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如何应对新年跳槽高峰

陈一明

一眨眼,年底到了。HR除了忙于年终总结、新年规划之外,最头疼的是即将到来的跳槽高峰。从近几年的数据来看,春节前后,20%的人坚决要跳,60%的人伺机而动,仅有20%左右的人表示不会跳槽(但多数也动过跳槽的念头)。坚决要跳的和伺机而动者加起来达到80%之多。

究竟什么原因所致?通过走访和调查发现,白领跳槽主要因为发展空间受限,其次是对薪酬福利不满,有的是对公司或行业的未来信心不足;蓝领跳槽主要是因薪酬偏低而生活成本加大;新生代民工主要是期望值提高和工作软硬环境恶劣;职场菜鸟则是从盲目就业理智地转到重新择业;职场老手或因职业倦怠而改弦更张,或是受到猎头怂恿、朋友蛊惑再树新的奋斗目标等等。其他还有团队不和谐,得不到上级赏识,同事关系紧张,部门之间扯皮,沟通不畅,工作流程、制度不合理,愿景不乐观等。值得注意的是,调查显示,大多数人才离职与其上级主管有直接关系。

诸如此类的问题导致的离职在所难免,而集中在年底爆发的主要原因:一是劳动合同多在年底到期,找好下家者只等拿到年终奖立马挂冠走人;二是年初企业大量招聘,给“身在曹营心在汉”者提供了择木而栖的良机;三是企业新一年岗位、职责调整,促使自我感觉良好的失意者拂袖而去;四是春节假期亲友聚会获得更多外部信息,通过攀比感觉“外面的世界更精彩”,自然就要“人往高处走”了;五是绩效考核结果出来后,人人从自己的角度来解读,诸如指标不合理、标准不清晰、数据不客观、结果不公正、奖罚不公平等等问题,引发相互之间抢功诿过,戳疤揭短,明枪暗箭,掣肘使绊,战友成劲敌,冰火两重天,被用来提高绩效的法宝,反而引爆了积怨,结果是内讧不断,军心涣散,员工跳槽,破镜难圆。

年关,年关!跳槽高峰即将来临,我们该如何应变?

短期来看,应急办法是在年终奖上做文章。比如提前公布年终奖方案,使那些可跳可不跳者安下心来,同时还能吸引其他公司的优秀人员前来。往年就有不少公司采取延迟发放年终奖,甚至在年后的3个月内分批发放;有的公司调整了比例,降低年终奖总金额,增加季度奖金额;有的还设臵一些特别奖励,放到年中发等等。

上述“小聪明”是把双刃剑,仅能治标,需谨慎使用,以免弄巧成拙。真正治本的留人之策还是“金钱+事业+感情”这个屡试不爽的老公式。

企业应该制定有足够竞争力的薪酬计划并提前公布,让大家心里有底;同时还要给予住房补贴、交通补贴、工龄工资、轮班津贴、表现奖、创新奖以及其它额外补贴等人性化的福利;对核心员工和技术骨干则给予一定的期权、股权。通过这些使员工对企业产生家的感觉,强化其对企业的依赖性,提高其对企业的忠诚度。

万宝盛华的一项调查显示,2010年最流行的留人方式是“事业留人”。对于收入水平较高的优秀人才,“事业成功”比“金手铐”更稳得住人心。

要做到“事业留人”,关键是要建立一套合理的竞争机制,以保证合适的人在合适的位臵上发挥合适的作用并获得合适的待遇(包括薪酬、职位、荣誉、成长条件和发展空间等)。比如帮助员工量身定制职业生涯计划;提供针对性的培训、学习和发展机会,如到商学院去带薪学习,到标杆企业参观实习,工作轮岗等;重点岗位尽量从内部待聘等等,帮助员工提升职业技能,打通晋升通道。

员工跳槽不可怕,可怕的是“该来的没有来,不该走的却走了”。《基业长青》的作者柯林斯强调,企业要办得长久,一定是要保持住老员工,他们跟企业更有感情。只有让那些对企业有感情的人、对企业起重要作用的人能够安安稳稳地留在企业,企业才能够安安稳稳地发展下去。

新年将至,人力资源管理者要未雨绸缪地做好绩效评估与沟通,关注员工心态和情绪,制订各种预案与措施,防患于未然。对于不可挽回的辞职者,则一定要做好离职面谈,了解造成离职的原因,并给离职者留下美好印象,使其成为公司的好口碑。

年底高管跳槽:年终奖并非“拦路虎”

字号: 小中大| 打印发布: 2010-11-19 14:06 作者: 网络转载来源: 解放牛网查看: 1058

年关将至,在年终奖发放之前,正是职场暗潮涌动、有跳槽意愿的职场人寻觅新东家的关键时刻。而年终奖发放之后的3月和4月,则是一年当中人员流动最频繁的阶段,所以,业内一般有“金三银四”的说法。

对于既想寻找更广阔的职业发展机会,又不想错失年终奖的职场人来说,到底有几条出路可以选择?笔者采访了德卡猎头高级顾问、金融团队负责人Lily Lee和资深猎头顾问吴广清博士。

年底常见的三种完美离职方式

◆方式1:约定离职期限

年末了,忙了一年的职场人开始盼望“年终奖”这笔丰厚的收入,然而工作的不如意也使很多人想在拿了“红包”后跳槽离开。年末意欲跳槽的人多数会有这种矛盾,一方面是丰厚的年终奖;一方面是新的诱人的发展机会。吴广清表示,如果单说长远利益与眼前利益,很多人都会说长远利益更重要。实际上年终奖与跳槽就是眼前利益与长远利益的比较。拿到了奖金,但损失的有可能是日后事业的发展机会,职场人士应把职位、能力、眼界、薪水与几千元几万元的奖金放在一起均衡比较。对此,吴广清建议职场人在跳槽前核算下自己的跳槽成本,如是不是有更广阔的发展空间,或者薪酬增长幅度是否有30%左右的超越等,如单为了微薄的收入增长而跳槽得不偿失。

Lily Lee说,当然,目前职场上比较多采用的是与下家约定离职时间,有的是1个月,有的是3个月左右,这也是职场当下最为流行的跳槽方式,不仅能拿到丰厚的年终奖,也实现了明年职场上的华丽转身。

◆方式2:利用年假过渡,“年终奖”水到渠成

Lily介绍,目前,很多职场人也会利用年休假的空当,来实现跳槽和年终奖的完美过渡。临近年底,有些职场人的各种假期累积起来足有半个月甚至一个月之久,于是很多人会利用年底时间“休长假”,而人其实已在新单位入职工作了。这样既实现了跳槽,也以合情合理也合法的手段拿到了年终奖。

