企业管理咨询诊断分析报告

第一部分

某集团咨询诊断报告

引言

应集团的邀请，人大专家组对集团进行了为期十天的调查研究。本次调查的目的是为公司的职位评估、组织流程设计、绩效考核制度设计、薪酬制度设计及职员持股制度方案的制定进行前期预备，对各课题的背景有客观的把握，对公司的经营治理情况有正确的了解。

本期调研要紧采纳三种方法：

1．访谈。与公司高层领导和中层治理者进行单独或集体访谈，访谈对象近20人次。

2．问卷调查。面向公司全体职员进行了组织运行状况问卷调查，并用EXCEL软件对调查结果进行了统计分析。

3．查阅公司有关文献资料。内容包括公司报纸、内部文件、治理资料等。

在调查研究的基础上，我们对集团的进展历程和经营治理现状有了较为清晰的认识。我们认为，集团通过十年的困难创业，对房地产业经营进展的内在规律已有深刻的把握，有许多成功的经验值得总结，尽管目前集团在进展过程中出现了一些问题和困难，我们认为这是公司在进展过程中的正常现象，只要公司上下能够正视困境，达成共识，同心同德，共同参与经营治理的变革，集团定能更快、更新、更高的进展。

基于对公司的粗浅认识和了解，我们撰写了这份咨询诊断报告。

需要强调的是，我们的调研尚不够深入全面，加之时刻限制，报告中的观点和对问题的把握不一定准确定位，也难免存在谬误，另外我们也不想排列更多的事实，因为不管是取得的成绩，依旧存在的问题，公司的每一个职员都能切身地感受到，我们只是从整体作一把握，仅供公司领导参考。

本咨询诊断报告共分四部分：

1、集团成功的关键；

2、目前存在的要紧问题；

3、关于公司二次腾飞的对策与建议；

4、附件：某职员差不多心态调查。

集团成功的关键

在企业咨询过程中，我们首先关注的三个问题是：1．是什么使企业获得成功；2．促使企业成功的因素能不能使企业接着成功；3．企业成功还需要哪些成功的关键要素。

与同行业相比，集团一没有国外财团的资金支持，二没有国有企业的政策扶持，三没有合作合资的综合优势，集团完全是依靠自己的力量进展壮大起来。某通过仅十年的困难创业，由创业者单枪匹马闯深圳，到在竞争激烈的深圳杀出一条血路，在房地产市场站稳脚跟，从在混沌中摸索，到形成一套有特色的经营治理理念与模式。尤其是九十年代初期房地产泡沫破裂以后，集团非但没有遭受重创，反而脱颖而出，成为在深圳房地产市场占有举足轻重的房地产开发商。

在这些不容忽视的成功业绩背后，确信有成功的关键因素作支撑。我们要探究的确实是集团成功的基因，因为它是造就集团接着取得成功的关键。

企业家的胆识、创新精神和人格魅力

一个企业的成功是多种成功要素聚拢的结果，综观国内外成功的和失败企业案例，有一点是共同的，即企业家的作用是特不关键的，所谓的成也企业家，败也企业家。在集团的成长过程中，创业者的作用无疑是巨大的，这一点得到公司上下和内外的共同确信。

在我们的访谈过程中，公司总经理黄先生身上所体现出来的企业家素养，给我们留下了极为深刻的印象。这其中包括：一是对房地产行业进展走势透彻理解，对市场机会的准确把握；二是以清醒的头脑和理智的思维，对公司所面临机会和风险、优势与劣势的正确推断。三是善于利用外部社会资源，为企业争取和制造机会；四是不断超越自我，大胆创新的意识。四是勤勉、务实、敬业和宽于待人，严于利己的个运气格。借用黄总的一句话，“相由心生”，在某以往成功的背后，体现着创业者的企业家精神。能够认为，集团的成功，与创业者的成功是紧密结合在一起的。超前的经营理念

从国展苑到某高尔夫花园，对集团的的经营战略作了最好的注解，这确实是依照自己的经营理念和对房地产进展趋势的把握，确定自己的经营方向和经营目标，绝不模仿和追随他人，做

他人没有想到或想到而不敢做的项目，超前于同行业，高起点、高投入和高品质，要么不做，要做，就做得与众不同。如此做，尽管要承受探究者的巨大风险，但风险背后也存在着巨大的“机会窗”利润，关键是企业能够理智地把握风险。集团所开发的几个项目的成功，验证了公司超前的经营理念是正确的。借用《投资导报》上的关于集团一篇文章的题目：“推着潮流走”，能够讲是对集团超前借用理念的最好概括。

注重公司品牌和项目品牌

品牌是公司最重要的无形资源，在不规范的中国房地产市场，许多企业由于自身的浮躁，缺乏长期的战略定位，把公司大量的投资资源转换为投机行为，把更多的精力用于包装炒作。集团在经营治理过程中，不仅注意提升公司的品牌形象，而且还将公司的品牌落实到每一个项目上。反过来，公司开发的项目进一步宣传和提升了公司的品牌，这为公司的利用外部资源、与合作伙伴的合作、拓展市场销售和公司的可持续进展奠定了良好的条件。

在深圳房地产市场上，不论是起点和规模，集团都比不人稍逊一筹，但其品牌形象、知名度和美誉度是有口皆碑的。

重视吸引优秀人才

在人们的印象中，房地产业与建筑业没有多大区不，进而得出从事房地产的人不需要或者全然没有高素养，现实中许多公司也如此。在集团的访谈过程中，我们改变了这一推断。不管是从中高层领导，依旧所接触的一般职员，在专业技术背景、知识结构、差不多素养方面差不多上值得称道的。

另一方面，公司在人员的使用方面能够为优秀的人才提供机会，使那些有责任心、事业心和真才实能的人承担更多的责任。这表明公司在干部的选拔使用上有独到之处。

我们认为，这得益于集团的人力资源政策，即重视人力资源的利用和开发，重视知识拥有者的作用，重视企业整体素养的提高，利用集团良好的企业形象，不断地吸引人才和聚拢人才。

不断地提升企业的核心竞争力

在竞争日趋激烈的房地产市场，随着一批投机型房地产商的被淘汰出局和政府治理力度的加强，市场运作越来越规范和有序，薄利取代了暴利。企业间的竞争已由外部资源和机会的竞争，转向企业内部机制和治理水平的竞争，即企业核心竞争力的竞争，可谓“乱市出英雄”。

在调查访谈过程中，我们认为集团通过十年的进展，差不多

初步形成了自己的核心竞争力，这其中包括上述企业家精神、超前的经营理念、良好的品牌形象和人力资源队伍的建设等方面。由此，我们也对集团可持续进展充满了信心。

目前存在的要紧问题

在了解集团成功关键要素的同时，我们更关注某目前存在的问题，并进一步探讨隐藏其后的缘故。因为只有对集团目前问题有准确的把握，才能有针对性设计有关制度方案，使我们所做的一切有效果。感谢我们所接触的每一位访谈对象，他们开诚布公地表述自己的观点和看法，有助于我们对问题客观准确的把握。

在此我们和盘端出所有的观点与看法，尽管其中某些方面可能失之偏颇，或过于尖锐，但目的是真诚的，确实是希望这份诊断报告能对集团的高层领导及职员有所启发。

公司内部工作协调不顺

房地产企业的特点决定了其应该是以项目方式流程化运作的，使得与业务相关的沟通与协调不仅特不重要，而且成为个人或部门工作的专门大的组成部分。但在公司内部，大伙儿普遍反应工作协调困难，尤其是在不同部门之间的协调特不困难，人人

管事，人人不管事。比较而言，部门内部或同一个主管领导负责的部门之间的协调比较容易。原本一件专门简单的事，一出部门就变得不简单了。在访谈过程中，我们感受到公司各部门之间存在着一堵无形的墙，不但将本来应该顺畅的工作流程割裂开来，而且对不同部门的职员心灵之间也造成了隔阂，表现为职员之间的相互不信任，难以进行真诚的沟通。

职员队伍不稳定

一个突出的印象是，职员在集团的任职年限普遍较短，一个司龄只有一年的职员自称是“老职员”，这与集团已创业十年形成极大的反差（据讲万科公司司龄达15年的职员有54 人）。与此现象相印照的是，职员反映在公司工作没有安全感，公司辞退职员太随意。也有的人抱着在某“过渡”一下，打工意识是比较浓厚的。

