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人事管理心理学

(三)戴维·麦克米兰的成就动机理论

根植于文化之中的学习性需求激励理论,强调每一个体都具有成就、社交和权力的动机。

1. 成就动机: 是驱动一个人在社会活动的特定领域内力求获得成功或取得成就的内部力量,在行为上表现为一个人对自己认为有价值的、重要的社会或生活目标的追求。

(1) 成就动机是后天习得的

(2) 成就动机是摆脱了低级需要限制,具有社会意义的发展性动机

(3) 个体的

(4)麦克米兰认为高成就动机的个体表现:

1/积极/独立地解决问题而不是碰运气2/控制目标难度以取得成功3/喜欢能

够即时提供反馈信息的工作

(5)斯蒂尔斯认为,成就动机会影响到工作效绩与工作满意度的关系

I.高成就动机者将物质报酬作为衡量其成就的重要指标,如果未反映

其成就,会引起不满。

II.高成就动机者不喜欢琐碎的工作与缺乏竞争的氛围。

2.社交动机: 被大多数人接受并获得友谊

3.权力动机: 支配或影响人及周围环境的内在驱力。

权力动机支配下,人们表现出积极主动的参与精神并有成为群体的领导者的愿望

(1)麦克米兰对权力动机的分类

I.针对组织利益的制度上权力动机

(关注组织功能、服务他人)

I.针对自身的个人权力动机

(满足个人野心,在乎代表权威和地位的东西)

(2)佩顿提出管理者激励因素:管理者是兼具高成就动机和高制度性权力动机的人

(工作挑战性、地位、领袖欲望、竞争、恐惧、金钱)

成就动机理论应用

1.向员工进行工作效绩反馈,从而督促员工修正其行为。

2.树立杰出榜样

3.帮助员工修正自我设计

4.指导员工工作意愿

5.成功的管理者的权力动机要强于社交动机

成就动机理论应用缺陷

测量可信度问题

(四)双因素理论

关注满足个体需求的报酬或绩效成果,说明工作满意与不满意不是连续体的两个极端,而是互相独立的,许多因素影响了满意与不满意。

1.激励因素与工作满意度的有关的因素

(1)成就(2)认可(3)责任(4)晋升机会(5)工作本身(6)个人发展空间

2.保健因素与工作不满意度的有关的因素

(1)工资(2)技术监督(3)工作条件(4)公司政策(5)人际关系(6)地位/安全

工作激励的内容型理论:

阐述引发激励过程的特定的相关因素,然而理论却未阐明人们选择某一特定行为以实现其目标任务的原因何在。

三、过程型激励理论

着眼于论述和评析个人因素(内部的)是如何通过交互影响从而形成特定的行为。

(一)期望理论: 个体期望从工作中获得成就时便受到了激励。

激励力=期望值×效价

1.重要理论变量:

(1)第一水平输出: 与工作本身相关的行为结果,具体如绩效水平、出勤率以及工作品质。

(2)第二水平输出: 由第一水平输出产生的回报(正面/负面),具体包括加薪/减薪、升职/

降职、接纳/排挤等。

(3)期望:期望是对努力转化为绩效的主观愿望。期望值是一个在0与1之间波动变化的量值。

(4)手段: 指第一水平输出与第二水平输出之间的关联度,手段量值变化范围从-1到+1。

(5)效价: 是个体对特定的第二水平输出的偏好与估价。

总之

期望理论认为工作激励程度是由个体的期望值及对不同绩效水平的相关的工作输出的满意度所决定的。

期望理论应用

1.通过使员工更加相信付出努力就会带来更高的绩效来提高期望

2.通过将高绩效与结果清楚地联系起来提高有效性

3.通过提供得到高度重视的结果来提高效价

(二)亚当斯公平理论:在组织情景中,个体总要把自己在某一条件下的行为投入和结果产

出的比率,与他自己选择的某些重要的人的比率进行认知比较。

公平理论:基于投入/产出两个变量的比较

1.公平理论认为,当员工感到不公平时,会采取以下行为:(1)改变自己的投入(2)改变自己的产出(3)歪曲对自我的认知;(4)歪曲对他人的认知;(5)选择其他参照对象;(6)辞职。

2.公平理论的管理应用:(1)管理者要引导职工形成正确的公平感(2)职工的公平感将影响整个

组织的积极性(3)领导者的管理行为必须遵循公正原则(4)报酬的分配要有利于建立科学的激励机制

3.公平理论的局限性:(1)不完全信息往往使“比较”脱离客观实际(2)“主观评价”易使“比较”

