRD过程中，把人类文化遗产中的精华传授给被开发者，而不是依据被开发者自己的活动与需要，代表人物是美国哈佛大学教授巴格莱

６、结构主义课程设计思想，主张HRD课程的设计务必使被开发者理解有关学科的基本结构、即基本概念、基本原理、基本方法与发现知识的基本过程，代表人物是美国的布鲁纳，这种理论是以瑞士心理学家皮亚杰的结构主义心理学为依据

７、发展主义课程设计思想，主张HRD课程不仅要适应被开发者现有的发展水平，而且要具有促进其进一步发展的作用，代表人物是苏联的赞可夫

８、目标主义课程设计思想，主张以HRD的目的国依据来决定有关课程内容与形式，代表人物有巴比特、查特斯、泰勒

三、人力资源开发课程设计的策略 40%

（一）以知识能力建设为中心

要素主义和结构主义属于能知识能力为中心的设计策略范畴

应包括以下一些步骤：

1、需求分析

２、筛选开发目标

３、以操作方式表达开发目标

４、选择适当的开发方式与学习经验

５、科学地组合开发行为方式与学习经验

６、引进评估机制，确保弄好目标的逐步实现

（二）以被开发者的发展为中心，

夸美纽斯的适应自然原则、卢梭的自然教育论、赫尔巴特的兴趣性原则体现了这一设计策略 （三）以社会或组织需要为中心

优点是针对性强，有助于解决目前现实中的各种问题，缺点是缺乏长久的持续性开发效应 人力资源开发课程的策略还可以以按照开发目的来划分，分为基本素质开发目标取向、行为开发目标取向、特长素质开发目标取向、个性开发目标取向四种

四、人力资源开发课程设计的模式 40%

（一）泰勒目标模式

１、决定应该达到的HRD的目标

２、选择能够实现这些HRD目标的经验与内容

３、组织所选择的经验与内容，使之个有HRD的效果

４、制定HRD的阶段性目标与最终目标，并确定评价标准与评价

（二）塔巴模式

１、HRD需求分析

２、建构HRD目标

３、选择HRD课程内容

４、组织编排HRD课程内容

５、选择适当的HRD形式与学习经验

６、组织编排HRD形式与学习经验

７、确定与设计HRD的评价内容与方法

８、试用、调整

（三）惠勒模式

１、确定HRD宗旨、开发的目的与开发目标

２、选择能够实现HRD目标的内容怀经验

３、选择能够掌握相关内容与经验的HRD形式

４、组织并整合学习经验、学习形式与学习内容

５、评价实际所达到的HRD目标

（四）施瓦布的集体审议模式

施瓦布认为，课程设计中要重点考虑科目内容、被开发者、开发情景、开发者四个因素 （五）斯腾豪斯的过程模式

五、课程设计的方法

一般按照宏观、中观与微观三个层次顺序进行。宏观设计，主要HRD课程的一些基本理念问题，包括课程的价值、课程的根本目的、课程的主要任务、课程的基本结构等

中观设计将宏观设计扣的开发课程计划具体化为各门课程的大约或标准，并以课本 或其他

媒体形式表现出来

微观的课程设计是将中观设计的课程大纲、课程标准或课本、依据具体的开发对象、被开发者的基础、开发环境、开发条件以及可利用的相关资源，制订具体的课堂开发方案

第五节 人力资源开发评估技术

一、评估的目的 40%

１、评判HRD的目的是否达到

２、评判HRD成本与效益的比率

３、检查HRD程序、优缺点与适用性

４、评估被开发者的受益程度

５、评估组织的受益程度

６、为将来改进HRD提供资料与依据

二、评估的指标与内容 40%

三、评估的技术 40%

１、笔试

２、问卷调查

３、跟踪观察法

４、座谈会议法

５、面谈法

６、产值效益计算法

７、员工绩效考评法

四、评估技术的应用

层次 名称

主要指标 评估的内容与指标 技术选用

第一层次 意见

评估 被开发者的

满意度

教材、开发者或讲师、设施、

方法、工具、内容、环境、组

织与管理等

问卷法、面谈法、会议

座谈法等

第二层次 学习

评估 被开发考的

学习成就

知识、技能、观念、态度与其

他素质变化

笔试、问卷法、面谈法、

会议座谈法

第三层次 行为

评估 被开发者的

改善程度

出勤率、产品合格率、工作效

率、事故减少率、工作态度变

化等

跟踪调查法、实地观察

法、绩效考评对比法等

第四层次 绩效

评估 整个组织效

益的改善程

度

单位产品产出率、单位成本降

低率、人工成本降低率、品质

提高率、准时交货率、事故下

降率等

产值计算法、跟踪调查

法、跟踪观察法、会议

座谈法

第七章 人力资源开发的途径

第一节 建立科学的人力资源开发系统工程

一、人力资源开发系统工程概述 10%

二、人力资源开发全程模式

婚前重量基因选择与性行为教育开发—胎教开发—学前教育开发—学龄期教育开发—职工教育开发—退休职工教育开发

三、人力资源开发的素质结构模式 40%

重量素质开发—心理素质开发—思想品德素质开发—职业能力开发

四、人力资源开发系统结构模式

再生资源系统开发—辅助资源系统开发—实用资源系统开发

建构系统化人力资源开发模式的目的在于，纠正目前人力资源开发实践中人们习惯于局部与版面开发的短期行为，树立全面开发的整体意识

第二节 人力资源配置

概念10%

关系到劳动者如何与生产资料结合、如何利用生产资料以形成直接的社会生产力，涉及员工 如何与岗位相匹配以产生现实的经济效益的问题

一、人力资源配置及其作用 40%

合理的人力资源配置，不但实现了劳动者与生产资料在时间上与空间上的有效结合，也实现了劳动者与企事业组织在择业、择岗、择人上的公开、公平、公正、自主与效率，有利于组织内部资源的优化重组与利用，有利于人力、物力资源的充分挖潜与发挥，能够极大地促进组织工作效率与经济效益的进一步提高，科学的人力资源配置系统的建立，不但有利不幸的是高祖儒生閮各的要素配置效率与效果，而且有利于完善我国目前各种发育不良的劳动力市场与人才市场，有利于市场经济在我国的进一步发展与演化公平的人力资源配置，不但有利于组织与劳动者个人在择业、择岗、择人上的机会均等，而且有利于配置主体各方积极进取，努力开拓，改进自己的不足，实现自我开发和自主发展，实现组织与个人的理想目标。

二、人力资源配置问题的产生与发展 40%

三、人力资源配置的模式与形式 40%

人力资源配置的模式从外部来说，比较有代表性的有三种，第一种是计划配置，也称征强制型配置，第二种是市场配置，第三种是计划与市场相结合的综合型配置

计划配置中的关键的问题是要做好对人力资源需求的调查与规划，市场配置中关键的问题是要建立与完善劳动力市场，这种人力配置的最终结果即是劳动合同

企事业组织内部人力资源配置形式大致有以下三类：

（一_人岗关系型

1、招聘

2、轮换

3、试用

4、竞争上岗

5、未位淘汰

6、双向选择

（二）移动配置型

1、晋升

2、降职

3、调动

（三）流动配置型

1、安置

2、调整

3、辞退

第三节 自我开发

一、自我学习

指以对工作与经验的体验，新知识、新技术、新技能、新思想、新行为与新资格的获得与发展等

形式比较多样，其中操作学习、积累学习、发现学习、结构学习、范例学习、试探学习、观察学习与联想学习等理论与方式值得我们借鉴。 40%

操作学习，是指通过对某一种技能或方法的实际运用来获取真正的知识、技能与思想方法 积累学习，是通过对某种学习对象的逐渐认识、记忆与理解而掌握相关 知识、技能、思想 发现学习，是通过模拟前人当时的研究与探索过程，获得对某一知识、技能与思想的理解与掌握

