第二届全国大学生物流设计大赛优秀作品

“邯运杯”第二届

全国大学生物流设计大赛案例

（本案例由北京交通大学经济管理学院物流管理系主持编写）

教育部高等学校物流类专业教学指导委员会

2008-7-8

重要提示：

本方案为初稿，部分内容和数据还在细化。正式方案将于九月初由教育部高等学校物流类专业教学指导委员会以大赛公告的方式公布。

目录

前言 (4)

1. 邯运集团概况 (5)

2. 天信运业 (8)

3. 飞马快运 (11)

4. 汽贸业务 (11)

5. 凯蒂服饰 (17)

6. 美的生产基地 (21)

7. 运营网络 (32)

8. 物流园区 (32)

9. 信息系统 (36)

10. 人力资源 (41)

11. 流动资金 (44)

12. 国际物流 (45)

13. 企业上市 (49)

后记 (52)

前言

周一早上，邯郸交通运输集团（以下简称邯运集团）的张董事长早早来到了会议室，做开会准备。今天的会议不同于一般的周例会，是张董事长思量以久，精心安排的一次会议。

列席这次会议的不仅有集团冯总经理，分管各主要业务的副总，各部门的部长，还包括所有分公司、子公司及三级公司的负责人。接管邯运集团将近二十年的张董，看着手里邯运集团发展历程的资料，不禁思绪万千……

1. 邯运集团概况

邯郸交通运输集团有限公司是2002年1月由原邯郸市第一运输总公司改制创建的现代公司制物流企业。其前身最早可追溯到我八路军129师辎重队。1945年4月辎重队划归边区政府，注名太行运输公司，是在抗日烽火中诞生的全国第一家人民运输企业。抗战胜利后，曾改称边区交通运输公司和裕通转运股份有限公司。1949年4月，华北公路运输局成立，裕通公司更名为华北运输总局邯郸直属运输公司。1950年4月划归中国汽车运输总公司领导。1951年3月，划归河北省运输公司，更名为河北省邯郸运输公司。1985年1月划归邯郸地区行署。1993年9月，邯郸地市合并，公司更名为“河北省邯郸市第一运输总公司”。2002年初公司整体改制，注册成立“邯郸交通运输集团有限公司”，并在此基础上组建“邯郸交通运输集团”，简称“邯运集团”。

作为一家物流企业，无论是在革命战争年代，还是在社会主义建设时期，都发挥了积极和巨大作用，做出了重大贡献，也涌现了一大批先进模范人物。其中有全国劳动模范焦红、崔泽海、省劳动模范武庆发、牛健全，全国见义勇为先进分子窦付山，全国交通系统青年岗位能手徐红艳、毛进军。

经过60多年的发展，邯运集团已成为集汽车客货运输、物流经营、汽贸服务、房地产开发、汽车改装、石油设备制造、汽车技工培训、信息技术开发以及汽车出租、旅游、餐饮、住宿、广告服务等业务为一体的大型综合性物流企业。

公司注册资本1亿元，现有总资产11亿元，下辖50多个基层单位，在册员工总数10600余人，各类营运车辆10000余部，为邯郸市重点支持的全市50强企业之一，企业综合实力在全省同行业位居前列，2002年进入全国交通企业100强，2005年位居中国道路运输企业100强（客运第14位、货运第9位），全国物流企业100强（第41位），2006年荣获全国企业文化建设先进单位、河北省文明单位称号。近日，邯运集团又被中国物流与采购联合会授予国家唯一5A级（运输型）物流企业。

集团现有在册职工6800人左右，其中有中高级职称的64人，高级物流师21人，物流师38人，其中81.6%的中高层人员具有大专以上学历。根据集团公司的规定，到2010年，所有的中高层管理人员都要具有大专以上的学历。其中，高层的管理人员应当具有硕士研究生以上的学历。当前，集团正在组织管理人员进行学历教育和各种培训。

