我国小互联网企业的文化变革研究

我国小互联网企业的文化变革研究

引言：我国中小互联网企业入门门槛低、发展蓬勃，在互联网时代，用传统思维做企业文化建设已经没有出路，互联网时代思维的特质就是突破与超越，企业文化的建设过程，从形式和内容，从建设主体到建设过程、传播方式，都要求不断打破传统企业文化建设的固有规则、大胆革新。在中小互联网企业发展过程中实行文化变革，企业的管理将更加高效，资源将实现更好的配置。

一、文化变革的必要性分析

（一）环境因素

1.市场环境

互联网市场环境的快速改变迫使企业不断进行文化上的改进。在互联网时代，企业发展快，技术更新快，产品换代快，企业需要有更强的适应性和竞争力，文化建设和变革的速度变了，也必须跟得上企业发展和变化的脚步。

互联网时代，企业队伍中“80后”逐渐占据舞台，更不乏新生代的“90后”，他们构成了企业里的生力军。他们中绝大部分是知识型员工，学历层次较高、自主意识较强，追求自由、平等、开放和自我实现的一代人对公司文化管理提出了挑战，在文化体系中必须能反映出这些人的需求要素变化。因此企业的组织形式和文化建设思路已经不适应互联网时代了，在原有的体系内，用原来的人、原来的组织形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。

全球经济一体化，使得市场竞争更加残酷，中小企业只有不断的变革创新，适应外部环境的变化，才能生存并获取竞争优势。因此，中小互联网企业文化的变革势在必行。

2.直接推动

危机通常是文化变革最基本的推动力。就如2008的席卷全球的金融海啸，就连通用、福特、克莱斯勒等我们心目中“财大气粗”的车厂也濒临倒闭。而在危机面前，变革是唯一的生存之道。在面临危机之时，企业的经济效益也持续走低，许多企业在运用各种提高企业效率的方法后依然躲不过危机，究其原因，这些都只是形式上的变革，而没有触及企业文化。企业还未发展壮大的时期，危机存时刻存在，好的文化变革能让企业危机得到暂时的解除，并壮大发展，反之，直接导致企业走向灭亡。

（二）内部因素

1.企业员工

企业最宝贵的财富是员工，企业发展最大的潜力和动力是“人”。互联网企业的文化变革，可以使新员工融入公司方式的改变，可能会催生对公司价值观的重视，产生鼓励团队合作的理念；也可以改变老员工的思维方式，使得企业更高效，更迅速。

2.产品

在当前的互联网经济下，市场中的产品经常会存在同类产品不同价的情况。这种差距产生的原因是由于卓越品牌的形成，是生产它的企业的综合素质不断升级换代的结果，而企业综合素质的升级换代又以企业文化的不断升级换代为主导。卓越品牌的高附加值固然与其知识技术含量、产品质量密切相关，更重要的是企业的品牌推广和社会声誉使得其中所蕴含的满足消费者理念的文化价值比重日益增加。由此我们可以得出，企业在进行产品出售的时候，产品附带的文化价值也是一个非常重要的考虑因素，不能单纯只考虑经济上面的因素，这就是一种企业文化的体现。企业文化是企业实现产品高附加值的一个有效推动力。

二、文化的一般路径与内容

（一）从弱文化到强文化

强文化对于员工行为的影响很大，与降低员工的流动率更有直接的关系。有研究表明，强文化企业中的员工比弱文化企业中的员工对企业的承诺更多一些，企业文化的强弱与企业绩效有很大的相关性。强文化导致好的企业绩效，弱文化导致差的企业绩效。由此可见打造强文化对企业的重要性，在变革之时，组织文化的变革更是尤为重要，没有组织文化的变革，企业想改善它的经营绩效是没有指望的。

（二）从领导化到用户化

“一切以用户为中心”这一点在互联网时代尤为明显，提倡让用户参与到产品创新中。在企业文化建设上，多数企业都是党群部、政治工作部来做文化建设，传递的大多是领导想要告诉员工的理念和想法，以恢弘的使命愿景为牵引，形成工整对仗的理念口号。而写出来的叫文字，干出来的才叫文化，在文化构建的过程中，凭借理想和梦想构建的超越现实的企业文化是行不通的。

正如IBM“成就客户，创新为要，诚信负责”的核心价值观来源于全球三十多万IBM员工的内心，因为它并不是由公司CEO或者董事会制定的，而是全球32万IBM员工共同参与网上讨论，在上万种不同观点相互碰撞融合而成的智慧成果。整个公司也在开诚布公的交流中发现了很多问题并将其进一步予以讨论和解决。

（三）更多的创新机制与人文关怀

1.创造力

中小互联网企业能否实现创新对于企业的长远发展，创新机制的影响对其有着直接的影响。大多数企业由于市场经济体系和制度的建立和完善本企业在激烈的市场竞争中如何获得生存和不断发展有了清晰的认识、深刻的反思。在创新方面，一些知名企业，如携程、网易等，他们就有着和其他企业不一样的核心竞争力。究其原因主要是，他们能够对企业的核心竞争力和文化之间的关系有清楚的认识，尤其是非常重视对企业进行管理方面的创新。

2.凝聚力

中小互联网企业在创业初期，一般无形中形成硬汉型的企业文化。这种企业文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险，同时也员工较大的自由与创新空间。以硬汉型文化为企业文化的企业极富个性，每一位员工都是这个充满激情的团队里逐梦的一员，是许多小公司刚组建时的基本形态。歌手文化的企业灵活、充满生命力，拥有无限的可能，但它们也有“小本买卖”所固有的弊端，那就是极大的不稳定性。

但互联网企业的文化改革方向绝不可偏向官僚型，它虽分工明确，但同时也有灵活性不够的劣势。员工在正规和结构森严的工作场所里按照程序工作，毫不利于企业在激烈的市场竞争中立足。更多凝聚力，才是这些企业努力的方向。