失去客观标准(3)“投入”和“产出”形式的多样性使得“比较”难以进行

(三)洛克目标设置理论

困难和特定的目标将提高人员绩效,因为其影响了行为的强度、耐力和方向。1.重要变量:(1)目标难度(2)目标具体性(3)目标忠诚度(4)设定目标与参与(5)反馈:1/ 反馈是目

标设置与个体对目标成就(绩效)的反应之间的一种动力过程。

2/反馈的表达有两种方式:信息方式和控制方式。

2.管理应用:参与管理、自我控制、下放权力、注重成果

(四)斯金纳强化理论

在操作条件作用下, 如果一种反应之后伴随一种强化, 那么在类似环境里发生这种反

应的概率就增加。因此,管理人员就可以通过强化手段,营造一种有

利于组织目标实现的环境和氛围,以使组织成员的行为符合组织的目

标。

1.根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化

(1)正强化:: 奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得以进一步的加强、重复出现。

(2)负强化:: 通过不愉快的刺激,是个体终止、避免某种行为

(3)惩罚

(4)忽视:就是对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”

2.强化管理理论的应用

a)正强化方式为主

b)采用负强化(尤其是惩罚)手段要慎重

c)注意强化的时效性

d)因人制宜,采用不同的强化方式

e)利用信息反馈增强强化的效果

过程型激励理论总结

强调激励发生的过程

1.期望理论将人看作理性的决策者,衡量投入产出比来决定行为

2.公平理论关注人对待遇的公平程度的总体感觉

3.目标设置理论认为管理者能通过设定目标来激励员工

4.强化理论则强调对员工的形塑

第三节工作报偿

一、薪酬设计的原则及其结构:

通过目标和绩效管理来明确组织关注点,而具体手段就是薪酬。

(一)薪酬类型:

1.报酬薪金/工资

2.奖励

3.福利

(二)薪酬制订的基本问题:

1.以组织战略定工资薪酬水平

2.薪酬管理内容:以组织战略来树立薪酬评定标准,即以对组织战略意图实现的贡献大小为标准。(1)薪资计划(2)薪资管理制度1/薪资额2/薪资体系3/薪资结构4/薪资支付形式

3.特殊工资管理

4.对薪资管理的监督、检查

(三)薪酬管理的程序与方法:

1.薪酬调查

2.合理薪酬额计算

3.薪酬体系薪酬结构

4. 薪酬项目—工资、津贴、奖金—构成及其比例。1/ 平等化2/ 差异化

(四)影响薪酬的因素

1.政治、经济环境

2.企业内部基于战略的薪酬政策:1/ 创业期忠诚的员工2/ 成长期业务能力强的员工3/ 稳定期管理人才4/ 转型期复合型人才

3.海氏系统:(1)科学知识、专门技术、实践经验(2)管理技术(3)人际关系技巧

二、组织的薪酬管理策略与激励机制

(一)组织中激励机制特征

(二)经理人员的薪酬与奖励机制

(三)组织的整体薪酬策略的特点

第五章职业发展

第一节职业选择

职业选择:由职业计划和选择行为共同构成

一、个体分析

(一)霍兰的职业倾向分析

研究型、社会型、艺术型、常规型、现实型、企业型

(二)职业技能长处分析

(三)职业锚点分析

技术∕职能型、管理型、自主∕独立型、安全∕稳定型、创造型、服务型、挑战型、生活型

二、职业分析

一、职业发展过程

(一)探索阶段

(二)审视阶段

(三)建立阶段

(四)成长、维持和停滞阶段

(五)退离阶段

二、职业通路

(一)传统职业通路

(二)网络职业通路

(三)双肩挑职业通路

三、双职工的职业发展

(一)适应者型

(二)敌手型

(三)联合型

(四)杂技演员型

四、组织对员工职业发展的作用

(一)职业适应性诊断

1.职业关心量表

2.职业熟练量表

3.职业压力量表

(二)职业咨询

(三)内部材料或会议

(四)目标管理和绩效评估

第三节职业发展中的心理健康问题

一、工作压力:一个人的能力、资源或需求与工作需要不匹配时的感觉。

(一)压力源分析:引起人们产生压力的环境状况。

1.物理方面的压力:环境压力、工作区域流动性、时间压力

2.工作任务方面的压力:任务模糊不清、任务冲突、任务超负荷(数量太多、性质太复)