结构学习，是通过对学习对象基本框架结构的了解，达到对具体知识、技能与思想的掌握 范例学习，是通过少数具体典型的个案学习，达到掌握更为全面与系统的知识、技能、思想 试探学习，是通过不断试验与探索，获取第一手资料与信息的学习形式。

观察学习，是通过观察别人对、技能与思想的学习行为，达到获得与掌握相关知识、技能与思想的目的

联想学习，是通过把未知的东西与已知的东西联系起来进行学习的一种形式

二、自我申报

（一）概念

日本学者认为，自我申报是员工对自己的工作内容和适应性进行自自我评价的过程，包括定期申报轮岗与能力开发的计划与申请 10%

（二）作用 40%

1、在了解员工工作的情况时，可以提供以下帮助：让工作分工更合理化，为工作分工的变更提供依据，分析知识、技术教育与指导方面的需求，改善岗位环境、改良、补充、完善岗位的各种设备，改革、完善完成工作的各项系统

2、在了解工作以外获得的知识技能时，可以提供以下帮助：作为判断员工流动动向的依据，为根据员工兴趣和趋势进行最有效的配置提供便利

3、关于工作建议方面的申报要求，可以开发员工的创造力

4、可以消除对岗位的不满和抱怨

5、有助于工作设计，以便适应员工的生活环境与素质条件，或增强员工对工作的适应性 （三）程序与方法

首先由员工本人完全根据自己的思想、愿望、要求等，填写申报表

接着，本部门主管进行汇总与阅读

然后，部门主管根据工作的需要与整个部门其他人的申报情况，与申报人进行面谈，互相沟通思想，统一看法

最后，部门主管在申报上签署意见，上报人力资源部

第四节 职业开发

所谓职业开发，是指通过职业活动本身提高与培养员工HR的开发形式，就目前组织内部的活动来看，职业开发包括工作设计、工作专业化、工作轮换化、工作扩大化、工作丰富化 一、工作设计及其人力资源开发功效分析

（一）概念 10%

工作设计，一般指根据组织目标要求与工作者个人需要，对工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定的过程

（二）类型

1、促进型

2、优化型

3、卫生型

4、心理型

二、工作专业化及其人力资源开发功效分析 40%

工作专业化可以降低任职要求与工资成本，减少培训时间与费用，尤其是与机械化相结合的专业化工作，不需要有关人员进行管理监督，降低了管理成本，更为重要的是工作专业化大大提高了工作的效率

工作专业化可以大大提高与荼专业相关的知识、技能、品性等人力资源的开发效率与效果，使任职人力资源向专业所要求的方向发展

三、工作轮换及其人力资源开发功效分析 40%

（一）概念

工作轮换是让员工人一个工作岗位流动到另一个工作岗位，保证工作流程不受重大损失 10%

工作轮换的目的，在于让员工的工作在一定时段中多样化，降低员工的厌倦情绪

（二）形式

1、管理类新员工的巡回轮换

2、培养多面手员工的轮换

3、培养经营管理骨干的轮换

4、潜能开发性的轮换

5、其他形式的轮换

（三）作用

工作轮换有助于对员工的人力资源开发、尤其是那种与螺旋式逐步开发相结合的轮换，最终可以达到对员工全面开发的目的。

工作轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限，为培养团队精神与协作配合打好基础；其次，有助于员工认识本职工作与其它部门工作的关系，从而理解本职工作的意义，提高工作积极性；最后，对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少下下级之间离心离德的可能性。

（四）负面影响

1、对掌握某些复杂专业技术不利

2、对保持和继承长期积累的传统经验不利

3、因故未能及时参加轮换可能让员工产生错过班车的感觉而影响情绪

4、常常由于业务上的需要而不能如期执行轮换

5、工作轮换的出发点是组织与个人的长远利益和发展前途，因而它和当前的利益会产生一些冲突

四、工作扩大化及其人力资源开发功效分析 40%

工作扩大化是扩大原有工作岗位的职责范围与任务，是工作任务与职责数量上的增加 10% 五、工作丰富化及其人力资源开发功效分析 40%

工作丰富化是让岗位的工作向纵深渗透、向质的方面提高 10%

工作丰富化表现在对原有岗位工作六个方面的改变：1、责任；2、决策；3、反馈；4、考核；

5、培训；

6、成就

第五节 管理开发

所谓管理开发，是指通过管理活动来开发人力资源，把人力资源开发的思想、原则与目的渗透到日常的管理活动之中。 10%

一、管理开发的必要性与重要性 40%

（一）管理本身要求进行人力资源开发

（二）组织的持续发展与竞争力提高，要求在管理中进行人力资源开发

（三）任何一种人力资源管理都需要我们以人力资源开发为指导

（四）通过人力资源管理活动进行人力资源开发，具有可行性与现实性

二、管理过程中的人力资源开发

组织中的人力资源管理过程，包括人力规划、人员招聘、人员配置、人员培训、人员激励、人员考评、人员报酬等

（一_人力规划在人力资源开发与管理中的作用表现为前瞻性、预测性与预防性

（二）人员的招聘与选拔，是针对组织的工作需要，从组织内外招募、甄选与聘用所需要人员的活动。

（三）人员配置，是把所聘人员与所聘岗位相互对应并进行安排的活动，它是对人员直接使用的活动

（四）人员培训，是针对所所配置职位的任职需要对人员的培训与训练

（五）人员激励，是激发员工内在动机和员工相关思想需要，使之形成并产生实现组织工作目标与职位工作所需要的特定行为的过程

（六）人员考评，是依据职位的工作要求，对任职员工进行素质、行为与结果的全面考查与评价的活动，它是对员工工作行为的一种检查与反馈，具有激励作用。

（七）人员报酬，是依据人员考评的结果与任职员工的实际价值与贡献，进行的一种薪金待遇的分配活动。

三、组织管理中的其他人力资源开发形式 40%

1、管理制度，是按照一定的管理理念设计，制约与影响所有员工思想与行为的一系列规定、准则、程序、方法、约定、条例、模式等书面文件或规范的总和。

2、领导者，是管理中的中高层管理人员

3、组织文化，是指组织在长期管理与开发中逐步形成的，为大多数人所认同的基本信念、价值标准、行为规范、行为习惯与精神风貌等，它一般包括四个层面，即物质层面、行为层面、制度层面与精神层面

