医院全面预算的考核

第十章医院全面预算的考核

根据《医院财务制度》第十六条规定，医院要加强预算执行结果的分析和考核，

并将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等一并作为内部业务综合

考核的重要内容。逐步建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制。

主管部门（或举办单位）应会同财政部门制定绩效考核办法，对医院预算执行、

成本控制以及业务工作等情况进行综合考核评价，并将结果作为对医院决策和管理层

进行综合考核、实行奖惩的重要依据。

第一节医院全面预算考核的作用与原则

预算考核是对医院全面预算管理实施过程和实施效果的考核和评价，在全面预算

管理中处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。预算考核从整体观

念上看是对医院调配资源适应环境变化能力的评价和检验，从局部看，是对各部门实

现医院整体目标做出贡献的评价和检验。

一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过预算考核信息的反馈及相应的调控，

可以及时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现过程控制；另一方面，预算编

制、执行、考核作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环，以实现预算的最

终控制。预算考核及业绩评价既是本次预算管理循环的终结，又是下一次预算管理循

环的起始。

预箅考核就是要把预算的执行情况、成本目标的控制实现情况、业务工作效率、

绩效考评情况和责任人、医院职工的经济利益相挂钩，最大限度地调动职工的积极性

和创造性。

一、预算考核的作用

（一）预算考核是医院全面预算顺利实施的保障

全面预算管理包括预算编制、执行、控制、调整、核算、分析、反馈、考核等一

系列环节，其中'预算考核是政府有关部门对医院的服务功能、服务任务、绩效评价的综合考核，是医院全面预算管理循环中的重要环节。只有实施有效的考核，才能严肃全面预算管理工作，才能把预算编制、执行、核算等各项工作落到实处，确保预算管理全过程的顺利实施。

（二）预算考核是增强预算“刚性”的有效措施

～方面，预算必须是刚性的，预算～经确定，必须严格执行，这是实现预算目标

的保证。另一方面，预算也是柔性的，当政策环境发生变化时，医院必须适时调整预算，这是预算可实现性的保证。然而，在预算管理实施过程中，预算的柔性往往会挤兑预算刚性'使预算变成～种软约束。针对在预算执行中存在预算目标与战略调节失控、预算松弛、例外审批过多等现象，通过实施预算考核，可以严肃预算执行，增强预算管理刚性’使全面预算管理真正成为一项“以刚为主，刚柔并济，，的管理制度。

（三）预算考核是确保预算目标实现的保证

预算目标确定并细化以后，预算目标就成为医院工作的核心内容，具有较强的约

束作用。在预算执行中，应对预算执行情况与预箅执行差异适时进行确认，及时纠正医院人、财、物、信息等资源管理上的浪费与执行中的偏差，为预算目标的顺利9 提供可靠的保证。三现

（四）预算考核是建立预算激励机制与约束机制的重要内容

因为预算考核是对医院内部执行情况的全面分析，并反映成本控制目标的实现情

I 况'因此能够为绩效管理提供依据，为预算激励与约束机制提供支持。在全面预算管

理实施过程中，通过严格的预算考核制度，一方面，可以强化预算执行的力度，督促

’各责任部门努力完成预算指标；另～方面，通过对各责任部门的预算考核，可以科学

评价各部门及职工的工作业绩，将预算执行情况与各部门及职工的经济利益挂起钩来，奖惩分明，从而形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动医院上下各个层级的工作积极性和创造性。

一、预算考核的基本原则

预算考核的目的是为了强化全面预算管理过程中的监控，改善过程管理，是为了

分析和找出预算执行结果与医院预算总体目标的偏离程度，以便强化预算控制或进行

适当的预算调整。为此，预算考核应当遵循以下原则：

（一）目标性原则

预算考核的目的是为了确保医院各项预算目标的实现。因此，预算考核的目标性

原则包括两方面的内容：

一是在预算考核指标体系的设计中，必须遵循目标性原则，以考核引导各预算执

行部门的行为，避免各部门只顾局部利益，不顾全局利益，甚至为了局部利益损害全

局利益行为的发生。

二是预算考核必须以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行部门的绩效；如无特殊原因，未能实现预算目标就说明执行者未能有效地执行预算，这是实施预算

考核的首要原则，也是提高预算权威性的有效保证。

预算考核既是预算执行结果的责任归属过程，又是医院内部各预算执行主体间利

益分配的前奏步骤，客观、公正、合理是其基本要求。而这一基本要求的集中体现是：各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的预算结果和差异负责。有时医院将

不可控成本包括在责任主体的预算中，可以使主管人员意识到弥补所有成本的重要性。但是，也要注意避免因为过度强调预算的可控性而导致的预算责任的相互推诿。

（三）分级考核原则

预算目标是通过预算的逐级分解最终落实的，预算控制也是分级实施的，因此，

预算考核也必须分级进行，这是实行分权管理和实现各部门、各层级贵、权、利有机

统一的基本要求，也是激励与约束机制作用得以发挥的重要保证。预算分级考核原则

要做到：直接上级是其预算考核的实施主体，间接上下级不能隔级考核；不能自己考

核自己。

预算考核应以预算考核制度、预算执行结果和预算目标为基本依据，按照客观公

正的原则进行。一是预算考核指标要以定量考核指标为主，用数字说话，以减少主观

成分和人为干扰；二是考核方法、考核标准、考核程序必须按制度进行，考核的结果

也要及时公开，对存有异议的考核标准和考核结果要通过分析、研究、协商、复议等

方法予以消除；三是负责预算考核的人员应具备客观公正的优良品质，并实行轮流考

核制度。

（五）时效性原则

预算考核过程应该通过及时反馈，引导积极的组织行为，并确保职工行为与医院

战略目标的一致性。时效性原则要求，医院在预算考核的时间上应当与预算周期一致。一般做法是：按季考核、全年总考核；月度奖惩只兑现方案的80%左右，以丰补歉，

年终统筹。

（六）例外性原则

实施预算管理，医院的高层管理者只需对影响目标实现的关键因素进行控制，并

要特别关注这些因素中的例外情况。一些影响因素并不是管理者，也不是各责任中心

所能控制的，如政策环境变化、行业市场变化、执行政策变化等，所以需要医院及时

按程序修正预算，考核按修正后的预算进行，贯彻预算管理的灵活性和可执行性。

第二节医院全面预算考核与绩效管理

所谓绩效管理，是指各级管理者和职工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划

制定、绩效辅导沟通、绩效管理评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理并不是单纯的一些措施或方法，而是一个非常广义的概念。绩效管理的目的