企业文化很多时候被理解为是企业的文化，或者企业家的文化。因此文化中，多是企业对员工的要求，企业强调员工要对企业感恩、员工要负责任，员工难以感受到企业的承诺。互联网时代，强调人的价值，企业文化也应更突出以人为本、人性化管理。

三、变革需要注意的问题

（一）重视“人”的作用

现代管理的基本要素包括人、财、物、信息、时间、机构和章法，其中人是最重要和最活跃的因素。一个企业可以利用变革，清除腐朽的观念，回复原本的纯真，这是因为组织的变革归根到底就是人的变革。

实证表明，当企业文化与公司的使命与目标一致时，公司员工就会更倾向于积极地接受变革。虽然，高层管理者可能会推行一套他们认为能够定义企业文化的价值观，但现实的情况却是，对于什么是奖励，什么是基本要旨，企业员工的感知方式才是构成“真正的”现行文化的基础。员工有机会影响组织决策，也有必要容忍企业文化变革中的不确定性和风险。因此，为方便公司策划并实施变革，进行员工调查与分析是必不可少的。

（二）与企业发展同步

企业文化的发展总是应与企业的发展同步，与企业的发展相辅相成，相互促进。所以企业文化的转型才显得尤其重要，只有企业文化不断发展，企业才能不断发展。理查德·巴

雷特曾提出企业转型的3个基本要求：领导者积极变革；决策始终不偏离企业的愿景、使命、价值理念；企业拥有全面的绩效指标。其中的第二条也就是企业文化的隐性内容，是为数不多的可以改变企业表现的关键要素之一。这样一来，变革者就会变得目的明确，从而有效地避免企业文化变革的盲目性。

（三）文化变革不等于文化过渡

企业文化的变革并不是单一地由一种类型的文化转向另一种类型的文化。管理活动与不同的文化结合，形成不同的管理哲学和管理风格。各种企业文化取长补短，相互融合是必然的趋势。正如我们熟知的苹果公司，它就是多种文化的结合体，员工在一种自由、灵活的氛围中工作，同时又对苹果公司这个大家庭充满归属感；坚持软件与硬件的捆绑销售，也重视消费者的意见。在全球化的大背景下，企业文化更没有可能趋向单一。

企业文化作业参考答案

自检1 第1题、填空 1.当今世界上许多发达国家的管理，正朝着_____的方向发展。 参考答案：以人为本 2.社会是由许多个人所组成的群体、组织所形成的，社会发展的动力来源于________、_______和____。参考答案：个人需要与团体利益个人的处世方式团体的发展动力 3.从团体的角度来划分焦虑，可将焦虑分为三类，即________、______和______。 参考答案：基本存在的焦虑与工作相关的次生性焦虑深层焦虑 4.从纵向系统考察，企业价值观可分为三个层次，即_____、______和______。 参考答案：员工个人价值观群体价值观整体价值观 5.企业伦理道德的特征在于它与_____具有一致性，与_____紧密相连，具有_____性。 参考答案：社会伦理道德规章制度稳定性和连续性 6.__________ 一书，是企业文化理论诞生的标志性著作。 参考答案：企业文化—现代企业精神支柱 7.建设企业文化的基本程序，一般包括_______、_______、实践巩固和______几个环节。参考答案：调查研究定格设计完善提高 8.日本文化对管理的重要影响主要表现在两个方面，一是____，二是_____。 参考答案：强调经营理念的重要性重视团队精神的发挥

9.______和_____构成了企业形象的基础，而这个基础又是以____为核心和灵魂的。 参考答案：质量信誉顾客满意度 10.______是企业文化恶化、衰亡的过程，创造出来的是病态的、不良的企业文化。 参考答案：反向积累 11.企业家素质是指企业家本来的______、特征、知识素养及在______中表现出来的作风和能力的综合。参考答案：品质创新活动 12.从纵向系统考察，企业价值观可分为三个层次，即_______、______和_____。 参考答案：员工个人价值观群体价值观整体价值观 13.企业文化作为一个完整的系统，其内容包括四个部分，即_ 、__、____和___。 参考答案：企业整体价值观念企业精神企业伦理道德规范企业风貌与形象 14.企业文化的价值分为____和____。参考答案：经济价值社会价值 15.___和____构成了企业形象的基础，而这个基础又是以____为核心和灵魂的。 参考答案：质量信誉顾客满意度 16.德国的企业文化观最早源于1914年R.戴特策的《经营科学》，该书提出的经营理念是____。参考答案：人本位 17.企业文化的核心就是___。参考答案：企业价值观

新联想的企业文化整合-《企业文化》-案例分析题

新联想的企业文化整合 主持人：解放日报报记者马海邻 嘉宾：毕博管理咨询公司大中国区董事总经理陈荣祥 主持人：一个是中国本土企业，一个是世界巨头、美国公司，后者并购前者不稀奇，而现在的事情倒过来了，前者把后者吞了下去，能不能消化顿时成了人人关注的问题。尤其是企业文化，联想与IBM肯定是天差地别，这道坎过不过得去？谁都说不好。偏偏这道外人看不见的坎是非常致命的，当我们联系陈荣祥先生希望对联想-IBMPC并购案做一个采访的时候，他就表示可专门谈谈企业文化整合话题。 陈荣祥：具体到联想与IBM的并购上，他们应该尤为注意三个方面：一是双方企业以往做决策的过程是怎样的，是自上而下的还是集思广益的？二是在执行过程中的规则是怎样的，是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地执行项目的任务？三是领导风格，是独断的，还是民主的？ IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。 另外，在薪酬上，双方公司的员工能否达到平衡，也是需要认真考虑的。 主持人：我这里收集了一些联想的说法。原联想董事局主席柳传志承认，“最大的风险就是业务的整合和文化的磨合”，不过他并不认为这两家公司的融合如外界预料般那么可怕，因为随着谈判和对接越来越深入以后，他发现两家公司在企业文化上有很大的相同点，新的管理团队比如杨元庆与沃德之间也沟通顺畅。他说，“在我们两家企业的文化中，‘创新’的主张是非常一致的，这也是我们融合的基础。” 再来听听陈先生的评论。 陈荣祥：一旦收购兼并完成后，领导和员工要公开讨论文化的差异，不要粉饰、掩盖这些问题。在这次的并购案例中，联想一开始摆出了很诚恳的姿态，在许多方面都主动做了让步。应该特别注意的是，买卖双方不要有一个赢家和输家的思维模式，如果一方总以胜利者的姿态自居，一方则存有被收购者的消极抵触心态，那么在文化上就很难融合。这一点，IBM在收购普华永道的经历中就吃过亏。尽管普华永道是被收购的一方，但它的确在咨询方面有更丰富的经验。由于IBM以赢家的姿态进驻公司的大量重要职位，不但没有实现并购后的协同优势，而且还损失了大批的普华永道的优秀员工。 IBM现在可能最担心的是合并后能否在中国渠道取得预期的竞争力，有没有