4、团队活动，是指通过一定的项目与任务，把具有不同人力资源特点的人员组合在一起进行生产经营活动的一种管理形式，也叫项目管理

第六节 组织开发

是指通过组织这个中介，对组织中的成员进行开发的一种形式与活动，是通过创设或控制一定的组织因素与行为，进行组织内人力资源开发的活动与形式。 10%

组织中对人力资源开发具有重大作用的因素包括组织性质、组织体制、组织结构、组织动机、组织发展阶段等。 40%

第八章 新员工开发的方法

第一节 员工组织化的过程

组织化，是指个体获得成为一个组织成员所必须具有的社会知识和技能。 10%

个人适应新组织的过程称为员工的组织化 10%

一、组织化的基本概念

（一）组织角色，是组织中的个人角色，是组织对员工从事某一职位工作一系列行为的预期 （二）角色沟通

（三）角色定向，是指个体根据组织的有关角色期望，对自我行为进行积极调整与定位的过程

（四）组织规范，是存在于组织内成员之间用于控制组织内行为的不成文的行为规则 （五）预期，是一种相信某事一定会发生的信念，可包括对行为、感情、政策和态度等的预期

二、组织化的内容 40%

1986年费希尔把组织化学习的内容分成如下五类：

1、学习定向，包括发现学习的必要性、学习什么，向谁学习

2、了解组织的学习，包括对组织目标、价值观和政策的学习

3、学习在工作团体中如何发挥作用，包括对价值观、规范、角色和友谊的学习

4、学习如何开展工作，包括对必要的技能和知识的学习

5、个人学习，从自己的工作和组织经验中学习，包括确认身份、调整预期、设计自我形象和增加学习动力。

最近，查奥、奥里利‐凯利、克莱因和加德纳等人，提出组织化的六个维度：绩效管理、政治同盟、语言理解、人际关系、组织目标、文化认同

三、组织化的结果

成功的组织化意味着新来员工得到相关的开发，不成功的组织华表现为员工未达到预期、员工不满、缺乏积极性和发生流动。

四、组织化的过程 40%

三阶段模型 Feldman‐1976 Buchamam‐1974Porter lawler

Hackman‐1975

Schein ‐1978 Wanous‐1980

第一阶段，预想组织化—到达 1、设定现实的预期

2、新来员工检查组织现实与自己预期的匹配程序 第二阶段，适应—闯入

1、开始工作

2、建立个人关系

3、角色澄清

4、个人与组织绩效考评相一致 第三阶段，角色 管理—安顿

1、个人工作之外 的生活兴趣利益与组织要求吻合的程度

2、解决工作场所的冲突 第一阶段：第一

年—基本培训和

初始组织化

1、为新来员工澄

清角色

2、与同事建立团

结合作的关系

3、澄清同事关系

与组织其他各部

门之间关系

4、确认或证明不

确定的预期

5、确认组织利益

和外部利益的一

致点和冲突点

第二阶段：绩效

—工作的第2—4

年

1、按照规范完成

组织工作

2、通过组织强化

个人形象

3、解决冲突

4、自我尊重感

第三阶段：组织

依赖—第5年以

及以后接下来的

所有年份

由于个人经验而

产生的多样性

第一阶段：到达

之前新来员工的

预期设定：行为

的奖励和惩罚

第二阶段：预期

的确认和证明，

不确定行为的奖

励和惩罚

第三阶段：改变

和树立新员工的

自我形象

1、形成新的关系

2、适应新价值观

3、获得新行为

第一阶段：探索

准确信息

1、互相设定要求

2、双方创立的虚

假预期

3、在准确信息的

基础上选择工作

第二阶段：组织

化并接受组织现

实

1、对付遇到的阻

力

2、组织要求和个

人需求的一致

3、组织对新来员

工绩效的评估

4、应对太多的模

糊或太多的固定

化方式

第三阶段：互相

接受

1、组织接受新员

工的要求

2、新员工接受组

织的要求

3、致力于组织工

作

第一阶段，进入和接收

组织现实

1、确认预期或证明不

确定的预期

2、个人价值观与组织

要求的冲突

3、发现要奖惩的行为

第二阶段：实现角色澄

清，开始执行工作任务

1、界定人际角色

2、对付变革的阻力

3、个人和组织对绩效

评估的一致

4、对付固定化和模糊

化方式

第三阶段：将自己设置

于组织背景之中学习

1、行为与组织要求相

一致

2、解决外部和工作兴

趣的冲突

3、工作挑战性导致工

作投入

4、新的人际关系、新

的价值观和已改变的

个人形象

第四阶段：发现成功组

织化的路标

1、产生对公司的依赖

和投入

2、高满意度

3、产生互相接受感

4、工人投入和内在动

力的上升

人力资源管理体系框架

人力资源管理体系 人力资源规划体系 面 试 录 用 管 理 体 系 人 才 测 评 管 理 体 系 职 业 生 涯 规 划 体 系 培 训 开 放 管 理 体 系 薪 酬 管 理 体 系 绩 效 管 理 体 系 人 事 事 物 管 理 体 系 劳 动 关 系 管 理 体 系 职 位 分 析 管 理 体 系 企 业 文 化 建 设 体 系招 聘 管 理 体 系 人力资源的供需平衡，结构优化。 内 部 晋 升 制 度 制 度 、 职 业 规 划 辅 导 制 度 ， 提 升 员 工 未 来 规 划 意 识 。 招 聘 渠 道 、 筛 选 制 度 、 匹 配 程 、 岗 位 说 明 （ 任 职 资 格 ） 。 有 效 甄 别 、 留 住 有 效 人 才 、 合 理 委 婉 拒 绝 。 公 正 公 平 测 量 人 才 的 抗 压 能 力 、 素 质 、 能 力 。 提 高 人 才 核 心 竞 争 力 ， 培 训 管 理 制 度 。 培 训 入 职 和 岗 前 。 合 理 规 划 薪 酬 结 构 发 挥 激 励 作 用 。 激 发 员 工 潜 在 能 力 。 KPI - 360- 平 衡 记 分 卡 - 个 人 部 门 企 业 目 标 的 明 确 。 员 工 异 动 （ 入 职 、 离 职 、 晋 升 ）、 员 工 关 系 （ 欢 动 策 划 、 执 行 ）。 劳 动 合 同 管 理 ， 风 险 规 避 、 认 识 纠 纷 处 理 制 度 ， 做 到 和 谐 园 区 目 的 。 营 造 和 谐 的 企 业 环 境 ， 加 强 员 工 之 间 的 良 性 竞 争 。 职 位 任 职 资 格 ， 职 位 分 析 ， 职 位 说 明 书 。 是 认 识 挂 你 工 作 的 基 础 。

人力资源开发与管理的内容

人力资源开发与管理的内容 一、人力资源开发与人力资源管理的关系 人力资源开发和人力资源管理囊括了人力资源经济运动的总过程。两者互相联系而又有区别。 1．人力资源开发与人力资源管理的区别 （1）学科划分的区别 人力资源开发属于综合性的边缘学科，人力资源管理属于管理学科的一个分支。本书是在人力资源经济活动的总评价过程中将两者有机融为一体的。 （2）研究对象的区别 人力资源开发面对的是广义的人力资源范畴，即面对所有的人，涉及人的整个生命周期；而人力资源管理面对的是狭义的人力资源，即面对工作中的人。 （3）研究问题本身的性质区别 人力资源开发虽然也涉及微观问题，但更多地属于宏观的战略问题；人力资源管理虽然也有宏观政策和目标管理，但更多地属于微观的操作性问题。 2．人力资源开发与人力资源管理的联系 （1）从实践的角度来说，人力资源开发要求不断地改善人力资