就是要实现成效和效率，咸效是指应该做的事，效率是指要合理、高效地做事。

一、预算考核是医院绩效管理的重要组成部分

医院各部门及其职工的绩效管理需要可衡量依据，通过分析医院总体预算分解到

各责任部门的下级预算的执行情况进行定量和定性分析，建立起能够最大限度地调动

医院上下各个层级的工作积极性和创造性的激励机制和奖惩机制，最终促成绩效管理。

预算考核在为绩效管理提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去

不断修正、优化绩效管理体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的

作用。

二、绩效管理实现财务指标和非财务指标考核的结合，其中预算考核

侧重对财务指标体系的考核

长期以来医院的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评绩效，并没有思考这样的

测评方式是否与医院的发展战略联系在一起、是否能有效地测评战略实施情况，因此

从发展角度来讲应加强对非财务指标的测评，而对于财务指标的数据则主要来源于预┃┃

┃算考核。┃┃

┃三、绩效管理实现定量指标和定性指标的结合，其中，预算考核侧重┃┃

┃对定量指标的考核┃┃

┃定量的绩效管理可以通过数据来体现，定性的绩效管理则需通过对事实的描述来┃┃

┃体现，从其追求的公平性和准确性而言，我们更注重定量考核，其数据来源主要是预┃┃

┃算考核的结果。┃┃

┃四、绩效管理实现内部层面和外部层面的结合，其中，预算考核侧重┃┃

┃对内部层面的考核┃┃

┃不断深化完善医院绩效管理制度，使得绩效构成更加复杂，应用更加多变。因此┃┃

┃绩效管理既要注重内部层面，还要关注外部层面，从内外两方面明确绩效，建立合理、┃┃

┃有效的绩效评估体系，制定科学的绩效制度。而预算考核则侧重于对医院内部层面的┃┃

┃考核，把握内部预算执行情况，实施内部控制。┃

┃

┃第三节医院全面预算考核体系设计┃┃

┃为了规范预算考核工作的进行，发挥预算的激励和约束作用，医院要建立健全预┃┃

┃算考核体系。预算考核体系主要包括如下六个方面的内容：┃┃

┃一、建立预算考核机构┃┃

┃预算考核机构妇医院预算管理委员会直接领导，一般情况下，由预算管理办公室、┃┃

┃财务部门、人事部门组成，其他预算工作职能部门配合。同时，要针对不同预算职能┃┃

┃下设建立日常业务及工程预算项目审议委员会、固定资产采购预算论证委员会、信息┃┃

┃设备论证预算委员会进行针对性预算管理，并建立相应层次的预算考核机构。┃┃

┃二、制订预算考核制度┃┃

┃预算考核制度包括预算编制考核制度、预算执行考核制度、预算控制考核制度、┃┃

┃

┣━┫

┃预算核算考核制度、预算分析考核制度等，通过建立健全预算考核制度，可以真正实┃┃

┃

┣━┫

┃

┃┃

┃

┣━┫

┃现预算考核的制度化、规范化、过程化管理。对于医院预算考核不能仅仅强调从预算┃┃

┃

┣━┫

┃执行结果进行片面分析考核，还应关注预算执行过程控制，在事后考核的基础上不断

扩展到事前和事中考核，慢慢发展形成以预算编制考核制度为基础，并不断向后推进

注重每一阶段的重点过程考核，最终形成全过程、全面预算考核体系。

三、确定预算考核指标

预算考核的目的是为了确认预算执行部门在预算期内的预算执行情况，促进预算

执行部门圆满完成预算目标。同时，各个责任部门是医院整体不可分割的组成部分，

各责任部门之间密切联系，休戚与共。预算考核应引导其既要努力完成自身承担的预

算目标，又要为其他责任部门完成预算目标创造条件，推动医院整体预算的实现。因

此，在确定预算考核指标时，应实现以下四个有机结合：局部指标与整体指标有机结

合；定量指标和定性指标有机结合；绝对指标与相对指标有机结合；长期指标与短期

指标有机结合。

四、确定预算考核方法

预算考核方法的设计有两个目标：一是考核预算目标的完成情况，对超额完成任

务者进行奖励，对未达标者进行惩罚，但并不是绝对鼓励实际完成越高就越好；二是

对预算组织工作的考核，即衡量预算编制是否准确、及时上报．预算执行控制和分析

工作是否有效。

（一）预算目标完成考核

预算目标完成考核是对主要经济指标完成情况的考核，以最大限度地确保预算目

标的实现，主要考核内容为重点财务指标，如收入、结余、资产收益率、营运资金结

余率、应收账款周转率、预算收入执行率、预算支出执行率等。针对预算分析中得出

的不同情况进行定量分析，未完成预算目标的再通过定性分析进行重点分析，不能随

意落实处罚，要充分考虑环境变化和政策因素等的影响。主要考核方法有如下几种：1．指标法

运用经济、财务、技术等指标对预算进行考核。

2．趋势法

注重医院的持续发展，所以将趋势的考核作为预算考核的重要内容，如：成本变

化趋势、床位使用率、平均住院日、日均门急诊量等。通过过去几年的数据，判断未

来的发展趋势，借以考核医院整体和各预算执行部门的预算情况和结果。

【例10 -1】医院口腔科20X2年10月日均门急诊量为7 600人次，根据财务数

据统计，20×1年10月日均门急诊量为7 200人次，20×0年10月日均门急诊量7 000

人次，据上述资料采用趋势法进行预算考核。日均门急诊量数据统计见表10 -ln

从空腔

由此判断未来发展前景良好，在制定下一年度的口腔科预算时应适时加以增量调整．3．重要事件法┃┃

┃“重要事件”是指被考核的部门突出优秀表现和不良表现。根据该事件进行预算！┃┃

┃核，平时需要有书面记录，考核时综合整理分析，最终形成考核结果。┃┃

┃4．目标导向考核法┃┃

┃预算考核涉及目标导向和执行力度，二者相辅相成，在很大程度上影响着预算．┃┃

┃

┣━━┫

┃任人或执行者的行为取向。从预算考核的目标导向功能来看，现实中有两种最常见J ┃┃

┃表现形式：一种是强调业绩越高越好的“业绩导向型”考核；另一种是强调预算与！┃┃

┃际误差越小越好的“真实导向型”考核。┃┃

┃(1)业绩导向型考核法。

┃┃

┃业绩导向型预算考核法，是指预算考核指标及奖惩均以业绩指标的完成好坏为 1 ┃┃

┃据。因其试图表达的是这样一种理念，即如果想激励人们为实现组织的目标努力，j ┃┃

┃必须按他们达到的业绩水平给予奖励，受关注的往往是总资产收益率等，由此便暴j ┃┃

┃出越来越多的弊端，主要表现在：第一，导致预算宽余，加剧预算目标确定过程中一┃J ┃

┃下级间的讨价还价，导致目标失真和组级业绩平庸；第二，诱发短期行为，为了局韶┃l ┃

┃眼前利益不惜损害整体、长远利益。┃l ┃

┃(2)真实导向考核法。┃《┃

┃真实导向型考核法，是指预算考核指标乃至奖惩设计均以预算的准确性（实际{ ┃l ┃

┃行与预算的吻合度）为依据。这种方法的意义在于：预算作为配置资源、规划未来6 ┃l ┃

┃重要工具，预算越接近真实，资源配置的效率就越高，预算越准确，对实际执行的{ ┃┃

┃实指导意义也就越强。但同时也会产生很大的弊病，主要为：第一，败德行为泛滥┃┃

┃通过“抹平”方式操纵预算执行结果；第二，妨碍预算的持续改善，不利于激励执{ ┃┃

┃者最大限度地挖掘潜力，危害竞争优势。┃┃

┃(3)业绩导向与真实导向协调考核法。┃┃

┃作为目标导向，真实与业绩似乎是一对矛盾：追求真实会妨碍业绩的提升，追j ┃┃

┃业绩又往往诱发失真。为此，从以下两方面进行防调：┃┃

┃①完善预算考核指标，在激励业绩的同时兼顾真实。

首先，在传统的以财务业绩为主的预算考核体系中加入预算准确率、审计报告等

级等修正性指标，以直接影响综合考评总得分。

所谓预算准确率，是指反映业绩能力的主指标实际指标值与预算编制值的差异率。

所谓审计报告等级，是指内部审计或外部审计对预算责任人的预算执行结果进行

审计，对其内控状态或者年度会计报告发表审计报告或审核报告的质量等级。

特别需要强调的是，财务指标的结果性、后置性、易操作性等不足，易诱发短期

行为，故需要引入非财务指标，关注长远、整体价值的提升。

其次，可以通过引入激励系数和奖惩系数，来修正财务业绩类指标的考核得分值。

具体做法如下：

财务业绩类指标考核得分值=财务业绩指标基本分值×财务业绩指标完成率×激

励系数×奖惩系数

其中，激励系数根据财务业绩指标完成率（即：实际业绩÷预算目标业绩）的不

同档次设置。比如，指标完成率小于700-/0时奖励系数为O，在70% - 800-/0之间时奖励系数是0.8，在80% - 1000-/0之间时奖励系数力l，在1000-/0 - 20%之间时奖励系数是