职员队伍不稳定，一是造成公司的凝聚力和向心力比较差，职员难以与公司结成利益共同体；二是难以形成统一的企业文化；三是难以对公司的事业形成共同的认同。四是难以形成良好的工作氛围，而且容易造成关注个人短期利益的倾向，甚至以不合法手段损害公司利益，谋取个人私利。

缺乏有效的和规范的内部治理

集团近几年经营取得突飞猛进进展的同时，内部治理滞后，不能在经营与治理之间保持均衡的进展。尽管公司也意识到那个问题，制定了一系列的规章制度（据讲本年度公司下发的制度及文件已超过150份），但由于缺乏针对性和贯彻执行不力，许多规章制度流于形式，有章不循的违纪现象随时可见，如上班不打卡，不佩戴胸卡，迟到早退等。更让人不可思议的是，大伙儿对此竟熟视无睹，有人寄希望于公司搬家后得到改观。

公司的诸多治理基础工作都没有到位，如业务流程、职位分析、人事考核评价、财务核算、职员守则、档案治理等。

公司治理的不规范更重要的表现在工作效率低，尽管有许多部门和职员特不忙，也时常加班加点，但缘故往往表现为整体的低效率。在一个企业中，某一些部门的“忙”，并不意味着是高效率，因为它以另外一些部门的“闲”为前提。这种整体的低效率，表现在项目开发上确实是我们的进度要比同行业慢半拍，工程不能按打算完工，业主不能按期入住。实际上，公司的工作效率专门大程度上是靠一线施工队伍拉动起来的。

由于公司内部治理的不规范，直接造成了公司经营效益的下降，尽管公司策划了好的项目，但并未拿到预期的效益。内部的

治理如同一个大漏斗，将外部取得的效益付诸东流。

价值分配体系不合理

从整体水平上讲，集团的工资水平在同行业中处于中上水平，因此在访谈过程中，大伙儿对此给予较客观的确信。但另一方面，我们又听到专门多关于工作酬劳方面的抱怨。究其缘故，要紧表现在以下几个方面：

第一是公司没有一套规范的工资酬劳制度，加之职员流淌较多，工资的确定是按照“谈判”的方式确定的，这在中高层治理者的工资的确定方面更明显。

第二是在较高的工资水平之后，掩盖着内部工资结构的不合理，即工资的倾斜力度不够，没有向那些为公司直接制造价值的人倾斜，内部没有充分地拉开差距。要紧表现是公司关键部门和关键岗位的工资相对偏低，某些事务性的岗位的工资又高于外部劳动力市场的平均水平。

第三是公司在工资以外收入发放方面没有规范的制度和标准，在某些方面，存在着随意性。

这些问题之因此长期存在，缘故是公司没有构建其为职员所普遍认同的价值评价体系，具体表现为公司没有建立一套规范的人事考核评价指标。已有的人事考核存在问题是：一是考核指标

缺乏针对性，没有依照各部门的职责和业务流程设置考核要素和考核指标；二是考核重点不明显，没有把绩效作为人事考核的重点；三是公司的考核制度贯穿执行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的结果没有与酬劳紧密结合起来，人事考核对职员没有激励和制约作用。

企业文化的非同质性问题

在一个的企业成长与进展过程中，企业文化的作用越来越重要。我们不能否认，在集团的创业过程中，已形成具有特色的企业文化。但随着企业规模的壮大和内部治理方面存在的问题，企业文化在某成了一个被遗忘的角落，职员缺乏共同认同的企业文化。在此需要讲明的，我们在此讲的企业文化不是指形成文字的企业精神、经营理念或核心价值观，而是从职员日常工作中所能够整体体现的行为方式，因为它是公司企业文化的具体体现。与其他先进公司相比，集团的企业文化存在着诸多问题。

1．责任心不到位

公司发生的一些失误，出现的一些问题及各种各样的差错，并不是不可幸免，假如责任心到位，我们完全能够将其幸免，或者不致于造成那么大的损失；面对其他部门或他人的遇到的困难，事实上并不是爱莫能助，假如责任心到位，公司内部协调与

沟通会更顺畅一些。一个普遍存在的现象是，职员能够有大量的时刻反复地做同一项工作，但没有时刻把一项工作一次做对。相同的问题反复地出现，有经验不学习，有教训不吸取，同样依旧个责任心问题。

2．合作意识不够

如上所述，在房地产行业中，协调与互助是保证项目迅速展开并取得效益的润滑剂。整体推进，流程化运作，加快项目开发速度，对集团的以后进展是生死攸关的。而要做到这一点，必须强调部门之间、上下级之间以及所有职员之间的相互合作。从单个人讲，我们可能并不是一流的，但作为一个团队将是一流的。就现状来看，职员之间还缺乏相互真诚的信任，职员目前的合作意识与以后公司运作的要求还相差甚远。因此，责任差和组织机构设置不合理，以及公司内部对监控和制约机制的过分强调，在某些方面也阻碍了职员之间的合作。

3．创新观念薄弱

在访谈过程中，我们发觉公司职员对创新的理解仅仅局限于营销策划的创新和技术的创新，而没有将创新与个人的本职工作结合起来，把创新理解为包括观念创新、制度创新、治理创新、工资方法的创新、工作方式创新的综合体。而在工作中，职员不

是把更多的精力用于改进工作，提高效率，而是分散于工作之外的情况，工作不紧张，工作气氛轻松，工作节奏慢，工作纪律不严肃。究其缘故，是职员的危机意识淡漠，公司内部没有形成良好的竞争氛围。

4．凝聚力不强

具体表现为：其一职员对公司的以后进展战略不清晰，没有形成一个共同的愿景。与此相对应，公司也没有特不透彻和系统地向职员描述公司的进展战略和愿景，因而也没有一个共同的东西牵引和凝聚职员；其二职员的个人职业生涯设计与公司的进展之间没有建立内在的联系，即职员没有建立在集团建功立业，体现个人价值，实现个人职业生涯辉煌的感受；其三职员的个人利益与公司的利益没有形成紧密的联系，职员没有从自身利益上感受到到公司的成功；其四职员把集团定位于标准的私营企业，能够讲在专门多职员内心有一个难以破解的“私营企业情结”，因而对公司有一种距离感和疏远感。

人力资源的开发利用问题

公司没有对人力资源战略的系统考虑，因而也没有系统的人力资源政策和制度，人力资源治理的组织机构也不健全。能够认为，在公司的内部治理方面，还没有将人力资源的开发利用置于

应有的高度，现行的组织功能尚处于初级的人事治理时期。一方面公司深感人才的短缺，另一方面又不注意内部人才的培养；一方面从企业外部招聘了许多人才，另一方面又没有将其留住；一方面感到人才难寻，另一方面因没有合理使用人才而造成人才的白费。

另一个不容忽视的问题是，公司没有建立和健全系统的职员教育培训制度，公司在人力资源开发方面的投入不足，职员在公司工作更多的是已有能力和经验的发挥，而专门少同意公司的专项培训或系统培训，专门少为职员提供自我完善和自我提高的机会，公司内部没有形成浓厚的学习氛围，职员不能在工作过程中提升个人的能力。这从另一个方面也能理解，什么缘故公司的工资水平不低，但职员对公司的中意度并不高的缘故。

关于公司二次腾飞的对策与建议

以上对集团存在的要紧问题作了概括讲明，关于集团的各级治理者和职员来讲，首先需要做的不是追究造成这些问题的成因，谁应为此承担责任。关键的是正视这些问题，增强责任心和危机意识，共同寻求解决这些问题的有力措施，以实现集团事业的二次腾飞。

集团面临的问题，不仅仅是某一方面或某些人的问题，能够讲，诸多问题相互交错，互为因果。我们不能寄希望于在某一方面的突破，所有的问题永久地得到完全的解决。唯一的选择是对这些问题做出系统地考虑，并提出系统的对策，有重点地解决关键的问题。在调查访谈过程中，我们所有关注的问题能够归纳为一句话：“我们是否以正确的业务运作方式，来确保达到公司的既定的业务目标？”