源管理工作，合理安排和使用人力资源，充分发挥劳动者的生产、工作积极性，在经济不断增长的前提下，为人力资源的深度开发创造条件。 （2）人力资源管理是实现人力资源开发战略的一个重要环节，人力资源开发的许多子目标要通过人力资源管理来落实、监控和优化。 比如，人力资源开发如同一块田地的开垦和播种，人力资源管理则是精耕细作、施肥、浇水、锄草等具体管理过程；人力资源开发是本和根，人力资源管理是果。两者有机联系，密不可分，但侧重点各有不同。 二、人力资源开发与管理的内容 人力资源开发与管理是人的全面发展的漫长过程。在这个过程中，任何一个国家和地区，由于自己所处的经济发展阶段不同，社会和文化背景不同，其进行人力资源的开发与管理的重点也就有所不同。就我国而言，人力资源开发与管理的重点应当放在控制人口增长、普及教育、改变传统的生产方式和生活方式、进行多种形式的投资，以形成高存量的人力资本，发展科学技术，提高劳动生产率、合理配置人力资源、安排好就业与改善人民生活

人力资源开发人力资源开发研究

（人力资源开发）人力资源 开发研究

人力资源开发研究 [摘要]:企业要发展，离不开人力资本,而如何叫企业的人力资本的最大化,且实现互赢,这就需要人力资源的开发。崭新的21世纪已经到来，她是知识经济时代，是壹种崭新的经济。因此，从壹定意义上讲，知识经济就是人才经济。进入21世纪，各行业的发展离不开创新、开拓，但要于竞争如此激烈的行业中站稳脚跟，且谋求发展的话，就必须做好充分的人才准备，从容迎接知识经济的挑战，而做好人才准备的关键是搞好人力资源的开发。 [关键词]：人力资源开发研究绩效考核培训 正文： 微软原总裁比尔盖茨先生曾经说过,如果把微软的全部物资资产交给他,而将其大部分技术研发人员调走的话,他很难于短时间内再创像今天这样的辉煌,可是如果给他这部分技术研发人员,及时不给他任何财产,它也能于短时间内再创造壹个微软出来。可见人力资源于企业中的重要性，这也从壹个侧面反映出当下企业的竞争，已经从过去的物资竞争、资源竞争转化到人力资源竞争，人力资源的进壹步发展也将将人类带入壹个全新的市场环境中。 壹、人力资源研究开发的意义及作用 人力资源开发是指对人力资源进行发掘、培养和强化，提高其创造财富的能力和价值的活动。于人力资源开发中，我们必须重视人力资源管理，因为它是人力资源开发的工具和保障。人力资源管理能够将人力资源进行配置和利用，包括人力资源的规划和预测，人力资源的使用和绩效考核，人力资源投资人力资源的制度建设和人力资源保护活动。 美国的壹位心理学教授以凝重的笔调写道：“编辑二十世纪历史的时候，能够这样写道：我们最大的悲剧不是恐怖地震，连年战争，甚至不是原子弹投向

人力资源管理体系建设方案详细

人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训， 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结

果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体容： 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，

人力资源开发与管理

1. 人力资源概念是由德鲁克提出的。 2. 人力资源的层次：基础层—人力资源；关键层—人才资源；核 心层—智力资源。 3. 人力资源指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和或 者是具有智力和体力劳动能力的人的总称。 4. 劳动力是指达到法定的劳动年龄（≦16），具有现实的劳动能 力，并参加社会就业的那一部分人。（学生、失业者、丧失劳动能力者除外） 5. 人力资源以人的自身为天然载体与人的自然生理特征密切联系 具有自由性、生物性、再生性。 6. 人力资源具有主动性、创造性、能动性。 7. 人力资源需要不断的开发具有连续性、时效性、高增值性。人 力资源不可闲置不用否则会导致“人力资本退化” 8. 人才指在一定社会条件下具有一定知识和技能，能以创造性劳 动对社会或社会某方面发展作出某种重大贡献的人。 9. 人口：丧失劳动能力、人力资源 人力资源：学生、失业者、 劳动力 劳动力：普通劳动者、人力资源 10. 创造性：区别于其他资源的最本质的特征在于它是“有意识 的” 11. 再生性：基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体 内个体的不断更替和“劳动力损耗-劳动力生产-劳动力再次损耗-劳动力再次生产”的过程予以实现。 12. 人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与 调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。即通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等各种技术和方法、有效的运用人力资源来达成组织目标的活动，其实质是对人的管理。 13. 人力资源管理的最终目标就是要实现组织的整体目标。 14. 人力资源管理的主体：人力资源管理者和被管理者 15. 传统人事管理是以“事“为中心，注重控制与管理人，属于行 政事务式的管理方法，主要研究“人的事”，是对静态 的“事”的关注和管理。现代人力资源管理源于英国的劳工管理，经由美国的人事管理演变而来，它以“人”为核心，不把人作为一种工具，而把人作为活的资源加以开发，人力资源被提到战略高度。 16. 人力资源管理特点：战略性、主动性、效益性、人本性。 17. 战略组织指组织自己确定的长远发展目标和任务以及为实现这

人力资源管理重点总结归纳

名词解释5个（20分）简答题4个（20分）案例分析3个（60分） 第一章人力资源与人力资源管理概述 1人力资源概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2人力资本概念：人力资本是指体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 3人力资源管理概念：人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 4战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。 5人力资源的性质：人力资源的性质可以概括为以下六点，即能动性、时效性、增值性、社会性、可变性和可开发性。 6人力资源管理的职能：人力资源管理的基本职能可以概括为八个方面，包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理以及员工关系等。 第二章人力资源管理的理论基础 理解（案例分析）需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源管理的指导意义。

需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需求；

双因素理论：激励-保健因素 强化理论：正强化，负强化，惩罚，撤销 第三章（自学）人力资源管理的组织基础 1人力资源管理者应具备的素质：（1）专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人 力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。（2）业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。（3）实施能力是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。（4）思想素质是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 2人力资源管理的责任：人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系；第二个是监控审核与执行申报的关系；第三个是需求提出和服务提供的关系。 3人力资源管理者和人力资源管理部门的角色：主要有四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫?乌里奇在2005年对上述四种角色进行了补充，提出了人力资源 管理的五种角色。除上述四种之外，人力资源管理者和人力资源管理 、、、辿、； //// \ 部门最为关键的角色是领导者角色，即将所有的人团结在一起，获得内外部人员的 信任。这种角色处于所有角色的中间，与各种角色都有联系。 第四章职位分析与胜任素质模型 1职位分析概念：析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信 息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 2胜任素质模型概念：是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以精心整理