◆方式3:与企业商定,由新东家承担年终奖损失

职场人都想两全其美,最好是跳槽拿奖两不误。Lily说,一般来说,如果企业目前急需用人,而且此岗位是企业的关键核心岗位,需要候选人马上到岗,此时,候选人可与企业协商,年终奖的补偿问题,以承担候选人从老东家跳出来的损失,比如年终奖。不过,这个需要猎头顾问在中间进行谈判和协商,据Lily介绍,这样的案例也有,新东家会承诺全部承担候选人由于跳槽而损失的年终奖,不过此岗位一定是企业非常核心的,而且是迫切需要上岗的。

猎头中悄然出现“签字费”

近年来,在职场中猎头挖人时渐渐出现了“签字费”。“签字费”,在欧美国家比较盛行,目的是用一笔可观的费用补偿跳槽者由于跳槽而带来的损失,属于不计算在工资以及转会费和违约金之内的费用。目前,签字费在一些欧美公司或大型的国有企业中开始出现。

一些企业再挖高层人才时,如果需要候选人立即上岗,而候选人因没达到自己的预期,或跳槽可能会造成一定的经济损失,猎头顾问会帮候选人和企业洽谈,争取一笔“签字费”,以弥补员工跳槽的损失或预期的落差。Lily强调,一般这笔费用较为丰厚,对那些挣扎着要不要跳槽的一批人有一定的吸引力,但这笔费用需要洽谈,并不是所有招聘的高层管理人员企业都会支付。

另外,这笔“签字费”也不是白拿的,它会有一些补偿约定,比如约定1-2年内不能离开公司等。据了解,在职场中,一般“签字费”的数目为1个月到3个月的月薪,有6万-10万元,也有的高达一二十万元,视候选人紧缺情况和跳槽具体损失而定。

企业发年终奖一般有四种方式

据了解,企业的年终奖发放时间有规律可循,一般会在三个时间段发放,即1月、春节后或者4月份。传统的企业大多会在1月和春节前后发放,一些企业为了防止员工拿钱就走,即会延至来年4月份一并发放。

近年来,出现了一种新的年终奖发放方式,把年终奖作为留人的“拴马锁”,将年终奖分成两到三个部分,分次分批发放,“强制”防范员工跳槽。

年终奖保卫战,易触犯的3大法律问题

■采访专家:中智上海经济技术合作公司法律事务部经理翁浩青

Q:为了拿年终奖,很多要跳槽的高管,拿到Offer后,会跟新东家商定报到的时间。但到了约定上班时间,该高管却由于种种原因不能报到,对此高管需支付什么补偿?

A:Offer或者Offer letter的主要目的在于告知新入职的员工,已经被公司录用,并告诉该员工入职的时间以及需要提供给公司的相关资料,附带有该员工的工作岗位介绍,还有工资待遇以及公司的相关福利情况。offer letter 并不等同于劳动合同。Offer letter 是用人单位愿意同劳动者建立劳动关系的意思表示,劳动者可接受或不接受,劳动者一旦承诺同意按offer letter 与用人单位建立劳动关系,则Offer letter 的内容对双方都有约束力。Offer letter 是用人单位单方面的要约,劳动合同是用人单位和劳动者双方协议。Offer letter 包含了劳动合同的部分内容,双方应当按照offer letter 的内容签订劳动合同,但也可以在协商一致的基础上予以变更。一方不同意按offer letter 上载明的条件签订劳动合同,另一方有权追究其违约责任。在劳动合同签订后,用人单位可以选择使Offer letter 失效,或将其作为劳动合同附件,继续有效。

因此,违约的补偿等,要看Offer中对违约后果是否有过约定,以及双方是否在Offer 后都签字确认了。如果Offer只是单方面由企业发出的,那么只对企业发生效力。如果Offer 是双方书面确认过的,而且对双方违约责任都有明确约定,那么违约方必须按照约定的条款承担违约责任。

Q:对于11月份、12月份跳槽的员工,根据劳动相关法规规定,能否从原公司取得应得的年终奖?很多企业规定,发放年终奖,只发给在职的员工,对此合法吗?

A:关于年终奖金的问题,法律并没有明确规定,企业可根据本企业的情况确定年终奖金的发放。但由于是涉及员工切身利益的事项,所以相关的规定应当经过民主程序。企业也可以在劳动合同中直接约定或者在公司员工手册中规定年终奖金的发放规则,只要上述规定不违反法律就是有效的。一般来说,除非劳动合同有特别约定或者公司有特别规定,离职员工如果工作不满一年年终奖金都是按照工作时间来折算的。有些企业规定发放年终奖金只发放给在职的员工,这样的规定并没有直接违反法律规定,只要这样的规定是事先通过民主程序制订的即可。

Q:一些跳槽者,会利用年休假时间,与原工作企业延长离职的时间,借此休假空当去新公司上班,若运用此策略,会不会产生争议?在还未退工期间,能否与下家签劳动合同?

A:企业可依法安排员工休年休假,有些离职员工会在离职前集中把未休的年休假休掉。至于年休假期间员工去做什么事情,企业是没办法干涉的,属于员工的人身自由。但如果员工在原来的劳动合同尚未解除前与新的单位签订劳动合同,这样的行为会造成双重的劳动关系,如果原单位和员工的劳动权利义务关系并没有完全了结,就极易产生纠纷,不论是对员工本身还是新的单位来说都存在法律风险。在实践当中一般来说,在没有拿到员工的退工单前,新的单位一般也不会与其签订劳动合同。

跳槽指南

看清职业生涯发展

吴广清说,跳槽前,要抛开眼前的小利益,看清楚自己的职业生涯将如何发展,你的眼光需要瞄准你的“生涯目标”。现有职位可能有着诸多不满意,但如果这份工作能积累经验为你将来的职业发展增加砝码,那跳槽时就要三思。当然,前提是你必须清楚自己适合做什么,即职业定位一定要清晰。

跳槽后能否融入新的企业文化

在跳槽之前,给自己一点怀念的时间。想想现在公司让你留恋的地方,比如福利很周到,人际关系比较单纯等。每个企业都有自己独有的企业文化,融入其中都必须经历一定的磨合期,而跳槽的风险之一也在这里。可能你融入下一家企业需要很长时间,可能你根本不能适应他们的企业文化。而从另一方面说,为某企业服务的时间越长,企业给予的回报也越大。问问自己,确实要丢弃现在公司累计的年头、经验及人脉,去另外一个全然陌生的地方吗?