企业文化变革时代的企业竞争力

企业文化变革时代的企业 竞争力 The pony was revised in January 2021

★★★文档资源★★★ [摘要] 一个人、一个企业真正的价值；并不在于其自身有多少能量，而在于他通过纵向的流程和横向的资源整合创造出的价值。这就使得整个世界在缩小，变成了一个地球村。目前我们正处在协作经济时代，作为一个企业老板，怎么能够让最好的人才为我服务呢？那么就要靠虚拟协作。今天在整个世界的经济竞争中，时间是最要紧的事，时差都是竞争力。你如果不能抢得先机，你不能比别人花更少的时间，用更快速的方法去做事的话，那你根本就没有机会了。知识经济的本质就是要有效应用一切信息资源的经济活动。所以现代企业经营追求的是如何善于应用信息科技，培养、形成并发挥企业的核心竞争力。 在20世纪70年代，台湾引进了一本叫《第三次浪潮》的书，它讲的是电脑对今天的每个人、每个企业将产生一次深刻的****。到了1995年以后，大家越来越明显地看到：一个人、一个企业真正的价值；并不在于其自身有多少能量，而在于他通过纵向的流程和横向的资源整合创造出的价值。这就使得整个世界在缩小，变成了一个地球村。 比如说：电脑生产，现在很难说一台电脑是谁生产的。因为它的许多元件可能都分别来自不同的国家，比如：日本的液晶显示屏、韩国的CPU芯片、新加坡的硬件、中国台湾的键盘和鼠标。因此各个地方都有其特殊的优势，把这些优势组合起来就形成了新的优势，这就形成了一种力量，这就形成了网络经济。 协作改变了一切 最近大家可能比较熟悉一个新名词，叫做协作经济。我们常说，当一个重大的游戏规则在改变的时候，比如：你没有赶上电脑时代的潮流，你一定吃大亏。

华为海尔联想的企业文化研究

华为、联想、海尔企业文化探究 企业文化包括哪些基本内容 企业文化通常是由企业的理念文化、企业的制度文化、企业的行为文化、企业的物质文化等四个层次构成的。 一、企业的理念文化 企业的理念文化是用以指导企业开展生产经营活动的群体意识和价值观念。 正确的经营理念，可以激发全体员工崇高的使命感和奋力工作的干劲。因此无论从哪个方面来说，经营理念都非常重要。对于企业来说，技术力量、销售力量、资金力量以及人才等等，虽然都是重要因素，但最根本的还是正确的经营理念。只有在正确的经营理念的基础上，才能真正有效地使人员、技术和资金发挥作用。 二、企业制度文化 企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，它是企业文化的中坚和桥梁，能够把企业文化中的物质文化和理念文化有机的结合成一个整体。企业制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。 三、企业的行为文化 企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业生产经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业价值观的折射。 四、企业的物质文化 企业文化作为社会文化的一个子系统，其显着特点就是以物质为载体，物质文化是它的外部表现形式。优秀的企业文化是通过产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业的生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。 一、华为企业文化的主要特色 一、狼性文化 任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显着的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。 狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。 华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。 “狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

企业文化第三次形考作业

未回答 满分1.00 未标记标记题目 题干 既是企业文化的接受者，也是基层企业文化的传播者的是（） 选择一项： a. 意见领袖 b. 英雄模范人物 c. 普通员工 d. 企业领导 反馈 你的回答不正确 正确答案是：普通员工 题目2 未回答 满分1.00 未标记标记题目 题干 权威性是指传播者具有使受众相信、听从的力量，具有权威和地位的特质。 选择一项： 对 错 反馈 正确的答案是“对”。 题目3 未回答 满分1.00 未标记标记题目 题干 品质优先是企业产品文化所要遵循的基本原则。 选择一项： 对 错 反馈 正确的答案是“对”。 题目4 未回答 满分1.00 未标记标记题目

在企业工作环境中选用适当的色彩，可以调节人的情绪，降低人的疲劳程度。 选择一项： 对 错 反馈 正确的答案是“对”。 题目5 未回答 满分1.00 未标记标记题目 题干 企业工作环境中的采光一般有自然采光和人工照明两种形式。 选择一项： 对 错 反馈 正确的答案是“对”。 题目6 未回答 满分1.00 未标记标记题目 题干 以下哪一项不属于精神文化传播特点（）。 选择一项： a. 情境性 b. 多样性 c. 现实性 d. 默会性 反馈 你的回答不正确 正确答案是：现实性 题目7 未回答 满分1.00 未标记标记题目 题干 现代企业广告文化主要表现为企业产品广告文化与企业形象广告文化两大类。选择一项：