企业人力资源开发

企业人力资源开发

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浅谈企业人力资源开发 【摘要】人力资源是比物质资本更重要的特殊资源，只有通过更新的观念，开发人的智力和技能，才能使日益减少的不可再生资源得到的合理利用，使企业得以持续发展。在信息社会里，信息（知识、技术）是生产经营和企业发展的重要资源，而信息这一资源只能通过人去获得。在这种意义上说，人已成为比资本、不可再生资源更为重要的特殊资源。所以开发人力资源已成为企业管理活动的一个重要任务和目的。 关键词：人力资源特殊资源人才开发竞争激励 任何企业都有三种资源：一是物力资源；二是财力资源；三是人力资源。对于企业，物力资源和财力资源是企业的有形资源，虽说是衡量企业的重要尺度，但它具有有限性。而人力资源正好与之相反，是无形资源，具有相对的无限性，是可再生的资源。企业可以通过人力资源开发等活动来提高人力资源品质，增加人力资源数量，用人力资源代替非人力资源，从而减轻企业发展过程中非人力资源稀缺的压力。从企业的生产过程看，人力资源是物力资源和财力资源的粘合剂，企业效益的高低取决于人力资源黏合的强度和效用，企业只有提高人力资源的素质对人力资源进行合理有效的开发和管理，调动劳动者的积极性，这种粘合的强度和效用才能提高，企业的效益才能提高，企业才能长盛不衰。 人力资源开发与管理已是现代企业管理的核心内容，人才开发是充分发挥人才的才能而进行的一系列活动。人才开发包括：人才的选择、人才的培养、人才的使用和人才的管理等方面。 一、人才开发是组织人力资源管理永恒的任务。

人力资源开发管理制度

人力资源开发管理制度 第一章总则 第一条为了加强人力资源的开发与管理，建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，保证为四通集团高科技股份有限公司（以下简称公司）的快速发展和高效运作提供人力资源平台，依据《中华人民共和国劳动法》和有关的法律、法规，制定本制度。 第二条公司内各部门和子公司应当按照本制度进行人力资源的开发和管理，所有员工应当享有制度中规定的权利，履行制度中规定的义务。 第三条公司人力资源开发应当遵循“公平、公正、公开”的基本工作方法。 第四条公司人力资源管理应当遵循“任才唯贤，举贤不避亲”的基本管理原则。 第五条公司人力资源开发与管理的职能部门是公司人力资源部，人力资源部的主要职责是人力资源的引进和开发、用工管理、人事评估和调整、工资和福利的分配等。 第六条人力资源管理是全体管理者的职责，各部门的管理者有责任记录、指导、支持、激励以及合理评价下属员工的工作，负有帮助下属成长的责任。下属员工才干的发挥以及优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁以及人事待遇的重要因素。 第七条公司人力资源开发与管理工作必须体现国家“人事、用工、分配”三项制度的改革精神。在人事和用工上必须做到“干部能上能下、员工能进能出”，在分配上必须做到“以按劳分配为主体，多种分配方式并存和效率优先、兼顾公平、可持续发展”。 第二章用工管理 第八条用工管理是指公司对员工的引进、使用和解除劳动合同的一系列制度、规定。 第九条公司所有员工的引进必须经过人力资源部，任何部门或子公司均不

得擅自招收员工。 第十条公司用工一律实行合同制，由公司人力资源部组织签订： （一）公司应当与员工订立书面劳动合同，确定双方的权利和义务，经劳动主管部门鉴证后生效。 （二）初次签订期限为一年，合同期满后，根据公司需要和员工工作成绩，双方协商是否续签。 （三）连续在公司工作五年的员工，可以一次续签二年的劳动合同。 第十一条公司员工的引进实行公开招聘和个别调进相结合。一般员工的引进必须实行公开招聘，招聘对象可以是应届毕业生，也可以是失业工人和待业青年。特殊人才的引进应当由总经理批准后调进。 第十二条招聘员工的过程中，必须做到“公平、公正、公开”，严禁公司员工干扰招聘工作，违者应当给予警告以上处分。 第十三条员工招聘应当由人力资源部会同有关部门制定招聘方案，报总经理审批后实施。实施中，必须确保录用员工符合公司录用条件： （一）人力资源部应当根据发展需要，分析当前公司人才的需求现状，在征求有关部门意见的基础上，每年元月底制定出当年公司《人力资源规划》。规划中要明确提出当年录用员工的数量、专业、条件、办法等。人力资源规划报总经理办公会讨论，并经审批后执行。 （二）若特定时期需选拔或者调进专业人才，由用工单位提出申请，经人力资源部初步审核，报总经理审批后执行。 （三）录用条件 1、基本录用条件：品行端正，热爱公司，具有现代意识，遵纪守法，身体健康，服从管理与分配，具有良好的敬业精神； 2、毕业生条件：招聘的毕业生，其专业应当符合公司发展需要，且综合素质良好； 3、调进人员条件：阅历丰富，综合能力或者技术水平较强，具有中级或者中级以上职称； 4、其他条件：符合公司录用员工的特定要求。 第十四条员工录用必须符合公司员工的录用程序，严禁公司各部门或子公司使用未履行录用手续的人员：

大学期末复习试题资料整理人力资源管理期末复习(整理好的)