集团存在的诸多问题，归纳起来能够区分为两类：

一类是外部的经营问题，即围绕着“事”和“效益”产生的问题；

一类是内部的治理问题，即围绕着“人”和“效率”产生的问题。

假如这一推断准确的话，我们将从这两个方面提出对策和建议。

关于经营进展的对策建议

集团经营进展战略应定位于：发挥优势，协同配合，整体运作，充分利用外部条件，集中配置资源，缩短工程周期，加快项目开发速度，以速度扩张规模，以速度带动效益，实现公司的良性的可持续进展。

要将实现这一战略付诸实现，需要一系列战略举措的配合实施，其中的关键对策包括以下几个方面：

1．理顺业务流程，加快工程速度

业务流程不顺，是制约集团开发项目开发速度的关键要素。

公司要将原来的职能化治理转向流程化治理，以流程为导向，面向项目开发，集中配置资源，提高整个组织的反应速度，使整个公司的运作建立在优化的业务流程基础上。

公司的业务流程的主干是设计开发－－预决算－－融资－－工程－－策划－－销售－－客户服务。公司的经营进展战略重点和内部治理的重点均要置于此流程之上。同时要加强对各流程转换点的监控与考核。

流程本身要形成一个闭合循环。并依靠内部的规范治理，加强对业务流程的监控和考核评价。

2．整合组织机构，提高组织运作效率

在公司现有组织架构下，上述业务流程是专门难运作的。必须依照公司经营进展战略的要求，以业务流程为基础，对现有的组织机构进行调整，把被割裂的流程要素从部门内部解放出来，按业务流程调整部门设置，建立面向业务流程的高效运作的组织架构。公司高层治理重点由面向人的职能化治理，转向面向业务

流程的治理，强化委员会的集体决策功能，把企业家从日常治理事务中解放出来，将要紧精力放在抓机会和整合配置资源方面。

公司组织整合的原则是：简化组织层次，减少内部人为的不必要的协调和制约，提高组织效率，增加组织弹性。

公司组织整合的具体思路是：按业务流程要求，调整现有的组织机构设置，将在业务流程直接相关的部门归并于同一个高层领导治理，实行直接责任人的集中治理。

3．合理授权，强化项目组运作

在业务流程的运作过程中，以项目组的形式运作有利于突破现存的组织瓶颈和业务瓶颈。通过合理授权建立的项目组如同“泥鳅”，能够疏松组织和业务土壤，激活业务流程，同时也便于集中配置资源。

项目组不仅应设置于项目开发过程，而且在整个业务流程中，也可依照需要设置临时的项目组，从相关部门抽调精干人员，集中攻关，以求得协调突破。

项目组运作的几个关键点是，选拔综合能力强、具有一定治理经验、责任心和事业心强的人担当项目组长；明确界定项目组的职权、责任和利益；对其运作过程和运作结果进行集中监控。 4．建立规范的面向业务流程的监控体系和考核评价体系

公司实行业务流程运作时，要求有对应的监控体系和考核评价指标体系，尤其是要对业务流程的操纵点进行即时的监控与评价。

关于内部规范治理的对策建议

对公司强化内部规范治理的整体思路是：通过改变内部的游戏规则，突破已有治理体制的瓶颈，迫使职员转换观念，转换工作态度和工作方式，以稳妥的方式改善已有治理体制的弊端，以最小的成本和代价实现内部治理体制的转换，力争在尽量短的时刻内逐步形成充满活力的具有集团特色的内部治理机制。

与外部经营进展相比，集团的内部治理问题更为突出，做正确的情况当然重要，如何让许多人正确地做事同样重要。面临本报告第二部分所列举的一系列问题，我们不可能提出系统的一揽子解决方案，理智的做法是选择突破口针对关键问题，提出有针对性的解决对策。

1．稳定职员队伍，制定长期的人力资源政策

公司应把人力资源队伍的建设作为一项长期的战略任务，在保持已有的淘汰机制和吸引优秀人才政策的同时，努力稳定职员队伍，“盘活”已有的人力资源存量，发掘每一个职员的潜力，努力造就一支高素养、高境地和高度团结的职员队伍，建立一种

自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的人力资源治理体制。

在稳定职员队伍的前提下，依靠制度的安排，强化内部规范治理，鼓舞和提高士气，加强内部沟通与协调，提高凝聚力，培育具有某特色的企业文化。

2．建立公正的价值评价体系

公司依照差不多的价值评价理念和标准，依据一定的程序和方法，对职员的工作过程和工作结果进行制度性的评价与考核。以此为基础，重建公司内部的正义和公正，重建职员对公司的信任。

公司的价值评价体系必须以规范的人事考核制度为载体，必须面向流程，必须以绩效考核为重点。

通过绩效考核指标，将公司的总体战略目标层层分解，最终落实到每一流程、每一部门和每一个人；

通过绩效考核，为各部门和职员确定明确的具有挑战性的工作业绩目标，为职员的工作指明方向，提出明确的工作标准；

通过绩效考核，迫使各级治理者关注、指导、激励、约束和培养下属，提升各级治理者的治理能力；

把绩效考核结果，作为公司价值分配的直接依据，以此为基

础确定职员的收入酬劳，从而实现价值制造、价值评价和价值分配的良性循环。

3．构建公平合理的价值分配体系和激励机制

公司应在新的价值分配理念指导下，建立适合公司成长与进展的工资酬劳政策和收入酬劳制度，规范工作酬劳治理，构筑有集团特色的价值分配机制和内在激励机制，实现公司的可持续进展。

效率优先，兼顾公平，绩效导向和可持续进展，是制定公司工资酬劳政策的差不多原则。

工资酬劳的确定，必须以绩效考核为依据，在公司的总体工资水平在同行业保持一定竞争力的同时，在公司内部必须拉开差距。工资酬劳必须向主业务流程倾斜，向那些持续地为公司制造价值的职员倾斜，必须对职员所制造的业绩以合理的回报。

公司应顺应知识经济时代的特点，建立具有内在活力的现代企业产权制度。

作为工资酬劳制度的有机组成部分，推行职员持股制度，以此吸引优秀人才，留住关键人才，使职员分享公司的成功，共担公司的风险，真正使职员与公司结成利益共同体和命运共同体。 4．公司内部治理基础工作的完善

企业管理咨询与诊断

企业管理咨询与诊断 关于xxx发展战略的研究

目录 一、xxx的公司简介及发展现状 (1) 1 公司简介 (1) 2 品牌发展 (1) 3 品牌理念 (2) 4 产品优势 (2) 5 优质奶源 (2) 6 先进工艺 (2) 7 科学配方 (2) 8 品牌荣誉 (3) 9 市场份额 (3) 二、经营策略和现状分析 (3) 1 品牌定位 (3) 2 品牌信念 (4) 3 品牌主张 (4) 4 产品理念 (4) 三、民族乳制品的困境及其出路 (5) 1 中国乳制品的发展现状 (5) 2 民族乳制品的困境 (7) 3 民族乳制品的出路建议 (9) 四、借助xxx的突围经验给中国企业带来的启发 (11) 1 xxx的突围路 (12) 2 给中国企业带来的启发 (13)

一、xxx的公司简介及发展现状 1 公司简介 xxx于1992年11月成立，目前总部位于杭州，并在上海、北京、沈阳、武汉、成都、敦化、郑州、安达设有分公司。业务方位主要涉及婴儿产品及服务。xxx 的使命是通过持续研发，制造，经营科学安全的孕婴童产品，以及温馨，专业亲切的母婴服务，以爱的企业精神，帮助中国宝宝和全球儿童健康成长。xxx以“关爱生命，热爱生活”为宗旨，全方位服务于中国婴童事业，致力于婴幼儿食品及婴童产业的研究与国际性合作。主营事业以婴幼儿食品、婴幼儿用品、育婴咨询服务、生命科学和母婴保健、育婴工程、爱婴工程六大块架构而成。其中婴幼儿食品为主导项目，全面涵盖代乳品、断奶期食品和辅助食品三大类，是华东地区最大的断奶期食品生产基地和中国三大婴幼儿基本营养食品专业生企业之一，产品覆盖全国。 2 品牌发展 xxx十几年的孜孜以求，已在消费者心中树立了“育婴专家” 品牌地位，已然成为中国婴童产业的领跑者和最大规模企业之一。xxx将继续以永续发展为根本战略，以国际化、专业化、系统化、集团化为核心战略，谋求可持续超常发展，打造中国婴童业第一品牌，全心全意帮助中国宝宝的健康成长！ xxx鱼肉高蛋白营养米粉国内最大的母婴营养品专业工厂——xxx杭州新厂顺利落成，该厂力争打造成为中国亿万母婴的专属工厂。 该厂位于钱江经济开发区的国际婴童产业园内，由年后加工6万吨母婴营养品专业工厂和同步配套的吞吐量达300亿的现代化物流中心组成,为国内最大的从研发、生产到配送一条龙的母婴营养品专门工厂。杭州新厂的投产是推行国际化战略部署迈出的重要一步。工厂的硬件设施是世界一流的标准配备，生产工艺采用全球领先的计算机自动化控制，产品质量监测更是采用国际化标准，其强制推行的比药厂要求更苛刻的GMP质量管理体系确保了产品的高品质。此外，工厂以国家重点实验室为标准，正在积极筹建世界级基因营养研发中心。