错 反馈 正确的答案是“对”。 题目8 未回答 满分1.00 未标记标记题目 题干 企业领导者对文化传播所起的作用很大、他们能在企业文化传播中发挥作用，来自于两个因素：（）和权威性。 选择一项： a. 权力 b. 领导魅力 c. 职位 d. 能力 反馈 你的回答不正确 正确答案是：领导魅力 题目9 未回答 满分1.00 未标记标记题目 题干 （）是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。 选择一项： a. 企业服装 b. 企业产品 c. 企业环境 d. 企业建筑 反馈 你的回答不正确 正确答案是：企业产品 题目10 未回答 满分1.00 未标记标记题目 题干 （）是核心产品借以实现的形式，即向市场提供的实体和服务的形象。如产品质量水平、外观特色、式样、品牌名称和包装等。

联想公司企业文化

联想集团企业文化 摘要：本文主要表述了联想的企业文化发展历程，分析了其企业文化在帮助联想取得巨大成功的因素，联想企业文化建设的方法和措施以及联想企业文化理念。了解联想的企业文化，以及这种企业文化在联想发展中所起的作用。分析联想企业文化的发展历程.坚持理论联系实际,从理论出发，分析国内其他相关企业的企业文化，并了解相关企业的企业文化的特点。重点考察联想的企业文化的形成，文化理念，文化建设的实践和方法，以及它们联想的发展所起的作用。联想在并购IBM之后其企业文化面临的新形势和需要采取的措施。 关键词：企业文化联想文化建设理念 1.概论 1.1企业文化的起源和发展历程 企业文化作为一种管理新潮，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于本世纪70年代末80年代初提出来的，从而在美国乃至全球兴起并带来了一场企业管理的新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。我国企业界、学术界对之也怀有浓厚兴趣，在理论和实践上都取得了较明显的成果，中国的企业文化也开始受到世界的关注。 80年代以后，“企业文化”作为一种管理理论传入我国，并逐渐成为经济管理学界的热门话题。我国先后成立了“中国企业文化研究会”和13家省级的企业文化社会团体，在西方企业文化的基础上，

致力于研究有中国特色的企业文化理论，《经济日报》、《光明日报》等报纸杂志上也相继登载了许多介绍文化的文章，提出了一些有价值的见解和看法。有关人员在对全球的许多大公司进行考察和分析之后发现，现代企业有许多有别于传统企业的地方，正是这些差异性的东西在推动着企业的发展。 实际上，企业文化是企业管理思想发展的衍生品，是经济学家与管理学家对企业现存的管理意识，理念，哲学，价值现等实践活动进行概括，总结与分析，从而高度理论化，系统化，然后再用于指导企业实践活动，因而企业文化与企业管理思想，理念息息相关，不可分割．因此，我们研究企业文化就必须深入研究企业管理思想与理论的发展脉络。 企业管理思想与理论在历史上伴随工业革命兴起并发达于西方资本主义国家，而我国五千年的封建文化都对工业与商业采取压制与贬抑状态，企业管理理论与思想几乎是空白；所以，在企业文化发展初期的几个阶段基本上都是以西方国家管理理论与实践为基础，来划分的。 1．1．1 “分工与优势”决定阶段企业文化特点——皮鞭加饥饿该阶段是以亚当．斯密为代表的古典理论发展阶段，时间跨度是从十八世纪下半叶到二十世纪初期。在该阶段，资本主义进入第一、第二次工业革命，生产也从手工作坊想机器生产过度；由于相当多的工人在一起进行大规模生产，劳动分工与协作得到了较大发展，但是那个时代基本上还是处于机器设备稀缺、人力过剩的要素供给时代，

管理变革背后是企业文化变革

管理变革背后是企业文化变革 企业管理变革的背后,是企业文化的变革。企业往往在相继推出一系列变革措施的同时,提出一系列新的企业管理思想、信条、理念、方式、方法,并逐步确定为一种管理模式。 管理变革与企业文化变革的互动模式 从企业管理的发展历史看,是从经验管理,到科学管理,再到文化管理。目前,我国有90%以上的企业还处于从经验管理向科学管理的发展阶段,只有少数一些企业正在从科学管理向文化管理阶段迈进,如海尔、联想、华为、福田等。 企业文化既是一种管理形态,也是一种管理现象。在企业管理变革的同时,必须进行企业文化变革。根据实践,我们归纳了三种管理变革与企业文化变革的互动模式。 整合型企业文化变革模式―――双鹤药业 双鹤药业的前身是“北京制药厂”。1996年组建股份公司。1997年上市融资后,控股、参股、兼并了一些基础较好的相关企业,实现优势互补,到2001 年已经发展成为拥有“江苏昆山双鹤”、“武汉滨湖双鹤”、“安徽繁昌双鹤”等14家控股公司、4家参股公司的大型医药企业集团。 在双鹤药业快速扩张和跳跃式发展的新形势下,如何在建设现代企业制度的同时建设双鹤新的企业文化,科学、有效地对集团内各成员企业进行文化整合,增强凝聚力,消除成员企业间可能出现的文化冲突,创造“双鹤新文化模式”,实现双鹤药业集团持续、健康发展,是双鹤药业企业文化变革的主题。 双鹤药业的高层领导们认为:没有文化的企业是没有灵魂的企业;成功的企业都有成功的企业文化做支撑。所以,双鹤药业把企业文化建设纳入2001 年~2005年的战略规划,并提出了“双鹤大家庭”的文化理念,逐步建立了统一的思想、信念、