一、多项选择题(每题至少有两个正确答案,多选少选均不能得分) 1、制度合法性的内涵说到根本处就是(BC)。A 权威B公平 C正义D 民主 2、劳动者的心理素质是指劳动者心理特征的总体状况,包括劳动者的(AD)它是人力资源质量的心理基础。A 人格素质 B 心理结构素质 C 情商D心理功能素质 3、员工的(AB)是最有效的提高劳动生产率的途径,也是人力资本增值的重要途径。A培训B教育 C激励 D管理 4、从规划的性质看,公共部门人力资源规划可分为(AB) A战略性人力资源规划 B 战术性人力资源规 C 指令性规划 D 指导性规划 5、用于人力资源需求预测的定性预测法有(AB)A 德尔菲法 B 自上而下预测法 C回归分析法 D比率分析法 6、工作评估的非量化评估方法是(AB)。A排序法 B分类法C因素比较法 D 点数法 7、(AB)采用的是品位分类方法。 A 英国 B 法国 C 美国 D日本 8、从激励内容角度,可以将激励划分为(AC)。A物质激励 B外在激励 C精神激励 D内在激励 9、非正式的行政人事制度安排就是人们对原发性规则的尊重,依靠(ACD),这些规则人们构建了整个人事行政秩序。A 道德 B 法律 C 意识态 D风俗习惯 10、影响人力资源数量的因素有多种,其主要因素有(ABC)。 A 人口总量及其变动状况 B 人口的年龄构成状况 C 劳动力的参与率D人口的受教育情况 11、公共部门人力资源损耗依据损耗发生的原因,可以分为(BCD)。 A 前期投资损耗 B 制度性损耗 C 管理损耗D后续投资损耗 12、理性经济人性观和封闭性的环境观的代表人物有(ABC)。A 韦伯B 泰勒 C法约尔 D马斯洛 13、公共部门包括“纯粹”的政府组织,还包括“准”公共部门即(ABC)。 A 公益企业 B 公共事业 C非政府公共机构 D国有企业 14、20世纪80年代,尤其是80年代后期,人力资本理论研究的势头更加猛烈,其主要代表有(ABC)。 A 罗默的经济增长—收益递增型的增长模式 B 卢卡斯的专业化人力资本积累增长模式 C 斯科特的资本投资决定技术进步模式 D 贝克尔的微观进步模式 15、在市场经济条件下,公共部门人力资本产权的运作必得以(ACD)为基础。 A市场机制B竞争机制C契约机制 D保障机制 16、人力资源数量层次规划主要研究的基本问题包括(ABC)A分析人力资源的需求B析人力资源供给 C协调人力资源供需缺口 D 分析人力资源的分布 17、根据流动的范围,可将公共部门人力资源流动分(ABC)A公共组织内部人力资源流动 B公共组织之间的人力资源流动 C公共组织与非公共组织之间的人力资源流动D非公共组织之间的人力资源流动 18、公共部门人力资源流动的内在动因是(ABC)。 A物质生活环境的需求 B社会关系的需求 C发展的需求D竞争的需求 19、工作设计是对组织内的(BCD )进行的设计,以提高工作绩效和实现组织目标。 A工作目标B工作内容 C工作职责D工作关系 20、在编写工作说明书的过程中,必须遵循(ABC)的准则。A 清楚B准确C专门化D全面化 21、一般来讲,公共部门在发布人员甄选与录用信息时应遵循(BCD )A权威原则B地域原则 C面广原则 D及时原则 22、与工商界的绩效特征相比较,公共部门的绩效明显呈现出(ABC )的特征。A 公共部门绩效目标的复杂性 B 公共部门绩效形态的特殊性C 公共部门绩效的评价机制不健全D公共部门绩效测量的困难性 23、绩效评估系统主要由( ABC )构成。A工作数量 B 工作质量 C 工作适应能力 D 工作效益 24、一般而言,适用于对公共部门人员比较严重违纪行为和考绩“较劣”者的惩戒(ABC)A减薪B停薪C停升D降级 25、从总的趋势看,西方各国公共部门人力资源监控与约束呈现出(BCD )的特征。A 约束与监督以“道德人”假设为前提,与公共部门公职人员的利益相结合B 注重法律建设,规范行政行为 C 监督与约束的主体独立性强D 约束与监督以“经济人”假设为前提,与公共部门公职人员的利益相结合 二、判断题(对的在括号中打√,错误的在括号中打×) 1、制度是公共部门人力资源管理范式架构的核心。(×) 2、人力资源规划是现代公共部门人事管理的重点和核心。(×) 3、一般来说,公共部门尤其是政府部门的管理方法与私营机构是没有质的区别的。(×) 4、理性官僚制的弊端在企业组织比在行政组织体现得更加明显,帕金森效应更容易在企业组织中发挥作用。(×) 5、南京国民政府时期的公务员系统结构基本上属于美国模式。(×) 6、人力资本思想在英国古典政治经济学创始人亚当·斯密那里得到萌芽式的阐述,他提出的“土地是财富之母,劳动是财富之父”的著名论断具有极强的人力资本含义。(×) 7、在我国,根据规定公共部门每人每年参加知识更新培训的时间累计不得少于10天,以公职人员补充、更新知识和拓宽相关知识面为目的。(×) 8、《中华人民共和国公务员法》规定,公务员因工作需要在机关外兼职,应当经有关机关批准,并可以适当领取兼职报酬。(×)

人力资源开发

人力资源开发 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

人力资源开发 人力资源开发的概念 人力资源开发，是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。 HRD：HRD是Human Resource Development 人力资源开发的缩写,是20世纪80年代兴起的旨在提升组织人力资源质量的管理战略和活动。 创造“人力资源开发”这一概念的美国学者Nadler，认为HRD是“雇主所提供的有组织的学习经验，在某一特定时间内，产生组织绩效与个人成长的可能性”。 美国训练与发展协会（ASTD）认为，HRD为：“整合训练与发展、职业发展,与组织发展，以增进个人和组织效率的作为”。 学者Gilley和Eggland认为，HRD为：“组织中安排的有计划的学习活动，经由提升绩效与个人成长，以改善工作内容、个人与组织。” 学者Smith认为，HRD为：“决定发展和改善组织中人力资源最佳方法的一种程序，以及经由训练、教育、发展与领导等行为，有计划的改进绩效和人员生产力，以同时达成组织与个人目标的作法”。 人力资源开发基本定义为组织提供给员工的一个教育或学习的计划来帮助员工提高技能，并改变他们的态度和行为，这个过程使个人和组织都得到提升。 HRD的核心内容包括培训开发、组织发展和职业生涯规划三个部分。 人力资源开发包括以下四方面含义： 开发的对象是人的智力、才能，即人的聪明才智。 人力资源开发要借助于教育培训、激发鼓励、科学管理等手段来进行。 人力资源开发活动是无止境的。 人力资源开发是一项复杂的系统工程。人既时是开发的主体，又是被开发的客体。同时开发过程既受到主观因素的影响，又受到客观因素的影响。 人力资源开发的目标 人力资源开发的目标：一是通过开发活动提高人的才能；二是通过开发活动增强人的活力或积极性。 1、提高人的才能 才能是认识和改造世界的能力，它构成了人力资源的主要内容。 2、增强人的活力 通过开发来增强人在工作中的活力，才能充分、合理地利用人力资源，提高人力资源的利用率。 3、人力资源开发双重目标的关系 提高人的才能是人力资源开发的基础。人的才能的高低，决定人力资源存量的多寡；增强人的活力是人力资源开发的关键。有才能而没有活力，这种才能没有任何现实意义；有了活力就会自我开发潜力，提高才能。 人力资源开发的基本特征

人力资源体系.doc

人力资源体系 人力资源体系，是企业在人力资源管理过程中所形成的制度、流程、组织等的系统化产物，包括：招聘、培训、薪酬、考核、人力资源配置、劳动关系管理、企业文化建设等。 一、人力资源体系建设的前提 1、战略环节：企业的战略方向和目标、运行策略和运行模式的选择，是企业高层领导者最先考虑的问题，这也就是保证了企业做正确的事是执行力取得满意结果的前提，否则，执行力再好，也不会有优良的绩效。这些在此笔者不再阐述了。 2、组织环节：部门及岗位的职能职责划分必须明确、科学合理，符合企业业务流程运行的需要，这样员工执行起来才能目标明确：哪些事情是他应该做的，哪些事情是他不应该做的，以及各种事情是怎样做的、做到何种程度等等，员工做到心中有数，就不至于内心茫然而无所适从了。 组织环节的表现形式是组织部门、岗位的设置和职责的划分以及岗位说明书、业务流程图等。但是，在一些企业里，有的人对自己的岗位以及自己主要职责都不清楚的现象却很常见，岗位设置不合理、职能空缺与交叉的现象更是比比皆是了。 二、以目标管理为基础的人力资源体系 在人力资源体系的设计中，应注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。 企业变革后的人力资源体系以目标管理为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心内容，建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源体系。通过分析嘉合智博管理咨询的人力资源管理体系，得出以目标管理为基础的人力资源体系主要包括: 第一板块战略板块紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求，规划人力资源体系，使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容，并成为战略目标实现的重要支撑和保证。 第二板块业绩管理板块建立以工作分析为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。业绩管理的手段是考评，核心是激励，目标是改善。 第三板块员工发展板块企业与员工的共同发展是企业文化的重要内容，员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养，运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法，不断提升员工队伍的整体素质。三、以目标管理为基础的人力资源体系的设计步骤该人力资源体系的设计步骤可如下所示： 第一人力资源战略规划