1.1，大于l 20%时奖励系数是1.2。

与此同时，为了促使业绩尽可能真实，奖惩系数这样确定：与合理增长率偏离在

5%以内的奖惩系数为1.1，在5% - 100-/o之间时系数为l，在lOqo - 20%之间时奖惩系

数为0.9，超过20%则为0.8，促使预算体系在一定程度上兼顾业绩与真实。

②加强预算考核与薪酬的关联，让“心动”引发兼顾业绩与真实的“行动”。Weitzman提出一种基于不对称信息条件下提升预算真实性的报酬计算模型，具体

如下：

B =A+b(X - Y) +a(Z -X) 当Z>X时

=A+b(X -Y) +c(Z - X) 当Z

其中：0

式中：B表示预算责任人的可得薪酬，A表示基薪，X表示预算责任人的自报预算数，Y表示上级管理者制定的预算目标值，Z表示实际完成数，a、b、c为相应的奖惩

系数（在此激励法中，a、b、c、Y和A由上级制定，X由下级制定）。

【例10 -2】20×1年医院口腔科年度基薪是60万元，口腔科20×2年自报门诊

年收入预算数是1 060万元，上级管理者制定的预算目标值是l 000万元，该科室实际

完成l 050万元，系数a定为0.3，系数b定力0.5，系数c定为0.6，则：口腔科可得薪酬= 60 +0.5×（1 060 -1 000）+0.6×(1 050 -1 060) =84万元

（二）预算工作考核

预算工作考核，是对预算管理各环节工作质量的评价，其目的是促进预算管理水平的提高。其主要考核内容包括：

(1)预算编制的准确性；

(2)预算编制的及时性、规范性；

(3)预算执行程序的规范性；

(4)预算分析的及时性、全面性；

(5)预算工作组织的周密性等。

五、制定预算奖惩方案

设计预算奖惩方案时不仅需要考虑预算执行结果与预算标准之间的差异和方向，还要将预算目标直接作为奖惩方案的考核基数，以鼓励各责任部门尽可能地提高预算的准确性。

六、预算考核的组织实施

预算考核作为全面预算管理的一项职能，在预算管理的整个过程中都发挥着重要作用，是从预算编制、预算执行到预算期结束的全过程考核。

（一）预算编制的考核

预算编制是全面预算管理的首要环节，预算编制是否准确、及时，对于预算能否顺利执行至关重要。这一阶段预算考核的主要内容是建立预算编制的考核制度，对各预算编制部门编制预算的准确性和及时性进行考核、评价，促进各部门保质、保量、按时完成预算编制的工作。

预算执行考核是一种动态考核，是对预算执行和预算标准之间的差异所做的畏0

时

确认、即时处理。因此，这一阶段预算考核的主要内容是建立预算扰行考核制度，对各部门预算执行过程进行考核和评价，及时发现预算执行中存在的预算偏差和问题，为预算管理部门及预算执行部门实施预算控制、纠正预算偏差或调整预算提供依据。

（三）预算结果的考核

预算结果的考核是属于事后考核，以预算目标为依据，以各个预算执行部门为对象，对各预算执行部门的预算完成情况进行的综合考核与评价。其主要内容包括建立预算综合考核制度、实施预算综合考核、确定预算差异、分析差异原因、落实差异责任、考核预算结果、评价各责任部门工作绩效、进行奖惩兑现等内容。预算综合考核作为本期预算的终点和下期预算的起点，不仅涉及对医院内部各部门的绩效评价和利益分配，而且关系到医院整体运营绩效评价以及对医院全面预算管理实施结果的评价，是预算考核的重点内容。

医院收支业务管理制度

医院收支业务管理制度 第一章总则 第一条为了适应社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的需要,加强医院财务管理和监督，规范医院财务行为，提高资金使用效益，根据国家有关法律法规、《事业单位财务规则》以及国家关于深化医药卫生体制改革的相关规定，结合我院特点制定本制度。 第二条医院是公益性事业单位，不以营利为目的 第三条医院财务管理的基本原则是，执行国家有关法律、法规和财务规章制度;坚持厉行节约、勤俭办事业的方针;正确处理社会效益和经济效益的关系，正确处理国家、单位和个人之间的利益关系，保持医院的公益性。 第四条医院财务管理的主要任务是，科学合理编制预算，真实反映财务状况;依法组织收入，努力节约支出;健全财务管理制度，完善内部控制机制;加强经济管理，实行成本核算，强化成本控制，实施绩效考评，提高资金使用效益;加强国有资产管理，合理配置和有效利用国有资产，维护国有资产权益;加强经济活动的财务控制和监督，防范财务风险。 第五条医院应设立专门的财务机构，按国家有关规定配备专职人员，会计人员须持证上岗。 第六条医院实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制。医院的财务活动在医院负责人及总会计师领导下，由医院财务部门集中管理。 第二章单位预算管理 第七条预算是指医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划。医院预算由收入预算和支出预算组成。医院所有收支应全部纳入预算管理。

第九条医院严格执行国家“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定 使用”的预算管理办法。 第十条医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。 第十一条医院应按照国家有关预算编制的规定，对以前年度预算执行情况进行全面分析，根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减因素，测算编制收入预算;根据业务活动需要和可能，编制支出预算，包括基本支出预算和项目支出预算。编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重 点的原则。不得编制赤字预算。 第十二条医院预算应经医院决策机构审议通过后上报主管部，主管部门(或举办单位)根据行业发展规划，对医院预算的合法性、真实性、完整性、科 学性、稳妥性等进行认真审核，汇总并综合平衡。财政部门根据宏观经济政策 和预算管理的有关要求，对主管部门 (或举办单位)申报的医院预算按照规定程序进行审核批复。 第十三条医院要严格执行批复的预算，经批复的医院预算是控制医院日常业务、经济活动的依据和衡量其合理性的标准，医院要严格执行，并将预算逐 级分解，落实到具体的责任单位或责任人。医院在预算执行过程中应定期将执 行情况与预算进行对比分析，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施，保证 预算整体目标的顺利完成。 第十四条医院应按照规定调整预算，财政部门核定的财政补助等资金预算及其他项目预算执行中一般不予调整。当事业发展计划有较大调整，或者根据国家有关政策需要增加或减少支出、对预算执行影响较大时，医院应当按照规 定程序提出调整预算建议，交由主管部门 (或举办单位)审核后报财政部门按规定程序调整预算。收入预算调整后，相应调增或调减支出预算。 第十五条年度终了，医院应按照财政部门决算编制要求，真实、完整、准确、及时编制决算。医院年度决算由主管部门(或举办单位)汇总报财政部门审 核批复。对财政部门批复调整的事项，医院应及时调整相关数据。

三级公立医院绩效考核指标(20190823225047)

