外包过程 评审表

外包（外协）过程评审表

产品名称申请部门研发管理部

外包过程名称过程部门负责人是否为关键件、重要件□关键件□重要件□普通件过程重要性□关键过程□一般过程

过程外包的必要性：（在□内打×）

□本单位没有能力满足产品实现要求□生产急需，利用外部资源实现产品□其他：

过程外包的可行性：（在□内打×）

□本单位可提供现成的图纸、技术资料□本单位可提供个合格的原材料□本单位有能力对供方产品实现过程实施控制

□其他：

风险识别：（在□内打×）

□外包过程对我所产品质量有很大影响□外包产品供货影响我所生产进度□实施外包对我所经济效益有影响□其他：

控制措施：

控制质量影响的措施：□进货检验□我所到供方现场验证□顾客到供方现场验证控制影响进度的措施：□与供方及时沟通□要求供方列出进度计划

□纳入协作合同采取经济制约

控制经济影响的措施：□我所财务预算□在预算范围内外包□与供方协商解决拟协作单位名称拟协作单位地址电话

评审意见及签署：

可以外包

□不可以外包，由部门采取措施解决。措施内容：

申请部门

签字：年月日

质管处

签字：年月日

采购处

签字：年月日批准意见：

主管领导签字：年月日

外包过程控制程序

山东威马泵业有限公司 版序：01 WM/QP4.1—2009 外包过程控制程序 1目的 实施对外包过程的控制，以确保满足产品及用户的要求。 2适用范围 适用于本公司的设计和开发、服务及特殊过程等过程的外包控制。 3职责 3.1技术质量部门是新产品设计和开发外包过程的归口管理部门，负责提供设计和开发所需的新产品资料以及确定需要外包的特殊过程，以便于选择供方。 3.2各生产单位是服务外包过程的归口管理部门，负责组织和协调需要外包的服务工作，以确保满足顾客要求。 3.3采购部门是特殊过程外包控制的归口管理部门，负责选择符合产品设计和开发、服务及特殊过程要求的供方，并且收集供方特殊过程的评审及验证资料。 4工作程序 4.1设计和开发外包过程控制 4.1.1设计开发的供方选择及评价 a.供方选择的依据：设计资质、设计能力、以往设计成果、设计人员状况、设计试验及其他辅助设施的状况； b.对供方的控制：即设计开发的评审、设计和验证,详见GY/QP7.3—2006《设计和开发控制程序》； c.技术质量部门保留相关设计和开发外包供方的相关资料。 4.1.2外包的设计和开发的输入 a.输入的要求必须完整、具体，对输出的要求做明确规定； b.技术质量部门必须对输入的资料进行评审； c.按照采购信息(详见《采购控制程序》)及 (《文件控制程序》)执行。 4.1.3外包设计和开发的输出 a.供方提供的设计和开发的输出资料必须符合输入的要求； b.输出资料必须齐全、完整，如图纸、工艺设计计算书、采购零部件清单、使用说明书、安装服务手册等；

版序：01 WM/QP4.1—2009 c.输出文件应通过供方的评审，或在技术质量部门监督下的验证。 4.1.4对外包的设计和开发的评审、验证和确认 a.供方组织设计和开发的评审，即便技术质量部门相关人员参加评审，也不能减轻供方设计的责任； b.所有的输出文件都必须通过评审； c.技术质量部门必须参与组织外包的设计和开发的验证，并保留相关的资料； d.技术质量部门跟踪外包的设计和开发的确认，并保留相关的资料； e.设计和开发的验收采用现场试验或实验室试验的方法，根据样机的使用情况，以确定供方所设计的产品是否满足我方对产品及服务的要求。 4.2特殊过程的外包 4.2.1采购部门负责供方的选择及评价，详见GY/QHSEP《采购控制程序》； 4.2.2技术质量部门需识别需要外包的特殊过程； 4.2.3技术质量部门负责外包的特殊过程的监督； 4.2.4特殊过程的供方必须提供特殊过程确认的资料，包括工艺参数的选择、试验产品的型式试验、化验报告、特殊过程操作人员的资质、特殊过程参数记录、特殊过程检验记录等，由采购部门负责收集相关资料； 4.3外包的服务过程的控制 4.3.1各生产单位负责外包服务的供方选择并保留相关记录：服务的资质、能力、范围； 4.3.2各生产单位应以合同或书面的形式明确外包的服务要求； 4.3.3对外包的服务的跟踪验证，根据各生产单位或顾客的服务评价结果，给付服务费，必须有用户的评价，以确认其服务质量是否符合我方要求，由销售公司负责收集相关资料。5相关程序文件 采购控制程序文件控制程序 设计和开发控制程序

公司外包管理制度及流程

外包管理办法 为了提高集团核心竞争能力，实现企业利润最大化，成本最小化，降低简单劳动比例,规范业务外包的管理，及时解决外包过程中出现的各种问题，提高服务质量,避免公司财产的损失，特制订本办法。 一、外包项目由人力资源部统一规划与审批,项目的招标由采购部负责,运营、检查等日常管理工作由业务外包部门负责。 二、外包项目的范围。非本公司核心业务，仅做后台支持而不创造营业额的工作、任何不提供高级发展机会的活动与业务，需建立长期合作关系的业务都可采取外包的方式。 三、外包项目的申请。各部门负责人根据企业发展的情况，需要将部分业务外包时，可以向人力资源部提出外包工作内容,填写《外包项目申请表》,经审查合格后进行公开招标或定向议标。 四、外包价格的核定。已确定的外包项目由业务外包部门牵头会同计划财务部等相关部门确定对外招标的参考价格和相关条件、制作标书。 五、招投标管理。由采购部组织外包项目的公告、招标会等相关的招标、评标工作，并与外包商签订合同，合同签订三日内将外包项目的有关资料报档案室存档。