人力资源开发与管理系统

您的本次作业分数为：98分单选题 1.工作分析者亲自从事研究的工作，在工作中掌握有关要求的第一手资料，是工作分析基本方法中的哪一分析方法： ? A 典型事例法 ? B 座谈法 ? C 工作实践法 ? D 观察法 正确答案:A 单选题 2.支付相当于员工岗位价值的薪酬，体现了薪酬管理的： ? A 对内具有公正性原则 ? B 对外具有竞争力原则 ? C 对员工具有激励性原则 ? D 分配结果均等原则 正确答案:A 单选题 3.《中华人民共和国劳动法》规定，劳动者对用人单位管理人员违章指挥，强令冒险作业的行为，有权： ? A 拒绝执行 ? B 向主管部门报告 ? C 提出改进建议 ? D 提出批评 正确答案:A 单选题 4.由于人力资源管理正在向着战略性的方向发展，在人力资源管理领域中发展最为迅速的是：

? A 人力资源规划 ? B 人力资源成本管理 ? C 人力资源开发 ? D 人力资源绩效管理 正确答案:A 单选题 5.对营销人员的绩效考评，最经常采用的是： ? A 行为观察法 ? B 以结果为导向的考评方法 ? C 以关键事件为导向的考评方法 ? D 以行为或品质特征为导向的考评方法 正确答案:B 单选题 6.马斯洛提出的著名的激励理论是: ? A 期望理论 ? B 强化理论 ? C 公平理论 ? D 需要层次理论 正确答案:D 单选题 7.某企业是知识密集型企业，员工的素质普遍比较高，企业的核心竞争力取决于员工的能力，那么企业最有可能实行： ? A 基于岗位的工资制度 ? B 计件工资制 ? C 提成工资制 ? D 基于能力的工资制度 正确答案:D

单选题 8.甲公司在报纸上刊登一消息：本公司因业务发展需要，需销售部经理一名等，这属于组织中哪一重要活动？ ? A 培训 ? B 招聘 ? C 晋升 ? D 广告宣传 正确答案:B 单选题 9.构成同一岗系的岗位，在工作性质上： ? A 邻近 ? B 大致接近 ? C 完全相同 ? D 完全不同 正确答案:C 单选题 10.劳动安全卫生保护费用不包括： ? A 工伤保险费 ? B 环境污染监控津贴 ? C 劳动安全卫生教育培训费用 ? D 劳动安全卫生保护设施的更新改造费用 正确答案:B 单选题 11.津贴作为一种个人消费品的分配手段，它分配的唯一依据是： ? A 有效劳动时间的长短

2020年整理《人力资源管理概论》复习提纲(吐血整理版).pdf

《人力资源管理概论》复习提纲 考试题型：问答题、论述题、开放题和案例分析题四种题型. 一、问答题 1.人力资源的含义是什么？其作用体现在哪些方面？ 所谓人力资源,就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 1.人力资源是财富形成的关键要素。 2.人力资源是经济发展的主要力量。 3.人力资源是企业的首要资源。 2.人力资源管理的含义是什么？其功能与目标体现在哪些方面？ 所谓人力资源管理，简单地说就是现代的人事管理，它是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 人力资源管理功能是指它自身所具备或应该具备的作用。这种作用并不是相对于其他事物而言的，而是具有一定的独立性。反映了人力资源管理自身的属性。人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。 吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加人本企业;维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业;开发功能是指让员工保待能够满足当前及未来工作需要的技能;激励功能则是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。 对于人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。 最终目标是实现企业的整体战略和目标，而具体目标包括： （1）保证价值源泉中人力资源的数量与质量 （2）为价值创造营建良好的人力资源环境 （3）保证员工评价的准确、有效 （4）实现员工分配的公平、合理 3.人力资源管理的职能有哪些？它们之间有什么样的关系？ 1人力资源规划 2职位分析与胜任素质模型 3员工招聘 4绩效管理 5薪酬管理 6培训与开发 7职业生涯规划和管理 8员工关系 人力资源规划和人力资源管理其他职能的关系：

人力资源管理体系的构建

企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团

人力资源管理六大模块基本知识 归纳

人力资源管理六大模块基本知识人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理? 一）人力资源规划 □人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。□人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。

□人力资源供给包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法 二）员工招聘与配置 □员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人

人力资源管理体系框架

人力资源管理体系 人 力资 源 规划体系 面 试 录 用 管 理 体 系 人 才 测 评 管 理 体 系 职 业 生 涯 规 划 体 系 培 训 开 放 管 理 体 系 薪 酬 管 理 体 系 绩 效 管 理 体 系 人 事 事 物 管 理 体 系 劳 动 关 系 管 理 体 系 职 位 分 析 管 理 体 系 企 业 文 化 建 设 体 系招 聘 管 理 体 系 人力资源的供需平衡，结构优化。 内 部 晋 升 制 度 制 度 、 职 业 规 划 辅 导 制 度 ， 提 升 员 工 未 来 规 划 意 识 。 招 聘 渠 道 、 筛 选 制 度 、 匹 配 程 、 岗 位 说 明 （ 任 职 资 格 ） 。 有 效 甄 别 、 留 住 有 效 人 才 、 合 理 委 婉 拒 绝 。 公 正 公 平 测 量 人 才 的 抗 压 能 力 、 素 质 、 能 力 。 提 高 人 才 核 心 竞 争 力 ， 培 训 管 理 制 度 。 培 训 入 职 和 岗 前 。 合 理 规 划 薪 酬 结 构 发 挥 激 励 作 用 。 激 发 员 工 潜 在 能 力 。 KPI - 360- 平 衡 记 分 卡 - 个 人 部 门 企 业 目 标 的 明 确 。 员 工 异 动 （ 入 职 、 离 职 、 晋 升 ） 、 员 工 关 系 （ 欢 动 策 划 、 执 行 ） 。 劳 动 合 同 管 理 ， 风 险 规 避 、 认 识 纠 纷 处 理 制 度 ， 做 到 和 谐 园 区 目 的 。 营 造 和 谐 的 企 业 环 境 ， 加 强 员 工 之 间 的 良 性 竞 争 。 职 位 任 职 资 格 ， 职 位 分 析 ， 职 位 说 明 书 。 是 认 识 挂 你 工 作 的 基 础 。