最新人力资源管理面试题

人力资源管理面试题 题目一:绩效管理包括哪几个环节?以及每个环节的关键点?请结合您以往的工作经历阐述如何才能保证绩效考核不流于形式? 一、我认为绩效管理有四个环节,制定科学的绩效考核计划、绩效考核的执行、绩效考核的检查与反馈以及绩效考核后期的处置,四个环节构成一个PDCA循环。 1、制定绩效考核计划要根据企业的发展情况,选择合适的绩效考核方法,在指标设计时注意遵守SMART法则(具体、可量化、可实现、现实、有时限); 2、绩效计划执行时,一是要全员辅导,所有参加绩效考核的员工都要知道实施绩效考核的目的,以及自己的关键指标;二是绩效考核结果都要反馈到被考核人。 3、绩效检查与反馈要注意使被检查人处于主动地位,面谈时避免使用笼统语句,要有具体数据或事例,并根据考核结果制定改进计划,进行总结和跟进。 4、绩效后期处理包括一是根据绩效改进计划对员工进行辅导或培训;二是根据结果对员工进行工资、奖金分配和晋升及人事调整;三如有必要对绩效考核计划进行修正。 三、为确保绩效考核不流于形式,我认为要从以下几点注意: 1、从高层到基层的全员重视; 2、沟通贯彻于绩效考核体系的全过程; 3、建立良好的绩效申诉通道; 4、科学的绩效体系; 题目二:如何才能获得有效的培训需求?如何衡量培训效果? 答: 一、 1、对企业管理人员的培训需求,一是通过绩效考核的评估情况,确定管理人员绩效水平低的原因,以确定如何通过培训来解决问题;二是通过能管理人员专业知识和业务能力进行分析,结合工作所在岗位的工作分析制定培训需求; 2、对一线操作人员要根据操作规程和岗位规范,对现有工人的水平和责任心等进行比较,确定培训需求; 二、衡量培训效果,可在培训结束时,采取问卷调查、观察受训员工实际工作情况、通过受训后的绩效考核结果分析等方法进行衡量。 题目三:关于劳动合同 1.正式员工:劳动合同到期,如何办理终止或续订合同的手续? 2.在劳务合同下和实际用工过程中,用工企业、劳务公司、劳务工个人三者之间是什么合同关系?当发生实际管理问题时(工伤、纠纷等)应如何界定三者之间的责任? 答: 在劳动合同到期一个月前,根据公司对员工的评定,对要办理劳动合同终止或续订的员工,提前30日将终止或续订合同意向以书面形式通知劳动者,经协商办理相关手续。劳动合同法规定,在续订合同时,续订的劳动合同期限由双方协商;协商未达成一致的,其续订期限从签字之日起不得少于1年;劳动者在用人单位连续工作满10年以上的,劳动者可要求续订无固定期限劳动合同。 用工企业与劳务公司是劳务输出合同,是种服务合同,劳务工与劳务公司签订雇佣劳动合同,与用工企业不存在雇佣关系,当发生工伤、纠纷等时,因为企业与劳动者没有合同关系,所以不承担责任,但用工企业要为劳务工提供相应的安全生产保障等,所以有时候会被作为连带责任处理,负一定的责任。 题目四:如何使企业的规章制度对员工具有法律效力? 一、制定的规章制度不与国家的法律法规相冲突,即要注意规章制度的有效性、实用性;

HR常用的四种面试技法

---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ HR常用的四种面试技法 面试官该如何面试应聘者呢?我的经验是:一聊、二讲、三问、四答。 一、聊 面试官聊与招聘职位相关的内容,聊三分钟。 为什么面试官要采用聊的形式呢?应聘者没有正式录用之前,和面试官没有隶属关系,是相互选择的对等关系,不是谁求谁的关系。聊,不同于讲,聊是两个人或少数几个人之间的非正式交流,聊是在小范围内轻松气氛中进行的,聊显得非常自然,让应聘者放松后发挥出正常的水平。如果不采用聊的方式,一本正经地,让应聘者感觉特别别扭,不易发挥正常水平。 二、讲 给应聘者讲的时间,也是三分钟。 为什么说应聘者是讲而不是聊?因为,尽管面试官采用的是聊天的形式,但应聘者表述自己看法时一般都是在讲,这是由于应聘者和面试官的心理状态不对等以及信息不对称造成的。应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质,处于表现自己的心理状态,不可能平静地聊,所以只能是讲,甚至是演讲。如果应聘者能够和面试官轻松地聊,说明应聘者的心理素质特别好,或者心理优势特别明显,这一般是久经职场的高级别职业经理人。 1 / 8

如果没有前期的面试官放松地聊,应聘者不知道该讲什么,只有通过开始时的聊天,才能让应聘者围绕所要应聘岗位的内容积极地展开思维,去掉戒备心理,打破事先准备好的台词,展示自己各方面的智慧和才能。应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分,因为,作为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵,不仅看出应聘者从业经验和相关行业经历以及资源背景,更重要的是了解到应聘者的知识总量和思维的宽度、速度、深度、精度,语言的组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简的能力、应变能力等等,而这些是在应聘者简历中很难体现出来的,甚至在笔试和测试中都很难试出来。即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都知道了,但看他写和听他说则是完全两个不同的测试角度。有经验的面试官根据应聘者上述三分钟的陈述演讲,基本上就会有一个清晰的看法??应聘者与应聘岗位的关联程度和对应聘职位的能力胜任程度做出八九不离十的判断。 当应聘者作三分钟的陈述演讲时,面试官应认真听讲,并不时给予微笑式的鼓励和肯定,切记不要轻易地打断应聘者的陈述。如果面试官考虑到通过打断应聘者的陈述来考察应聘者受挫后的应变能力,也不是不可,但此时的打断效果不好,一是应聘者陈述的主题思路会丢失;二是延长面试时间,进而影响到后面其他面试的人,造成整体面试时间迟延和浪费。 三、问 面试官发问,要问关键内容和相互矛盾的地方,刚柔并济。 主要问三方面内容:问面试官应该了解但在简历和笔试以及在三分

人事经理常问的面试问题及答案

人事经理常问的面试问题及答案 以下推荐给大家了解的面试问题是求职者们在面试时经常会被人事经理问到的,希望对大家以后的面试有帮助。 1. 请你谈谈你自己,或者做一个简短的自我介绍。 透过这个面试问题,招聘主管可以在很短的时间内了解你,也可以藉此看出你的表达能力、个性等。 应答技巧:直接切入重点,中肯的点出自己个性中的优点,如热诚、值得信赖等,不需要强力推销。此外,也可带出与应征工作的相关经验。 2. 为什么选择我们这家公司? 曾经在报章杂志看过关于贵公司的报导,与自己所追求的理念有志一同。而贵公司在业界的成绩也是有目共睹的,而且对员工的教育培训、升迁等也都很有制度。 应答技巧:去面试前先做功课,了解一下该公司的背景,让对方觉得你真的很有心想得到这份工作,而不只是探探路。 3. 为什么选择这个岗位? 这一直是我的兴趣和专长,经过这几年的磨练,也累积了一定的经验及人脉,相信我一定能胜任这个岗位的。 应答技巧:适时举出过去的丰功伟业,表现出你对这份岗位的熟稔度,但避免过于夸张的形容或流于炫耀。 4. 对这个岗位的期许? 希望能藉此发挥我的所学及专长,同时也吸收贵公司在这方面的经验,就公司、我个人而言,缔造双赢的局面。 应答技巧:回答前不妨先询问该公司对这项岗位的责任认定及归属,因为每一家公司的状况不尽相同。以免说了一堆理想抱负却发现牛头不对马嘴。 5. 为什么我们要在众多的面试者中选择你? 根据我对贵公司的了解,以及我在这份工作上所累积的专业、经验及人脉,相信正是贵公司所找寻的人才。而我在工作态度、EQ上,也有圆融、成熟的一面,和主管、同事都能合作愉快。 应答技巧:别过度吹嘘自己的能力,或信口开河的乱开支票,例如一定会为该公