道德、精神等双鹤价值观体系。通过有计划、有步骤地实施企业管理变革和文化变革,双鹤各成员企业除了依靠资产重组建立一种资产纽带之外,还依靠文化整合建立一种文化纽带,对双鹤药业的总体发展战略、经营宗旨、管理思想、质量意识、市场观念、营销观念、人才观念产生共识,形成了比较一致和趋同的价值观。 战略型企业文化变革模式―――中国联通 企业在不同的发展阶段,会有不同的发展战略。企业根据市场环境和自身条件的变化制定了新战略,必然要求新的企业文化与之相匹配。 中国联通是1994年组建的股份制电信企业,是国家电信体制改革、打破电信垄断的产物,2000年在纽约、香港上市。联通经营的电信业务范围,由成立之初的GSM移动电话和无线寻呼发展到包括GSM和CDMA的移动电话、长途电话、本地电话、数据通信(包括互联网业务和IP电话)、电信增值业务,以及与主营业务有关的其他业务。联通由弱变强、由小变大,呈现了高速综合发展的态势。 到2002年,中国联通面临四个转变:一是从完成一次创业后向实现二次创业转变;二是从以建设为主向建设、经营并举转变;三是从经营单一业务向发展真正意义上的全电信综合业务转变;四是从不规范的企业制度向规范的现代企业制度转变。 中国联通制定了“两新、两高、一综合”的发展战略,提出了“建设国际一流电信企业” 的战略目标。为此,联通企业文化建设的基本任务是,围绕战略目标,培育诚实守信的企业道德,民主宽松的企业环境,团结和谐的企业风尚,注重效率、积极进取、爱岗敬业的企业精神,增强员工对企业使命的认同感,构建具有时代特征和联通特色的企业文化体系。同时,顺应经济全球化和一体化的趋势,中国联通进行了全方位、深层次的改革,着力推进机制创新、管理创新和服务创新,为战略目标的实现奠定深厚的文化根基。

联想集团企业文化手册范本

联想集团企业文化手册 第一部分：我们的历史 (2) 一、联想的初创阶段 (2) 二、联想的起步阶段 (2) 三、联想的助跑阶段 (3) 四、联想的起跳阶段 (3) 五、联想的转型阶段 (4) 第二部分我们的目标 (4) 一、我们的使命 (4) 二、我们的远景 (5) 三、我们的战略路线 (5) 第三部分我们的价值观 (5) 一、服务客户 (6) 二、精准 (7) 三、诚信共享 (10)

四、创业创新 (14) 第四部分我们的风 (18) 第五部分我们的行为准则 (20) 做事三原则 (20) 沟通四步骤 (21) 投诉处理三原则 (21) 联想员工基本行为守则 (21)

第一部分：我们的历史 一、联想的初创阶段：1984年～1987年 1. 阶段特点 利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。 2. 标志事件 1984年11月1日柳总等11名科技人员，20万元起家，创办了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司——联想集团公司的前身。 3. 经营大事 ■ 1985年公司赚了70万元人民币，投入开发第一个自制产品——汉卡。 ■ 1986年，成功地开发出联想汉字系统和FAX通讯系统等拳头产品，开始进入流通领域。 ■ 1987年开始代理HP、AST的产品。 4. 管理文化 当时创业者们主要是通过“研究员站柜台”和制定“联想天条”等方式，开始探索企业经营管理规律。

这个阶段公司倡导“不看过程看结果，看功劳不看苦劳”的效益观，“质量是生命、用户是皇后”的市场观，“信誉比金子还贵”的道德观。 二、联想的起步阶段：1988年～1993年 1. 阶段特点 以国际化带动产业化,形成技—工—贸的产业体系。 2. 标志事件 1988年4月16日，公司在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业誓师大会”，吹响了联想向海外进军的号角。1988年6月23日，联想电脑成立。 3. 经营大事 ■ 1988年初联想提出了自己的第一个战略目标——建成一个外向型技工贸一体的产业结构。 ■ 1990年联想获得生产计算机许可证，在建立自己的第一条电脑生产线，从代理产品向生产自己品牌的产品转变。 ■ 1990年联想集团提出自己的第二个战略目标：从1991年开始到2000年联想集团要实现5亿美元的营业额，折合人民币30亿。 ■ 1992年联想微机获得国家科技进步一等奖，年底联想上地生

企业文化考试试题(doc 10页)

企业文化考试试题(doc 10页)

判断题 1.企业文化理论是80年代初期日本学者在受到日本经济增长经验的启发，总结、比较日、美企业管理 差异的基础上提出来的。（错） 2.企业文化是客观存在的，是不以人们的意志为转移的。（对） 3.1980年，在《哈佛商务评论》上发表的《在经济衰退中进行管理》一文，初步奠定了企业文化理论的 基础。（对） 4.以人为本的管理萌芽于日本的土壤，但开花结果却在美国。（错） 5.成熟型企业文化是一种个性突出且相对稳定的企业文化类型。（对） 6.企业文化是共同的价值判断和价值取向，即多数员工的“共识”。（对）. 7.在企业发展的初期，海尔的管理哲学中带有较浓厚的泰罗科学管理色彩。（对） 8.企业文化理论是企业管理理论的第三座里程碑。（错） 9.企业伦理道德规范处于企业文化结构的表层。（错） 10.约束功能是企业文化的基本功能之一。（对） 11.企业文化是一种微观文化现象。（对） 12.企业文化积累是企业文化发展的基础( 对)

