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项目管理案例分析实训

项目管理案例分析实训
项目管理案例分析实训

全国计算机技术与软件专业资格(水平)考试

试题汇编及精解

Project Management CASE

试题一(25 分)(2006 年下半年信息系统项目管理师)

阅读下述关于合同管理和范围管理的说明,回答问题1 至问题3,将解答填入答题纸对应栏内。[说明]

小李是国内某知名IT 企业的项目经理,负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目

的管理。

在该项目合同中,简单地列出了几条项目承建方应完成的工作,据此小李自己制订了项

目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导,信息中心主任兼任该项目的甲

方经理。可是在项目实施过程中,有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求,有时是甲

方的销售部直接向小李提出变更要求,而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求,小李试图用范围说明书来说服甲方,甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据,而这些条款

要么太粗、不够明确,要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地

接受或拒绝而左右为难,他感到很沮丧。如果不改变这种状况,项目完成看来要遥遥无期。[问题1](5 分)针对上述情况,结合你的经验,请用150 字左右的文字分析问题产生的可能

原因。

[问题2](15 分)如果你是小李,你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理?请用350 字左右的文字说明。

[问题3](5 分)请用150 字左右的文字,说明合同的作用,详细范围说明书的作用,以及两

者之间的关系。

试题二(15 分)(2010 年上半年系统集成项目管理师)

阅读下面说明,回答问题1 至问题3,将解答填入答题纸的对应栏目内。

[说明]

小方是某集团信息处工作人员,承担集团主网站、分公司及下属机构子网站具体建设的管理工作。小方根据在学校学习的项目管理知识,制定并发布了项目章程。因工期紧,小方仅确定了项目负责人、组织结构、概要的里程碑计划和大致的预算,便组织相关人员开始各个网站的开发工

作。

在开发过程中,不断有下属机构提出新的网站建设需求,导致子网站建设工作量不断增加,由于人员投入不能及时补足,造成实际进度与里程碑计划存在严重偏离;同时,因为与需求提出人员同属一个集团,开发人员不得不对一些非结构性的变更做出让步,随提随改,不但没有解决项目进度,质量问题时有出现,而且工作成果的版本越来越混乱。

[问题1](8分)

请简要分析该项目在启动及计划阶段存在的问题。

[问题2](10分)

(1)简要叙述正确的项目启动应包含哪些步骤?

(2)针对在启动阶段存在的问题,可以采取哪些措施(包括应采用的具体工具和技术)进行补救?

[问题3](7分)

请为该项目设计一个项目章程(列出主要栏目及核心内容)。

试题三(25 分)(2005 年下半年信息系统项目管理师)

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1 至问题 3 ,将解答填入答题纸对应栏目内。[ 说明 ] 某系统集成公司现有员工 50 多人,业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络

部等。经过近半年的酝酿后,在今年一月份,公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前

置机的软件系统的项目。合同规定, 6 月 28 日之前系统必须投入试运行。在合同签订后,

销售部将此合同移交给了软件开发部,进行项目的实施。

项目经理小丁做过 5 年的系统分析和设计工作,但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作,此外项目还有 2 名有 1 年工作经验的程序员, 1 名测试人员, 2 名负

责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。

在承担项目之后,小丁组织大家制定了项目的 WBS ,并依照以往的经历制定了本项目

的进度计划,简单描述如下:

1 、应用子系统

1 ) 1 月 5 日~

2 月 5 日需求分析

2 ) 2 月 6 日~

3 月 26 日系统设计和软件设计

3 ) 3 月 27 日~ 5 月 10 日编码

4 )

5 月 11 日~ 5 月 30 日系统内部测试

2 、综合布线

2 月 20 日~ 4 月 20 日完成调研和综合布线工作

3 、网络子系统

4 月 21 日~

5 月 21 日设备安装、联调

4 、系统内部调试、验收

1 ) 6 月 1 日~ 6 月 20 日试运行

2 ) 6 月 28 日系统验收

春节过后,在 2 月 17 日小丁发现系统设计刚刚开始,由此推测 3 月 26 日很可能完不成系统设计。

[ 问题 1]( 4 分)请用 150 字以内的文字,分析问题发生的可能原因。

[ 问题 2] ( 9 分)请用 200 字以内的文字,建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。[ 问题 3]( 12 分)请用 400 字以内的文字,概述典型的信息系统集成项目的进度/时间