某公司组织诊断报告

引言 2000年11月2日，中技总公司成立中国人民大学-中技公司联合课题组，专门研究中技公司战略转型与组织管理问题。经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与中技全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握中技的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。 （一）、课题研究的背景和缘由 中技公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现中技公司的变革，对中技公司向市场化的转变夯实管理基础。 （二）、本项报告的主要任务 理清中技当前生存与发展的挑战与问题，解析中技公司的管理运行机制，揭示中技公司可持续发展的关键点，分析中技公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。 （三）、本项报告的基本逻辑结构：

透析中技公司的现状，提出中技公司生存与可持续发展的基本命题，引入中技变革与发展的理念，为中技管理层的决策提供参考意见；对中技公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发中技公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。 （五）、数据来源： 1. 问卷调查： 对中技公司近400人的组织问卷调查分析结果（详见“中技公司组织诊断问卷”统计分析报告）； 2. 深度汇谈： 对中技公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司28位中高层主管的非结构化深度访谈； 3. 实地调研： 对中技上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈； 4. 文献研究： 对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与中技公司1999年、2000年财务分析报告以及“中技公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“中技总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析； 5.职能定位： 对中技公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。 （六）、成果的表达 本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。 一、中技公司的成功要因分析

管理咨询行业分析与展望

管理咨询行业分析展望 管理咨询行业分析及展望 分类: ?管理咨询 — albertxu @ 12:43 □演绎咨询产业 对管理思想产业链的分析可以借用"渠道"这个热门词汇，管理思想之流从高到低，高处是先进的经验、非凡的智慧、优秀的技巧或者"先知的预言"，低处是成千上万等待经验、智慧、技巧和预言的企业。 全球范围内，这种势差成就了麦肯锡、安盛、德勤、毕马威、安永、普华永道、波士顿、罗兰贝格等国际知名管理顾问公司，如今这些公司大都在中国建立了分公司或办事处，他们认为中国的管理咨询市场就要打开，因为中国企业管理的势差更大，市场空间十分广阔。伴随着我国经济市场化的不断深入，管理咨询作为未来的朝阳产业在我国已落地生根了。然而，从各方面看，管理咨询业的发展将会有很大发展机遇。 我国企业整体经营管理水平不高，管理资源匮乏，这已是不争的事实。这种状况客观上为管理咨询业的发展带来了广阔发展前景及市场潜力。 尽管有一些不利因素，但管理咨询近年来还是获得了长足的发展，产生了些有能力向企业提供高层次管理咨询服务的管理咨询公司。这些公司数目不多，且聚集在北京、上海、深圳人才汇集的三地。其咨询人员一般来自企业的管理层，具有很高的素质，对现代企业管理有深入的研究和丰富的经验，他们的咨询建议相对于国际管理机构来说更切合中国企业的实际情况，因而受到了企业界的欢迎，树立了良好的口碑。 回顾历史，我国咨询产业已经探索近20年。 80年代初，政府开始创办咨询企业，它们主要集中在投资、科技和财务咨询领域。比如，国家计委在全国创立"投资咨询"和建设"工程咨询"公司，那时信息咨询业是非规范和非市场化的，但其出现也让人们领悟到了信息的价值。 90年代初一批外资和私营"信息咨询"、"市场调查"公司开始涌现，并为企业提供规范化咨询服务。经过5年左右的发展，如"零点调查"、"盖洛普(中国)咨询"、"华南国际市场研究"、"慧聪信息"、"浩辰商务"等脱颖而出。时至90年代中期，国外管理咨询公司大批进入中国，从此管理咨询业告别了"点子"时代，进入专业化发展阶段。到了21世纪，一些国内管理公司开始在市场上崭露头角，出现了"汉普管理咨询"、"博峰营销"、"派力营销"、"远卓管理顾问"、"沃尔福管理咨询"等一批咨询企业。 在中国，管理咨询业的发展完全是与改革开放的进程相伴的。我国咨询业于80年代初

企业管理咨询与诊断重点

企业管理咨询与诊断重点 第一章企业管理咨询与诊断概述 企业管理咨询与诊断的概念： 是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。 企业管理咨询与诊断的分类: 按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。 按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询好短期咨询。 按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。 按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。 企业管理咨询与诊断的特点： ①科学性 ②创新性 ③有效性 ④独立性 ⑤合作性 ⑥建议性 第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法 第一节业务洽谈阶段 预备调查的基本过程： 1、和客户企业领导或主管领导见面 2、参观现场 3、收集必要的资料

4、询问调查 5、资料整理、汇总、分析 预备调查中的注意事项 1、咨询人员应具备较为全面的认识 2、咨询人员要验证客户对企业的认识 3、咨询人员要基于事实做出判断 4、应妥善保存预备调查的资料 第二节诊断阶段 诊断过程的要求 根据咨询项目的大小和范围，诊断过程一般分为：一是综合调查分析，主要是找客户存在的问题及其对经营的影响。二是专题调查分析，主要是找出长生问题的原因。 1、综合调查分析 1）建立明确的判断管理问题的标准 2）认真查清现状 3）采用正确的分析方法做出独立判断 4）查清问题对客户经营的影响 5）项目组每个咨询人均应参加综合调查 2、专题调查分析 1）彻底查清问题产生的原因 2）找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点+- 第三章企业战略管理咨询与诊断概述 第一节企业战略管理咨询与诊断概述 企业战略管理的特点： （1）全局性 （2）长远性

人力资源诊断分析报告

公司2015年度 人力资源诊断分析报告 2016年4月 为全面摸清家底、破解管理难题、提高全员人力资源意识，以“三全”管理为统领，按照公司统一部署和要求，组织开展了

人力资源诊断分析工作，现将有关情况汇报如下。 一、诊断工作总体情况 （一）诊断范围 诊断单位机构情况。从层级上，覆盖了公司、集体企业两个管理层级；从用工性质上，覆盖职工、劳务派遣用工、集体企业用工方式。 （二）诊断方式 采取的诊断方式主要包括数据分析、基层调研诊断方式。 1.数据分析。以全口径用工总量和用工结构配置分析为重点，按照单位类型、定员专业、组织机构等维度，全面摸清家底，掌握所属各单位、各层级、各专业的超缺员和用工配置情况。 2.基层调研。注重基层，可自下而上逐级开展自查，通过广泛听取基层意见和建议，找准问题和短板，并按照诊断类别和项目，对发现的问题进行梳理、汇总、提炼。 二、人力资源现状 从用工总量、素质结构两个维度，对员工队伍现状进行分析，现将情况汇报如下： （一）用工总量 截至2015年底，全口径用工总量133人，其中，职工114人，占85.7%；劳务派遣用工4人，占3%；集体企业用工（包含集体身份职工、集体企业聘用职工、劳务派遣及其他用工，下同）15人，占11.3%。人员具体分布情况见下表： 表1：全口径用工总量情况表

（二）素质结构 1.职工 截至2015年底，职工114人，平均年龄43.8岁，人才当量密度0.868；女职工27人，占比23.68%；不在岗0人，占比0%；“三无”人员2人，占比1.75%，其中从事生产技能岗位58人，内退0人。具体结构如下： （1）学历结构：