人力资源管理岗位招聘面试题

1、谈谈你的最突出优点和缺点,这对现在的工作有什么影响? 2、你的同事或是好友怎样评价你? 参考答案:通过这个问题可以了解求职者的个性。 不好的回答:我认为他们会说我是一个有趣的人。对我最恰当的评价就是,我喜欢努力工作和尽情娱乐。 好的回答:朋友对我很重要。在与朋友的交往中,最重要的是,彼此之间有互相依赖的感觉。我们都很忙,并不能经常会面,但我们都知道,大家随时可以互相依赖。 3、你如何看待现在网上热议的“能力重要还是文凭重要”的话题?(或者由唐骏文凭事件来提问) 参考答案:这个问题可以考察对方对社会热点问题的关注度,同时从对方回答这个问题的角度考察其价值观和思想成熟度。 4、水资源严重缺乏,很多城市(如北京)严重缺水,你有什么具体的解决措施? 参考答案:(1)宣传和增强人们的节水意识;(2)在生活用水方面。水利部门可以调整用水价格政策,居民用水越多,平均价格会越高。对单位用水,实行计划定额制度;(3)在农业用水方面。对农业用水进行技术革新,提高农田灌溉的技术,提高水资源利用率;(4)在工业用水方面。要尽量减少污水的排放,使用高科技对污水进行净化循环使用;

5、如果下属单位相当一部分职工积极性不高,办事拖拉,工作效率低,上级派你来协助该单位领导来解决问题,你怎样解决这个问题? 参考答案:(1)调查了解情况,找出员工积极性不高的原因,掌握员工的思想动态,然后对症下药;(2)建立健全制度,严格按制度办事。原有的制度不够完善的要健全完善。(3)要找到一种有效的激励手段,如树立典型、表彰先进等。(4)解决员工生活中的实际困难,为大家解决后顾之忧 6、如果录用你,你认为你在这份工作上会待多久呢? A.这问题可能要等我工作一段时间后,才能比较具体地回答。 B.一份工作至少要做3年、5年,才能学习到精华的部分。 参考答案:这个问题上回答的人选择B最多,A次之。B的回答能充分显示出你的稳定性,不过,这必须配合你的履历表上,之前的工作是否也有一致性。A的回答则是非常实际,有些人事主管因为欣赏应征者的坦诚,能够接受这样的回答。 7、你为什么觉得自己能够在这个职位上取得成就吗? 参考答案:这个问题可以让应聘者表达自己的热情和挑战欲。对这个问题的回答可以判断应聘者是否对这个职位有足够的动力和自信心。 不好的回答:我不知道。我擅长做很多事情。如果我能得到并且决定接受这份工作,我确信自己可以把它做得相当好。 8、出于职业发展的考虑,你打算继续深造吗?

HR常用的计算公式

HR常用公式的汇总: 1.新进员工比率=已转正员工数/在职总人数 2.补充员工比率=为离职缺口补充的人数/在职总人数 3. 离职率(主动离职率/淘汰率=离职人数/在职总人数=离职人数/(期初人数+录用人数)×100% 4.异动率=异动人数/在职总人数 5.人事费用率=(人均人工成本*总人数)/同期销售收入总数 6.招聘达成率=(报到人数+待报到人数)/(计划增补人数+临时增补人数) 7.人员编制管控率=每月编制人数/在职人数 8.人员流动率=(员工进入率+离职率)/2 9.离职率=离职人数/((期初人数+期末人数)/2) 10.员工进入率=报到人数/期初人数 员工当月应得薪资的计算方程式为: 1、每天工资=月固定工资/ 21.75天 2、当月应得工资=每天工资x当月有效工作天x当月实际工作天数调整比例 3、当月应工作天数= 当月自然日天数-当月休息日天数 4、当月有效工作日= 当月应工作天数-全无薪假期 5、当月实际工作天数调整比列= 21.75天/当月应工作天数: 作为生产型企业,还会要算到劳动生产率: 1、劳动生产率=销售收入/总人数 成本效用评估: 1、总成本效用=录用人数/招聘总成本 2、招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 3、选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 4、人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用! 5、招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本 数量评估: 1、录用比=录用人数/应聘人数*100% 2、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 3、应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 4、工资计算=月工资/21.75*实际工作天数(不计算周六日) 5、加班率:总加班时间/总出勤时间! 6、直接间接人员比例:直接人员/间接人员 社会保险与公积金 五险一金内容: 1、养老保险:单位:22%、个人8% 2、失业保险:单位:2%、个人1%

人力资源面试常见问题以及回答

1、人力资源六大模块 1、人力资源规划 人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计,依据这些数据和结果,结合企业战略,制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪,人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用 2、招聘与配置 招聘和配置有各自的侧重点,招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的,其中关键又在于做好需求分析,首先明确企业到底需要什么人,需要多少人,对这些人有什么要求,以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人,目标和计划明确之后,招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑,这样根据岗位“量身定做”一个标准,再根据这个标准招聘企业所需人才,配置工作将会简化为一个程序性的环节。 3、培训与开发 对于新进公司的员工来说,要尽快适应并胜任工作,除了自己努力学习,还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说,为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整,需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面,组织有效培训,以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言,培训工作有企业文化培训,规章制度培训,岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性,要考虑不同受训者群体的具体需求。 4、薪酬与福利 薪酬与福利的作用有两点:一是对员工过去业绩的肯定;二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性,保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力,内部公平需要体现薪酬的纵向区别,岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。 5、绩效管理 绩效考核的目的在于借助一个有效的体系,通过对业绩的考核,肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。 6、员工关系 员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据,在发生劳动关系之初,明确劳动者和用人单位的权利和义务,在合同期限之内,按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。 2、绩效考核的方法有哪些? (1)相对比较法 (1)序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩

从发展的角度来分析人力资源有哪些特点

1、人力资源的生物性 人首先是一种生物。在分析人力资源有哪些特点时,人力资源存在于人体之中,是有生命的“活”资源,与人的自然生理特征相联系。人力资源有哪些特点?人的最基本的生理需要带有某些生物性的特征。在管理中,首先要了解人的自然属性,根据人的自然属性与生理特征进行符合人性的管理。人力资源属于人类自身所特有,因此具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特性。 2、人力资源的时限性 时限性是指人力资源的形成与作用效率要受其生命周期的限制。在分析人力资源有哪些特点时,作为生物有机体的个人,其生命是有周期的,每个人都要经历幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。其中具有劳动能力的时间是生命周期中的一部分,其各个时期资源的可利用程度也不相同。无论哪类人,都有其才能发挥的最佳期、最佳年龄段。如果其才能未能在这一时期充分利用开发,就会导致人力资源的浪费。因此,在分析人力资源有哪些特点时,人力资源的开发与管理必须尊重人力资源的时限性特点,做到适时开发、及时利用、讲究时效,最大限度地保证人力资源的产出,延长其发挥作用的时间。 3、人力资源的再生性 经济资源分为可再生性资源和非再生性资源两大类。在分析人力资源有哪些特点时,非再生性资源最典型的是矿藏,如煤矿、金矿、铁矿、石油等,每开发和使用一批,其总量就减少一批,决不能凭借自身的机制加以恢复。另一些资源,如森林,在开发和使用过后,只要保持必要的条件,可以再生,保持资源总体的数量。人力资源也具有再生性,它基于人口的再生产和劳动力的再生产,通过人口总体内个体的不断更替和“劳动力耗费--劳动力生产--劳动力再次耗费--劳动力再次生产”的过程得以实现。同时,人的知识与技能陈旧、老化也可以通过培训和再学习等手段得到更新。当然,在分析人力资源有哪些特点时,人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性,除了遵守一般生物学规律之外,它还受人类意识的支配和人类活动的影响。从这个意义上来说,人力资源要实现自我补偿、自我更新、持续开发,这就要求人力资源的开发与管理注重终身教育,加强后期的培训与开发。 4、人力资源在使用过程中的磨损性 在分析人力资源有哪些特点时,人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损,劳动者自身的疾病和衰老是有形磨损,劳动者知识和技能的老化是无形磨损。在现代社会,人力资源的这种磨损呈现以下特点:首先,与传统的农业社会和工业社会里较多地表现为有形磨损不同,现代社会更多地表现为无形磨损;其次,当今社会的一个重要特征是新技术不断取代原有技术,而且更新周期越来越短,致使员工的知识和技能老化加剧,人力资源的磨损速度越来越快;最后,

人力资源岗位常见面试题及解答

人力资源岗位面试题及解答 一、人力资源管理有几大模块?,你认为哪个模块最重要?为什么?(10分)六大模块(1)、人力资源规划;(2)、招聘与配置;(3)、培训与开发;(4)、绩效管理;(5)、薪酬福利管理;(6)、劳动关系 二、用人单位在招聘过程中都看重高学历你怎么看? (10分) (1)提出问题:为什么用人单位看重高学历?(3分): 一般人都认为高学历者大多掌握的知识相对比较丰富、全面和扎实一点。在高和低之间选择,当然择优择高,与其以后花钱去培养和培训低学历者,不如一步到位。 (2)分析问题:学历不等于能力(3分): 当然,谁都知道高学历不等于高能力,社会需要各种不同类型的人才,其中有知识型、研究型的,也有创业型、技能型的。而人才成长的途径是多种多样的,并非学历教育一条路可走。“实践是检验真理的唯一标准”,是否具有高能力只有在工作实践中才能得到证实。 (3)解决问题:用人单位应该怎么办?(4分) 其实用人单位应结合本单位的实际需要,要充分发挥人才资源,要将适合的人才放在适合的岗位,不能盲目追求高学历,不能一概而论。否则对人才、对企业都是一种浪费。 三、如果要你负责推行绩效考核这项工作,你有哪些可预见的问题或困难(说出3个)?你认为该如何解决?(10分) (1)、各部门主管甚至高层领导不重视绩效考核,并加以抵制。他们没有真正理解考核的重要作用,认为绩效考核就是简单的工作评价,不会为企业带来效益和利润,而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系,照顾私人感情,或者出于其他的原因,不愿意执行绩效考核政策。 (2)、考核方法不科学。如采用主观裁决法,考核者的个人偏见严重影响考核结果。同时由于被考核者之间的个人差异(比如年龄、性别等个人方面的差异),也会影响到考核者对他们的评价,甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效,缺乏客观、公正。 (3)、考核过程缺乏公开,不能很好的进行面谈。 (4)、考核指标设计不够科学,量化程度不高。

HR常用的招聘方法

HR常用的招聘方法、面试问题与招聘工具 职务说明书——招聘计划(时间、岗位、人数、任职资格)——招幕;了解市场;发布信息;接受申请——选拔;初步筛选;笔试;面试;其他测试——录用(作出决策、发出通知)——评价;程序;技能;效率 招聘前要知道的几件事: What-------------------------------工作职责 Who-------------------------------任职资格 For whom------------------------上下级 Where-----------------------------工作场所 When------------------------------工作时间 Why-------------------------------理由 How-------------------------------工作方式 招聘面试的方法: 1.Star面试法(行为描述面试法) 2. BEI面试法(行为事件面试法) 3.非结构化面试 4.结构化面试 5.压力面试 6.情景面试 7.角色扮演 8.即席演讲与问答

9.无领导小组面试 10.公文筐测验 11.管理游戏 人才测评工具: 1、MBTI性格类型测试 用于考察参测人员在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征和潜力,属于类型学测验。 2、霍兰德职业性向测试 用于考察参测人员职业兴趣和能力特长,以便确定其职业倾向。该测试对于考察参测人员是否符合用人单位职位需求具有参考价值。 3、菲尔人格倾向测试 4、LIFO人生取向和职业价值观测试 5、普林顿个人创造力测试 6、卡特尔十六种价格因素测验<16PF> 7、爱德华氏个人偏好量表 8、48类人基本性格分析 9、笔迹分析 10、血型分析 11、DISC 〈人才性格测评工具〉 12、FIT IN〈人才性格测试〉 招聘要知道的几个公式: 1.总成本效用=录用人数/招聘总成本

人力资源的特点及职能

1. 能级对应原则 合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化,使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分,它们占据着不同的位置,处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力,在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置,应做到能级对应,就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。 3.优势定位原则 人的发展受先天素质的影响,更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关,也与实践的环境有关,因此人的能力的发展是不平衡的,其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处,有其总体的能级水准,同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面:一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求,选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。 4.动态调节原则 动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候,要适时地对人员配备进行调整,以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的,人也是在不断变化的,人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程,由于种种原因,使得能级不对应,用非所长等情形时常发生。因此,如果搞一次定位,一职定终身,既会影响工作又不利于人的成长。能级对应,优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。 5.内部为主原则 一般来说,企业在使用人才,特别是高级人才时,总觉得人才不够,抱怨本单位人才不足。其实,每个单位都有自己的人才,问题是“千里马常有”,而“伯乐不常有”。因此,关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制,使用人才的激励机制。这两个机制都很重要,如果只有人才开发机制,而没有激励机制,那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才,给有能力的人提供机会与挑战,造成紧张与激励气氛,是促成公司发展的动力。但是,这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时,我们就不能“画地为牢”,死死的扣住企业内部。 人力资源配置工作,不仅涉及到企业外部,更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看,主要有以下三种人力资源配置形式: 1.人岗关系型 这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说,目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种:招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰(当企业内的员工数多于岗位数,或者为了保持一定的竞争力时,在试用过程或竞争上岗过程中,对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式)、双向选择(当企业内的员工数与岗位数相当时,往往先公布岗位要求,然后让员工自由选择,最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式)。 2.移动配置型 这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种:晋升、降职和调动。.流动配置型3. 它通过人员相对企业的内外流动来保这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。调