一级指标二级指标三级指标三级公立医院绩效考核指标指标性质指标说明 （一）功能定位1.门诊人次数与出院人次 数比 2.下转患者人次数 （门急诊、住院） 3.日间手术占择期手术比 例 4.出院患者手术占比▲ 5.出院患者微创手术占比 ▲ 定量计算方法：门诊患者人次数/ 同期出院患者人次数（急诊、健康体检者不计入）。 指标来源：医院填报。 定量计算方法：本年度向二级医院或者基层医疗机构下转患者人次数 （门急诊、住院）。 指标来源：医院填报。 定量计算方法：日间手术台次数/ 同期出院患者择期手术总台次数×100%。 指标来源：医院填报。 定量计算方法：出院患者手术台次数/ 同期出院患者总人次数×100%。 指标来源：病案首页。 定量计算方法：出院患者微创手术台次数/ 同期出院患者手术台次数×100%。 指标来源：病案首页。 一、医疗质量 6.出院患者四级手术比例 ▲ 7.特需医疗服务占比 8.手术患者并发症发生率 ▲ 9. I 类切口手术部位感染 （二）质量安全率▲ 10. 单病种质量控制▲ 11. 大型医用设备检查阳定量计算方法：出院患者四级手术台次数/ 同期出院患者手术台次数×100%。 指标来源：病案首页。 定量计算方法：特需医疗服务量/ 同期全部医疗服务量× 100%，特需医疗服务收入 /同期全部医疗服务收入×100%。 指标来源：医院填报。 定量计算方法：手术患者并发症发生例数/ 同期出院的手术患者人数×100%。 指标来源：病案首页。 定量计算方法： I 类切口手术部位感染人次数/ 同期 I 类切口手术台次数×100%。 指标来源：病案首页。 定量计算方法：符合单病种质量控制标准。 指标来源：病案首页。 定量计算方法：大型医用设备检查阳性数/ 同期大型医用设备检查人次数×100%。

预算考核办法及实施细则

预算考核办法及实施细则 第一章总则 第一条为促进预算管理、保障预算有效执行，实现公司各项经营目标，参照公司《财务预算管理的指导意见》及公司《预算管理办法（修订）》相关规定，结合工作实际，特制定本办法。 第二条本办法适用于公司预算指标考核。 第三条本办法的考核对象为公司各部门。 第四条预算考核遵循以下基本原则：客观公正、突出重点，指标考核、绩效挂钩。 第二章预算考核的程序 第八条公司预算考核分为季度考核和年度考核。季度考核主要针对预算的日常管理进行考核，年度考核主要针对预算执行情况进行考核。 第五条预算管理办公室每季度末20日内进行季度考核；每年度终了30日内进行年度考核，并将考核结果报公司预算管理委员会审核。 第六条预算管理委员会对考核结果的客观性、公正性、合理性进行复核，并进行审批。

第七条预算管理办公室将批准后的季度考核结果报企业发展部，纳入各部门季末次月的绩效考核；将批准后的年度考核报人力资源部兑现奖惩。 第三章考核内容及方式 第九条公司预算考核内容包括预算指标考核、预算工作质量考核两个方面。预算指标考核主要评价各部门预算执行情况，重点考核成本费用指标；预算工作质量考核主要评价各部门预算编制、控制和管理水平。 第十条季度考核于每季度结束后20个工作日内完成，主要目的是通过信息反馈控制和调节预算执行偏差，确保年度预算的最终实现。部门季度考核包括扣分、加分两项。 部门季度考核扣分计算方法如下（季度考核指标、扣分标准等详见附表）： 部门季度考核扣分=Σ部门负责人考核扣分+Σ预算员考核扣分 季度考核无扣分者的相对较优部门，综合考虑各部门季度预算执行情况、预算管理及分析情况等因素，评选1-3个先进部门，给部门负责人、预算员加1-2分。 第十一条年度考核于年度终了后30个工作日内完成，主要是进行奖惩和为下年度的预算提供依据。

医院全面预算管理制度

医院全面预算管理制度 （一）为实现医院经营目标和战略规划，以预算为标准，对预算期内所有经营活动投资活动和筹资活动进行统筹安排，有效控制预算执行以及分析、考评和奖惩预算执行结果，制定本制度。 （二）全面预算管理是对医院的决策目标及其资源配置以预算方式量化，并使之得以实现。是对整个医院的所有经营活动实施全面的预算管理其内容涵盖业务预算、资本预算和财务预算各方面。 （三）全面预算管理的任务 1.根据医院战略规划及年度经营计划，以财务预算的方式，对医院整体经营活动进行一系列量化安排。 2.全面合理配置医院资源，确保各项经济活动都能按照医院总目标统一协调进行，统筹兼顾，抉择实现目标的最优方案，最大限度提高医疗资源利用率。 3.细化医院战略发展目标以及年度经营计划，逐级分解预算目标，落实到最基本的经济核算单元，即预算责任中心，实行年度预算目标责任制，保证医院整体目标的实现。 4.协调医院部门、科室之间信息沟通，建立各部门、科室及相关经济核算单元自我激励和自我约束机制，降低经营风险和财务风险，提高全院整体工作效率。 5.明确各级预算目标任务，作为绩效考核指标，确保绩效考核结果更加客观公正，有效激发全体员工积极性、创造性，实现医院年度

经营任务和发展规划目标。 （四）预算组织机构 1.全面预算管理机构包括预算决策机构、预算工作机构和预算执行机构。 2.医院预算决策机构是医院理事会（或董事会，主要职能是全面组织和实施预算管理工作，包括制订预算办法、预算编制方针，审核预算并下达审批预算调整，听取预算汇报，实行预算奖惩等。 3.医院预算工作机构为医院经济管理委员会和财务管理部门。医院经济管理委员会，负责协调医院有关财务管理部门及相关职能管理部门，报批医院年度预算方案、预算调整方案、预算考核办法。医院财务管理部门负责全面预算管理的具体实际工作。 4.经济管理委员会由医院院长、总会计师（或财务总监）以及财务管理、医疗管理等部门负责人构成。 5.经济管理委员会设预算管理领导小组医院总会计师（或财务总监）担任预算管理领导小组组长，财务管理部门负责人担任副组长，各管理职能部门负责本部门职责范围预算的负责人为成员。 6.预算执行机构主要由各部门、科室基层机构组成，是预算管理最基本的执行机构，负责各级预算的执行和管理。医院实行预算管理责任制，依照各个预算责任中心的性质、职能，划分为不同类型的预算责任中心。主要包括:临床服务类医疗技术类、医疗辅助类、行政后勤类和医院独立核算的二级法人单位责任中心。 （五）预算编制

公立医院考核指标

?县级公立医院综合改革目标管理指标体系 考核单位：某县第一人民医院 考核项目序号考核指标权重指标值考核标准备注 一、满意度评价（10）1 患者满意度 6 90% 2 职工满意度 4 90% 二、药品和高值医用耗材集中采购与使用（10）3 药品和高值医用耗材通过省级 集中采购 4 执行省市卫生主管部门规定，药 品和高值医用耗材通过省级集 中采购 4 高值医用耗材收入占医疗收入 的比重 3 不高于2014年所占比重 5 基本药物和常用药品的销售额 占药品总销售额比例不低于 80% 3 80% 三、控制医药费用（30）6 药占比5＜40% 7 门诊次均费用 6 不高于2014年增幅 8 住院次均费用 6 不高于2014年增幅 9 平均住院日 6 同比下降3% 10 医保住院患者自付费用占比7 ≤40%

四、提高医疗服务质量（30）11 大型设备检查阳性率 4 ≥65% 12 临床路径管理病人占出院病人 比例 4 ≥2% 13 卫技人员与开放床位比例 4 0.88:1 14 抗菌药物使用合格率 5 门诊患者抗菌药物使用率 ≤20%，住院患者抗菌药物 使用率≤60%，I类切口手术 患者预防使用抗菌药物比 例不超过30%。 15 医院总感染率 4 ≤8% 16 对口支援基层医疗机构数 4 4 17 市级以上重点学（专）科数 5 2 五、人事分配制度改革（15）18 医院收支结余占业务收入比例 5 收支结余＞0 19 人员经费占业务支出比例 5 不低于前三年的平均值 20 人员经费增长幅度 5 不低于前三年的平均值 六、发挥中医药特色优势（5）21 综合医院中医病床床位数占比 2.5 5% 22 综合医院设立中医门诊，开设 专业数 2.5 3