六、外包期间的质量管理。业务外包部门依据合同的规定负责该项目的日常考核与服务质量的监控工作，定期收集信息，并将相应的信息填入《外包服务质量统计表》与付款审批单一起作为付款的依据。 七、奖励规定。对于在外包期间公司内部人员履行职责，认真执行合同，积极发现问题并反应问题，避免企业损失的相关人员，给予不高于节省部分10%的奖励，单笔奖励金额不超过1000元。具体奖励比例由人力资源部确定。 八、处罚规定。 1．对于未严格按招标程序进行外包项目的，对采购部及相关部门负责人以“记过”处罚，并进行相应的罚款。 2．合同期间，业务外包部门没有履行职责定期检查，及时反馈信息的，给予相关责任人处以100元以上的罚款。 3．对于财务人员收到相应的信息未在付款时准确的体现，视情况轻重给予相关责任人200元以上的罚款。 4．外包项目在实施过程中未达到合同的要求，存在服务质量问题，对公司形象、财产造成损失者，外包业务部门负责人未提出解决的办法而由其他部门发现后，对外包业务部门负责人按人力资源制度的相关罚则给予处罚。 九、此管理办法自9月15日起开始执行。 附件1：《外包项目申请表》 附件2：《外包服务质量统计表》

外包过程控制程序

外包过程控制程序 1 目的 为了整合型管理体系的需要，对组织选择的外包方施加质量·环境·职业健康安全管理的影响，通过对影响产品符合要求的外包过程进行控制，确保外包的产品或服务满足顾客要求和法律法规要求。 2 围 适用于组织对任何生产过程进行外包（指劳务分包或专业分包）时的控制。 3 术语和定义 3.1 外包方：即劳务分包人或专业分包人，指为公司提供产品或服务的单位或成建制的施工队伍。 3.2 顾客：即发包人（业主），指公司为其提供产品或服务的单位。 3.3 组织：即承包人，指公司（含分公司、项目部）。 4 职责与权限 4.1 分公司、项目部根据其所需外包的生产过程编制外包计划。 4.2工程管理控制中心负责外包方的归口管理，对外包合同（协议）进行审批，发布和保持合格/不合格外包方目录。 4.3 以公司名义中标的项目委托分公司管理、或组织项目部进行施工时，由分公司、项目部组织对外包方的评价和选择，保持相应的评价记录和外包方，负责同外包方草拟合同（协议）。直管项目的专业分包（协议）报公司工程管理控制中心审查通过后方可签订；直管项目的劳务分包（协议），以及分公司自管项目的专业分包（协议）和劳务分包（协议）报分公司工程管理控制中心审查通过后方可签订。 4.4工程管理控制中心负责对以公司名义中标的项目在外包发生前，对外包方的资信证明进行复审，并审查回复已经草拟的合同。 4.5 分公司、项目部负责对外包方通报有关质量·环境·职业健康安全的程序，并施加质量·环境·职业健康安全管理的影响。 4.6 工程管理控制中心负责组织有关部门、分公司、项目部对由外包方提供的产品或服务实施验证，根据验证的结果对外包方进行年度评价或最终评价。 5 工作容和要求 5.1 对外包的控制类型和程度应取决于产品对随后的产品实现或最终产品的影响 根据实际情况，分公司、项目部采取以下一种或几种对外包的控制类型： a) 对外包方进行调查；

外包过程控制程序

外包过程控制程序(总1页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除

1 目的：为确保外协加工厂商供应的产品质量符合本公司的需要，保证外协加工产品的加工进度、按时交货，特制定本制度。 2 适用范围： a)用于本公司人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时。 b)特殊产品无法购得现货，也无法自制时。 C)协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较低。 3 职责：a)质保部负责外协加工业务的技术、质量控制。b）采购部为外协加工业务的归口管理部门，负责本程序的正确执行，保证加工进度，按时交货。 4 内容和方法：4.1 审查方式：书面审查及实地调查。4.1.1 根据外协加工量的大小及外协加工单位的生产能力，选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表。4.1.2 实地调查时，由质保、生产、技术等部门派员组成调查小组，但每一次不一定所有人员都要参加，要视加工或产品制造的重要性而定，将调查结果填入厂商资料调查表中。4.2 审查标准及流程按《采购程序》“方法和步骤”执行。4.3 外协4.3.1 负责单位：由采购部依据合同评审情况负责外协加工或外协制造的对外联络事务。4.3.2 外协资料：外协加工或外协制造时要为协作厂商提供以下资料：—技术图纸或样品—检查标准—检验标准4.3.4 外协核价a)签订外协加工合同前须由采购部与财务部进行详细预算价格，报总经理批准后方可签订合同，并报财务存档。b)原辅材料耗用量必须要经技术核算，负责的生产管理人员签证。4.3. 5 外协指导管理由采购部组织相关部门对外包过程进行检查、指导和督促，以： a)使外协厂商确实按照我们的规定来加工或制造。 b)协助外协厂商提高质量。 c)经常联系协调，了解外协的进度、质量，确保如期交货。 d)对外协厂商实施指导与考核。4.4 质量管理4.4.1 入厂检验：根据双方协定的验收标准及抽样计划，按《采购程序》和《产品的监视和测量程序》检查验收。4.4.2 外协厂商的质量管理为确保试用厂商或协作厂商供应的产品符合要求，市场部/国际贸易部必须组织对各协作厂商进行巡回检查，对每个协作厂商，每月至少要做二次以上的检查。4.4.2 不合格处理 a)验收人员将检验报告通知外协管理人员，并将资料存档，作为下次验收的依据。 b)采购部将验收情况通知协作厂商，使其针对缺陷进行改进，资料存档，作为考核依据。 a)生产中发现不合格的主要原因是由于外协而发生时，有关部门要及时通知质保部。 b)由质保部组织重检外协厂商交来的半成品或成品，并通知外协管理人员，资料存档，作为验收依据。 c)采购部通知协作厂商，资料存档，并作为考核的依据。4.4.3 责任分担不合格发生时，除要通知协作厂商针对不合格及其原因进行改进外，还要依照合同规定罚款或退换货。6.相关文件QP管理评审控制程序QP采购控制程序7.质量记录7.1外包厂商质量管理检查表 7.2 外包厂商调查表 2