管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。

试题四(15 分)(2010 年上半年系统集成项目管理工程师)

阅读下面说明,回答问题 1 至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

某网络建设项目在商务谈判阶段,建设方和承建方鉴于以前有过合作经历,并且在合同谈判阶段双方都认为理解了对方的意图,因此签订的合同只简单规定了项目建设内容、项目金额、付款方式和交工时间。

在实施过程中,建设方提出一些新需求,对原有需求也做了一定的更改。承建方项目组经评估认为新需求可能会导致工期延迟和项目成本大幅增加,因此拒绝了建设方的要求,并让此项目的销售人员通知建设方。当销售人员告知建设方不能变更时,建设方对此非常不满意,认为承建方没有认真履行合同。

在初步验收时,建设方提出了很多问题,甚至将曾被拒绝的需求变更重新提出,双方交涉陷入僵局。建设方一直没有在验收清单上签字,最终导致项目进度延误,而建设方以未按时交工为由,要求承建方进行赔偿。

[问题 1](7 分)将以下空白处填写的恰当内容,写入答题纸的对应栏内。

(1) 在该项目实施过程中________、与 __________ 工作没有做好。

①沟通管理②配置管理③质量管理

④范围管理⑤绩效管理⑥风险管理

(2) 从合同管理角度分析可能导致不能验收的原因是:合同中缺

少__________、______________、____________ 的相关内容。

(3) 对于建设方提出的新需求,项目组应__________,以便双方更好地履行合同。

[问题 2](4 分)将以下空白处应填写的恰当内容,写入答题纸的对应栏内。

从合同变更管理的角度来看,项目经理应当遵循的原则和方法如下:

(1) 合同变更的处理原则是__________。

(2) 变更合同价款应按下列方法进行:

①首先确定___________,然后确定变更合同价款。

②若合同中已有适用于项目变更的价格,则按合同已有的价格变更合同价款。

③若合同中只有类似于项目的变更价格,则可以参照类似价格变更合同价款。

④若合同中没有适用或类似项目变更的价格,则由_______提出适当的变更价格,经_____确认后执行。

[问题 3](4 分)

为了使项目通过验收,请简要叙述作为承建方的项目经理,应该如何处理。

试题五(15 分)(2009 年上半年系统集成项目管理工程师)

阅读下列说明,针对项目的质量管理,回答问题1 至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]

某系统集成公司在2007 年6 月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程项目,

该项目由小李负责,一期工程的任务包括政府网站以及政务网络系统的建设,工期为6 个月。因为滨海新区政务网的网络系统结构复杂,项目组为了赶工期省掉了一些环节和工作,

虽然最后通过验收,但却给后续的售后服务带来很大的麻烦:为了解决项目网络出现的问题,售后服务部的技术人员要到现场逐个环节遍查网络,绘出网络的实际连接图才能找到问题的

所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有政府网站的网页HTML 文档及其

内嵌的代码。

[问题1](5 分)请简要分析造成该项目售后存在的主要问题。

[问题2](6 分)针对该项目,请简要说明在项目建设时可能采取的质量控制方法或工具。

[问题3](4 分)请指出,为了保障小李顺利实施项目质量管理,公司管理层应提供哪些方面

的支持。

试题六(15 分)(2010 年上半年系统集成项目管理工程师)

阅读下面说明,回答问题1 至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

有多年开发经验的赵工被任命为某应用软件开发项目的项目经理,客户要求10个月完成项目。项目组包括开发、测试人员共10 人,赵工兼任配置管理员的工作。按照客户的初步需求,赵工估算了工作量,发现工期很紧。因此,赵工在了解客户的部分需求之后,就开始对这部分需求进行设计和开发工作。在编码阶段,赵工发现需求文件还在不断修改,形成了多个版本,设计文件不知道该与哪一版本的需求文件对应,而代码更不知道对应哪一版本的需求和设计文件。同时,客户仍在不断提出新的需求,有些很细微的修改,开发人员随手就改掉了。

到了集成调试的时候,发现错误非常多。由于需求、设计和代码的版本对应不上,甚至搞不清楚是需求、设计还是编码的错误。眼看进度无法保证,项目团队成员失去了信心。

[问题1](5 分)

请从项目管理和配置管理的角度分析造成项目失控的原因。

[问题2](5 分)

以下左侧表格中是配置管理的基本概念,右侧表格是有关这些概念的论述,请在答题纸上用直线将左侧表格与右侧表格里的对应项连接起来。

配置项基线用于控制工作产品,包括存储媒体、规程、和访问的工具

是配置管理的前提,它的组成可能包括交付客户的产品、内部工作产品、采购的产品或使用的工

[问题3](5 分)

请说明正常的配置管理工作包括哪些活动?