医院全面预算管理制度

南京医药股份有限公司全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了推行南京医药全流域全面预算管理，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平和经济效益，特制定本制度。第二条本制度适用于南京医药全流域内母公司、控股公司和有生产经营活动的其他单位。 第三条全面预算管理原则，包括： （一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； （二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； （三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条全面预算管理环节，包括： （一）预算编制与控制环节； （二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）； （三）预算分析与考核控制环节。 第二章部门设置与工作职责 第五条设立预算管理委员会及预算管理办公室专门机构具体组织全 流域预算管理工作。 第六条预算管理委员会是预算执行机构，主要职责包括： （一）根据董事会下达的战略规划，拟定并审议通过母公司及其下属 控股公司的预算目标； （二）将经审议通过的预算草案呈报董事会审批，再经股东大会批准后，由董事会组织下达执行；

（三）审议通过预算管理制度及预算编制的具体程序和方法； （四）审议预算追加方案； （五）协调、解决预算编制和执行中的问题； （六）定期组织进行预算执行情况绩效考评，接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。 第七条预算管理办公室是预算常设机构，它直接对预算管理委员会负责并报告工作，主要职责包括： （一）制定预算管理制度及预算编制的具体程序和方法，并上报预算管理委员会审批； （二）对全流域各级单位编制的预算草案进行审查、协调、平衡，并提出具体的指导意见，上报预算管理委员会，汇总形成全流域年度预算草案； （三）审查追加预算的合理性，并上报预算管理委员会审批； （四）跟踪反馈预算执行情况，以实事求是的原则定期提出预算调整方案，上报预算管理委员会； （五）对预算执行结果进行分析评价，形成全流域的预算分析报告，提交预算管理委员会； （六）在全流域范围内逐步推广、完善全面预算管理办法。 第八条各级预算单位市场营销、投资、筹资、资产管理、人力资源、生产等职能部门具体负责本部门经营预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合预算管理委员会及办公室做好全流域预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。

医院绩效考核指标方法

医院绩效评价指标体系 及评价考核研究 综合报告 医院绩效评价指标体系及评价考核研究课题组

二OO二年一月十五日 医院绩效评价指标体系 及评价考核研究 摘要 医院绩效评价指标体系及评价考核研究课题组

课题组成员： 胡善联复旦大学公共卫生学院 陆大经上海市卫生经济学会 李国红复旦大学公共卫生学院 孙荇上海中医药大学附属曙光医院 严伯荣上海第二医科大学附属新华医院 卞正鹏上海市卫生局 张居正上海市第一人民医院 王戈红复旦大学附属中山医院 倪君文上海第二医科大学附属新华医院 二OO二年一月十五日 [摘要]为客观、公正地考核医院的整体绩效，制定有效的绩效评价指标体系，了解医院面临的机遇和挑战，从而提高医院

的工作效率，增强医院的综合竞争力，本研究首先利用现场调查法和专家咨询法对医院绩效评价指标体系进行了研究。从上海市三个医科大学（复旦大学、上海第二医科大学和上海中医药大学）所属三级医院和上海市属三级医院中随机抽取一所医院作为此次调查的医院。通过两轮专家评议，本着科学、灵敏、有用、独立的原则，从业务水平、经营状况和病人中意度三个方面共32个指标对医院的绩效进行评价，其中，业务水平包括：医疗、预防、教育和科研。对三个方面分不给出一定的权重，用定量方法求出调查医院指标数据的均值，依照均数和标准差求出各指标的可信限，结合指标的性质，分不给予所调查指标数据一定的级不，然后依照一级指标的权重和二级指标的标准分值求出综合得分，以此为基础对各医院绩效进行评价。并使用定性方法对研究方法和指标体系进行了验证。结果表明，计算方法具有稳定性和可靠性，并由于评价指标的收集简单、易行，也讲明了评价指标体系具有可操作性。利用研究的方法体系对上海市市级十所综合性医院、上海市区中心医院和街道医院的要紧指标进行了分析，并提出星级医院评审的观点。在原有三级医疗服务模式的基础上，对医院的工作绩效设立一定的指标考核体系，依照绩效得分定出不同的星级，形成以质量取胜，以绩效为先的局面，使低星级医院

医院财务预算管理制度

预算管理控制制度 一、预算的编制： 1、预算编制原则 （1）政策性原则：按照国家、上级主管部门及我院的有关财经政策、财务制度进行编制。 （2）可靠性原则：收支预算坚持积极稳妥可靠，做到“量入为出，收支平衡，”避免赤字预算。 （3）“保证重点，兼顾一般”原则：首先保证工资、离退休费等刚性支出，在此基础上，多渠道筹措资金，保证重点项目资金到位。 （4）“优化结构，勤俭节约”原则：不断优化支出结构，坚持勤俭节约，合理利用资金，提高资金的使用效率。 2、预算编制的依据 （1）国家关于医疗事业发展的方针、政策及上级主管部门批准的事业发展计划。 （2）上级下达的人员编制、定额标准、收支标准和预算计划。 （3）我院上年度财务收支计划执行情况，，院内自定的定额标准、年初基本数据和本年度财力可能，以及预计可能出现的培养情况和物价变动幅度。 3、预算的编制 （1）编制预算计划，应包括三个主要部分：一是上年度的决算简况，二是本年度预算计划，三是执行预算的措施和说明。 （2）编制预算的主管部门是财务处，由财务处参考各部门在其职责范围内所需经费预算以及各创收部门的创收计划，拟定预算建议方案。各二级核算单位根据财务处核定的预算额编制本单位预算。 （3）编制预算的日期一般安排在每年的1~2月份。 4、预算审批程序 第一步：在上年决算完成后，各部门申报预算计划。 第二步：财务处讨论并草拟预算建议方案 第三步：财政拨款数额下达后，修订我院预算草拟方案。 第四步：召开院长办公会，讨论年度预算计划，然后报院党委常委会审批 5、预算的执行 （1）要按政策规定积极组织收入，保证各项收入准确、及时、中额的收取。

某医院预算管理制度(草案)

******医院 预算管理制度（草案） 目录 第一章总则 (1) 第二章预算的组织机构 (2) 第三章预算管理体系 (4) 第四章预算的编制 (5) 第五章预算的执行、调整 (13) 第六章预算的控制与分析 (14) 第七章预算的评价、考核与奖惩 (18) 第八章附则 (19)

第一章总则 第一条为提高医院的管理水平、工作效率和经济效益、增强各部门的计划组织和预算管理水平、合理控制财务支出、加强内部控制、实现医院的战略目标、构筑医院的核心竞争力、特制定本制度。 第二条预算管理制度是根据医院的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业 绩进行考核与评价的内部管理会计制度。 第三条预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理服务于医院的发展和经济活动的全过程的控制，最终实现医院的战略目标。 第四条预算管理体系是由预算及预算差异分析表格、预算制度和编制表格说明组成的，根据医院经济活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一 套完整的报表体系，它体现了医院对未来经济活动的预测能力，通过实 际经营结果与预算进行对比分析，可以对医院的经营活动实行过程控 制，促进医院经营目标的完成。 第五条本制度的主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算管理体系、预算的编制、预算的执行、调整、预算的控制与分析、预算的评价、考核 与奖惩和附则等。 第六条预算按预算的长短分为年度预算和月度预算。 1.本医院的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日，它是以医院的经 营目标为依据，以医疗业务收支预算为起点，编制全年的医疗总收入、医疗总支出、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整、以确保年度目标