咨询行业分析报告

咨询行业分析报告 一、咨询的概念： 咨询（consultation ）是通过专业人士所储备的知识经验和通过对各种信息资料的综合加工 而进行的综合性研究开发。咨询产生智力劳动的综合效益，起着为决策者充当顾问、参谋和 外脑的作用。 二、分类 1、传统分类 传统的企业咨询划分为两个类别：第一类是企业管理咨询，第二类是人力资源咨询。 2、纵向分类 咨询产业在纵向可以划分为三个层次，即信息咨询业、管理咨询业和战略咨询业。 3、横向分类 （1）战略咨询 战略是企业的根本。在今天的商业社会中，企业为了适应外部环境的变化，必须及时准确的 掌握市场动态，迅速采取与之相适应的有效措施。企业做出这种选择就是战略决策。现代企业管理的重心已转向经营，经营的重心转向为战略决策。因此，企业战略咨询在现代管理咨 询中具有头等重要的地位。 企业战略所需要回答的问题往往是包括：我们将如何进行市场竞争，保持优势？我们将如何找出新的利润增长点？我们将如何不断地为客户增加价值？ 特点：」 1.战略的咨询项目是探索性的，提出的方案是有风险的。 2.必须有独创性。咨询顾问提出的方案，必须剖析影响企业发展的关键问题，分析其实质，真正提出即有远见性，又有实际意义的新理念。 3.制定战略时要充分考虑客户的战略实施能力，使得战略能够付诸实施。 4.战略的形成和检验必须是不断前进的过程。因此，咨询师不仅要保证咨询方案在一定程度 上的顺利实施，还要帮助培养客户对新机会和压力的战略适应能力。—| （2）财务咨询 公司财务咨询，是指相关财务管理专家，深入企业现场进行调查研究，从综合反映公司财务 管理的经济指标分析着手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的财务因素和管理因素，并找出关键的影响因素。然后，根据公司战略对财务管理的要求和公司的实际情况，提出具体改进措施并指导其实施的一系列活动。 特点：1?财务咨询注重收集资料，通过财务咨询可以对企业的生产经营成果和财务状况进行客观正确的评价，以了解本企业在同行业市场竞争中的地位。 2?财务咨询的结果将为企业经营管理其他方面的咨询提供正确的方向和目标。 3?财务咨询，可以为企业从不同角度引进财务管理的新观点，技术方法，从而不断提高企业的理财能力和财务管理的水平。 （3）市场营销咨询 市场营销咨询是咨询顾问运用市场营销的理论与方法，深入调查和分析企业的市场营销环境 与市场营销活动的现状，从而发现企业面临的风险、威胁、衰退危机和企业发展的市场机会，帮助企业解决现存问题，改善和创新企业的市场营销活动，使企业能够更好的躲避风险，迎接挑战，战胜衰退危机，抓住并创造市场机会，促进企业获得快速、持续繁荣发展而进行的咨询。特点：1.不同行业里，企业的市场营销会有较大差异。 2.市场营销咨询还在一定程度上涉及到企业的竞争战略及策略。 （4）人力资源咨询

企业管理咨询与诊断

第一章企业管理咨询与诊断概述 考核知识点 1、欧、美、日以及我国的管理咨询与诊断现状 2、我国的企业管理咨询与外国管理咨询的区别 3、企业管理咨询与诊断的定义及分类 4、企业管理咨询与诊断的特点 5、企业管理咨询与诊断的作用 6、企业管理咨询人员的职业素质 7、企业管理咨询人员的道德规范 考核要求 识记：欧、美、日以及我国的管理咨询与诊断现状，我国的企业管理咨询与外国管理咨询的区别。? 领会：、。企业管理咨询与的涵义，分类、特点和作用。 简单应用：结合实际案例简单论述管理咨询与诊断在企业管理中的重要性。 综合应用：结合实际案例分析企业为何要引入咨询公司来进行管理咨询与诊断，从中领悟管理咨询与诊断在企业管理中的重要性。 第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法 考核知识点 1、初次洽谈的主要内容、注意事项以及落实预备调查事项 2、预备调查的主要任务、基本过程、主要方法以及注意事项 3、项目建议书的作用、主要内容以及编写的要求 4、综合调查分析的要求 5、诊断的常用调查方法（五个） 6、诊断的常见分析方法（六个） 7、诊断报告的拟定的目的及框架 8、详细设计方案构思的来源 9、设计方案文本的表达方式 10、方案实施指导阶段的工作内容 11、变革的类型 12、对实施效果进行评估的方法以及步骤? 考核要求 识记：综合调查分析的要求，详细设计方案构思的来源，设计方案文本的表达方式，方案实施指导阶段的工作内容。 领会：初次洽谈的主要内容、注意事项以及落实预备调查事项，预备调查的主要任务、基本过程、主要方法以及注意事项，项目建议书的作用、主要内容以及编写的要求，诊断的常用调查方法（五个），我诊断的常见分析方法（六个），诊断报告的拟定的目的及框架，变革的类型，对实施效果进行评估的方法以及步骤。 简单应用：简单论述管理咨询与诊断四阶段的工作内容及方法的相互关系。 综合应用：结合实际案例并通过综合管理咨询与诊断四阶段的工作内容及方法，进一步论述其相互关系。

企业经营诊断报告-定稿.

XX公司2012年青年干部 XX供电有限公司经营形势 诊断报告 企业名称：XX供电有限责任公司 诊断人员：罗彩文 诊断时间：2012年9月24-10月21日 XX公司人事部、培训与评价中心

XX公司电力教育中心 二○一二年十月 目录 一、前言： 1.企业概况介绍 (1) 2.诊断的目的 (5) 3.诊断工作概况 (6) 二、背景分析： 1.企业所处环境分析 (6) 2.企业所处的行业分析 (9) 三、诊断分析： 1.近三年财务总体状况和经营成果分析 (10) 2. 近三年业绩评价指标分析 (13) 3.电价执行情况分析 (17) 4.近三年成本费用分析 (18) 5.现金流量情况分析 (19)

6.当前电力供需形势分析 (21) 7.1-6月经营指标完成情况分析 (21) 四、公司面临的主要问题及分析 (22) 五、对策建议 (24)

一、前言 (一)XX供电有限公司概况 1.企业历史沿革 XX供电有限公司原为XX州电力网集团有限责任公司，组建于2011年11月29日，2004年7月1日XX州电源电网正式分开计量、独立运营，实现厂网分开体制改革，2005年2月1日xx州电力网集团有限责任公司更名为XXXX电网有限公司，注册资本为8,297.60万元，2007年5月18日，XX州国有资产经营公司、XXXX有限公司、XXXX房地产开发有限责任公司就增资合作达成协议，实现电网建设投资主体多元化，引入民营资本2.45亿元，此时注册资本为16,269.80万元，股权结构为: XX州国有资产经营公司持有51%，XXXX有限公司持有39%，XXXX房地产开发有限责任公司持有10%。 2009年1月8日XX州人民政府和XX电网公司共同签署《XXXX 电网有限责任公司重组协议书》，XX州人民政府以2008年12月31日为基准日，委托中介机构对XXXX电网公司进行资产评估，确定XXXX有限公司、XXXX房地产开发有限责任公司在XX电网公司所持股权退出和剥离非电资产，将其在XXXX电网公司所拥有的全

企业管理咨询与诊断实践范文复习课程

企业管理咨询与诊断 实践范文

东莞一家小企业管理诊断报告 东莞市××××皮具厂是一家专业的手机皮套和钱包设计生产和销售公司，年生产万个手机皮套和钱包。公司成立于2000年，从2000年正式开始进入这个行业。公司目前销售主要是以外销为主,国内销售的为辅。由于近期发生金融海啸,公司外销业务受到非常大的冲击，业务量骤降70%，公司生产运营受到很大影响。现在公司处于战略调整期间,公司原来组织结构管理体制和管理流程等不适合公司发展方向和需求,加上管理人员素质较低和管理基础比较薄弱,产品损耗比较大,生产运行效率和效果比较低,导致公司效益没有达到预期的目的.正是由于此原因,公司进行内部管理改善和提升,由管理顾问对企业进行X天诊断,以下是是诊断期间发现一些问题点和提出改进建议. 2、诊断时间为200x年X月X日X天时间，收集信息的主要方法：工作访谈、记录、查看资料等。 3、本期诊断发现问题点和提出改进建议 本期诊断主要分为从十大部分进行分析和提出建议。 3.1 公司发展战略和经营计划 3.1.1优点：