外包项目评审办法

XXX公共服务项目外包评审办法 第一条为规范公共服务项目外包中各方的行为，体现公共服务项目外包评审的公开、公平、公正性，促进公共服务项目在走向市场化过程中健康有序地发展，进一步加强对公共服务项目外包活动的监督管理，结合XXX的实际，特制定本办法。 第二条本办法所称公共服务项目，是指辖区范围内，过去由政府承担的企业服务、人口综合服务、区域性群众文化体育活动、环卫清扫作业服务、劳动就业服务、街道工勤人员劳务服务等公共服务项目。 第三条 XXX公共服务项目外包的评审工作，可以根据项目的具体情况，综合运用下列四种方法进行评定，即：最低评标价法、综合因素法、寿命周期成本法、投票表决法。 （1）最低评标价法是指按照经评定的最低报价作为唯一依据的评标方法。最低评标价不是指最低报价，它是由成本加利润组成。 （2）综合因素法是指价格加其他因素的一种评标方法。在招标文件中，如果价格不是唯一的评标因素，应把其他的因素都列出来，并说明各因素的评标中占的比例，其实质上就是打分法，总分最高的投标为最优标。 （3）寿命周期成本法是指通过计算采购项目有效使用期间的基本成本来确定最优标的一种方法。具体方法是在标书报价上加上一定

年限内运行的各种费用，再减去运行一定年限后的残值，寿命周期成本最低的投标为最优标。 （4）投票表决法是指在评标时如出现两家以上的供应商的投标都符合要求但又难以确定最优标时所采取的一种评标方法，获得多数票的投标为最优标。 第四条公共服务项目外包的信息，街公共事务管理办公室必须用公开方式或利用相关媒介进行公开发布。 第五条街公共事务管理委员会根据公共服务项目外包工作的需要，委托街公共事务管理办公室组成评审小组对投标申请人进行资格预审。资格预审应遵循公开、公平、公正、诚实信用和择优的原则。 第六条资格预审合格的投标申请人过多时，由街公共事务管理办公室按以下方法从中选择不少于七家资格预审合格的投标申请人参加投标： 1、由街公共事务管理委员会推荐不超过三分之一，其余随机抽取；或全部随机抽取。 2、由街公共事务管理委员会推荐不超过三分之一，其余由资格预审小组，组织相关专业人员，对投标申请人提供的报名资料进行量化评分，由高分到低分确定排名顺序。 第七条量化评分标准分二项，合计100分。 （一）投标企业市场信誉分，满分60分 1、投标企业公共服务资质或者与该项服务内容专业近似的资质为特、一级资质，评定分值20分；二级资质，评定分值15分；三级

采购及外包管理程序

采购及外包管理程序1、目的 为使采购材料及外包产品适时、适量、适价、适地、适物之提供生产。 2、范围 凡经由本公司材料（包括原物料、耗材、材料、半成品、成品）的采购及外包等均属之。 3、定义： 3.1采购：物料的购买过程。 3.2外包：把本分司的材料外发给供应商加工。付其加工费的过程。 4、权责： 4.1开发采购/采购 4.1.1开发采购 负责新供应商开发，确保同一种物料至少有三家供应商进行对比评估和至少两家供应商接订购单后，可配合安排 生产供货； 负责新供应商现场考察之相关事项； 研发样品之订购与交期跟催； 协助采购不断降低采购成本。 4.1.2采购

负责公司生产所需之原物料、材料及外包产品之采购与交期跟催； 负责供应商之交期、价格、配合度之考核； 负责旧规格物料打样之相关事宜； 负责与供应商联络处理品质异常和不断降低采购成本； 协助开发采购开发新供应商。 4.2物控课：负责工单所需原材料和安全库存量的请购； 4.3资材部：负责消耗品之请购、采购材料与外包材料之收 料、报告、入库、储存与发料作业； 4.4品管部：负责采购及外包材料之检验、判定、参与供应商 之评鉴、考核及样品管理； 4.5开发/工程部：负责采购及外包材料之样品的确认； 4.6副总经理：负责采购订货单的最难终核准。 5、作业内容 5.1作业流程如附件一； 5.2供应商开发 5.2.1供应商及外包开发之时机 A．原供应商不能满足生产需求或取消其合格许可证； B．本公司生产扩大要求增加供应商或外包商； C. 原供应商拒绝合作时； D．供应商不足两家时； 5.2.2供应商及外包商选择原则