13. 企业文化传播是企业文化整合的前提条件，企业文化冲突是企业文化整合的直接条件。( 对 ) 14.企业文化理论是80年代初期日本学者在受到日本经济增长经验的启发，总结、比较日、美企业管理差异的基础上提出来的。（B.错误） 15.企业文化是客观存在的，是不以人们的意志为转移的。（A.正确） 8.1980年，在《哈佛商务评论》上发表的《在经济衰退中进行管理》一文，初步奠定了企业文化理论的基础。（A.正确） 9.以人为本的管理萌芽于日本的土壤，但开花结果却在美国。（B.错误） 19.约束功能是企业文化的基本功能之一。（A.正确） 20.企业文化理论是企业管理理论的第三座里程碑。（B.错误） 21.成熟型企业文化是一种个性突出且相对稳定的企业文化类型。（A.正确） 22.企业文化是一种微观文化现象。（A.正确） 20.企业形象是企业文化的核心内容。（） A.正确 B.错误 B 21.员工形象是企业劳动者的整体形象，它包括管理者形象和一线员工形象。（） A.正确 B.错误 A 22.企业伦理道德与企业规章制度没有任何关系。（） A.正确 B.错误 B 23.树立企业形象要突出个性，强调差异性，从实际出发，别具一格，勇于创新。（） A.正确 B.错误 A 24.企业形象在不同的社会公众对象中的理解和认识是一致的。（） A.正确 B.错误 B 25.价值观的主体可以是一个人、一个国家、一个社会，也可以是一个企业。（） A.正确 B.错误 A 26.企业精神具有实践性。（） A.正确 B.错误 A 27.企业文化变革是指由企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构的变化。（） A.正确 B.错误 A 10.企业的文化起源与当时的社会文化背景无关。（） A.正确 B.错误 B 11.企业文化在传播过程中，冲突是可以避免的。（） A.正确 B.错误 B 12.企业文化选择的客观标准就是企业的基本价值观。（） A.正确 B.错误 A 13.企业文化在发展中不仅具有排异性，也具有整合性。（） A.正确 B.错误 A 14.企业是整个社会系统中的一个子系统（）。 A.正确 B.错误 A 15.经济增长促进了企业文化的发展，丰富了企业文化的内容（）。 A.正确 B.错误 A 16.企业文化不会促进社会经济的发展（）。 A.正确 B.错误 B

联想文化 联想企业文化

联想企业文化与管理思想12345 联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。 1是指“一种文化”。 2是指“两种意识”。 3是指“3个三”。 4是指“4个四”。 5是指“五个转变”。 第一节一种文化 任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化下共同发展。 很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通

过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。 这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。 第二节、两种意识 联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。这两种意识在联想是什么具体含义呢？请接着往下看。 一、客户意识 凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。 “求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。“进取”精神的体现：所有干部和员工都要有上进心，积极进取。主动接受任务，知难而上不推委；主动承担责任、勇挑重担；在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。等

联想公司的企业文化

联想公司的企业文化 联想主要从事开发、制造并销售技术产品及优质服务，生产台式电脑、手机、一体机电脑等商品，联想公司的企业文化是什么呢？如何解读联想公司的企业文化？一起来看看吧！ 联想公司的企业文化(1)核心理念：把员工的个人追求融入到企业长远发展之中。 办企业就是办人; 小公司做事，大公司做人; 我们能使全体员工能与企业一同发展，使我们的员工由于他们的贡献得到社会的尊重。 (2)用人观：给您一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力，不惟学历重业绩。 (3)大局观：从联想的根本利益处罚考虑问题。 (4)发动机理论： 员工作为“发动机”，在与领导一同确立了以客户需求为导向的目标之后，就该自己主动地推进，甚至主动驱动其他人为你的目标服务。这时候，我们每个人都体现为主人，工作是为了体现自己的价值。 我们不仅要有强烈的上进心，还要把它转化为事业心，也就是把上面要求我们做的事变成我们主动要做，把个人理想的实现和公司事业的发展融合在一起。没有公司的成功，就不可能有每个人的成长，每个人的成功都可能帮助公司的成功。

(5)联想好员工的标准： 敬业精神和上进心 有韧性 有责任感 有悟性 富有创新精神 善于沟通 既会工作，又会生活 (6)企业精神： 一、求实进取创新 不为挫折而屈服，不为小胜而轻狂，坚定地、扎实地迈向预定目标，为了中华民族的荣誉，我们要奋不顾身，勇往直前。 我们做事的原则：撒上一层土，踩实了，再撒上一层土，再踩实了。 我们做业务的原则：没钱赚的事不能干;有钱赚但提不起钱的事不能干;有钱赚也能提起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。 我们做新业务的原则：上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑。 二、惟创新求生存 各级干部员工不能拘泥于条条框框，不固步自封，僵化教条，而是根据现实和环境的变化，大胆突破和超越，能果断地推陈出新。 在思路上要大胆设想，在操作上小心求证。创新不是盲动，

关于企业文化变革的几点思考

关于企业文化变革的几点思考 文化变革已成为当代企业管理的潮流，以变革企业文化，倾力打造组织核心竞争力正成为不同企业的共同追求。组织文化的特性决定了企业文化变革是个较为艰难复杂的历程，许多企业在文化变革的推进中面对繁杂的文化变革管理手段，缺乏系统思考，往往达不到预期效果。本文仅对国有企业如何建立文化变革流程、构建文化变革通道进行一些思考和探索。 一、国有企业文化创新的困惑国有企业是国民经济的命脉，随着社会主义市场经济体系的建立和完善，国有企业深化改革的任务日益迫切和艰巨，国家高度重视国有企业的改革，并出台了大量优惠政策大力推进国企改革，但纵观几年来国企改革的实践，我们不难发现国企改革遇到的重重障碍和阻力已经严重影响到国企改革的进程，这其中有历史的原因，但另一方面某些国有企业在推进组织变革和文化变革进程中的失衡也是造成改革困难的重要原因。国企变革必须从文化变革开始，构建变革的文化，是国企冲破机制体制阻力确保改革成功的必然选择，许多企业家已认识到这一点，投入了极大的热情推进企业文化建设，但企业文化建设的结果往往令人失望。某国有企业，为了转变人们心目中国有企业的形象，转变员工观念，提高员工主人翁意识，推进企业改革，引进了专业咨询公司进行企业文化策划、建设，他们设立了专门的机构，成立了有老总牵头，各部门参与的企业文化建设领导小组，他们举行多次讲座，举办各种活动，努力将企业文化价值理念宣贯给每一名职工，以推进企业文化建设。但是，轰轰烈烈的活动一年后，企业老总却发现，好像员工没有什么变化，工作还是老样子，观念依旧落后，企业的价值观、行为理念仅仅停留在纸面上，而企业却为此消耗了大量人力物力和财力。以上案例在国有企业具有很强的典型性，许多企业在企业文化建设失败后陷入了深深的困惑，为什么组织的价值观根植员工内心深处如此之难？为什么专业策划公司的策划达不到预期效果？为什么企业文化建设效果总是事与愿违？难道企业文化建设又是一次概念的游戏？不少人将此归结为，国有企业长期受传统计划经济影响，机制僵化，体制落后，组织思维模式老化，员工观念落后，小富即安，害怕并拒绝变革，对企业的发展漠不关心。但事实真的如此么？ 二、困惑后的冷思考国有企业在企业文化建设中存在以下三个大的突出问题：一是企业文化建设的定位。大多数国有企业将企业文化建设定位于提升企业形象，转变员工观念，这样的定位是片面的，这样的定位往往造成组织文化变革的虚化和泛化，将文化建设看作一种简单投资和短期的活动，而企业亦无法及时准确测量组织的文化变革是否达到了预期效果。二是组织的心态。企业领导者相信文化变革能解决一切问题，未能结合企业实际，制定适应自己的组织、文化变革战略，而是将许多芜杂的现代管理手段不加甄别的与文化变革糅合，以求在短时间内构建新的组织文化，并大幅提升企业绩效。企业员工是文化变革的被动参与者，他们对文化变革的理解经常与领导者产生错位，因为他们始终认为文化变革是领导和管理者的事情。三是文化变革的手段方法。一是缺乏系统科学的工具和方法，文化建设往往流于形式，同时因为对企业文化建设的效果无法及时跟踪评估测量，造成文化建设效