3. 个体方面的压力:角色冲突与角色混乱、责任的大小

4.人际关系压力:社交总量、人际气氛和距离

5.组织方面的压力:失业压力、组织结构复杂性的压力、参与的压力、管理人员管理风格的压力、政策变动、组织与个人价值观不同的压力

6.其他方面:攻击行为、职务改变

(二)个体差异对压力体验的影响:个体对压力源的反应各不相同

1.A型人格竞争意识强、激进、缺乏耐心

2.B型人格

3.自尊

4.意志力强

5.性别女性比男性感受种类更多的压力源。

(二)工作压力影响

1.个人性影响

(1)心理影响:焦虑、压抑、沮丧和工作倦怠

(2)行为影响

(3)生理反应:高血压、头痛及肥胖

2.对组织的影响

工作积极性、工作满意度和工作绩效、人员变动、健康及医疗费用的增加

二、管理职场压力:如何面对压力而非避免压力

(一)个人压力管理

积极健康的生活方式、面对现实并承认局限

(二)组织压力管理

提高员工自主和控制力、确保员工有足够的技能、员工参与、改善外部工作条件、提高惠及员工的社会支持度、工作保障及职业发展机会、合理的工作要求、

内部沟通顺畅

第六章绩效评价

第一节绩效评价系统的基础

一、绩效:成绩与效益

(一)绩效评价的特点

1.客观存在的实践结果

2.符合组织利益的行为结果

3.体现了符合组织利益的投入产出比

(三)绩效评价的作用

1.对组织的管理作用:人事培养基础、检验组织活动有效性的标准、薪酬政策依据

2.对个体发展的影响

(四)绩效评价的类型

1.客观测量标准:

(1)生产指标(2)人事资料出勤率、人员流动率、事故率

2.主观评价标准

二、绩效考评的若干问题

(一)有制度而无监督执行:1.对考核者的考核2.只考核业绩不考核方法

(二)观念与制度的冲突:1.迷信经验而不注重数据2.情感型管理与制度

第二节绩效评价系统的设计

一、评级标准的确定

1.员工应该做什么

2.员工应当将工作做到什么程

(一)绩效标准的特征:

1. 标准应当是针对工作而非工作者

2.标准应当是能够实现的

3.标准是双方共同制订并明确的

4.标准具体并可测量和比较

5.标准应当有时间限制

6.标准要有记录

7.标准应是可以改变的

二、绩效评价的方法

(一)对员工特征的评价:评定量表的形式,以描绘性评定和多级评定的方式来评价个人

特征。

(二)对员工工作行为的评价

1.行为观察量表法:运用关键事件法进行工作分析、对总结的关键事件依行为归类、

把类似的行为项目归类为行为观察表所需的标准对项目内部一致性的判

断、评价内容效度、组成行为评定量表、去掉次数过少或过多的项目、

信度及各个标准的相对重要性

2.行为定点量表法:定义工作维度、列举行为表现、重新分布行为、为每个项目赋值、整理

3.选择量表法:(1)加权选择量表法:工作分析、保留关键项目、加权赋值

(2)强迫选择量表法:一般由10—20个组构成,每组又由四个行为描述项

目组成。在每组四个行为描述中,要求评定者分别选择

一个最能描述和一个最不能描述被评者行为表现的项目

4.比较法:排列法、成对比较法、硬性分配法(强制性符合正态分布)

(三)评价信息来源:上级、同事、下级、顾客、自我

第三节绩效评价的影响因素

一.评价双方的个人因素导致的误差

(一)评价者误差:1.过严、过宽、趋中误差2.光环效应3.比较误差/棘轮效应

(二)被评价者误差:1. 性别2. 年龄

二、工作评价的时机和频率对绩效评价的影响

1.根据奖金发放周期长短决定评价周期

2.根据工作任务的完成周期决定评价周期

3.根据工作性质决定评价周期长短

4.分散考评

第四节工作满意感及其评价

一、态度:是一种相对稳定的对待特定的人、群体、观念、组织或事件的情感、信念和行为倾向。

(一)特征:

1.稳定

2.针对某个物体、人或观点

3.与行为密切关系

(二)成分:认知、情感、行为

(三)态度形成:学习、自我认知效应、一致性需求

二、工作满意感:员工对工作或岗位的态度。

(一)工作满意感相关理论

1.工作满意感边际效应递减概念

2.对结果的期望

3.工作满意感的比较过程

4.沃尔的因素理论

5.行为归因满意感改变了人们对工作的认

(二)工作满意感相关因素

1.工作本身:挑战性、生理要求、个人兴趣、报酬制度

2.工作环境:物理环境、目标达成、自身因素:高自尊将导致满意感、组织中的其他人、

组织和管理、福利

(三)影响满意感的因素在高水平时的效果比较

1.报酬保持稳定的高水平效果

2.生理安全保持稳定的高水平效果

3.受尊重的社会地位保持稳定的高水平效果

4.外部产生的目标超负荷、紧张状态

5.变化专注程度和成就水平下降

6.透明性/公开性缺乏控制和发展机会

7.技能应用超负荷、紧张状态

8.人际接触缺乏个人空间、拥挤

三、对工作满意感的测量

(一)工作描述指数

(二)明尼苏达工作满意感问卷

四、工作满意感与其他影响因素的关系

(一)个体因素对工作满意感的影响

1.一般情况下,满意感与年龄呈正相关

2.晋升因素上,满意感与年龄呈负相关

3.报酬方面,男人的满意感与年龄呈正相关,女性则相反

4.职业水平

(二)工作行为与工作满意感的关系

1.出勤率

2.人事变动率

第七章员工培训

第一节培训概述

一、培训:使职工获得成功地完成任务所需要的信息与技能,在行为模式和态度方面发生

转变。

二、培训种类

(一)定向培训:给新雇员提供诸如工作时间、工作环境、工作条件等他们即将从事工作的基本情况的过程。

(二)发展培训:培训新雇员或现有雇员新技能。

1.需求分析

2.教学设计

3.有效化

4.实施

5.评价和继续

三、培训内容:(一)知识学习、(二)技能提高、(三)态度改变

第二节培训的学习心理问题

一、学习理论

(一)行为主义的学习理论:

培训是学习者对培训内容形成条件反射的过程。

班杜拉的榜样理论

(二)认知心理学的学习理论

是在与周围环境相互作用的过程中,逐步建构起关于外部世界的知识,从而使自身

认知结构得到发展。

培训情景的建构

二、影响学习效果的因素

(一)记忆(二)迁移一种学习对另一种学习的影响(三)动机和焦虑

第三节培训管理

一、发起阶段

(一)需求分析

1.任务分析(新雇员培训需求测量):

任务列单、操作频率、数量和质量标准、操作环境、所需技能、培训情景

2.绩效分析:

雇员绩效评估、工作方法分析、完成任务所需要的行为特征分析、人员分析

3.注意需要培训的迹象:

顾客不满意增加、内部管理及运作混乱、士气低落及职工关系紧张、

能源或原材料的高消耗、操作及管理过程低效率

二、实施阶段

(一)在岗培训:1.学习者热身2.操作演示3.。操作试验4.重复

(二)岗外培训:1.岗前培训2.离岗培训

三、实施后的效果评价:1.反应2.学习3.行为4.结果

第四节培训方法

一、在岗培训的方法

(一)师徒式(二)工作转换法(三)未来领导者委员会和行动学习

二、岗外培训的方法

(一)讲座法(二)行为示范法(三)案例研究法(四)角色扮演

(五)管理游戏法

第八章工作合理化

第一节工作合理化研究过程

一、科学管理研究:弗雷德里克·温斯洛·泰勒

(一)科学管理四原则:1.动作科学化2.科学选择工人原则

3. 诚心合作原则

4.责任划分原则

(二)学说主张:1.论件计酬2.工厂管理3.时间研究4.例外管理(日常事务授权)

5专业分工

二、工作设计上的新发展趋势

强调非理性因素,即考虑影响个体工作行为的社会因素,重视个体的情感

三、工作合理化与工作效率

(一)产品设计对工作效率的影响

1.产品设计不当

2.标准化不够

3.质量标准设置缺陷

4.材料运输和储备环节的设计缺陷(二)制造对工作效率的影响

1.设备不当

2.不适当的工装和工具

3.生产的工艺过程安排不当

4.生产布局失误

5.操作方法不当

(三)管理对工作效率的影响

(四)员工对工作效率的影响

第二节工作研究的内容与作用

一、时间-动作研究

(一)过程分析:对生产作业活动的顺序加以描述和确定

关键性指标

1.时间

2.地点

3.顺序

4.人员

5.方法

(二)动作研究:1.目视动作分析2.胶片动作分析3.预先规定时间标准法

(三)时间研究: 减少无效时间,并确定标准时间

1.标准时间:净作业时间、准备结束时间、宽限时间

2.测量步骤:取得并记录有关操作与操作者信息、操作单元限定、观测并

记录操作时间、决定计时循环次数、检查并确信有足够的计时次数、

决定修正量并决定操作的标准时间、评价操作者,并把评价结果记

录在观测图表上

二、作业操作

(一)操作合理化:1.对称模式2.节律自然3.圆周运动

(二)工作条件合理化:1.活动空间合理化2.照明合理化

3.噪声合理化

4.温度合理化

第三节工作设计及其模型

一、工作再设计研究

(一)工作的拓展横向

(二)工作的丰富纵向

二、个体工作设计:考虑对员工的工作有重大影响的工作的特性。

(一)临界心理状态:人们在工作中积极性被激发的心理条件

(二)核心工作特性

1.体验到工作富有意义:

①技能多样化

②工作整体性

③工作重要性

2.对工作结果责任的体验

3.反馈度

(三)个体之间的差别:1.知识和技能2.个人发展需要的强度3.对外在因素的满意

(四)工作丰富化的结果:1.个人结果2.工作效果

(五)工作设计的实际解决方案:1.形成自然工作单位2.建立员工-顾客关系3.归并任务

4.纵向分配工作

5.开辟反馈渠道

三、群体工作设计

(一)影响群体成员工作努力程度的因素

1.群体任务设计方式

2.设立良好绩效的目标和奖励方式

3.群体成员较高水平的努力

(二)影响群体的知识和技能因素

1群体构成2.为群体成员提供培训和咨询3.群体成员解决问题的技巧

第九章组织结构及设计

第一节组织及组织的原则

一、组织:指结构化、整体化的一种管理活动,它是保证使人们在某种相互依存的关系中,

共同工作并完成某一共同目标的活动。

(一)特征:1.组织由具有共同目标和利益关系的人群构成。2.组织通过专业分工和协调来实现目标3.组织活动和结构要适应环境

二、组织要解决的问题及其原则:人与事配合,发挥群体潜能,实现目标。

(一)职责与权力的原则:

阶层制原则、命令一体化原则、权责对等原则、限定原则

(二)分工原则

1目标原则2.工作设置与任务专门化原则3.集中与分散原则

4.部门化原则

5.管理幅度原则。

6.授权原则

7.例外原则

(三)协调和交流原则

1.正规的等级结构原则2政策和程序原则3非正式的交流原则4委员会与特别小组

三、组织活动的有效性标准:1.利润2.增长3.资源获得4.适应性5.创新6.生产率7.顾客的满

意程度8.员工的满意和忠诚

(一)组织目标对组织结构及其有效性的影响

组织设计首先以组织目标为基础的。目标会涉及到环境层、组织层和个人层的关系。(二)职能与部门的划分对组织结构设计的影响

1.以目标为基础的划分

2.以生产活动为基础的划分

3.混合型的划分

(三)部门权责配备对组织设计的影响

(四)组织结构框架及结构的制定

第二节组织理论及组织形式

一、古典组织理论:泰勒、法约尔、韦伯为代表,强调组织的直接环境对工作行为的影响,

强调分工、授权、结构和控制幅度。

1.分工任务和责任进行分解协作问题

2.授权

3.结构组织层次

4.控制幅度管理者所面对的直接下级的数量

依照古典组织理论,组织的扁平结构为最优

二、人际关系组织理论:强调组织过程应是组织成员活动的过程,而组织的基本结构本身

不会对组织效能产生影响。

(一)巴纳德组织平衡理论

认为组织平衡是组织生存发展和管理职能之间关键,可以从组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡三方面考察。

1.组织内部平衡:指组织整体与个体之间的平衡。也是诱因与贡献的平衡,即组织提供给

个人的可用满足个人需求、影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。

2.组织与环境的平衡:即组织是否是环境系统的一个合理组成部分,其在系统中承担的职

能及其实现职能的状况如何及组织效率如何。

3.组织动态平衡:即组织内外所有相关因素都处在变化中,由此,不断打破旧平衡、建立新

平衡的过程。

贡献和诱因的平衡是组织存续和发展的条件

(二)卡恩重叠角色理论

当一个人在组织中执行某种组织角色时,往往要同一些人发生联系并协同工作,被称为“中心人物”。而跟他协同工作的就和他组成“角色组”,整个组织则

可以被看成是由许多这样一类重叠相连的角色组构成的。

1.角色冲突:角色组中的不同成员,对中心人物有不同的期望。角色组中的人员构成越复杂,

其角色冲突就越大。

2.角色不明:就是角色组中的成员,没有把中心人物完成任务所需要的情报资料传达给他,

因此,中心人物就不能够及时地作出应有的反应。

3.角色负担过重:中心人物往往会遇到来自许多角色组成员的期望。而这些期望有的不符合

要求,有的在短期内不能实现,因而使中心人物无能为力。

(三)利克特的重叠群体组织理论

组织是由互相关联、发生重叠关系的群体组成的系统。这些群体是由同处于几个群体重叠处的个人来连结的。同时,整个组织同环境之间也需要关键人物

来起“连结针”的作用,使组织与环境较好地互相协调。