A、与两位老板进行沟通,交谈得知公司有自己的经营理念（从交谈中得知）； B、对企业产品定位思路比较清晰. 3.1.2不足： A、企业董事会或股东层面对企业发展的思路和方向比较模糊； B、企业高层对经营计划的制定没有进行描述,缺乏一个短、中、长期规划以及实现的目标； C、管理层和员工不知道公司发展远景。 3.1.3改善建议： A、董事会或股东层面确定企业的宗旨； B、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业发展定位和产品定位编制到企业文化手册或员工手册。 C、编制企业经营发展计划同时，导入企业战略管理，制定公司未来三至五年发展计划形成一个书面年度业务经营计划，并且导入全面预算管理机制。 D、结合（平衡记分卡）工具与目标管理手段，将公司战略与有机战术结合在一起，制定公司发展总目标和部门或业务单元发展目标，形成一个闭合循环反馈管理系统； E、作为企业的高层管理要具有企业发展危机意思并且建立危机处理机制，以不变应万变。

XX公司企业管理咨询报告

XX公司企业管理咨询报告

本文由erythr你fomn64贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 XX 公司企业管理咨询报告 XX 公司 2001 年 12 月 前言 (4) 1 项目概述 (4) 1．1 项目内容...... 4 ． 1．2 项目实施目的、方法和过程．项目实施目的、方法和过程...... 4 1．2．1 实施目的...... 4 1．2．2 实施方法...... 5 1．2．3 调研过程...... 5 1．3 报告综述...... 5 ． 1．3．1 宗旨...... 5 1．3．2 原则...... 6 1．3．3 方法...... 6 1．3．4 内容摘要...... 6 1．3．5 几点说明 (6) 2 企业概述 (6) 2．1 富房置换的创立及发展．富房置换的创立及发展...... 6 2．1．1 公司创立 (7) 2．1．2 公司发展…… 7 2．2 企业现状及其评价．企业现状及其评价…… 7 2．2．1．综述……

7 2．2．2 管理体制…… 8 2．2．3 组织结构…… 8 2．2．4 业务品种、流程及其管理 (11) 2．2．5 人力资源管理...... 15 2．2．6 财务管理及监督...... 16 2．2．7 企业文化建设与企业营销策划...... 16 2．2．8 经营管理综合评价 (17) 3．企业发展战略设计…… 17 3．1 房地产中介市场及其发展．房地产中介市场及其发展…… 17 3．1．1 房地产特性及其市场特征…… 17 3．1．2 房地产中介及其特征…… 18 3．1．3 我国房地产中介行业发展现状及发展趋势...... 19 3．2 成都市房地产市场发展状况．成都市房地产市场发展状况...... 20 3．2．1 自然特点...... 20 3．2．2 人文特征 (20) 3．2．3 成都房地产中介市场概述...... 20 3．3 企业发展战略目标的制定．企业发展战略目标的制定...... 20 3．3．1 战略目标的制定原则......20 3．3．2 企业发展长期战略目标： (21) 3．3．3 企业发展阶段性战略目标： (21) 3．4 企业发展战略实施．企业发展战略实施…… 22 3．4．1 战略实施原则…… 22 3．4．2

企业管理诊断与咨询课程实践考核作业题目

《企业管理咨询与诊断》课程实践考核作业 《企业管理咨询190113300085陈明得分：准考证号：姓名：与诊断》课程实践考核作业题目 分析法对您所在结合您所在的工作单位实际，请具体谈谈如何运用SWOT 的企业进行总体战略综合分析？要求：1.条理清楚，表述准确。2.内容完整，结构合理。3003.字数不少于字。

一、发行人发展战略、经营目标及发展计划 (一) 公司总体战略 公司本着以客户价值为导向的经营理念，基于不断创新的国际领先电源技 术，为全球性品牌消费类电子及LED照明知名企业提供全方位的高可靠、智能化、高效节能开关电源解决方案，以帮助客户得到安全可靠、智能化、高性价比的产品与服务，从而满足客户实现更加可靠、节能环保的诉求，并达成降低企业运营成本的目标。进一步增强公司具有自主创新的技术优势和系统解决方案能力，用5年左右的时间成为全球领先的具有较强国际竞争力的全方位大功率LED驱动系统解决方案供应商以及国内领先的消费电子类电源产品提供商。 (二)具体发展计划 1、国际化战略 公司将在现有销售服务网络的基础上完善并扩大经营业务全球化布局，致 力于为全球更多客户提供优质、可靠的产品和服务。公司将凭借强大

的研发设 计能力、完善的生产配套设施及快速响应市场需求的能力跻身于世界新能源产业领先厂商之列。公司将在消费类电子和LED照明驱动电源领域，进一步发展和深化国际知名企业的战略合作关系。目前已与公司建立联盟伙伴关系的企业有：勤上光电、富士康、比亚迪、真明丽集团、德豪润达、国星光电、山东中微、北京朗波尔、西安立明、万润科技、洲明科技、华为、创维、卓翼科技、SAGEM、SEB、SHARP、D-LINK等。为适应客户市场的全球化运作，计划未来在客户工厂处设立配套电源生产基地，以完全支撑客户核心部件的运作需要，从而保障双方在知识和技术方面的密切配合。 2、信息化管理战略 企业的竞争优势除了需具备国际的科学管理思路及方法，更要有足以支撑 企业高速发展的信息化管理系统。公司现阶段正在导入OA、MES、SAP等管理系统，未来还将依照以下的管理平台实施对公司信息化管理平台的建设，提升公 356 3、品牌战略 公司注重品牌效应，其对市场竞争力的影响不可小视。为此公司专门成立 品牌管理中心，并聘请专业品牌及营销策划专家为公司进行品牌设计，

富祥电子集团公司企业管理咨询诊断报告

前言 综合开发研究院（中国·深圳）接受富祥电子集团有限公司的委托，拟通过全面、深入的调查研究，对企业的生产经营管理状况进行咨询和诊断，对企业文化的建设提出建设性意见，以及对企业未来5年的经营发展战略进行初步规划，并提交《企业诊断书》、《企业基本法》和《富祥集团经营发展战略研究报告》三份咨询研究成果。本咨询诊断报告是上述任务的第一项成果。 综合开发研究院（中国·深圳）派出由专业人员组成的课题组，在2001年7月初至8月底期间开展了调研工作，先后采取访谈和实地调研的形式，对富祥集团设在深圳横岗和东莞桥头两地的生产管理部门、财务部门、行政人事部、工程部、市场部、各分厂、采购部门、物料控制和货仓部进行了走访和抽样调查，分别同集团董事长、各董事、高层管理人员、部门经理和部分员工进行了座谈，充分地听取了他们的看法和意见，并查阅和研究了企业有关的资料数据，考察了生产现场和员工的工作、生活条件，从而对富祥集团全面的情况有了基本的了解。在此基础上，课题组根据富祥集团经营管理的现状和发展要求，重点对公司总体经营管理方式、生产系统、物流系统、公司组织机构、行政人事系统、财务系统和企业文化建设等层面，进行了深入研究和咨询诊断，形成了这份咨询报告。 本报告的主要内容包括： ■对富祥集团的经营管理特征、发展潜力和优势进行评价。

■对富祥集团主要的经营管理系统进行全面诊断，对所存在的问题 和弊端进行深入剖析和梳理。 ■对富祥集团未来发展的管理组织框架提出合理化建议，对解决企 业经营管理系统存在的问题提出方向性思路和原则性方案，对企业文化建设提出初步设想。 本报告是这次咨询项目的基础性研究，也是即将完成的其它两份报告：《企业基本法》和《富祥集团经营发展战略研究报告》的纲要性文件，它对于推动企业发展，认识和解决企业的问题和弊端，理顺管理系统，改进管理体制和管理风格，建立健全岗位责任和规章制度，推行数字化管理，增强企业核心竞争力，进行企业文化建设，应当具有指导作用和一定的实际操作价值，但不能代替实施细则的制定和具体的推进措施。 课题组希望在圆满完成这次的咨询任务后，继续与富祥集团进行长期合作，制定新的咨询任务和计划，进一步将有关的管理改进措施落到实处，并根据新的情况和发展中的问题，采取新的举措，不断提升企业素质和活力，以实现更大的发展目标。 富祥电子集团有限公司 企业管理咨询诊断报告 第一部份对富祥集团的总体评价 一、企业发展概况 富祥集团是由个人创业，贸易起家，来料加工发展起来的生产加工型企业，总部及市场营销机构设在香港，于1991年和1993年分别在深