人力资源管理经历面试问题

题目一:绩效管理包括哪几个环节?以及每个环节的关键点?请结合您以往的工作经历阐述如何才能保证绩效考核不流于形式? 一、我认为绩效管理有四个环节,制定科学的绩效考核计划、绩效考核的执行、绩效考核的检查与反馈以及绩效考核后期的处置,四个环节构成一个PDCA循环。 1、制定绩效考核计划要根据企业的发展情况,选择合适的绩效考核方法,在指标设计时注意遵守SMART法则(具体、可量化、可实现、现实、有时限); 2、绩效计划执行时,一是要全员辅导,所有参加绩效考核的员工都要知道实施绩效考核的目的,以及自己的关键指标;二是绩效考核结果都要反馈到被考核人。 3、绩效检查与反馈要注意使被检查人处于主动地位,面谈时避免使用笼统语句,要有具体数据或事例,并根据考核结果制定改进计划,进行总结和跟进。 4、绩效后期处理包括一是根据绩效改进计划对员工进行辅导或培训;二是根据结果对员工进行工资、奖金分配和晋升及人事调整;三如有必要对绩效考核计划进行修正。 二、为确保绩效考核不流于形式,我认为要从以下几点注意: 1、从高层到基层的全员重视; 2、沟通贯彻于绩效考核体系的全过程; 3、建立良好的绩效申诉通道; 4、科学的绩效体系; 题目二:如何才能获得有效的培训需求?如何衡量培训效果? 一、1、对企业管理人员的培训需求,一是通过绩效考核的评估情况,确定管理人员绩效水平低的原因,以确定如何通过培训来解决问题;二是通过能管理人员专业知识和业务能力进行分析,结合工作所在岗位的工作分析制定培训需求;2、对一线操作人员要根据操作规程和岗位规范,对现有工人的水平和责任心等进行比较,确定培训需求; 二、衡量培训效果,可在培训结束时,采取问卷调查、观察受训员工实际工作情况、通过受训后的绩效考核结果分析等方法进行衡量。 题目三:关于劳动合同 1.正式员工:劳动合同到期,如何办理终止或续订合同的手续? 2.在劳务合同下和实际用工过程中,用工企业、劳务公司、劳务工个人三者之间是什么合同关系?当发生实际管理问题时(工伤、纠纷等)应如何界定三者之间的责任? 答:在劳动合同到期一个月前,根据公司对员工的评定,对要办理劳动合同终止或续订的员工,提前30日将终止或续订合同意向以书面形式通知劳动者,经协商办理相关手续。劳动合同法规定,在续订合同时,续订的劳动合同期限由双方协商;协商未达成一致的,其续订期限从签字之日起不得少于1年;劳动者在用人单位连续工作满10年以上的,劳动者可要求续订无固定期限劳动合同。 用工企业与劳务公司是劳务输出合同,是种服务合同,劳务工与劳务公司签订雇佣劳动合同,与用工企业不存在雇佣关系,当发生工伤、纠纷等时,因为企业与劳动者没有合同关系,所以不承担责任,但用工企业要为劳务工提供相应的安全生产保障等,所以有时候会被作为连带责任处理,负一定的责任。 题目四:如何使企业的规章制度对员工具有法律效力? 一、制定的规章制度不与国家的法律法规相冲突,即要注意规章制度的有效性、实用性; 二、各种规章制度的告知,就是作为合同附件或发文、培训等形式,告知员工。

《人力资源管理》形考参考答案(已校对)

《人力资源管理》形考参考答案 第二次任务——0021 增加 一、单项选择题(共 10 道试题,共 30 分。) 1. 人力资源需求预测方法中的专家判断法又称()。 A. 德尔菲法 B. 马尔可夫分析法 C. 回归分析法 D. 经验判断法 2. 由于工作和生活条件的不断变化,人会不断产生新的需要和动机。这是()人性假设的观点。 A. 自我实现人 B. 经济人 C. 社会人 D. 复杂人 3. 马尔可夫分析法是对组织人力资源()情况进行预测。 A. 需求 B. 供给 C. 使用 D. 规划 4. 由组织的各级管理者,根据需要预测对各种人员需要量,人力资源管理的规划人员把各部门的预测进行综合,形成总体预测方案,这种方法称为()。 A. 管理人员判断法 B. 经验预测法 C. 微观集成法 D. 德尔菲法 5. 弗鲁姆的期望理论属于哪种类型的激励理论? A. 过程型激励理论 B. 行为改造型激励理论 C. 综合激励理论 D. 内容型激励理论 6. 人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段来实施最有利的激励措施,这是因为人力资源具有()特征。 A. 能动性 B. 时效性 C. 社会性 D. 再生性 7. 不同社会形态,不同的文化背景,都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方式。这说明人力资源具有什么特征? A. 社会性 B. 再生性 C. 实效性 D. 能动性 8. 以“任务管理”为主要内容的泰勒的“科学管理原理”,是在哪种人性假设的基础上提出来的? A. 经济人假设 B. 社会人假设 C. 自我实现人假设 D. 复杂人假设 9. 西方管理学界称()为科学管理之父。 A. 舒尔茨 B. 泰勒 C. 马斯洛 D. 亚当.斯密 10. 人力资源是指: A. 组织中具有智力和体力两方面能力的人们的总和。