A．经调查评价鉴合格，并被列入合格供应商、外包商名录者； B．足够生产能力满足本厂生产之需要； C. 确保产品之质量、数量及交期者； D．符合降低成本条件者； E．服务方式、配合度能满足需求者； 5.2.3供应商及外包商之资格取消及考核，依据《供应商评价 作业程序》办理； 5.3价格管理 5.3.1议价、比价时机 A．新物料时使用时； B．寻求降低材料成本时； C．供应商通知调价时； D．材料需求大幅度提升时； E．原材料材质设计变更时； F．市场景气有大幅度改变时； 5.3.2价格评估方式 至少找两家以上之供应商进行打样询价、比价作业经副 总批准后进行采购； 5.4采购作业 5.4.1原材料

项目外包管理具体流程图

项目外包管理流程 1.过程识别 外包管理过程乌龟图 2.目的 通过建立外包控制规定，用以指导对项目的外包进行选择、评价与管理控制，确保外包有效运行，使外包的结果符合标准要求，满足本公司产品符合性要求。 3.适用范围 适用于本公司项目外包管理。本公司的外包应用范围： 1）用于本公司人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时。 2）特殊产品无法自制时 3）外包厂商有专门性的技术，利用外包质量较佳且价格较低 4）合同金额较小时适用普通加工厂商流程（参照采购管理制度），合同金额较大时适用项目外包管理流程。 4.外包工作流程及说明 1.合格的外包产品 2.合格的质量证明文件； 3.检验和试验报告； 4.授权的质检人员签字的入库单。 1．图纸、标准、协议； 2.未检验的入库产品； 3.法律法规要求； 4.样件； 顾客对外包产品检验 投诉率 项目管理制度 外包控制程序 采购管理 合同审核 产品检验程序 检验（试验）设备、器材；检验场所；计算机系统；运输工具；检验用对比样件 外包 管理过程 研发中心、商务中心 仓管、 技术员、采购员 用什么资源？ 谁来做？ 输入 用何程序、方法？ 用何指标衡量？ 输出

4.1外包工作流程 阶段项目外包流程责任部门质量记录表单 项目启动阶段 项目立项阶段 市场部 市场部 研发中心 产品中心 商务中心 商务部 产品中心 产品中心、研发 中心、商务中 心、营销中心 产品中心 采购部 采购部 研发部 产品中心 产品中心 【项目明细表】 【合同审核确认表】 【合同审核确认表】 【项目合同】 【项目外包申请表】 【项目采购计划表】 【项目费用预算表】 【项目进度计划表】客户需求 合同谈判 与客户签订合同 审批 技术审核 商务审核 项目启动 任命项目组长 成立项目小组 申请立项 资料准备 项目立项申请 项目采购计划 项目费用预算 项目进度计划 建档 审核 项目立项 电子版上传共享 文件夹 纸质版存档 NO YES YES NO

对企业外包过程的审核

对企业外包过程的审核 一、外包的定义 外包就是将公司内部的部分业务活动以及决策责任转移到公司外部的供应商。外包的内涵可以理解为企业整合利用外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的适应能力的一种管理模式。 二、外包的种类 视不同的组织而言，外包的种类和内容也不尽相同。本人认为，iso9001标准中的第7.3、7.5、7.6、8.2.4、6.2等过程都可以实行外包，因此，对不同形式的外包，控制的方式方法不一样，审核的思路也不尽相同。根据对ISO9000标准的理解，结合以往审核的体会，谈一下生产企业中生产过程外包的审核思路。 三、生产过程外包的审核 GB/T19001-2008中4.1总要求：“组织如果选择将影响产品符合要求的任何过程外包，应确保对这些过程的控制。对此类外包过程控制的类型和程度应在质量管理体系中加以规定”。简言之，就是要“识别”和“控制”。 “外包过程”是为了质量管理体系的需要，由组织选择，并有外部方实施的过程。 组织确保对外包过程的控制，并不免除其满足所有顾客要求和法律法规要求的责任。对外包过程控制的类型和程度可受诸如下列因素影响： a) 外包过程对组织提供满足要求的产品的能力的潜在影响； b) 对外包过程控制的分担程度； c) 通过应用7.4条款实现所需控制的能力。 因此，在审核时首先看组织是否对外包过程进行识别，其次看组织是否对外包过程进行有效控制。 1、正确识别组织是否存在外包

外包过程属组织质量管理体系的组成部分，不能予以删减。因此审核员在审核时通过文件审核，与组织人员交流，了解掌握组织生产经营情况，产品的种类，生产流程等方面内容，了解组织是否存在外包，是否已正确识别外包。 2、外包是否得到有效控制 根据外包产品对组织整体产品质量的影响程度和外包过程在整体生产过程的重要程度可分成一般过程外包、特殊过程外包、关键过程外包。因此审核组织是否对外包方进行有效控制时，虽然根据组织自己确定的控制方式审核，但审核员应判定受审核组织自己确定的控制方式是否合适，是否能满足产品要求。 1）一般过程外包审核 ①审核依据 一般过程外包，例如包装箱的外包等过程，组织可以按标准7.4条款要求进行控制和管理，审核员审核的依据也应是标准7.4条款。 ②审核思路 第一，根据标准7.4.1条款的要求，查组织是否制定外包方评价的准则。 第二，查评价记录，看是否按准则规定的方法开展评价活动。 第三，查评价过程的相关资料，包括外包方提供的各种证实能力的资料。本人认为，一般过程外包的供方，评价资料应有营业执照、税务登记证、对供方质量管理体系审核和评价的记录等资料，另外特殊产品的外包方还应有的相应资质认证，例如，汽车产品的外协作厂应通过ISO/TS 16949体系认证，医疗器械行业要求通过ISO13485：2003国际标准的体系认证，食品包装行业应通过C QC >产品认证等等。 第四，根据标准7.4.2条款要求，查组织是否与供方签订合同或协议；查看合同或协议中是否清楚、准确地表达对外包产品的要求，例如，技术要求、服务要求、交付要求、验收要求等；查看是否有其它过程、设备等方面的要求，并查外包合同或协议的适宜性和充分性。 第五，一般过程外包控制，可采用未端控制方式，即对加工后的产品进行检验、试验，以确定产品的符合性。因此在审核时，审核员应根据标准7.4.3条款要求，查看外包的验证依据，外包的验证记录等相关证实，并对照验证依据核实验证结果的准确性。