面对过去的种种辉煌和现在良好的发展前景，张董深感欣慰，但看着目前逐渐庞大的公司队伍和复杂的公司结构（参见图1-1和图1-2），张董也感觉到身上

担子很重。

图1-1 邯运集团总部组织结构图

图1-2 邯运集团组织结构图

各部门、分公司负责人陆续到达了会场，张董开始了简洁而有力的开场白：“都知道，近几年来，邯运集团以‘求卓越’为理念，发扬‘真诚，执着，创新’的企业精神，按照‘走出邯郸做邯运’的发展思路，使邯运逐步驶上了健康发展的快车道。按照咱们所定的《邯运集团六年腾飞发展规划》，到2010年，集团总体规模、整体素质、经济效益、市场竞争力发展到新水平，综合实力在全省同行业保持领军地位，在全国同行业争创一流企业。

可能大家也都明白，要想实现这一目标并不容易。随着物流行业的竞争日益激烈，市场需求的瞬息万变，客户要求的不断提高，对集团各公司的业务资源整合，流程合理化，物流的网络化、信息化以及国际化等多方面都提出了更高的要求，咱们一些公司的旧制度、旧模式已经跟不上发展的潮流。在市场经济的大潮中，不进则退是永远不变的法则。所以我们必须不断地进行改革，从而在市场竞争中立于不败之地。”

2. 天信运业

“那么我就先来说说我们公司在采购方面存在的问题吧。”第一个打破僵局的是天信运业公司的刘总。

天信运业公司是邯运集团下属从事物流业务的主要子公司之一。近年来，邯运集团在原有普通货物运输业务基础上，发展运贸一体化，开展了普通运输、特种运输、仓储、装卸、配送、原料经销、矿产开采、汽车检测等业务。天信公司的原料经销业务占到公司总业务量的50%，原料经销的品类绝大部分是煤炭和铁精粉，也有少量的焦炭。像天信一样从事原料经销业务的还有天昊，天诚，天恒等一些子公司和三级公司。原材料的采购业务是这些公司重要业务之一。邯运集团市每年钢铁、煤炭采购量有5000万吨左右，目前原料经销中的采购业务主要是按照表2-1所示的供应商和客户需求进行，基本由天信公司等分公司及三级公司各自独立完成，集团公司物流部按各单位上报的运营计划进行协调管理。

刘总接着说道：“我给大家举个例子吧，大家或许就能发现问题了。我们公司采购部的张经理刚接到了销售部的刘经理发过来的请购通知单：销售部与老客户邯郸电厂签订了3000吨电煤的订单，目前公司的库存显示该类电煤为2500吨，需要采购部马上供应500吨的煤炭，张经理接着马上上网查询了一下近期的煤炭价格走势，发现近期内涨价的可能性很小，而且财务部的王经理已经向他抱怨过了，现在公司流动资金紧张，平均库存占到了流动资金的30%。据表2-2显示，目前2000元/亩·日的堆场租用费用也相当可观，存储费用也是一笔不小的开支。张经理又接通了刘经理的电话，询问了近期的销售计划，刘经理只是说销售计划还没出来，只是最近刚给几个大客户出完货。综合这些情况，于是张经理决定只采购500吨电煤，于是吩咐采购部的小李分别向几个供应商询价，询价的结果却并不理想，供应商们不仅要求必须款到才能发货，而且以批量太小为由不肯在价格上优惠，因为客户要货比较急，必须很快地将物资购到，张经理在无奈之下选择了一家供应商下了订单。”

“我很理解你所说的，因为我们公司同样存在这样的问题，目前采购任务大都是按客户需求的按单采购，同时会根据原材料的市场价格和销售部门的销售预测进行少量采购。由于按单采购批量小，供应商往往不愿给比较优惠的价格，多频率的采购又使得采购活动本身成本不低，最后造成采购成本居高不下。”天诚公司的王总连忙说道。

刘总接着补充：“对，就是这个问题，还有就是销售部门的销售预测的准确性不高，一些销售员比较乐观，喜欢多下计划，以便随时提货，使采购计划失真，

造成过高的库存和不菲的存储费用，流动资金紧张。

另外目前公司内部还未建立完善的信息系统，采购部门只是接收到销售部门的请购通知，无法直接了解销售部门的销售情况，而必须与销售部门沟通才能了解销售信息，极大地造成了采购工作的效率低下。”