管理咨询师行业前景分析

管理咨询师前景分析 对管理思想产业链的分析可以借用“渠道”这个热门词汇，管理思想之流从高到低，高处是先进的经验、非凡的智慧、优秀的技巧或者“先知的预言”，低处是成千上万等待经验、智慧、技巧和预言的企业。 全球范围内，这种势差成就了麦肯锡、安盛、德勤、毕马威、安永、普华永道、波士顿、罗兰贝格等国际知名管理顾问公司，如今这些公司大都在中国建立了分公司或办事处，他们认为中国的管理咨询市场就要打开，因为中国企业管理的势差更大，市场空间十分广阔。伴随着我国经济市场化的不断深入，管理咨询作为未来的朝阳产业在我国已落地生根了。然而，从各方面看，管理咨询业的发展将会有很大发展机遇。 我国企业整体经营管理水平不高，管理资源匮乏，这已是不争的事实。这种状况客观上为管理咨询业的发展带来了广阔发展前景及市场潜力。 尽管有一些不利因素，但管理咨询近年来还是获得了长足的发展，产生了些有能力向企业提供高层次管理咨询服务的管理咨询公司。这些公司数目不多，且聚集在北京、上海、深圳人才汇集的三地。其咨询人员一般来自企业的管理层，具有很高的素质，对现代企业管理有深入的研究和丰富的经验，他们的咨询建议相对于国际管理机构来说更切合中国企业的实际情况，因而受到了企业界的欢迎，树立了良好的口碑。 回顾历史，我国咨询产业已经探索近20年。 80年代初，政府开始创办咨询企业，它们主要集中在投资、科技和财务咨询领域。比如，国家计委在全国创立“投资咨询”和建设"工程咨询"公司，那时信息咨询业是非规范和非市场化的，但其出现也让人们领悟到了信息的价值。 90年代初一批外资和私营"信息咨询"、"市场调查"公司开始涌现，并为企业提供规范化咨询服务。经过5年左右的发展，如"零点调查"、"盖洛普（中国）咨询"、"华南国际市场研究"、"慧聪信息"、"浩辰商务"等脱颖而出。时至90

企业诊断报告

X X传真机有限公司 企业诊断报告 策划设计：专家组 XX企业管理有限公司 2001年12月20日 目录 第一部分企业的基本情况__________________________________________第二部分企业存在的问题 _________________________________________ 一、企业发展战略不够清晰________________________________________ 二、企业组织结构有待继续完善____________________________________ 三、企业财务管理比较薄弱________________________________________ 四、企业的技术开发力度不够______________________________________ 五、企业的销售体系仍需进一步完善________________________________ 六、企业的信息化建设需实现集中管理______________________________ 七、企业人事制度缺乏激励力度____________________________________ 八、企业生产运营也需进一步改善__________________________________第三部分对策建议_______________________________________________ 一、企业战略规划________________________________________________ 二、加强财务管理与成本分析______________________________________

管理咨询诊断报告

海渝泰文体用品有限公司 管理咨询诊断报告 制：成都德宗企业管理咨询有限责任公司项目部核：项目评审组 期：二O 一三年六月六日

、背景介绍 二、公司管理 三、市场营销 四、财务管理 五、管理信息系统 六、仓储管理 七、采购管理 八、项目实施进度 九、结论

海渝泰管理咨询诊断报告 、背景介绍 上海渝泰公司经营文体用品20 余年，销售收入达到8000 余万元，主要以品牌代理及自主体育用品品牌为主，自主品牌与其它代理品牌销售收入比约1：7，在行业中有着举足轻重的地步，公司以营销起家，也以营销见长，积累了一定经验，公司经20 多年的发展，脚踏实地，稳步发展，沉淀了一定的文化基础。虽励精图治，但总因管理水平的落伍、太过保守的发展方式、人才的溃乏，制约着公司快速发展，公司出现了天花板效应，公司需要再次创业，快速发展。 公司陈柏清董事长高瞻远瞩，认为创业至今，发展的平台已经搭成，原始积累也已完成，要实现资本的增值，走向品牌化管理，实现资本运作，需要得到专业化的智囊团辅助。偶然机会，陈董事长了解到成都德宗企业管理咨询有限责任公司能够提供专业“管理服务+法律服务” 于一体的专业智囊团，于是道出了自己的想法。 2013年5月，成都德宗企业管理咨询有限责任公司派人经两天对上海渝泰公司实地调研，调查方式采用现场观察、抽查、管理负责人交谈等方式进行初步调研，调查范围包括：渝泰公司代理品牌与自有品牌整体运营；调查对象包括：陈董事长，营销总监张总及其它各职能部门负责人，德宗咨询团队经对所搜集掌握的信息采取科学分析，现以下诊断总结。

二、公司管理 一）、优 势： 每年能制定战略目标，年底能总结，找到差距，正视自己不足； 高层领导重视公司管理，提升公司管理现状，战略眼光高远； 具备一定规模效应，公司经营时间长，市场覆盖面广，有一定品牌 效应，领悟到品牌管理的重要性； 认识到绩效管理的重要性，通过绩效管理提升员工的主动性和积极 性； 以做市场作为创业起点，擅长于以营销为龙头，科学管理为手段， 稳步发展壮大。 二）、劣 势 绩效管理未与流程保持一致，滞后， 主观评价权重过大， 客观性差， 对 员工的激励不够， 员工对公司的发展与其绩效和在公司中所起的作用 认识不深刻； 1、 公司文化氛围好，务实、客观、稳健发展，成长性好； 2、 3、 4、 具备盈利能力，资产状况良好； 5、 6、 客户忠诚度较好，能形成互惠互利局面； 7、 核心员工忠诚度好，团队协作力较好； 8、 能够想到通过科学管理，系统解决公司发展瓶颈问题； 9、 善于通过培训员工，提高管理水平； 10、 11、 1、 公司愿景，发展方向不清晰，可持续性发展不强； 2、 无核心竞争优势，盈利空间小； 3、

某年度中国管理咨询市场发展状况报告

年度中国管理咨询市场发展状况研究报告（全文） 第一部分中国管理咨询行业现状分析 2004年，中国管理咨询行业又长大了一岁。与去年一样，“发展”仍是2004年咨询市场的主旋律。但在发展的背后，管理咨询业有待加快专业化脚步。本部分从四个角度探讨了2004年中国管理咨询行业发展情况，并针对管理咨询行业的区域分布、服务行业、业务种类、咨询公司类型等方面表现出来的特点逐一进行了分析。 第一章中国管理咨询行业市场发展状况 第一节2004年中国管理咨询行业市场发展状况概述 一、2004年管理咨询行业市场覆盖程度 2004年，管理咨询行业的客户数量和市场渗透率在2003年的基础上又有了大幅增长，30.7%的公司在当年采购了管理咨询服务。与2003年相比，管理咨询行业客户比例增长3.9%。截至2004年底，已有50.9%的上市公司接受过管理咨询服务。 经过十余年的发展，管理咨询行业在国内已经初具规模。管理咨询行业能够拥有50%以上的客户群体，有以下三个方面的原因： 1、市场需求 激烈的市场竞争，企业的经营者要带领企业面向复杂多变的市场，往往会束手无策，众多的企业亏损严重，效率低下，就是明证。让管理咨询公司来充当企业经营的高参和“外脑”，这是市场的需要。 2、管理咨询行业给企业转型、重组与兼并予以指导 市场上不断演绎着企业的转型、重组与兼并活动的新闻，对于企业家而言，如何计算分析风险成本，就要借助于管理咨询行业的指导，这样可以起到事半功倍的效果。 企业必须做到更有效的吸收新知识，学习制定更合理的战略和采取更明确的行动，遇到市场变化能够灵活处理，做到考虑周全，但不优柔寡断，这其中，管理咨询起到必不可少的作用。 3、管理咨询行业推动企业不断追求效率最大化 管理咨询是生产力，它能够产生效益。管理咨询公司利用自己的智慧，获得报酬，在这项管理咨询活动中，咨询公司必然要为客户着想，想客户之所想，急客户之所急，服务第一，想方设法为企业寻找发展中的问题，提供解决方案，并力求见效。这就是管理咨询能够成为一个行业，并且得以生存和发展的一个前提。 二、上市公司管理咨询服务次数概述