联想企业文化建设案例

联想企业文化建设案例

联想企业文化建设 联想作为国内乃至国际著名电脑生产厂家，近年取得一系列辉煌成绩，其成绩的取得与企业文化的建设是密不可分的。联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，概括起来，可以用以下字眼来描述：“一种文化”、“两种意识”、“3个三”、“4个四”、“五个转变”。 一、一种文化 任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。 这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。 二、两种意识 联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。这两种意识在联想具体含义是： 1、客户意识 凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。“进取”精神的体现：所有干部和员工都要有上进心，积极进取。主动接受任务，知难而上不推委；主动承担责任、勇挑重担；在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。等等。正因为我们有了“求实进取”的精神，才有了我们每一年、每一天的进步；而我们要达到“每一年、

企业文化变革五要素

企业文化变革五要素 导读：本文是关于企业文化变革五要素，希望能帮助到您！企业文化变革五要素 文／赵磊 提要：企业界有一句名言：不创新就灭亡。面对瞬息万变的经营环境，企业不但需要产品创新、服务创新、品牌创新，更要有适应内外环境变化的企业文化。IBM. GE等名牌企业之所以能够在浴火中重生，就在于适时进行了企业文化变革 企业界有一句名言：不创新就灭亡。面对瞬息万变的经营环境，企业不但需要产品创新、服务创新、品牌创新，更要有适应内外环境变化的企业文化。IBM、GE等名牌企业之所以能够在浴火中重生，就在于适时进行了企业文化变革。从它们的经验来看，要成功进行企业文化变革，需要把握以下几点。 把握变革时机 企业文化的变革，创新文化的重塑，需要适时而变。研究表明，企业文化变革需要抓住以下时机：（1）企业战略发生重大调整。企业战略必须随市场竞争不断进行调整，每一次大的战略变革都会对企业产生很大的影响，企业成员对战略的认同和参与度，取决于价值观的标准，所以新的战略需要有新的企业文化支持，在这种情况下，企业文化变革往往会伴随战略的调整而进行变革。（2）企业危机出现。每次企业出现危机时，例如经营危机、财务危机，人们都很容易对企业文化产生怀疑，而这时恰恰是企业最

需要文化支持的时候，此时企业领导人最喜欢导入新的企业文化理念，重塑员工的信心，从而渡过企业危机。（3）企业主要领导人更换。企业主要领导人在每一次的更换过程中都会导入新的企业价值观，或者对原来的企业价值观进行创新，新的领导人对文化变革的需求取决于他对文化及竞争环境的认同度。（4）原有企业文化已经不能使企业适应外部环境的竞争。企业文化本身具有延续性，一般企业文化都需要在适当的时候进行创新，特别是在外部竞争环境发生变化时，企业文化变革就更有必要提上日程了。 重塑创新价值观 企业文化作为企业核心竞争力的重要组成部分，要经得起经济全球化的考验，只有把创新的基因植入到企业文化变革当中，才能够让企业青春永驻。松下电器、IBM、英特尔、柯达等百年企业之所以生存之今，原因就在于其创新精神长盛不衰，基于创新的企业文化像基因。 创新是适应信息化和经济全球化的客观要求。越来越多的企业意识到，任何公司，无论规模有多大、多有名气，或有多大的市场份额，都不能依赖过去成功的经验生存。持续的成功需要新的竞争优势。然而，在组织的惯性作用下，即使是面对环境的改变，许多企业也习惯于按以往的轨迹行事。 许多成功企业的事例诠释着企业文化变革的方向，它主要体现在下列五种核心价值观中：尊重人才、为企业使命而奋斗、营造自主氛围、接纳错误和失败以及让创新团队成员人尽其才。企业文化决定组织成员的创新自由度。追求创新的公司认识到，在

联想公司的企业文化

组织行为学结课论文 联想公司的企业文化

摘要： 联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。 作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 关键词：联想公司

目录 本科毕业论文（设计）.............................................................. 错误！未定义书签。联想公司的企业文化.................................................................. 错误！未定义书签。摘要：. (2) 关键词：联想公司 (2) 目录 (3) 一、引言 (4) 1.1联想集团的企业历程 (4) 二、联想集团的企业历程 (5) 三、联想集团的企业文化建设特色 (5) 3.1螺旋型企业文化 (5) 3.2目标导向——服务文化 (6) 3.3规则导向——严格文化 (6) 3.4支持导向——亲情文化 (6) 3.5创新导向——创新文化 (7) 四、联想集团的企业文化对其发展的影响 (7) 五、联想集团企业文化存在问题的解决建议 (8) 参考文献 (8) 结束语 (8)