“我再说一点，就是采购人员的工作积极性不高，究其原因可能是由于对采购工作缺乏绩效评价的指标。”天恒的李总说。

集团总部物流部的汪部长听着这些发言，皱起了眉头，慢慢说道：

“确实，采购成本过高严重影响着各分公司的利润指标的完成，其实这并不是一个新的问题，总部在年初就为解决这个问题作了一些工作，最主要的就是颁布了《关于物流系统运贸集中采购与销售实施的意见》（见附录2-1），从而发挥集团优势，降低采购成本，提高企业竞争力，促进大客户开发，建立稳定的供应渠道，把运贸业务做大做强。然而，目前该意见还只是指导性意见，物流部按各单位上报的运营计划进行协调管理，并没有强制进行集中采购，所以集中采购还未能很好地贯彻实施，所以使得你们几位的公司依然存在着分散采购的种种劣势。

现在集中采购主要存在的障碍就是，各物流单位之间都是独立运作，各自有各自的供应商和客户网络，甚至在某种程度上存在竞争关系。我们暂时也没有提出更好的管理办法来建立各物流单位联合采购合作平台，同时集团总部也没有专门的采购部门来管理集中采购业务。

而且各公司的采购流程都不同程度存在着效率低下，信息不畅的问题，怎样建立适应各分公司采购流程的集中采购管理体系是亟待解决的问题。”大家都纷纷表示同意。

表2-1 供应商与客户情况

表2-2 仓储情况

附录2-1

《关于物流系统运贸集中采购与销售实施的意见》

一、运作方式

(1)为及时掌握各单位业务开展情况，促进各单位合作，每月20日由各物流单位将每次运营计划上报物流部，信息内容包括：在煤炭、铁精粉经营等方面的贸易量、采购地点及采购价格、销售地点及销售价格、质量指标、资金缺口等。各单位上报信息只对物流部，物流部负责保密。各单位之间信息不交叉。

(2)物流部根据各单位的运营计划和各单位合作的意愿及需求，有针对地进行协调，各单位自行商定合作方式及内容，以发挥各单位的优势，维护各单位的利益，提高合作的积极性。

(3)在合作过程中，为加强与客户的业务关系，原则上哪个单位对外签订采购合同，由哪个单位统一对外汇款，统一使用该单位票据，统一对外结算；哪个单位对外签订销售合同，使用哪个单位票证，由哪个单位统一对外结算。

(4)为明确合作中的权利和义务，各单位在合作前，要签订合作合同，包括利润分配、结算期、风险责任等。

(5)各单位之间的合作合同，由合作双方签章，集团公司物流部在合同上签证，并留存一份，监督合同的履行。合同签订后，主办方（对外结算方）应积极落实运营计划，控制风险。合作各方要严格履行合同条款，如出现经营风险或违约行为，物流部将结合集团公司财务部按合同约定强制执行。

二、其他

(1)各单位上报的报表内容必须真实。

(2)为达到统一采购目的，同一采购点，集团内部原则上只有一户对其签订合同。签订合同前，要与集团公司物流部进行沟通，并按集团公司合同管理规定在物流部备案。

(3)为把集团集中采购落实到实处，争取利益最大化，各单位要严格保守商业秘密，不得根据各单位沟通所获取的信息互相竞争，更不得利用工作之便，谋取私利，中饱私囊。如集团内部出现不正当竞争，给其他单位造成损失的，集团将追究当事人及单位一把手责任。