采购及外包管理程序

采购及外包管理程序 Revised by Liu Jing on January 12, 2021

采购及外包管理程序1、目的 为使采购材料及外包产品适时、适量、适价、适地、适物之提供生产。2、范围 凡经由本公司材料（包括原物料、耗材、材料、半成品、成品）的采购及外包等均属之。 3、定义： 采购：物料的购买过程。 外包：把本分司的材料外发给供应商加工。付其加工费的过程。 4、权责： 开发采购/采购 开发采购 负责新供应商开发，确保同一种物料至少有三家供应商进行对比评估和至少两家供应商接订购单后，可配合安排生产供货； 负责新供应商现场考察之相关事项； 研发样品之订购与交期跟催； 协助采购不断降低采购成本。 采购 负责公司生产所需之原物料、材料及外包产品之采购与交期跟催； 负责供应商之交期、价格、配合度之考核； 负责旧规格物料打样之相关事宜；

负责与供应商联络处理品质异常和不断降低采购成本； 协助开发采购开发新供应商。 物控课：负责工单所需原材料和安全库存量的请购； 资材部：负责消耗品之请购、采购材料与外包材料之收料、报告、入库、储存与发料作业； 品管部：负责采购及外包材料之检验、判定、参与供应商之评鉴、考核及样品管理； 开发/工程部：负责采购及外包材料之样品的确认； 副总经理：负责采购订货单的最难终核准。 5、作业内容 作业流程如附件一； 供应商开发 供应商及外包开发之时机 A．原供应商不能满足生产需求或取消其合格许可证； B．本公司生产扩大要求增加供应商或外包商； C. 原供应商拒绝合作时； D．供应商不足两家时； 供应商及外包商选择原则 A．经调查评价鉴合格，并被列入合格供应商、外包商名录者； B．足够生产能力满足本厂生产之需要； C. 确保产品之质量、数量及交期者； D．符合降低成本条件者；

外包与采购管理

第19章外包与采购管理 (1) 19.1 介绍 (1) 19.2 外包管理 (2) 19.2.1目的 (2) 19.2.2角色与职责 (2) 19.2.3启动准则 (2) 19.2.4输入 (2) 19.2.5主要步骤 (3) [Step1] 选择最合适的承包商 (3) [Step2] 签订外包合同 (4) [Step3] 监控外包开发过程 (4) [Step4] 外包开发成果验收 (5) 19.2.6输出 (6) 19.2.7结束准则 (6) 19.2.8度量 (6) 19.3 采购管理 (6) 19.3.1目的 (6) 19.3.2角色与职责 (6) 19.3.3启动准则 (6) 19.3.4输入 (7) 19.3.5主要步骤 (7) [Step1] 选择最合适的供应商 (7) [Step2] 签订采购合同 (8) [Step3] 采购物品验收 (8) 19.3.6输出 (9) 19.3.7结束准则 (9) 19.3.8度量 (9) 19.4 实施建议 (9)

第19章外包与采购管理 外包与采购管理（Outsourcing and Procurement Management, OPM）是指外包管理和采购管理，目的是选择合适的承包商和供应商，并依据合同进行有效的管理。 外包与采购管理过程域是SPP模型的重要组成部分。本规阐述了外包与采购管理过程域的两个主要规程： ?外包管理 [SPP-PROC-OPM-OM] ?采购管理 [SPP-PROC-OPM-PM] 上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。 本规适用于国IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规，然后推广使用。 19.1 介绍 软件业是一个高速变化、新技术层出不穷的行业，同时又是人力资源成本相对较高的行业。企业需要采用外包和采购形式来获取待开发产品的部件，最大限度地从社会分工合作、资源共享中获益。 一般地，在立项阶段，产品负责人应当进行“Make-or-Buy决策”，确定待开发产品的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。外包管理与采购管理的流程如图19-1所示。 图19-1 外包管理与采购管理流程图 外包管理和采购管理是机构的公共职能，有条件的机构应当设立外包管理员和采购管理员两个角色。由于外包管理和采购管理都是为具体的项目服务的，因此需要项目成员的协作