预算绩效考核指标设计doc

贾卒《全面预算管理实践》 中国连锁培训网 11.3预算绩效考核指标设计 预算在编制时就要以平衡记分卡为依据。因为企业战略目标和战略具有很强的概括性， 虽然预算编制要求以战略为导向，但预算的具体确定却不能直接以战略为依据。而平衡记分 卡则是企业战略目标和战略的具体化，预算如果符合和支持平衡记分卡指标的目标和措施，则最终将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用。 采用平衡记分卡考核预算执行情况时，把每个单位都分为责任中心，按照具体责任划 分为投资中心、费用中心、成本中心、利润中心。根据预算与经营管理相结合，预算与业务相结合，预算与平衡记分卡相结合的原则，平衡记分卡考核指标由预算委员会组织人力资源 部等相关部门共同制定，进行指标分解，并与效益挂钩。 平衡记分卡的设计包括四个方面：财务方面、顾客方面、内部流程、学习成长。这几个角度分别代表企业三方主要的利益相关者：股东、顾客、员工。每个角度的重要性取决 于角度的本身和指标的选择是否与公司战略目标相一致。其中每一个方面，都有其核心内容： 1、财务方面：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利 做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、每股收益、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金净流量，以及董事、管理层与员工的 报酬增长率等。 2、内部流程：参与公司发展战略、重大投资决策及经营计划的制定与审批所花费的时 间和精力，监评企业内部控制制度与风险政策的会议次数，对CEO及高级管理团队的经营 业绩与合法性的评估状况，制定CEO及高级管理层的薪酬安排与继任计划状况，董事业绩 的自我评论与相互评价状况，定期审核与评估重大项目在实施过程中的技术、成本和进度状况，公司治理结构的改进措施等。在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓 越财务回报的期望。 3、顾客方面：管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目 标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和 市场战略，从而创造出出色的财务回报。为管理层提供的建议数量，与员工直接沟通的次数，了解客户及供应商需求的次数，内部信息覆盖率，外部公司治理机构和投资者、债权人所认

医院预算管理制度模版

医院预算管理制度 为了规范医院预算管理，加强医院预算工作，根据《医院财务制度》和医院理事会章程规定，结合医院实际情况，制定本制度。 第一条医院预算管理领导机构及其职责 成立医院预算管理委员会，作为医院预算管理机构，在医院理事长领导下工作，由执行院长、各分管副院长、各职能管理部门负责人组成。 主任：理事长 副主任：执行院长总会计师 成员：各分管副院长、相关职能管理部门负责人 办公室设在：财务处 办公室主任：财务处长 医院预算管理委员会主要职责如下： 1、制定有关预算管理制度、政策和程序，确定各项具体预算的牵头部门，制定各部门在预算管理中的职责。 2、根据医院发展战略和本年度发展规划，确定年度预算指导思想和关键指标。 3、审议批复年度预算草案，审议批复年度预算调整方案。 4、监督检查预算执行情况。 5、协调解决预算编制和执行中出现的问题。 6、根据预算执行结果提出考核和奖惩意见。 第二条医院财务处为预算日常管理机构，在医院预算管理委员会领导下，依据国家有关规定和上级主管部门的工作要求，负责组织医院预算编制、执行、考核和监控工作。财务处应当履行以下主要职责： 1、组织医院预算的编制、审核、汇总及报送工作； 2、组织下达预算，监督医院预算执行情况； 3、制订医院预算调整方案； 4、协调解决医院预算编制和执行中的有关问题； 5、分析和考核各科室及职能管理部门预算完成情况。 第三条医院各业务科室和职能管理部门为预算执行部门。医院预算执行部

门应当在医院预算管理机构的统一指导下，组织开展本部门、本科室预算编制工作，严格执行经核准的预算方案。预算执行部门应当履行以下职责： 1、负责本部门预算编制和上报工作； 2、负责将本部门预算指标层层分解，落实到各环节和各岗位； 3、按照授权审批程序严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，解决预算执行中存在的问题； 4、及时总结分析本部门预算编制和执行情况； 5、配合医院预算管理机构做好医院预算的综合平衡、执行监控等工作。 第四条预算编制的原则 按照国家有关预算编制的规定，对以前年度预算执行情况进行全面分析，根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减因素，测算编制收入预算；根据业务活动需要和可能，编制支出预算，包括基本支出预算和项目支出预算。编制收支预算坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。 第五条预算编制的要求 科学编制预算。分析国家对医疗卫生机构的政策影响及医院自身发展的要求，结合取消药品加成、挂号费、诊疗费，增加医事服务费，调整绩效方案等医改政策所带来多方面的影响因素。运用量本利法测算医院预算收入，在保证人力成本适度增长的基础上，控制非生产支出，做好开源节流，防止赤字预算。 第六条预算编制内容 1、收入预算编制。医疗收入根据科室保本业务量和收费水平编制，如门、急诊人次、开放床位数、床位使用率、平均住院日、出院人数、固定成本、边际收益、药占比、次均费用等；财政补助收入，正常经费根据医院人员编制控制数及其补助定额测算，专项经费参照上年度财政部门批准数额测算；其他收入根据上年收入情况，结合本年的相关因素编制；科教项目收入按照从财政部门以外的部门或单位取得的、具有指定用途、项目完成后需经决算和书面报告的项目编制。 2、支出预算编制。人员经费支出根据国家有关工资政策、开支标准、医院人员变动情况及医院绩效方案等测算；药品费按照主管部门对药品加成率取消以后的要求加以安排；卫生材料费根据归口管理部门提出的计划合理安排；水、电、燃料以及其它消耗性支出由归口管理部门结合预算年度的增减变化情况安排。 3、专用基金收支预算编制。医院专用基金包括职工福利基金、医疗风险基金等，根据有关规定按提取比例和业务发展计划，本着量入为出的原则编制预算。

预算执行考核制度

全面预算考核办法 为充分调动公司各职能部门和全体员工的积极性和创造性，更好地推动管理水平的逐步提高，使预算管理得到有效执行，确保实现公司目标，特制订本办法。 一、预算考核遵循的原则： 目标原则：以预算执行为基础，确保实现公司目标，以预算完成情况考核部门负责人； 刚性原则：预算目标一经确定，不得随意变更调整（执行期内）； 激励原则：预算目标是对预算部门业绩评价的主要依据，考核与激励措施相配合，采用奖励为主，扣罚为辅的原则； 时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕即进行； 例外原则：对影响预算执行的重大因素，如市场环境的变化、政策变化、重大意外灾害等，考核时作为特殊情况处理（需预算管理委员会批准）。 二、预算考核的对象、内容及方式： 考核对象：各职能管理部门负责任人； 考核内容：编制预算的及时性、准确性；控制预算的严格性、合理性；预算执行的节约（或）超支值； 考核方式：预算考核分日常考核与年终考核。日常考核采取每月度预考核形式进行，旨在通过信息反馈，控制和调节预算的执行偏差，确保预算的最终实现，年终考核旨在进行奖罚和为下年度的预算提供

依据。 三、预算考核的程序： 考核程序：预算管理办公室对各职能部门进行考核→考核结果报预算管理委员会→预算管理委员会对考核结果进行审批→预算管理办公室将批准的考评结果通报并执行。 四、预算考核评分标准： 1、预算编制报送时间考核 A、未按时间要求上报的部门，第一次扣1分，时间超过三天的扣2分；时间超过十天视为未上报预算扣5分； B、连续两次以上（含两次）未按时间要求上报的部门，每次扣2分。 2、预算编制质量考核 A、未按照公司统一预算表格式编制的部门，每次扣1分； B、预算表明细数、汇总数编制不全的部门，每次扣1分； C、预算表间汇总数与明细数不一致的部门，每次扣1分； D、预算上报数超出年度下达预算指标的部门，每次扣2分。 3、预算数据执行情况考核 考核公式：（实际数-预算数）/预算数*100%（按预算项目考核） A、主要指标，每项节约5%加1分，每项超支5%扣1分； B、辅助指标，每项节约10%加1分，每项超支10%扣1分； C、特别说明，未对该项目编制预算而有发生额、有预算而无发生额或者节约额超过30%的，为预算编制严重失实，每项扣2分。 4、预算管理的其他考核 A、预算超支费用未按照公司预算外审批流程报批的的部门，每次扣1分；