3. 飞马快运

每周一上午，飞马快运分公司（简称：飞马快运）的张总经理都会召开公司管理层会议，了解本公司近期的运作情况，同时针对公司发展所遇到的问题作出相应决策。

飞马快运是依托邯运集团邯郸汽车客运网络（参见图3-1）发展起来的快递企业，2005年成立，主要开展无人跟随的小件快递业务。目前客运网络日发班车1838次，营运线路126条，营运里程13107公里，沿途经过站点1270个，班车辐射16个省市、78个大中城市，联系晋冀鲁豫四省的经济文化中心。现在该公司已能承运包括手机、电脑、电器、铁件、模具、标准件、汽车牌照、证件、票据、合同等多类货物。目前的服务项目有同城快递、省内外货物快递、零担货物快递，包装服务、对方付费、代收货款，上门接货、送货上门、仓储分拣，货物到达、受理一条龙服务，异地货物中转、异地货物派送上门，代购亲情速递物品，箱式专线运输等。最突出的特点就是一个“快”，承诺市区2小时，省内12小时到达，跨省1000公里24小时到达，2000公里36小时到达。

飞马快运承运的货物主要放在客车底舱随车运输，主要客运货物运输操作流程如附录3-1所示。邯郸客运网络能覆盖的地区，由该客运网络的班车运输。该客运网络不能覆盖的地区，与其他省市的运输公司合作，由合作的运输公司代为送达。目前，飞马快运与省内外50余家汽车站、企业以及个体配货点建立了业务合作关系。同时，公司现拥有130多部1.5吨以下厢式货车，其中邯郸客运总站（其发车情况参见表3-1）内停17部，其余116部车平时分布在邯郸市内各业务网点，包括商场、批发点等。这116部货车主要负责市内配送业务，同时提供上门取货业务、送货业务，不提供长途运输业务。站内17部货车可以提供出省运输业务。除此以外，公司还在涉县、武安、大名、邱县、磁县、曲周、成安、峰峰8县，以及塘沽、青岛、晋城、候马、运城5个外省城市建立“飞马快运”网点，开通邯郸——武安——涉县、邯郸——磁县——峰峰两箱式物流配送专线。至今，飞马快运的服务范围包括：同城快递，市内所有区、街、巷及市郊各县（市），省内快递含河北省所有地、市、县，全国快运含北京、天津、上海、辽宁、河北、河南、山西、山东、陕西、江苏、江西、湖南、湖北、浙江等省市。由于受客车底舱容积的约束，飞马快运受理货物规格为不超过长2米、宽1米，单件不超过30千克，单件体积不得超过0.12立方米。对于飞马收到的慢件、大件以及要求低价运输的货物，将转交河北快运进行运输。

但今天的会议一开始，便出现了争议。首先，装卸搬运部门的王组长发言，

“近些天来，客运站的搬运工人天天抱怨工资低、工作量大，每天工作八小时以上，还要经常加班。公司应该考虑工人们的利益，涨工资或者再多雇佣一些工人。”

话音刚落，市场营销部门的李组长立刻提出了反对意见，“三年来公司之所以能够快速发展，主要得益于公司的成本控制得好，而在营销方面公司并没有什么优势，所以涨工资一定要慎重考虑。”

“那就要开拓市场，或者在市场营销上多下一些功夫，多增加收益，使成本的控制有一定回旋的余地。”

“其实公司的业务基本上是等货上门。去年十月抽调了两名人员去营销，效果并不明显。主要原因是企业愿意支付高额运费的快递业务并不是很多（飞马快运的定价策略参见附录3-2），企业把大量的慢速运输交给社会上运费较低的配货点。飞马快运很难与运量较大的客户建立长期的合作关系。”

“可是员工利益受损之后，会影响工作效率，进而影响公司的整体运营情况。”

“那也要综合考虑成本和效益的因素。”

“人工搬运劳动强度大、搬运速度慢，很影响客运站的运作效率，建议增加一些机械设备，提高搬运效率。”

“那样可能还会增加成本，而且也不现实。”

“……”

王组长和李组长争论不休。这时，仓储部门的杨组长提出了自己的担忧。他说：“由于公司发展迅速，业务量增加较快，仓库显得过少。要想公司继续发展，急需扩建仓库。”

但是，对成本控制很敏感的李组长又发言了，“其实早在2006年8月，公司就将原来的小型行包房扩建至170平方米，2007年继续扩至300平方米，而邯郸客运总站附近是城市繁华地段，很难买到地皮。”

“你们提出的只是眼下的问题，现在公司发展正面临着严峻的考验。”公司拓展部的徐组长终于开口了，“随着公司近三年的快速发展，公司的业务网点急需向全国拓展。目前飞马快运的业务集中在邯郸，在少数几个县级城市有一些自己的网点。”

“另外，由于电子商务的发展”，拓展部的徐组长接着说，“农村的农民有可能通过互联网在异地购买自己所需的产品。同时随着国家‘千乡万村’市场工程的开展，农村超市、商店的补货量增加。公司是否应该利用邯郸客运总公司强大、方便的运输网络和我们自己的优势，开展相关业务呢?”