咨询项目验收报告

1、项目概况 1）项目名称 北京国华电力有限责任公司FMIS & HR 管理咨询项目 2）项目参与方 业主：北京国华电力有限责任公司（简称为“国华电力”或“业主”） 咨询方：毕博管理咨询(上海)有限公司（简称为“毕博”或“咨询方”） 配合方：北京博奇电力科技有限公司（简称为“博奇科技”或“配合方”） 监理方：德勤咨询（上海）有限公司（简称为“德勤”或“监理方”） 3）项目时间 2003 年5 月28 日—— 2003 年7 月25 日 2、项目背景 北京国华电力有限责任公司属神华集团成员，于1999 年3 月11 日正式成立，注册资本420000 万元人民币，控制资产总值320 亿人民币。公司经营范围为：电力项目投资、开发及经营管理；新能源项目开发、生产及经营管理、电力、能源项目咨询；房地产开发、物业管理、环保及综合利用。北京国华电力有限责任公司公司拥有遍及华北、东北、西北地区的全资、控股发电企业和受委托管理的中外合作发电企业，已发展成为具有一定规模的跨地区、跨电网的电力企业。公司已投入运营的发电设备装机总容量420 万千瓦。为了响应国家西部大开发战略，顺应公司调整电源项目布局和进一步发展的需要，北京国华电力有限责任公司正积极在中西部及其他地区寻求新的发展，力争发电装机容量三年内达到1000 万千瓦，预计到2010 年，总装机容量将达到4000 万千瓦以上。国华电力已经建立并投入运行的管理信息系统有设备管理系统（德国西门子公司的BFS++、PI 和COCKPIT 软件）、物资管理系统、燃料管理系统、办公自动化（基于 Notes 平台）、网上物资采购系统、会计核算系统（大唐兴竹软件）、视频会议系统等。数据库主要有Oracle 和SQLServer 两种，操作系统以NT、Windows2000 Server 和UNIX 为主。为支持国华电力实现“规范化、国际化、信息化”的长期发展战略目标，国华电力启动了财务管理信息系统和人力资源管理系统（FMIS & HRMS），在进一步完善全面预算管理、财务管理以及人力资源管理的基础上，明确全面预算管理、财务管理以及人力资源管理的系统需求，从而选择适当的管理信息系统并加以实施，以便更好的压缩成本、提高效率、开拓市场、改进服务，是国华电力的各项管理指标进入国际先进行列。 3、验收主要标准 国华电力在本次管理咨询中对咨询方的要求、工作量的确认和验收工作的内容主要体现在以下几个文件： 1）项目合同 2）项目招标书 3）5 月16 日《投标书中几个问题的进一步确认和澄清》 4）5 月28 日签署的项目备忘录 5）国华电力公司ERP(FMIS+HR)管理咨询项目项目管理章程和工作方法 6）德勤2003 年9 月出具的《国华电力有限责任公司FMIS+HR 管理咨询项目监理报告》 4评审验收专家组名单 组长： 副组长：

企业诊断分析报告模板

企业诊断分析报告模板 ××电路板有限公司企业诊断报告（密级——AAA级）目录1 前言1.1 引言1.2 目的1.3 方式2 总体结果2.1 企业概况2.2 组织架构2.3 职能部门及职责范围（运行现状）2.4制度汇总2.5综述3 部门诊断3.1 市场部3.2 财务部3.3 生产部3.4 计划部3.5 品质部3.6 采购部、行政部3.7 行政部4 对策建议4.1 战略层面4.2 运营层面4.3 当前主要对策5 访谈摘要5.1 高层管理人员5.2 中层管理人员5.3 基层主管6 数据分析 6.1 样本数量及回收 6.2 问卷设计 6.3 统计分析 6.4 结语1、前言1.1引语根据协议及实施方案，我们于2011年1月5日正式进入企业，开展调研、诊断工作。在为期20个工作日的时间里，按照生产工艺布置，考察了全部生产工艺流程；深度访谈了包括执行董事、总经理、部门经理在内的全体高、中层管理人员和所有在公司的各工序基层主管（包括全体股东，因为企业股东全部参与经营管理）计21人，覆盖约50%管理人员。另外，按员工总数10%抽样，向基层操作岗位员工发放《企业管理现状调查问卷》30份，回收24份，回收率和有效率分别为80%和100%。经过独立深入、细致的调查研究，掌握了大量一手资料，运用科学的现代管理分析、统计

技术，制作完成了本内部诊断报告书。1.2目的1.2.1 考察企业生产经营运作现状，了解现行运行机制及战略目标；1.2.2 从战略和战术层面研判既有的竞争优势及其存在的问题；1.2.3 提出切实可行的对策建议。 1.3方式1.3.1 对管理团队的主要人员，逐一进行深度访谈； 1.3.2 对生产一线员工，采用抽样调查，问卷采访；1.3.3 收集现有的各项规章制度；1.3.4 独立调研，企业配合。 2 总体结果 2.1 企业概况××电路板有限公司成立于2008年10月，隶属于PCB加工制造行业，生产能力180000 M2/年。主要从事单、双面及多层电路板生产加工，处于电子产品制造产业链的中间环节，非终端商品，就现有产品而言属技术门槛低、劳动力密集型的竞争激烈产业。2010年产值（营业收入）5400万元人民币（下同），产量95000M2，税前利润920万元，利润率为17.04%，固定资产1200万元，流动资金约700万元，工薪福利总额约500万元，总使用面积6300 M2（全部为租用），其中生产面积4000 M2，租金约250万元（含员工宿舍）。员工总数：300人，全员劳生产率18万元，人均利税3.06万元，单位面积产值1.35万元，产能饱和度为52.78%。 2.2 组织架构企业组织结构图：（见附图）2.3 职能部门及职责范围2. 3.1 市场部：订单评审、国内业务、国

企业管理咨询实践报告

实践报告课程企业管理咨询 专业：工商企业管理 学生姓名：张蕊准考证号： 010*********

前言 随着房地产市场化进程的加快，国内房地产中介企业已经从小规模、作坊式的个体运营模式向规模化、品牌化的大型现代企业方向发展。发达地区出现了一些拥有上百家分店的巨型房地产中介企业，而国外的大牌房地产经纪公司也开始纷纷抢滩中国市场。作为成都市大型房地产中介龙头企业的成都富力房屋置换有限公司（以下简称“富房置换”），面对巨大的市场发展潜力和激烈的竞争态势，如何抓住机遇、应对挑战？如何解决企业自身在迅速发展 1 1．1 2．企业信息化需求调研 3．企业经营管理状态分析 4．企业管理咨询及信息化解决方案 1．2项目实施目的和方法

1．2．1实施目的 分析富房置换经营状况及存在的问题，根据市场发展要求及行业经验提出有效的发展策略和实施办法，为企业实现信息化管理提供稳定的基础，为企业顺利实现信息化管理提供保障，加深合作双方彼此之间的了解，增强企业间的联系与合作，优势互补，为企业发展提供有效的帮助。 1．2 2 2．1 2．1 年底开 于整盘包装、策划及代理等。 2．1．2公司发展 富房置换在成立后的短短一年时间里由仅有一家店几个人的小公司，发展成为拥有十四家直营门店、四家加盟店，业务涉及二手房交易、租赁、商品房代理和大宗业务经营的多品种、多门店的地区性中大型房地产中介企业。

业务的迅猛发展和市场占有率的提高虽然为企业带来了较好的声誉和效益，但发展过快也使企业在经营管理中存在的问题迅速暴露出来，并随着分店数量的增加而愈加明显。主要表现在：由于自身信息化程度低，信息系统建设滞后而使企业在信息处理、传递和管理等方面不能满足业务需要，严重制约了企业的发展；由于企业发展时间短、发展速度过快，企业管理层从业务经验和管理经验上准备不够充分，企业管理没有整体思路；由于信息不畅和细节管理不当使企业市场反应速度减慢，工作效率降低；由于机构的重复设置使企业内耗增加， 2．2 2．2 常决策，重大决策由总经理提议，董事会执行。日常执行由两位副总协同总经理共同完成。经营层的决策基本采用民主集中的形式，由经理层共同讨论形成决议。 2．2．2织结构 企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，从表现形式上来说，就是企业的部门设置及其相互之间的管理