人力资源管理——考试题库及答案

人力资源管理 单选 1.人才高消费,表明一个企业在录用决策中可能()。 A. 给核心人力资源过高的报酬B. 注重考察 候选人的核心技能 C. 用超过任职资格条件过高的人 D. 关心候选人的潜在工作能力正确答案:C 2.组织借助于猎头公司的费用会很高,一般为所推荐的人才年薪的()。 A. 1/3到1/2 B. 1/6 到1/5 C. 1/5到1/4 D. 1/4到1/3 正确答案:D 3.以下各甄选工具中,有效性最高的一项是()。 A. 自我评价B. 面试C. 评价中心D. 心理 测试正确答案:C 4.测定培训对企业经营成果具有何种具体而直接的贡献的培训评价标准是()。 A. 反应标准B. 结 果标准C. 行为标准D. 学习标准正确答案:B 5.研究表明,员工在培训中学习内容掌握比较好的方式是()。 A. 讲授后自学B. 讲授后组织全 体成员互动讨论C. 讲授中有人示范D. 讲授后安排相应实践活动正确答案:D 6.获得有关工作信息的过程,我们称之为()。 A. 工作设计B. 工作分析C. 工作评价D. 工 作再设计正确答案:B 7.1954年,最早明确提出人力资源概念并被认可的是()。 A. 约翰?罗杰斯?康芒斯B. 加里? 德斯勒C. 泰勒D. 彼得?德鲁克正确答案:D 8.关注过程的绩效考评注重()。 A. 员工和他人之间的关系B. 工作的最终业绩 C. 在上 级面前是否忙碌认真 D. 员工的工作态度和能力正确答案:D 9.用人单位只负责使用人才,而人员的招聘、测评、培训、工资、福利、保险、休假等人事劳动关系由 专门的公司负责,这种形式被称为()。 A. 远程办公 B. 外包 C. 雇佣临时工D. 劳务派遣正确答案:D 10.使新雇员熟悉组织、适应环境和形式的过程,即()。 A. 离岗培训B. 在职培训C. 适应培训D. 上岗培训正确答案:D 11.()有利于培养员工的核心专长和技能,淡化了官本位思想,为员工提供了更多样化、更宽 广的职业生涯发展途径。 A. 基于技能的薪酬体系 B. 基于职位的薪酬体系C. 基于绩效的薪酬体系D. 基于市场的薪酬体系正确答案:A 12.校园招聘其优势在于()。 A. 具备丰富的社会经验和工作经验B. 具有时间上的灵活C. 可 以发现潜在的专业人员、技术人员和管理人员D. 具有广泛的宣传效果正确答案:C 13.当人力资源过剩时,企业能够采取的最无奈但最有效的方法是()。 A. 提前退休B. 暂时解雇C. 冻结招聘D. 裁员正确答案:D 14.在招聘广告中不出现招聘企业的名称的广告,称之为()。 A. 隐藏广告B. 匿名广告C. 简 易广告D. 遮蔽广告正确答案:D 15.获得有关工作信息的过程,我们称之为()。 A. 工作评价B. 工作分析C. 工作再设计D. 工作 设计正确答案:B 16.从实际应用来看,绩效考核结果主要还是用在()。 A. 规划B. 反馈C. 培训D. 薪酬正确 答案:D 17.转换比率法假定组织的劳动生产率是()。 A. 变化的 B. 增加的 C. 减少的 D. 不变的 正确答案:D 18.作分析方法中的参与法适合于()。 A. 需要复杂的智力活动的工作B. 存在一定危险的工作C. 需要进行大量培训的工作D. 短期可以掌握的工作正确答案: D 19.业欲填补空缺的职位,在招聘之前首先应考虑()。 A. 招聘备选方案 B. 外部招聘方案 C. 招募选择方案 D. 内部招聘方案正确答案:D 20.培训中最普遍、最常见的方法是()。 A. 研讨法B. 角色扮演法C. 案例分析法D. 讲授法 正确答案:D 21.职业生涯目标可分为短期和长期两种,短期一般指(),长期一般指10年以内。 A. 3到5年B. 1

常用HR用语

精选了一些常用的人力资源英语,希望对大家有所帮助哦 16PF 卡特尔16 种人格因素测试 360-degree appraisal 360 度评估 360-degree feedback 360 度反馈 7S 7S 原则/模型 New 7S 新7S 原则/模型 80/20 principle 80/20 法则 AAR-After Action Review 行动后学习机制 Ability Test 能力测试 Ability of Manager 管理者的能力 Absence Management 缺勤管理 Absence rate 缺勤率 Absent without Leave 无故缺勤擅离职守Absenteeism 缺勤 Accident Insurance 意外伤害保险 Accident Investigation 事故调查 Accident Loss 事故损失 Accident Work Injury 工伤事故 Achievement Need 成就需求 Achievement Test 成就测试 Action Learning 行动(为)学习法 Administer 管理者 Administrative Level 管理层次 Administrative Line 直线式管理 Adverse Impact 负面影响 Advertisement Recruiting 广告招聘 Affective Commitment 情感认同 Affiliation Need 归属需求 Age Composition 年龄结构 Age Discrimination 年龄歧视 Age Retirement 因龄退休 Agreement Content 协议内容 Allowance 津贴 Annual Bonus 年终分红 Annual Leave 年假 Annuity/Pension 退休金 Applicant-Initiated Recruitment 自荐式招聘Application Blank 申请表 Appraisal Feedback 考评反馈 Appraisal Interview 考评面谈 Appraisal Standardization 考评标准化Attendance 考勤 Attendance Rate 出勤率Attitude Survey 态度调查 Attribution Theory 归因理论 Authority 职权 Availability Forecast 供给预测 Background Investigation 背景调查 BARS-Behaviorally Anchored Rating Scale Method 行为锚定等级法 Basic Skill 基础技能 Behavior Modeling 行为模拟 Behavioral Rating 工作方式考核法 BEI-behavior event interview 行为事件访谈法Benchmark Job 基准职位 Benchmarking Management 标杆管理 Benefit Plan 福利计划 Benefit/Welfare 福利 Board Interview 会议型面试 BOS-Behavior Observation Scale 行为观察量表Borter-Lawler's theory of Expectency 波特—劳勒期望激励理论 Bottom-Line Concept 底线概念 Boundaryless Organizational Structure 无疆界组织结构 Brainstorm Ideas 头脑风暴法 Broadbanding Pay Structure 扁平薪资结构 BSC-balanced scorecard 平衡计分卡 Business Necessity 经营上的必要性 Cafeteria-Style Benefit 自助式福利 CAI-Computer-assisted Instruction 电脑辅助指导Campus Recruiting 校园招聘 Career Anchors 职业锚/职业动机 Career Counseling 职业咨询 Career Development Method 职业发展方法 Career Planning 职业规划 career plateau 职业高原 Career Stage 职业阶段 Career-Long Employment 终身雇佣制 Case Studay Training Method 案例研究培训法CIPP-Context,Input,Process,Product CIPP 评估模型 Cognitive Aptitude Test 认知能力测试 Colleague Appraisal 同事考评 Comparative Appraisal Method 比较评估法Compensable Factor 报酬要素 Compensation & Benefit 薪酬福利

人力资源管理人员面试常见提问问题汇总95894

人力资源管理人员面试常见提问问题汇总作为人力资源管理的面试人员,一般在面对应聘面试者时,会针对性地提出一些问题,以便全面了解应聘者以下几个方面:①仪容仪表、礼节礼貌、②工作经验、③求职动机与工作愿景、④工作态度与价值观、⑤爱好特长、生活情趣、⑥事业进取心、⑦专业技能、⑧其他综合能力(语言表达能力、综合分析能力、应变能力、自我控制能力、人际关系处理能力)等多方面的情况,并作出相对客观的评估,最终确定是否录用应聘者。 下面,是一些较为常见的问题,可根据面试考察的侧重点等具体情况有选择性地选用。 一、基本情况了解: ■你能出示你的身份证、毕业证书吗? 提问解析:适用范围:高学历(大专以上)、高职位、特殊岗位。 ■你能简单(可能还要用英语)介绍一下你自己吗? 提问解析:考察语言表达能力、应变能力、逻辑思维能力等。主要适用于管理人员以及直接对客服务的工作人员。 ■你从前是否从事过这项工作? 提问解析:考察应聘者工作经验(包括岗位工作年限)。 ■你原来那家单位的工资水平不低,待遇也不错,你为什么要换工作? 提问解析: ■你认为A工作与你现在应聘的B工作有何区别?(岗位相同但行业相同)提问解析:主要考察应聘者对岗位纵横向的知识联系、综合能力。 ■你是如何看待你现在应聘的这个岗位的? 提问解析:了解应聘者对求聘岗位的认识。 ■你认为这项工作与你未来的职业发展规划有什么关系? 提问解析: ■你上一个工作的薪水是多少? 提问解析:了解应聘者的薪资期望,同时也了解行业薪酬水平。 ■你希望的薪水是多少?