……

会议终于开完了，但是大家的意见始终没有统一，是首先解决公司当前面临的问题，还是先考虑公司战略发展所面临的问题，一直困扰着张总经理。张总会

后思绪万千，慢慢回想起飞马快运成立3年来，业务发展迅速，2005年4月至年底，公司职工54人，完成营业额450万元；2006年公司职工66人，实现营业额720多万元；2007年公司职工78人，实现营业额990万元；2008年公司职工90人，一季度实现270多万元。但是，相对于客运公司发车量来说，运输能力还有较大剩余。

公司这两年存在的问题影响着公司的进一步发展，所以张总感觉到身上的责任很重，而今天的会议上提出的问题都是公司亟待解决的问题。公司如何发展？公司的将来何去何从？

图3-1 邯郸客运网络示意图

附录3-1 客运货物运输操作流程

（1）受理站交接运输流程：受理货物——交承运方承运——将货物交目的站接货专管员。

（2）门到门服务运输流程：上门取货——货物入受理方库房或交承运方承运——将货物交目的站接货专管员。

（3）中转货物交接运输流程：受理货物（或上门取货）——交承运方承运——交中转站中转——交到达目的地班车承运——目的站提货（或上门送货）。

附录3-2 飞马快运的定价策略

一般情况下，起步价为90元。对于较重的货物，按重量计价；对于轻泡物品，按体积计价。对于发往石家庄，北京等地的货物，由于车次较多，竞争较激烈，收费较低；对于发往其他班车次数较少的地方的货物，收费相对要高一点。一次托运货物较多或者固定客户，给予折扣。但是，总的说来，由于飞马快运所提供的服务以“快”、“准”为特点的高质量服务，与社会上的配货相比，定价相对较高。

表3-1 邯郸客运总站的运输班次

4. 汽贸业务

汽车贸易业务是邯运集团的四大业务之一，有七家子公司和分公司涉及该业务。2007年，汽贸业务实现总利润1000万元，其中天诚汽贸公司实现近500万元，成为该公司汽贸业务的领头羊。因此，对于公司准备将汽贸业务发展成为未来龙头的宏愿，天诚汽贸自然义不容辞。

天诚汽贸有限公司成立于2002年6月27日，注册资金1000万元。现有员工143人，（其中大专以上学历占90%），设有五个分公司：复兴服务公司、南环销售公司、西环销售公司、二手车销售公司、轿车销售公司。是冀南地区一个集汽车销售、维修、信息、配件供应及售后服务为一体的综合型汽车贸易公司。从事卡、轿车和4S店的消贷业务，为客户提供车辆购置，办证上牌、验车、缴费、维修保养、事故处理、保险、汽车信息咨询等一系列综合性服务。公司成立以来，紧紧围绕“外拓市场、内抓管理、主体做强、联合做大”的经营战略，与中行、建行、农行等多家银行有良好的业务关系，与全国10多个知名厂家建立牢固的经营合作关系，是川汽、陕汽、重汽、春兰、北奔、东风等重汽厂家和力帆、菲亚特、华普、双环、哈飞等品牌轿车的区域一、二级销售代理商，先后在邯郸地区14个县区设立销售机构网络体系。