外包过程及控制

外包过程及控制 GJB 9001A、GB/T 19001标准4.1要求：针对组织所选择的任何影响产品符合要求的外包过程，组织应确保对其实施控制。对此类外包过程的控制应在质量管理体系中加以识别。 1 什么是外包过程 所谓外包过程是组织的质量管理体系需要的，将它委托给其他组织来完成的过程。 值得注意的是，标准中所说的外包过程指的是组织的整个质量管理体系所需的过程(包括产品实现中的过程和其它管理过程)，它是组织的质量管理体系不可缺少的组成部分，不能删减，而且组织对它的实现应承担全部责任。 2 外包过程的重要性 一个组织的质量管理体系所需的过程全部由本组织来实施的情况越来越少。相反，许多组织的外包过程越来越多。有的组织甚至把整个生产过程外包给其他组织去完成。外包过程已成为一些组织的重要过程，成为决定产品质量的关键过程。对外包过程实施控制对一些组织确保体系有效运行和产品质量已显得更加重要。 3 识别质量管理体系中的外包过程 组织的质量管理体系有哪些外包过程，应加识别并在质量管理体系文件(质量手册)中予以明确阐述。 哪些过程属于外包过程？例如： 在产品实现的过程中，如果产品的设计开发过程是委托外部组织完成的，那么该组织的质量管理体系中的设计开发过程是外包过程；如果产品的生产制造过程是委托外部组织完成的，那么生产制造过程是外包过程；如果产品在生产制造过程中的某个子过程(如产品的表面涂覆等)是委托给其他组织去完成的，这个子过程也是外包过程。 在质量管理体系的过程中，也可能存在其他外包过程。如：某些人员的培训过程；某些设备的维护过程；某些仪器的校准检定过程；某些产品的运输过程；某些产品试验过程等，这些过程都是质量管理体系所需要的过程，如果这些过程是委托其他组织去完成的，那么，这些过程也应是外包过程。 4 对外包过程实施控制 为确保外包过程能有效运行，使外包过程的结果满足组织的要求，组织应对外包过程实施控制。控制的要求应与外包过程对组织的质量管理体系运行和产品质量影响程度相适应。控制的要求与程序应在质量管理体系文件中做出规定。 一般来说，外包过程可从以下几方面进行控制。

外包过程作业指导书(中英文)

外包过程作业指导书 1．Purpose目的 Establish the instruction to manage subcontract process, including subcontractor selection, assessment, and control. Ensure all subcontract processes in VICTOR within control condition. 建立外包过程控制指导书来指导对公司的外包方进行选择,评价与管理控制, 确保外包过程具有满足本公司规定要求的能力。 2．Scope-适用范围 This instruction applicable all subcontract process: a.Plastic&Casting Parts Painting Process; b.AM2000:2008 Dental Unit Assembly Process. 适用于公司所有外包过程.本公司的外包过程包括: 塑料件与机加工件的喷漆过程与AM2000:2008牙科治疗机的整机装配过程. 3．Responsibility-职责 Purchase Department: Research, collect and provided potential qualified subcontractor, conduct subcontractor assessment and audit activities. 采购部：收集,搜寻,提供潜在的合格外包方信息,主导外包商的评价与审核过程. Quality Department: Participating subcontractor audit process, leading subcontractor quality system evaluation and subcontract parts quality inspection and verification. 质量部:参与外包商的审核,主导外包商的品质保障评价,外包产品质量的检验与验证. Technical Department: Participating subcontractor audit process, leading subcontractor technical aspect including equipment evaluation. Providing technical support to subcontractor, if necessary.

外包过程控制程序

1 目的： 为确保外协加工厂商供应的产品质量符合本公司的需要，保证外协加工产品的加工进度、按时交货，特制定本制度。 2 适用范围： a)用于本公司人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时。 b)特殊产品无法购得现货，也无法自制时。 C)协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较低。 3 职责： a)质保部负责外协加工业务的技术、质量控制。 b）采购部为外协加工业务的归口管理部门，负责本程序的正确执行，保证加工进度，按时交货。 4 内容和方法： 4.1 审查方式：书面审查及实地调查(见附表)。 4.1.1 根据外协加工量的大小及外协加工单位的生产能力，选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表。 4.1.2 实地调查时，由质保、生产、技术等部门派员组成调查小组，但每一次不一定所有人员都要参加，要视加工或产品制造的重要性而定，将调查结果填入厂商资料调查表中。 4.2 审查标准及流程 按《采购程序》“4 方法和步骤”执行。 4.3 外协 4.3.1 负责单位：由采购部依据合同评审情况负责外协加工或外协制造的对外联络事务。 4.3.2 外协资料：外协加工或外协制造时要为协作厂商提供以下资料： —技术图纸或样品

—检查标准 —检验标准 4.3.4 外协核价 a)签订外协加工合同前须由采购部与财务部进行详细预算价格，报总经理批准后方可签订合同，并报财务存档。 b)原辅材料耗用量必须要经技术核算，负责的生产管理人员签证。 4.3.5 外协指导管理 由采购部组织相关部门对外包过程进行检查、指导和督促，以： a)使外协厂商确实按照我们的规定来加工或制造。 b)协助外协厂商提高质量。 c)经常联系协调，了解外协的进度、质量，确保如期交货。 d)对外协厂商实施指导与考核。 4.4 质量管理 4.4.1 入厂检验： 根据双方协定的验收标准及抽样计划，按《采购程序》和《产品的监视和测量程序》检查验收。 4.4.2 外协厂商的质量管理 为确保试用厂商或协作厂商供应的产品符合要求，市场部/国际贸易部必须组织对各协作厂商进行巡回检查，对每个协作厂商，每月至少要做二次以上的检查。 4.4.2 不合格处理 4.4.2.1 验收时发现的不合格： a)验收人员将检验报告通知外协管理人员，并将资料存档，作为下次验收的依据。