人力资源开发与管理试题及答案

一、选择题。 1.在人力资源相关的概念中，（A ）代表的内涵范围最大。P4 A、人口资源 B、人力资源 C、人才资源 D、人力资本 2. 沙因等人认为，在大千世界，人各有异，不能简单地归结为一两种，因此他们提出了（D ）假设。P79 A、经纪人 B、社会人 C、自动人 D、复杂人 3.人的主体是人作为活动主体在客体作用过程中所表现出来的（C ）、自主性与自为性。P87 A、时效性 B、投资性 C、能动性 D、无限性 4.开发（B ）潜能是人力资源开发的核心。P151 A、精神 B、智力 C、学习 D、认知 5．（C ）是人力资源开发的关键措施P175 A、学校教育 B、家庭教育 C、职业教育 D、社会教育 6．在人力资源供给预测时，通过找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势，此种方法称为（B ）P207 A、人力资源现状规划法 B.马尔可夫法 C.分合性预测法 D.回归分析法 7.（A ）是美国著名的兰德公司首先提出的，它是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的一种预测方法。P208 A、德尔菲法 B、分合性预测法 C、马尔可夫法 D.回归分析法 8．以下关于人口资源、人力资源和人才资源的关系正确的是（ D ）P4 A．人口资源＞人才资源＞人力资源 B．人力资源＞人口资源＞人才资源 C．人才资源＞人口资源＞人力资源 D．人口资源＞人力资源＞人才资源 9．下列哪项是传统人事管理的特点（ A ）P23 A．把员工看成被管理、被处置的对象B．视员工为第一资源的管理视角 C．管理活动重视培训开发 D．组织和员工利益共同实现的管理目的 10．下列哪项是现代人力资源资源管理的特点（ C ）P24 A．管理目的是组织短期目标的实现 B．以事为中心的管理模式 C．在管理方法上具有系统性 D．战术性、分散性的管理性质 11.（ C ）有一句名言：“成器不课不用，不试不藏”。 P64 Ａ、孔子Ｂ、孟子Ｃ、管仲Ｄ、老子 12．19世纪末至20世纪初，被誉为“科学管理之父”的（ B ）提出了科学管理理论。P72 A．亨利·法约尔B．泰罗C．麦格雷戈D．沙因 13.行为科学管理理论的人性假设是美国管理学家梅奥在霍桑试验的基础上提出的( B )。P74 A.经济人 B.社会人 C.复杂人 D.自动人 14．马斯洛需要层次理论排列正确的是（ B ）P76 A．生理的需要——归属和爱的需要——安全的需要——尊重的需要——自我实现的需要 B．生理的需要——安全的需要——归属和爱的需要——尊重的需要——自我实现的需要 C．自我实现的需要——安全的需要——尊的重需要——归属和爱的需要——生理的需要 D．自我实现的需要——尊重的需要——归属和爱的需要——安全的需要——生理的需要 15.以下属于“自动人假设”观点的是( A ) P77 A.人具有可以开发的巨大潜力 B.人总是力图用最小的投入取得满意的报酬 C.人总是被动地在组织的操纵、控制下工作 D.人的需要的表现形式是复杂的 16.马克思与恩格斯的人性论认为，人具有自然属性、社会属性与（A ）这三种一般属性。P83 A.精神属性 B.本质属性 C.主体属性 D.基本属性 17.人力资本理论是由（ A ）首创，他成为西方经济学界公认的人力资本理论之父。 P119 Ａ、西奥多?舒尔兹Ｂ、加里·贝克尔Ｃ、爱德华·丹尼森Ｄ、亚当·斯密 18.人力资源的（ B ）乃是该资源被用于其他经济活动中所能创造的最大价值。 P249

人力资源管理整理的中文版

第一章：人力资源的管理 人力资源管理（human resource management, HRM）：影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。 人力资源管理实践 1、工作分析与工作设计24、培训与发展5、绩效管理6、薪酬7、 员工关系8、支持组织战略公司绩效 人力资源和公司绩效： 人力资本（human capital）：指的就是组织的员工。可以从他们所受的培训、拥有的经验、判断力、智力、关系以及洞察力等多个方面来描述员工特性。 人力资源管理的影响力 人力资本的类型 培训、经验、判断力、智力、关系、洞察力 人力资源管理组织的绩效 质量、利润率、顾客满意度 人力资本的行为 激励、努力 人力资源具备的特质： 1、人力资源是有价值的 2、拥有高水平的必要知识和技能的人不是普遍存在的，从这种意义上说人力资源是稀缺的 3、人力资源无法模仿 4、人力资源没有好的替代品 高绩效工作系统（high-performance work system）：在一个组织中，技术、组织结构、人员和程序共同发挥作用，使该组织在竞争环境中获得优势。 人力资源部门的职责： 工作分析（job analysis）：获取有关工作的详细信息的过程。 工作设计（job design）：定义一项工作如何开展以及要求完成哪些任务的过程。 招募（recruitment）：组织寻找可能与之发生雇佣关系的求职者的过程。 甄选（selection）：指组织从应聘者中挑选出具备必要的知识、技能、能力和其他特点，能

够帮助组织实现其目标的求职者过程。 培训（training）：有计划地让员工学习与工作相关的知识、技能和行为的安排。 开发（development）：涉及让员工学习知识、技能和行为以提高其能力，使他们能够面对新的或已有的各种工作的挑战，包括满足顾客和客户的要求。 绩效管理（performance management）：确保员工的活动和产出符合组织目标的过程。 人力资源规划（human resource planning）：判断组织为了实现其目标所需要雇员的数量及类型。 人力资源专业人员的技能：人际关系技能；决策技能；领导技能；技术技能 主管的人力资源管理责任： 主管对人力资源管理的参与：涉及的基本方面 1、帮助定义工作 2、通过工资、福利和其他报酬进行激励 3、沟通政策 4、对工资增长和晋升提出建议 5、绩效评估 6、面试（和甄选）应聘者 7、预测人力资源需求 人力资源管理中的道德问题： 道德（ethics）：指关于正确和错误的基本原则 员工权利：1.自主同意的权利2.隐私权3.良知自由的权利4.言论自由权5.履行正当程序的权利 道德行为的标准：1.符合最多数人的最大利益2.尊重基本人权3.公平和公正 第二章：人力资源管理的发展趋势 内部劳动力（internal labor force）：由组织中的工作人员组成——它的雇员，以及签订合同为组织工作的人。 外部劳动力市场（external labor market）：是由那些积极寻找工作的个体构成的。 劳动大军的变化： 1.正在趋向老龄化的劳动力 2.多元化的劳动力 3.劳动者技能的欠缺 高绩效工作系统（high-performance work systems）： 组织在其社会系统（人及其互动方式）和技术系统（设备与流程）之间保持着最佳的匹配。知识型员工（knowledge workers）：对组织的贡献主要在于专业知识，如对顾客、流程或一门专业知识的了解。 雇员授权（employee empowerment）：赋予雇员责任和权利，使他们做出与产品开发或顾客服务的各个方面有关的决策。 团队工作（team work）：把工作分配给一群拥有不同技能的雇员，他们之间互相合作以组装一种产品或提供一种服务。 以战略为核心： 企业战略：影响人力资源管理的问题 1、外包 2、全面质量管理 3、兼并和收购 4、流程再造：对组织的主要工作流程进行全面的修订以使其更有效，能够产生更高的 质量。 5、国际扩张 6、裁员 全面质量管理（total quality management，TQM）：努力在全公司范围内不断改进人、机器和系统的工作方式。 人力资源管理中的技术变化： 人力资源信息系统（human resource information system）：用来获取、储存、处理、分析、