企业文化与变革

企业变革与文化 第一张VCD主题： §1、企业变革的基础——文化与共识 §2、变革的目的——提高竞争力 §3、竞争力的核心——更贴近客户 序言 各位观众，大家好！ 我们今天要讲的这个课题是企业变革与企业文化。在国内呢，这阵子大家都非常重视学习，但我发现每隔一段时间，比如说每一年吧，都有一个非常热门的话题引起大家的注意。像这阵子大家都喜欢研究的，除了执行力以外，就是企业变革与企业文化。因为从邓小平先生改革开放到现在，我国已走过二十余年的岁月，这中间有很多问题开始慢慢的浮现出来，也就是说很多企业，它的平均寿命在慢慢的缩短。我国的个体户、外企、私企和三资企业在这里整个合起来看，我们发现，十年、二十年是个检验的时候，也就是看得出来，这个企业慢慢的出现了个问题。其实全世界每个国家和每个企业都会有问题的，最重要的就是变革。变革就是你应该要把自己好好的改革一下，来渡过另外一个十年，或另外一个二十年，哪怕是另外一个三十年。世界上的强大的企业，都是半个世纪或一个世纪以上，有的更强大的企业，都已经两三个世纪了。 那么企业变革和企业文化这个道理呢，我们从一个地方切进去，来展开我们今天这个话题。 第一章为什么我们要变革 ——企业变革的最终目的是提升竞争力 一、变革是因为我们的企业还不强 我们首先看看我们国家最近的表现吧。在这个经济图上面，整个亚洲地区，

一号、二号、三号这三个是红颜色的，代表亚洲地区发展最好的区域；那个九号蓝色的，是最不好的地方。那么一号，当然是新加坡咯，二号和三号分别是珠江三角洲和长江三角洲，那个九号是东西伯利亚跟北朝鲜。我们中国在三个最好的里面就占了两个。 我们再看看另外一个统计图。在这个里面我们的世界实力呢，中国排名占第八名。这个世界实力排名，我们大概来看一下，第一名美国、第二名德国、第三名法国、第四名英国、第五名日本、第六名加拿大、第七名瑞典、第八名就是我们中国、第九名挪威、第十名荷兰。我们看看这个图片上面，对中国提出来的一个想法，中国是一个发展非常迅速的国家，但是在人才和资源方面略显不足。中国有十四亿人口，不是没有人，但是，所谓人才，是训练有素的人，这个地方我们中国并不多。经济学上面，对资本的解释是帮助生产的工具，我们国家的资源埋在地底下的不少，世界上能和中国相比的国家，大概就只有美国，可是变成我们能够用的零件、变成我们能够用的工具、变成我们能够用的设备毕竟还是不够。所以中国的经济实力在总体来讲，世界排名第八位，可是人才和资源一旦不足，会反映在哪些地方呢？我们来看看。 首先我们看看亚洲一千个最好的企业，我们中国在这里面占几个。这上面看得出来，日本占690个、韩国67个、中国35个、新加坡49个，连香港都占了28个。在这个里面，日本占四分之三——百分之七十三点七七，中国二十分之一——百分之五点二。其实日本的面积只相当于中国的甘肃，人口只有一亿两千万，但是在全亚洲一千强大的企业里面，它占四分之三。我们整个中国才占二十分之一，韩国都比我们多六十七个。 我们再看另外一个统计图表——亚洲一千强里面的重工业。我们来看看，日本占十四个、新加坡占三个、南韩占三个。南韩和新加坡都是非常小的地方，尤其是新加坡，几乎可以称为是弹丸之地。日本十四个，这个我们不太意外，但新加坡三个，我们倒是真正的非常意外。我们共和国在二十个里面并没有进去，这是不是可以说明了我们资源和人才不足。 我们再看最后一张吧——竞争力的评估。全世界评估一个国家的竞争力采用的是总体评分，这中间考量的是政治、经济、社会、人文、教育、科技、环境，一起考量。我们来看一看，美国排名第二名、新加坡第六名、日本十一名、香港二十四名、中国四十四名。如果把香港看作是一个地区，虽然它是我们中国的一

通用的企业文化变革

企业文化变革--GE 一、GE企业文化简介 （一）企业文化介绍 1、通用电气的文化精髓：1）通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信,注重业绩,渴望变革。2）对变革的承诺：对于成功的事有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起3）大力对人才进行投入，不懈追求更快、更好。 2、企业价值观：信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。 3、企业经营理念：竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。 5、企业战略目标：经营的业务，在各个市场上，都是独领风骚的，都是最好的 6、企业愿景：使世界光明 7、企业使命：以科技及创新改善生活品质 4、企业文化变革的内容：变革文化之一：减少工作，做真正该的事 5、韦尔奇在谈到企业领导的"忙碌"与"闲适"时说："有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：’你完全错了。写下20件每周让你忙碌90个小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的--或是可以请人代劳的。韦尔奇认为，"勤奋"对于成功是必要的，但它只有在"做正确的事"与"必须亲自操作"时才有正面意义。那么抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的速度将它们扩展到每一个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。只有想明白自己最该做什么，才能提高自己的办事效率；也只有放开那些本不需要自己操心的工作，才能调动别人的工作热情，从而改善整个企业的运转效能。 变革文化之二：不断超越自我 韦尔奇提出了一个"扩展"的概念。它的内涵是不断想员工提出似乎过高的要求。"’扩展’的意念为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己就往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。" 在通用电气，"扩展性目标，只是一种激励的手段，而并非考核的标准，"年终时，我们