外包过程的控制和审核

外包过程的控制与审核 北京中经科环质量认证有限公司傅国信 摘要：外包过程是组织质量管理体系的重要组成部分，但组织在对外包过程的选择和确定中，经常发生与采购过程相混淆的现象，对外包过程的控制与审核，经常与采购过程过程控制完全等同，从而为组织带来一定风险。本文依据标准要求，对外包过程的选择和确定，对外包过程的控制和审核进行了阐述。 关键词：外包过程选择控制审核 一、外包过程的选择与确定 在GB/T19001-2008标准第4.1条款注2中指出：“外包过程是为了质量管理体系的需要，由组织选择，并由外部实施的过程。”由此可以看出，外包过程是组织质量管理体系的组成部份，而且是为了组织质量管理体系的需要，由组织自行选择和确定，并由组织外部实施的过程。但组织在对外包过程的选择和确定的过程中，由于组织所选择和确定的外包过程与采购过程紧密相关，因此经常发生外包过程与采购过程相互混淆的情况，在审核员之间甚至发生严重的分歧和争议。然而，在外包过程的选择和确定中，有些过程已有明显特点，应属于外包过程控制范围。但也有些过程，在外包过程和采购过程之间，却很难找出一条严格的界限加以区分。因此经常出现一些应选择为外包过程控制的过程，而选择采购过程控制实施，从而为组织造成一定损失或带来一定风险。为此，现针对GB/T19001-2008标准对外包过程控制的相关要求，对外包过程和采购过程的选择和确定，提出如下参考意见。 1．关于外包过程的选择与确定 在GB/T19001-2008标准第4.1条款注3的C）中指出：“通过应用7.4实现所需控制的能力。”这里所指的“能力”就是通常所指的外包过程的过程能力。这就足以说明组织对外包过程实施控制的重要内容之一，就是对外包方的外包过程能力提出要求，并实施控制。因此组织在对所需外包过程的选择和确定过程中，应在充分考虑组织已建的质量管理体系的需要，对有必要提出过程能力要求，并通过对过程的实施进行控制，进而确保过程产品的符合性要求，并选择由组织外

采购和外包过程控制程序 (1)

采购和外包过程控制程序 1 目的 对采购过程、外包（外协加工）过程进行控制，确保产品质量符合规定要 求。 2 范围 本程序适用于公司所需采购产品的采购过程及外包（外协加工）过程的控 制。 3 职责 供应营销部（供应）负责采购和外包（外协加工）过程的归口管理；负责 外包过程的具体实施和管理； 技术部负责编制采购文件，编制采购物资技术标准及及采购产品的验收准 则； 质检部负责对采购进厂的物资进行验证； 4 工作程序 采购过程 采购产品的分类和控制 根据采购物资对最终产品的影响程度，公司的采购产品分为A、B、C 三类： a)“A”类产品：构成产品的主要部分或关键部分，直接影响最终产品使用 或安 全性，可能导致顾客投诉的物资及认证产品的关键元器件、材料； b) “B”类产品：构成最终产品非关键部位的批量物资，一般不影响最终产 品的 质量或即使略有影响，但可以采取措施予以纠正的物资； c) “C”类产品：非直接用于产品本身的起辅助作用的物资，如一般包装 材料。 供方应具有的能力 a) 供方产品功能、性能满足规定的质量要求，实施认证的产品应获得认证 证书； b) 建有符ISO9001 标准的质量管理体系，并遵守国家的法律法规； c) 商业信誉好，能保证提供需要的数量和按规定的时间交付，价格合理、 公道好； d) 具有一定的财务实力及服务和支持能力，能提供优良服务。 对供方的评价 a) 供方提供样品及报价，提供样品和技术参数，质检部进行验证。 b) 对选择第一次供货供方，除提供充分的书面证明材料外，还需经样品测 试和小批量试用，样品检验和试用合格的供方为候选供方，样品验证或试用不 合格，则取销其供货资格； c) 供应营销部（供应）对候选供方进行调查，要求其填写《供方调查表》 并加盖公章（若被调查的供方以通过质量管理体系认证、产品已通过质量认证， 应附证书复印件作为公司对其评价的依据）； d) 生产制造部进行采购产品试用，得出合格与否的结论； e) 供应营销部（供应）根据候选供方产品的质量，价格、试用和调查情况， 汇同技术部、质检部、生产制造部分析讨论后，填写《供方评价表》，根据评价

外包过程控制程序

外包过程控制程序 1 目的 通过建立外包过程控制程序，以此来指导对公司的外包方进行选择,评价与管理控制确保外包过程能有效运行，使外包过程的结果满足本公司规定的要求。 2 适用范围 适用于本公司所有外包过程。 当出现下列情况时，可以申请外包： a)用于本公司人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时。 b)特殊产品无法购得现货，也无法自制时。 C)协作厂商有专门性的技术，利用外包质量较佳且价格较低。 3 职责 3.1 采购部：收集,搜寻,提供潜在的合格外包方信息,主导外包商的评价与审核过程。 3.2 生产部、质量部：参与对外包商的审核,主导对外包商的品质保障评价,外包产品质量的检验与验证。 3.3 技术部：参与对外包商的审核,主导对外包商的生产能力评价（包括物料管理,生产管理评定等）、技术能力与设备的评价；必要时向外包商提供技术支持。 3.4 管理者代表：协调与策划外包商的评价,汇总评价结果,汇报至总经理。

4 程序 4.1工作过程 选择合格外包方→进行样品确认→签订《质量保证协议书》、《外包合同》→生产过程控制→产品验证→产品接收。 4.2 外包方的评价和选择 4.2.1选择外包方的准则 评价外包方有无完成外包过程的能力(包括：质量保证能力、过程的能力、设备的能力、人员的能力等)，从而确保外包方提供合格产品的能力。 4.2.2 外包方具备的条件 外包方应具备以下基本条件，即： ①注册有效的工商营业执照或生产许可证（必要时）； ②产品投产时必要资质证明； ③具有专业的从事过电子设备装配三年以上的技术人员和相应的生产设备。 4.2.3 合格外包方的选择 4.2.3.1 可采用以下方式调查外包方： ①对供方提供的文件资料的调查审核； ②进行现场调查，察看外包方是否具有良好的企业信用等级.包括质量管 理能力、服务、资源配备及生产能力与工艺要求等；