医院财务预算管理制度大全

医院财务预算管理制度大全 （最新版） 为规范医院财务收支预算，健全财务收支管理，确保医院预算的贯彻执行，根据《会计法》、《医院财务管理制度》及《医疗机构财务会计内部控制规定(试行)》等法律、法规、制度和规定，制定本制度。 (一)财务收支预算的原则 医院编制收支预算要遵循稳妥可靠、量入为出的原则;保证重点与兼顾一般相结合的原则及完整性和统一性原则。 (二)财务收支预算的方法 固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算、滚动预算。 (三)医院财务收支预算的编制、执行和分析 1、收入预算管理 医院收入是指医院在开展业务及其他活动中依法取得 的非偿还性资金，以及从财政及主管部门取得的财政补助经费。包括：财政补助收入、上级补助收入、医疗收入、药品收入、其他收入。 (1)收入预算的编制

收入预算根据单位上年度实际收入水平，结合当年的业务计划及医疗收费标准调整情况来确定收入总额。 财政补助收入、上级补助收入应根据主管部门分配此项补助款额的意向或计划预计编制。 医疗收入中的门诊收入应以计划门诊人次和计划门诊 人次费用计算，住院收入应以计划病床占用日数(或计划出院病人数)和计划床日费用水平(或每出院病人医疗费水平)计算，其他医疗收入应分不同的服务项目，确定不同的总额，分别计算。 药品收入实行“药品收支两条线”的管理办法。 医院收入预算经主管部门审核并报财政部门核定。 (2)收入预算的分解 为了保证收入预算的有效执行，必须实行收入预算指标的分解。医院应将收入预算指标分解到医疗科室，有的可分解到诊疗组，直至每一个人，让他们做到心中有数，知道每年甚至每季度、每月的收入预算数。 (3)收入预算的执行和分析 为了促进收入预算顺利实现，医院应每季开展预算执行情况分析，考核、评价收入预算的执行情况，分析完成好坏的原因，发现薄弱环节和问题，提出改进措施和意见，保证

某医院财务管理制度

某医院财务管理制度 一、为了规范医院财务行为和会计工作秩序，发挥财务在医院经营管理和提高经济效益中的作用，促进医院发展。依据《中华人民共和国会计法》、《医院财务制度》、《医院会计制度》等相关法律法规，结合医疗单位实际情况,特制定本制度。 二、医院财务管理任务:依法组织收入，努力节约支出，正确安排和合理使用资金；严格执行国家有关法律、法规和财务规章制度，确保国有资产安全；认真编制和执行财务预算;积极推进绩效考核方法，完成目标管理，做好财务监督、检查和经济活动分析；进行经济预测，参与经济决策，做好医疗收费的管理工作。 三、医院财务管理范围：预算管理、收入管理、支出管理、资产管理、对外投资、货币资金等，以及财务分析和监督检查。 四、医院财务管理体制：实行“统一领导，集中管理”模式，医院一切财务活动在总院长的领导下，由医院财务部门统一负责管理。医院财务实行“计划”为特征的总院长负责制。各医疗分支机构预算内的支付，由本单位财务负责人复核，执行院长审批，即可办理；属预算外的，由医院财务负责人复核，经医院总院长审批或由总院长书面授权的执行院长审批。 五、院长为医院财务总负责人,对医院财务负总责。执行院长为各医疗分支机构财务总负责人，对本单位的财务负总责。医疗分支机构的财务主管人员由医院任命，接受医院财务部门的管理。 六、各医疗分支机构应当根据国家有关法律、法规等规定，建立健全内部财务管理办法，做好财务管理的基础工作，定期上报会计报表及财务分析,服从医院的管理、监督和检查。 七、医院的财务管理接受财政、审计、物价等部门的指导和监督。 第二章财务机构、会计人员、职责和任务 一、会计岗位和人员编制 医院财务部设置岗位3个，配备工作人员3名，其中部长1名，会计1名，出纳1名。 各医疗分支机构按内控管理制度要求设置相应的岗位。 医院内财务人员在工作变动时，必须办理交接手续。各医疗分支机构一般会计人员在办理交接手续时，应有该单位财务部门的主管人员监交；财务负责人、会计主管人员办理交接手续时，由医院派人监交。 二、职责和任务 1.贯彻国家财税政策、法规，结合具体情况建立规范的财务模式，建立健全财务核算制度。 2.编制和执行财务综合预、决算、财务收支计划、信贷计划、拟定资金筹措和使用方案，有

医院绩效考核细则

医院绩效考核细则 现代医院的核心竞争力是人力资源的竞争力，人力资源的竞争力是通过提高人力资本的价值，来促进医院社会效益和经济效益的提高。要想提高人力资本的价值，就必须充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，或者说，必须有一套完善的、可行的、便于操作的人力资源激励机制，而绩效考核和薪酬系统建设则是建立有效的人力资源激励机制的重要环节，因为这是其他环节如聘任、培训、奖惩、职务任用与升降等正确实施 的基础与依据。 一、现代医院绩效考核 1、现代医院绩效考核的目的：现代医院绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。绩效考核是医院管理者与员工之间的一项管理沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的 管理目标。 2、现代医院绩效考核的原则：医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。一般而言，医院的绩效考核应坚持以下原则：

（1）、客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时，一定要注意考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩要客观。同时要公开各个岗位和各项工作的考核标准，在实施考核中对所有的员工做到一视同 仁。 （2）、科学评价原则：即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工 的行为表现。 （3）、简便、易操作原则：考核标准简便、易操作一是有利于员工明确标准，确定努力方向；二是便于管理人员实施考核；三是可以较少的精力 投入，达到比较好的考核效果。 （4）、注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效为导向，才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。（5）、分类别与分层次考核原则：医院有医、药、护、技、管理等不同职称类别，各个类别中又有高、中、低职称之分，在绩效考核中要对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法，这样才能合理地选 拔、使用和评价各类人才。

医院财务管理制度

《医院财务制度》实施细则 第一章医院财务制度总则 第一条为了适应社会主义市场经济和医院事业发展的需要，加强医院财务管理和监督，规范医院财务行为，提高资金使用效益，根据国家有关法律法规、《事业单位财务规则》（财政部令第8号）、《医院财务制度》（财社字【2010】306号）以及国家关于深化医药卫生体制改革的相关规定，结合医院特点制定本制度。 第二条医院财务管理的基本原则是：执行国家有关法律、法规和财务规章制度；坚持厉行节约、勤俭办事业的方针；正确处理社会效益和经济效益的关系，正确处理国家、单位和个人之间的利益关系，保持医院的公益性。 第三条医院财务管理的主要任务是：科学合理编制预算，真实反映财务状况；依法组织收入，努力节约支出；健全财务管理制度，完善内部控制机制；加强经济管理，实行成本核算，强化成本控制，实施绩效考评，提高资金使用效益；加强国有资产管理，合理配置和有效利用国有资产，维护国有资产权益；加强经济活动的财务控制和监督，防范财务风险。 第四条医院实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制。医院的财务活动在院长及财务分管院长的领导下，由医院财务科统一管理。 第二章机构、岗位设置及职责 第五条医院设置财务科，具体负责财务核算管理、绩效核算等工作。 第六条财务科职责 1.在医院分管财务院长的领导下，组织全院执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保护国有资产； 2.开展会计核算，编制财务报告，及时向相关部门报送各种报表； 3.组织编制和执行预算，制定财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效使用资金； 4.开展成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，制定增收节支措施、提高经济效益； 5.完善会计内部控制制度，开展财务分析，提供决策信息； 6.协助制定绩效考核方案，调动全院职工积极性，及时考核兑现到科、到人；