提问解析: ■你认为你上一个工作的主要工作成绩是什么? 提问解析: ■你对上一个工作满意的地方在哪里,还有哪些不满? 提问解析: ■你大学的专业与你当前应聘的岗位不吻合,你打算从哪些方面进行转变和突破? 提问解析:考察应聘者个人价值观、应变能力、工作态度、语言表达能力等。 ■你怎样评价你的上一个单位? 提问解析: ■除了你的本职工作外,你还有哪些兴趣爱好和特长? 提问解析:考察爱好特长、生活情趣等。 ■请用简单的语言描述你自己的性格? 提问解析: ■你认为自己最大的工作潜力是什么? 提问解析: ■你的优点和缺点是什么? 提问解析:全面评估应聘者的性格、能力。 ■如果你被录用的话,你准备在我们公司做多久? 提问解析: ■你对我们公司的感觉怎样?包括规模、特点及竞争地位等。 提问解析: 二、专业技能了解: ■你能否提供××岗位的资格证书? 提问解析:了解应聘者的专业技能 ■你所应聘的××岗位工作的核心工作(重点工作)是什么? 提问解析:了解应聘者对应聘岗位的全面、综合把握。

人力资源的定义与特征

人力资源的定义与特征 人力资源的定义与特征 人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。人力资源与其他资源一样也具有特质性、可用性、有限性。 人力资源的物质性是指,有一定的人口,才有一定的人力;一定的人力资源必然表现为一定的人口数量。 人力资源的可用性是指,通过对体能、知识、能力、个性行为特征与倾向(如人格、价值观)的使用可以创造更大的价值。 人力资源的有限性是指,人力资源有质和量的限制,只能在一定的条件下形成,只能以一定的规模加以利用。 人力资源的特征有四点: 1.人力资源是“活”的资源,它具有能动性、周期性、磨损性,而物质资源只有通过人力资源的加工创造才会产生价值; 2.人力资源是创造利润的主要源泉,尤其是在新经济中,人力资源的创新能力是企业的最大财富; 3.人力资源是一种战略性资源; 4.人力资源是可以无限开发的资源,目前人们的潜能开发程度与人力资源的实际潜能是很不相称 人力资源管理与人事管理的区别 一、观念的区别.人事管理将人视为“工具”,而人力资源管理将人视作“资源”,注重产生和开发。资源有两种状态,一种是产生,这是人事管理所包含的重要内容,另一种是开发,这是人事管理所没有或者不具备的职能。而这才是人力资源管理的核心。在现代企业制度中,什么才是企业的核心竞争力——是人才。只有人才才具有不可替代的、不能复制的优势。企业

人才必须靠自身培养和发现,因此,人力资源管理部门的一个重要的任务就是开发。这在许多 的外资企业中可以发现,外企的人力资源管理才真正做到了以人为本,他们对于职工的培养、 职业前景的规划可谓用心,正是如此,才有众多的人才汇聚到外企中去,我们想,外企吸引人 的绝不仅仅是依靠高薪,事实上,我们个别私企,甚至国企的薪金水平也不会与有些外企差。 关键还在于两种企业下的文化氛围,归结到根本原因了就在于企业的人力开发水平。 二、管理重心的转移.人事管理以“事”和“物”为核心,而人力资源管理以“人”为核心。 这里我们要讨论一下什么是“事”、“物”和“人”,我以为“事”和“物”,应该是 可以归结为相关的制度、奖惩措施等,这些是可以物化的东西,同时,这也是人事管理 部门重点的管理手段。而“人”呢?我以为应该是指人力部门对职工的职业生涯规划、 培训计划等提升人力资源能力的一些措施。如果我的理解正确的话,那么我们即便在今 天提倡人力资源管理,仍然不能不要一套严格的“事”和“物”来限制,否则,我们虽 然称以人为核心,但很可能会形成因人设事,因人而异的情况。人力资源管理的重点就 是要打破过去存在于企业中的各种关系网,形成一种公平、公正的激励和分配机制,如 果不能打破这些关系网,没有一个严格、公平、公正的制度,是不可能做到“以人为本” 的。所以,从这个意义上说,“事”和“人”是同等重要的,或者说是互为基础的。三、管理视野和内容上的区别.“人事管理功能是招募新人,填补空缺。而人力资源管理 不仅具有这种功能,还要担负工作设计、规范工作流程、协调工作关系的任务”。从这 个方面来讲,人力资源管理其管理范围和管理视野较过去的人事管理有很大的拓展,可 以说重点和着力点已经完全不一样了,在这样的体制下,对人力资源管理部门人员素质 要求非常高,因为他不仅要具备人力管理的知识结构,同时还要具备相当的企业管理经 验,这样他才能够进行工作设计和工作流程的规范。就国有企业现有的人力资源管理部 门的人员结构,其中大多数人都是人事管理部门的固有人员,从观念上和知识结构上, 还不具备这样的能力,如果以这些人为主体,来推行人力资源管理几乎是不可能完成的。 所以,在国有企业中推行现代管理制度中鲜有成功范例,应该说人力资源管理是个重要 的障碍。 四、管理组织上的区别.人力资源管理要打破过去的人事管理模式下的条条框框,这涉及 到许多企业中既得利益的分配的问题,所以这对企业来说是个难题。实际上,我觉得人 力资源管理应将重点放在工作流程、工作岗位、激励机制有效性、合理性的评估上,放 在人力资源的培养和调度上,而对于具体的岗位设立、薪酬激励办法以及薪金的发放应 该由其它专业的部门(譬如财务)来制定和操作。这样也符合人力资源管理“以人为本” 的思想,更加切合企业实际,也利于使企业的人力资源部门不致于成为一个绝对的权力 部门,因为,分散的权力、有制约的权力才是符合现代企业发展方向的。 人力资源部门主要职能: 1、负责公司劳动、工资、人事、福利综合管理工作。 2、负责公司员工的招聘和调配。 3、负责建立干部的工作业绩档案,组织对干部进行绩效评估的工作。 4、负责公司就业规则、分配制度的制定与修改。 5、公司工资、奖金、加班费的审核及支付管理。 6、建立人员、技术、信息管理档案。 7、做好员工的考勤管理工作,检查各部门对公司考勤管理执行情况。8、负责临时工、外协工的录用、聘用及解聘的管理工作。 9、负责员工培训工作,做好岗前、素质、专业培训。 10、负责处理劳务纠纷。

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