成立以来，由于秉持“车在用户手中，用户在我心中”的服务理念，公司脱胎换骨，从无到有，从小到大，逐步扭亏为赢。但随着公司业务的扩展与公司的不断壮大，一些问题开始困扰着公司的领导阶层。为此，我们采访该公司总经理王总，王总开门见山，一针见血地给我们指出了目前公司的困境：首先，汽车贸易行业竞争比较激烈，利润很低；而各子公司同业竞争更加激烈。集团下的各公司独立经营，经营的汽车品牌有一定程度的重叠，为了抢夺客户和供应商资源，各兄弟公司各自为政，一方面打价格战，一方面讨好品牌供应商，致使兄弟公司间“互相残杀”，多败俱伤。

其次，公司资金压力较大。公司流动资金紧张，资金压力大。公司面对的主要是个人客户，主要的融资方式是汽车消费贷款，但贷款程序较多，还要承担客户的信用调查责任。虽然汽车生产厂家会提供一定的金融支持即经销商可以先支付30%的车款，厂家将车发给经销商，但是经销商必须要在3-6个月内付全款，这造成目前公司展厅里的车几乎都是客户的订单车，而没有可供客户挑选和体验的备用车。

再次，靠订单式拉动的汽贸业务交货周期长，客户满意度低，客户流失率较高，有时可达到30%，重卡甚至可达50%。重卡的订货周期一般为一个半月到两个月。公司对汽车销售和库存的考核非常严格，三个月销售不出去的车即按库存车考核。因此，公司都是按订单采购，客户交纳了订金后，才向厂家发订单，

汽车厂家也是按订单生产。整个消贷业务流程具体可见图4-1，图中省略了售后服务的业务流程，因为公司配件齐全，客户的售后需求在维修店均可得到满意的服务。

最后，汽车贸易市场瞬息万变，经营风险逐渐加大。由于客户个性化需求的增加，公司的销售量变化波动很大，遇到淡季时一月只能售出20多台车甚至更少，公司卖一台车还赚不到1000元，故利润来源不在于销售，而在于对售后车的维修与保养，一些旧型车的改装以及零配件的销售等方面。所以，现在令人很头痛的一个问题就是公司如何找到新的利润增长点，能否以物流来带动汽车贸易的发展。

谈完这些问题，王总眉头紧锁。因为公司对于他们的绩效考核原则是：完成既定任务领年薪（20万元），完不成任务取消所有年薪和奖励，只领基本工资(每月1500元)。在如此严格的考核制度面前，王总能否带领公司走出目前的困境，能否挖掘到新的利润增长点，能否把汽贸业务发展成为集团公司未来的龙头？这让他满脸愁云，陷入了深深的思考……

图4-1 天诚汽车贸易公司业务流程图

（注：图中出现两次交银行首付和收首付，是表达客户暂时交不上首付时公司提前代交给厂家，过后再收到客户补交的首付，过程为：交首付—收首付；而对于有些顾客按期交了首付的情况，公司则直接交给厂家，过程为：收首付—交首付）

5. 凯蒂服饰

4月10日一大早，还没走进办公室，马浩便听到一串急促的电话铃声。马浩是河北快运公司总经理，上任二年来，公司业务量猛增，效益节节攀升。河北快运原属交通厅组建和控股的国有企业，2006年3月1日正式改制更名为河北快运公司，现有20家分、子公司，其中河北省内11家，省外主要大中城市9家，分、子公司下设多个网点。

河北快运在册职工500人，包括临时工、司机等在内可达七八百人。现有仓储面积总共40000㎡，车辆650部，其中配送车200部，厢式大货车100多部。

河北快运主要的业务范围为医药、日用百货、卷烟、陶瓷、化工产品的物流配送，其中以医药为主。河北快运还为多家大型企业如卷烟厂、国美、联合利华、可口可乐、联想、国达医药等提供货运代理。

刚才的电话是凯蒂服饰公司经理乔宏打来的。该公司每天会向其合作的127家零售商（北京48家零售商，戴娜54家零售商，凯蒂19家零售商，经销商6家零售商）发货，为提高效率，其分拣、配送业务全部外包给了河北快运公司。因此，河北快运公司也专门为此在北京马驹桥的物流园区建立了一个配送中心，这是河北快运从未涉及的服装配送业务。配送中心用于凯蒂服饰公司的仓储分拣作业，并提供相应送货的服务。