(绩效管理方案)预算人员绩效考核方案

预算部绩效考核方案 壹、考核目的 本方案的制定是为了提升预算部预决算人员的工作水平和工作效率，不断提高工程预决算准确率。 二、考核范围 适用于预算部管理人员及员工。 三、考核周期 月度考核，每月三号前完成上壹月度的绩效考核。 四、考核原则 定量管理和定性管理相结合，所占分值比例为80%和20%。其中定量管理由预决算产值和预决算核算准确率构成。 五、考核关联数据 （壹）总产值：预算部08年至10年预决算产值于1.5亿元至1.7亿元间，现11年预算部年产值按2亿元预算。 （二）总人数：预算部10年部门人员编制为8人，11年拟新增5人，11年预算部总人员编制将为13人。 （三）工资总额：10年预算部8人原月工资总额为38800元，年工资总额为465600元，工资调整后现预算部8人11年月工资总额为41900元，年工资总额为502800元，11年预算部人员增至13人，拟增加5人，以预算部人均月工资5237元来核算：11年预算部13人月工资总额为68085元，年工资总额为817020元。 （四）产值分配：现拟定11年预算部年产值为2亿元，以目前预算部8人核算：人均年

产值为2500万；以13人编制核算：人均年产值为1538.46万。 （五）绩效工资分配：（以下数据均为13人满编制计算） 岗工资划出30%作为绩效工资：11年预算部工资总额为817020元，预算部绩效工资总额为245106元。 （六）产值提比率：（以下数据均为13人满编制计算）以2011年产值总额为基础，通过岗位工资划出比率（绩效工资）推算出预算部产值提比率：绩效工资总额/2011年产值总额=产值提比率 以划出30%作为绩效工资，预算部11年绩效工资总额为245106元，推算出产值提比率为1.2‰ 六、考核内容 （壹）定量管理目标 1、预决算的质量：部门采用抽查形式，每月进行预结算准确性抽查。预算编制出现轻微纰漏扣减相应绩效；预算编制出现较大纰漏扣减相应绩效；出现重大纰漏此项目预算编制不计入本月个人产值。 2、预算误差率：由壹审或二审对预算编制者的预结算费用进行审核，（预算费用-1审费用）/预算费用=工程预算误差率。审核结果作为重要考核数据，审核单笔误差为2%（含）—3%，扣除当月绩效20%；审核单笔误差为3%（含）—4%，扣除当月绩效50%；审核单笔误差为4%（含）—5%，扣除当月绩效80%；审核单笔误差≥5%，扣除当月绩效100%。 3、第三方公司造价审核费用：经委托第三方进行的工程预决算，审核发现预决算偏差≥2%，差额部分根据行业规定计算预算方案送审单位支付金额且作为我方审核人员绩效奖励工资。 ①第三方公司基本审计费：第三方进行的预算方案和审核方案金额，以行业规范方案总金额根据1.2%-1.5%进行费用支付。如第三方预算审核方案金额为900万，则我方需要支付的

三级公立医院绩效考核指标一览表

三级公立医院绩效考核指标一览表 序号相关指标指标属性指标导向1门诊人次数与出院人次数比定量监测比较2下转患者人次数（门急诊、住院）定量逐步提高↑3日间手术占择期手术比例定量监测比较4出院患者手术占比▲定量逐步提高↑5出院患者微创手术占比▲定量逐步提高↑6出院患者四级手术比例▲定量逐步提高↑7特需医疗服务占比定量监测比较8手术患者并发症发生率▲定量逐步降低↓9I类切口手术部位感染率▲定量逐步降低↓ 10单病种质量控制▲定量监测比较逐步降低↓ 11大型医用设备检查阳性率定量监测比较12大型医用设备维修保养及质量控制管理定性监测比较13通过国家室间质量评价的临床检验项目数▲定量逐步提高↑14低风险组病例死亡率▲定量逐步降低↓15优质护理服务病房覆盖率定量逐步提高↑16点评处方占处方总数的比例定量逐步提高↑17抗菌药物使用强度（DDDs）▲定量逐步降低↓18门诊患者基本药物处方占比定量逐步提高↑19住院患者基本药物使用率定量逐步提高↑20基本药物采购品种数占比定量逐步提高↑21国家组织药品集中采购中标药品使用比例定量逐步提高↑22门诊患者平均预约诊疗率定量逐步提高↑

序号相关指标指标属性指标导向23门诊患者预约后平均等待时间定量逐步降低↓ 24电子病历应用功能水平分级▲定性逐步提高↑ 25每名执业医师日均住院工作负担定量监测比较 26每百张病床药师人数定量监测比较 27门诊收入占医疗收入比例定量监测比较 28门诊收入中来自医保基金的比例定量监测比较 29住院收入占医疗收入比例定量监测比较 30住院收入中来自医保基金的比例定量监测比较31医疗服务收入（不含药品、耗材、检查检验收入）占 定量逐步提高↑医疗收入比例▲ 32辅助用药收入占比定量监测比较 33人员支出占业务支出比重▲定量逐步提高↑ 34万元收入能耗支出▲定量逐步降低↓ 35收支结余▲定量监测比较 36资产负债率▲定量监测比较 37医疗收入增幅定量监测比较 38门诊次均费用增幅▲定量逐步降低↓ 39门诊次均药品费用增幅▲定量逐步降低↓ 40住院次均费用增幅▲定量逐步降低↓ 41住院次均药品费用增幅▲定量逐步降低↓ 42全面预算管理定性逐步完善 43规范设立总会计师定性逐步完善 44卫生技术人员职称结构定量监测比较 45麻醉、儿科、重症、病理、中医医师占比▲定量逐步提高↑ 46医护比▲定量监测比较

预算各部门关键绩效考核指标1

材料部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1 材料配套供应 计划按时完成率 月度 材料供应计划需求量 材料按时供应量 ×100% 材料部2 进场材料 质量合格率 月度 总抽检数量 抽检质量合格数量 ×100% 材料部3 采购/库存成本 预算达成率月度% 100 / / ? 库存计划成本 采购 库存实际成本 采购 财务部4 材料供应 合同履约率 月度% 100 ? 材料供应合同总数 材料供应合同履约数 材料部5 库存材料完好率 月度 % 100 ? 入库材料总量 出库材料质量合格数量材料部6 集中采购金额 占总金额比率 月度 总采购金额 集中采购金额 ×100% 材料部

7 材料结算及时率 月度 材料结算总次数 材料结算及时次数 ×100% 财务部8 项目材料消耗评估 报告提交及时率 月度 的总次数 材料消耗评估报告提交 及时次数 材料消耗评估报告提交 ×100% 材料部 预算部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1 预算编制计划 按时完成率 季/年度% 100 ? 预算计划完成量 预算按时完成数 预算部 2 工程预算 费用达成率 季/年度 % 100 ? 工程预算费用 实际工程费用预算部3 工程预算方案 一次性通过率 季/年度 % 100 ? 量 提交审核的预算方案总 一次性通过方案数量预算部 4 工程概算误差率 季/年度 % 100 ? + 施工方送审额 外审审减额 内审审减额 预算部 5 工程预算误差率季/年度 % 100 ? + 施工方送审额 外审审减额 内审审减额 预算部

6 工程决算与 预算差异 季/年度 工程最终决算与预算的成本差异 预算部 7 工程成本降低率 季/年度 % 100 ? 工程成本额 工程成本降低额 预算部 工程部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1 工程质量优良率季/年度% 100 ? 验收项目总数 项目数 质量评定在良好以上的 工程部2 项目施工进度 计划按时完成率 季/年度% 100 ? 目总数 按进度要求应完工的项 实际完工的项目数 工程部3 项目成本预算阶段执行 评估报告提交及时率 季/年度工程部