试题七(15 分)(2009 年上半年系统集成项目管理工程师)

阅读下面叙述,回答问题1 至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

H 公司是一家专门从事ERP 系统研发和实施的IT 企业,目前该公司正在进行的一个项目

是为某大型生产单位(甲方)研发ERP 系统。

H 公司同甲方关系比较密切,但也正因为如此,合同签的较为简单,项目执行较为随意。

同时甲方组织结构较为复杂,项目需求来源多样而且经常发生变化,项目范围和进度经常要

进行临时调整。

经过项目组的艰苦努力,系统总算能够进入试运行阶段,但是由于各种因素,甲方并不

太愿意进行正式验收,至今项目也未能结项。

[问题1](6 分)请从项目管理角度,简要分析该项目“未能结项”的可能原因。

[问题2](5 分)针对该项目现状,请简要说明为了促使该项目进行验收,可采取哪些措施。[问题3](4 分)为了避免以后出现类似情况,请简要叙述公司应该采取哪些有效地管理手段。

试题八(15 分)(2010 年上半年系统集成项目管理师)

M 公司2009 年5 月中标某单位(甲方)的电子政务系统开发项目,该单位要求电子政务系统必须在2009 年12 月之前投入使用。王某是公司的项目经理,并且刚成功地领导一个6 人的项目团队完成了一个类似项目,因此公司指派王某带领原来的团队负责该项目。

王某带领原项目团队结合以往经验顺利完成了需求分析、项目范围说明书等前期工作,并通过了审查,得到了甲方的确认。由于进度紧张,王某又从公司申请调来了2 个开发人员进入项目团队。

项目开始实施后,项目团队原成员和新加入成员之间经常发生争执,对发生的错误相互推诿。项目团队原成员认为新加入成员效率低下,延误项目进度;新加入成员则认为项目团队原成员不好相处,不能有效沟通。王某认为这是正常的项目团队磨合过程,没有过多干预。同时,批评新加入成员效率低下,认为项目团队原成员更有经验,要求新加入成员要多向原成员虚心请教。

项目实施两个月后,王某发现大家汇报项目的进度言过其实,进度没有达到计划目标。

[问题1](8 分)

请简要分析造成该项目上述问题的可能原因。

[问题2](9 分)

(1) 写出项目团队建设所要经历的主要阶段;

(2) 结合你的实际经验,概述成功团队的特征。

[问题3](8 分)

针对项目目前的状况,在项目人力资源管理方面王某可以采取哪些补救措施?

试题九(15 分)(2009 年上半年系统集成项目管理工程师)

阅读下列说明,回答问题1 至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

下图为某项目主要工作的单代号网络图。工期以工作日为单位。

工作节点图例如下:

[问题1](5 分)请在图中填写各活动的最早开始时间(ES)、最早结束时间(EF)、最晚开始时间(LS)、最晚结束时间(LF),从第0 天开始计算。

[问题2](6 分)请找出该网络图的关键路径,分别计算工作B、工作C 地总时差和自由时差,

说明此项目的主要工作,能否在40 个工作日内完成,并说明具体原因。

[问题3](4 分)请说明通常情况下,若要缩短项目工期可采取哪些措施。

试题十(15 分)(2010 年上半年系统集成项目管理工程师)

阅读下列说明,针对项目的成本管理,回答问题1 至问题2,将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]

某信息系统开发项目由系统集成商A 公司承建,工期1 年,项目总预算20 万元。目前项

目实施已进行到第8 个月末。在项目例会上,项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和

汇报。截止第8 个月末项目执行情况分析表如下:

[问题1](8 分)请计算截止到第8 个月末该项目的成本偏差(CV)、进度偏差(SV)、成本执

行指数(CPI)和进度执行指数(SPI);判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。

[问题2](7 分)请简要叙述成本控制的主要工作内容。

试题十一(25分)(2010 年下半年信息系统项目管理师)