“喂，是马总吗？”

“是乔经理呀，你好，你好。有些日子没联系了，最近生意可好啊？”

“托你的福，生意还好，这不又要给你送钱了嘛。”

“哦？”

“夏天一到马上又是销售旺季了，我得在你这多备点儿货，下面127家销售点发货需求也马上要提高，这不就是给你送钱来了嘛！”

“吆，好事啊。”

“你得给我个准信儿，我这边发货计划一提（量），你那边配送得跟上啊。”

“那肯定没问题，什么时候耽误过你的事儿啊！”

“到时候库存量可能比现在高一半左右，每天发货量也会高很多，关键是夏天货销的快，你这可得保证供应，不能掉链子。”

“这个我也想到了，我这仓库的设计标准可比你的要求高的多，你就把心放肚子里吧。”

……

放下电话，马浩单手托着下巴，皱着眉头，思考了很长一段时间。其实在讲电话时，他心里就一直在打鼓——以现在的设施及人员配备，别说业务量增加，就目前的仓储业务应付起来都有些紧张，分拣速度也跟不上。关键是库房每天收

到的退货也很多，这些退货往往是一些过季的服装，产品质量并没有问题，需要再次上架，等待次年销售。上上下下人员从早忙到晚勉强能保证每天的配送量，下面的仓库主管也一直在抱怨。“可是，又不能跟乔宏讲实情，如果说不能满足的话，以后可能就丢掉了这个大客户，那损失可就大了。”

其实，马浩的苦衷由来已久：

早在两年前，河北快运公司就与凯蒂服饰在公司建立了合作关系，最初是承担凯蒂服饰公司向部分零售商的配送业务，随着双方在合作上的一步步加强，凯蒂服饰公司于去年下半年将公司每天向所有127家零售商的配送业务全部交给河北快运公司处理，这样不仅每天出、入库的业务量大大提高，库存量也随之加大，对公司仓库现有的存储能力和分拣能力都提出了更高的要求。

目前，存箱区的货物摆放没有采用托盘。虽然每天到货近400箱，但是由于规格很多，有近200多种规格，所以无法采用托盘。现在采用2米多高的货架，直接将整箱货物直接码垛在货架上，不严格按货位摆放。当需要往货架最上层码放货物需要借助梯子。货物在拣货区货架摆放是以件为单位的，拣货区的货架高约2米。发货前装箱工作，需要两个人进行，一个人念发货单，一个人核对货物号，这样效率低，而且出错率高。

想要通过扩充仓库面积来达到存储量的成倍增加已经不太现实了，因为去年刚刚对仓库进行了大幅度的扩充，由原来的3000平方米，一下提高到目前的4800平方米（仓库布置参见图5-1和图5-2）。

仓库现有员工17人，员工工资在仓库总成本中占有很大比例，马浩一直想通过精简仓库员工来降低仓库总成本，但是由于这段时期业务量不断增加，员工工作强度的确不小，“要不然仓库主管也不会一再抱怨”。另一方面，接下来由于凯蒂服饰公司配送业务量的增加，对仓库分拣能力的提高也是相当大的考验。

目前每个月约有43900箱、共计522万件服装的仓库储存量，根据对业务量的预测，5年后仓库容量要达到84000箱、1000万件。目前每天发货127家，预计将来发货要达到300家。现在每月作业量约200万件（包括出、入库作业及退货返回），作业量虽然很大，但是将来作业量还要大幅度提高（参见表5-1~表5-4）。

“应该怎样对仓库进行改进从而使其存储能力和分拣能力满足凯蒂服饰公司对配送业务量的需求并尽量达到设计要求？”马浩还想知道，“实现这一目标需要投资多少？效率又会提高多少？”

整整一个上午马浩都在思考这个问题，但是一直没有得到一个满意的答案。因此，他决定下午召集大家讨论这个让人头疼的问题。

图5-1 仓库一层布置图

图5-2 仓库二层布置图

表5-2 库房存储服装的品种与规格

表5-4 配送中心其他数据