外包过程质量控制

外包过程质量控制程序 1 目的 加强对外包合格供方的评选、管理，加强产品对外包（不含采购）过程的质量控制，确保其满足规定要求。 2 范围 适用于公司所有产品的外包过程管理。 注：释义①----本程序中：外包（公司原称为的“外协”）过程即产品实现过程中某一过程或子过程的外包设计、加工、检测等，分产品设计、生产过程的外包，其中生产加工过程的外包有供方包工包料和公司提供材料、供方只进行工序施工两种形式。 释义②----本程序中：外包分为产品外包和工序外包，产品外包指按蓝图要求完成全部工序的零件或部件的外包；工序外包指只完成蓝图要求的一个或部分工序的零件或部件外包。 3 引用文件 下列文件中的条款通过本程序的引用而成为本程序的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本程序，凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本程序。 QS/CB 04.001-2009 文件控制程序 QS/CB 04.002-2009 质量记录控制程序 QS/CB 08.005-2009 过程检验和试验控制程序 QS/CB 0X.00X-2009 进货检验控制 QS/CB 0X.00X-2009 人力资源管理 4 职责 4.1生产管理部负责对外包的审核、实施和外包制造过程的管理。 4.2质量管理部负责制订外包供方（以下简称供方）评审验收标准，负责组织对供方核查、确认、撤销和年度复评，负责对生产部外包工作执行情况及对供方进行监督抽查，对外包产品的验收。 4.3工艺部、企业管理部、财务部、生产管理部参与质量管理部组织的对外包相关文件的拟定和对供方的核查、评审、和检查。 4.4财务部负责外包产品的结算和支付。 5 工作程序 5.1 合格供方的基本条件和分级 5.1.1 合格供方的基本条件 a) 有合法的工商和税务注册登记； b) 有固定（包括租赁）的生产工作场所；拥有（包括租赁）5万元以上的固定资产； c) 有相对稳定的生产和管理人员队伍； d) 所承接的零部件有能满足质量、进度要求的主要加工设备和加工能力； e) 有必须的、有效的检测设备、工具和计量器具； f) 有合格的质检人员和符合要求的检测记录； g) 工艺流程受控，特殊过程经过确认和再确认并有监控记录； h) 有与所从事业务相应的赔偿能力，财务状况良好； i) 企业无严重违法违纪情况。 5.1.2 合格供方的分级 生产加工过程外包的合格供方按A、B、C进行分级。 A 级：生产综合实力强、加工、测量设备齐全、质量管理体系运行有效、有稳定的员工队

外包采购管理

外包采购管理 外包与采购管理（Outsourcing and Procurement Management, OPM）是指外包管理和采购管理，目的是选择合适的承包商和供应商，并依据合同进行有效的管理。 外包与采购管理过程域是SPP模型的重要组成部分。本规范阐述了外包与采购管理过程域的两个主要规程： ?外包管理[SPP-PROC-OPM-OM] ?采购管理[SPP-PROC-OPM-PM] 上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。 本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。 19.1 介绍 软件业是一个高速变化、新技术层出不穷的行业，同时又是人力资源成本相对较高的行业。企业需要采用外包和采购形式来获取待开发产品的部件，最大限度地从社会分工合作、资源共享中获益。 一般地，在立项阶段，产品负责人应当进行“Make-or-Buy决策”，确定待开发产品的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。外包管理与采购管理的流程如图19-1所示。 图19-1 外包管理与采购管理流程图 外包管理和采购管理是机构的公共职能，有条件的机构应当设立外包管理员和采购管理员两个角色。由于外包管理和采购管理都是为具体的项目服务的，因此需要项目成员的协作才能把工作做好。如果机构没有外包管理员和采购管理员的话，由项目经理兼此角色。 外包管理过程产生的主要文档有：

?《外包开发竞标邀请书》，模板见[SPP-TEMP-OPM-OM-BID]。 ?《承包商评估报告》，模板见[SPP-TEMP-OPM-OM-EV ALUATE]。 ?《外包开发合同》，模板见[SPP-TEMP-OPM-OM-CONTRACT]。 ?《外包开发过程监控报告》，模板见[SPP-TEMP-OPM-OM-MONITOR]。 ?《外包开发成果验收报告》，模板见[SPP-TEMP-OPM-OM-ACCEPT ANCE]。 采购管理过程产生的主要文档有： ?《采购竞标邀请书》，模板见[SPP-TEMP-OPM-PM-BID]。 ?《供应商评估报告》，模板见[SPP-TEMP-OPM-PM-EV ALUATE]。 ?《采购合同》，模板见[SPP-TEMP-OPM-PM-CONTRACT]。 ?《采购物品验收报告》，模板见[SPP-TEMP-OPM-PM-ACCEPTANCE]。 19.2 外包管理 19.2.1 目的 ●从多个候选承包商中选择最合适的承包商，与其签订外包开发合同，并依据合同监控外 包开发过程以及验收成果。 19.2.2 角色与职责 ●机构外包管理员邀请一些项目成员、同行专家、财务人员、市场人员等人组成临时的外 包管理小组。机构外包管理员为该小组的负责人。 19.2.3 启动准则 ●在立项阶段，有关人员已经进行了“Make-or-Buy决策”，确定了需要外包的产品部件 （通称外包项目）。 19.2.4 输入 ●“Make-or-Buy决策”产生的文档，主要是对外包产品部件的描述。 19.2.5 主要步骤 [Step1] 选择最合适的承包商 ●[Step1.1] 起草《外包开发竞标邀请书》 外包管理小组起草《外包开发竞标邀请书》，主要内容包括： ?外包项目基本信息 ?外包产品部件的详细说明