阅读下列说明,回答问题1 至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

某国有大型制造企业H 计划建立适合其业务特点的ERP 系统。为了保证ERP 系统的成功实施,H公司选择了一家较知名的监理单位,帮助选择供应商并协助策划ERP的方案。在监理单位的协助下,H 公司编制了招标文件,并于5 月6 日发出招标公告,规定投标截止时间为5 月21 日

17 时。在截止时间前,H 公司共收到五家公司的投标书,其中甲公司为一家外资企业。

H 公司觉得该项目涉及公司的业务秘密,不适合由外资企业来承担。因此,在随后制定评标标准的时候,特意增加了关于企业性质的评分条件:国有企业可加2 分,民营企业可加1 分,外资企业不加分。H 公司又组建了评标委员会,其中包括H 公司的领导一名,H 公司上级主管单位领导一名,其他4 人为邀请的行业专家。

在评标会议上,评标委员会认为丙公司的投标书能够满足招标文件中规定的各项要求,但报价低于成本价,因此选择了同样投标书满足要求,但报价次低的乙公司作为中标单位。在发布中标公告后,H 公司与乙公司开始准备签订合同。但此时乙公司提出,虽然招标文件中规定了合同格式并对付款条件进行了详细的要求,但这种付款方式只适用于硬件占主体的系统集成项目,对于ERP 系统这种软件占主体的项目来说并不适用,因此要求H 公司修改付款方式。H 公司坚决不同意乙公司的要求,乙公司多次沟通未达到目的只好做出妥协,直到第45 天,H 公司才与乙公司最终签订了ERP 项目合同。

【问题1】(10 分)

请指出在该项目的招投标过程中存在哪些问题?并说明原因。

【问题2】(8 分)

(1)评标委员会不选择丙公司的理由是否充分?依据是什么?

(2)乙公司要求H 公司修改付款方式是否合理?为什么?为此,乙公司应如何应对?

【问题3】(7 分)

请说明投标流程中投标单位的主要活动有哪些。

试题十二(25分)(2010 年下半年信息系统项目管理师)

阅读下面说明,回答问题1 至问题3,将解答填入答题纸的对应栏目内。

[说明]

某软件开发项目已进入编码阶段,此时客户方提出有若干项需求要修改。由于该项目客户属于公司的重点客户,因此项目组非常重视客户提出的要求,专门与客户就需求变更共同开会进行沟通。经过几次协商,双方将需求变更的内容确定下来,并且经过分析,认为项目工期将延误二周时间,并会对编码阶段里程碑造成较大的影响。项目经理将会议内容整理成备忘录让客户进行了签字确认。随后,项目经理召开项目组内部会议将任务口头布置给了小组成员。会后,主要由编码人员按照会议备忘录的要求对已完成的模块编码进行修改,而未完成的模块按照会议备忘录的要求进行编写。项目组加班加点,很快完成了代码编写工作。项目进入了集成测试阶段。

【问题1】(10分)

请说明此项目在进行需求变更的过程中存在的问题。

【问题2】(10分)

请分析该项目中的做法可能对后续工作造成什么样的影响?

【问题3】(5分)

请简要说明整体变更控制流程。

试题十三(25分)(2010 年下半年信息系统项目管理师)

阅读下面说明,回答问题1 至问题3,将解答填入答题纸的对应栏目内。

[说明]

某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解,并对每个工作单元进行了成本估算,得到其计划成本。第四个月底时,各任务的计划成本、实际成本及完成百分比如下表:

【问题1】(10分)

请分别计算该项目在第四个月底的PV、EV、AC值,并写出计算过程。请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何,并说明依据。

【问题2】(5分)

有人认为:项目某一阶段实际花费的成本(AC)如果小于计划支出成本(PV),说明此时项目成本是节约的,你认为这种说法对吗?请结合本题说明为什么。

【问题3】(10分)

(1)如果从第五月开始,项目不再出现成本偏差,则此项目的预计完工成本(EAC)是多少?(2)如果项目仍按目前状况继续发展,则此项目的预计完工成本(EAC)是多少?

(3)针对项目目前的状况,项目经理可以采取什么措施?

案例分析(下午部分)参考答案:

试题一(25 分)(2006 年下半年信息系统项目管理师)

[问题1]:

(1) 合同或合同附件中,没有对项目中要完成的具体工作加以清晰的表述。

(2) 甲乙双方在项目计划阶段没有就详细的范围说明书达成共识。

(3) 甲方内部没有规范和明确的变更流程

(4) 乙方内部缺乏对项目经理的变更授权和相关规定

(5) 作为项目经理的小李在项目干系人管理中缺乏经验。项目中缺乏重要的干系人(如甲方

项目经理、乙方公司管理层和销售经理)的积极配合

[问题2]:

在合同谈判阶段:

(1) 与客户明确合同中相关条款细节内容,

(2) 工作说明书(SOW)细化,并作为合同的重要附件;

(3) 与客户反复沟通,确保客户方的主要项目干系人对合同的理解和乙方的理解是一致的;

在计划阶段:

(1) 编制详细的范围说明书,明确项目中的具体交付成果和相关技术参数要求、项目边界、

验收标准等细节内容;

(2) 与客户方的项目经理沟通,明确项目中的变更流程和相关文档形式;

(3) 建议甲乙双方的高层领导形成项目的领导小组,以决定项目中出现的大的变更;

(4) 与客户的主要干系人共同编制和创建项目的WBS,明确双方的工作界面;

执行和控制阶段:

(1) 对已明确和下达的项目工作任务的执行情况进行监督控制,确保其结果符合工作说明书(SOW)的要求,并作好评审及测试等工作;

(2) 将项目执行中产生的工作结果随时通知甲方项目经理,并请其签字确认,作好“范围确认”工作;

(3) 将甲方的变更申请文档化;并做出其影响分析,书面形式通报甲方项目经理,征询其意见;

(4) 将合理的、局部的项目范围变更有序地纳入计划,并追踪其实施结果,并将更新后的范

围计划通报甲方项目经理及本公司相关干系人;

(5) 将不合理的、大的变更通报甲乙双方的项目领导小组,进行高层协调;

[问题3]:

合同是买卖双发共同遵守的协议,卖方有义务提供合同中约定的产品和服务,而买方则

有义务支付合同中规定的价款。

范围说明书的作用

(1) 范围说明书详细描述了项目中的可交付物和产生这些可交付物所必须完成的项目工作。

(2) 项目范围说明书在相关的项目干系人之间建了了一个对项目范围的共识。

(3) 范围说明书是项目的范围基线之一,为今后项目的进度计划制定、项目成本预算和项目

的风险管理等一系列工作提供依据。

范围说明书的内容要符合合同中相关条款的约定,同时又是对其细节的详细说明。

试题二(15 分)(2010 年下半年系统集成项目管理师)

参考答案:

[问题1](8分)

1、项目没有遵循正确的立项流程,例如项目章程应由项目发起人发布;

2、项目章程不完整;

3、对需求估计不准确,资源估算不足,项目管理计划没有根据项目的实际情况进行调整;

4、对项目变更风险认识不足,未制定变更控制流程;

5、配置管理和版本控制没有做好。

(以上每条2分,满分8分)

[问题2](10分)

(1)步骤:1、制定项目章程;

2、制定初步项目范围说明书。(每条1分,满分2分)

(2)解决措施:

1、完善项目章程。(1分)

2、由项目发起人正式发布项目章程。(1分)

3、采用项目管理方法论、项目管理信息系统和专家判断等工具和方法制定项目管理计划。

(3分)

4、应用配置管理系统做好变更和版本控制。(2分)

5、根据项目需要重新配置项目资源。(1分)

[问题3](7分)

1、项目需求,反应了干系人的要求与期望;

2、项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求;

3、项目的目的或论证的结果;

4、任命项目经理并授权;

5、里程碑进度计划;

6、干系人的影响;

7、组织职能;

8、组织的、环境的和外部的假设;

9、组织的、环境的和外部的约束;

10、论证项目业务方案,包括投资回报率;

11、概要预算。

(以上每条1分,满分7分)

试题三(25 分)(2005 年下半年信息系统项目管理师)

[问题1]:

(1) 项目经理管理经验不足,没有给进度计划留有冗余时间,出现进度风险时措手不及;

(2) 在项目售前阶段,技术部没有介入,对项目时间没有做出合理估算,以至于出现了完全

依靠合同倒推进度计划的局面;

(3) 对项目的进度监管失控,对于处在关键路径上的,影响项目进度最大的关键任务(系统

设计和软件设计)其时间紧迫性认识不足;

(4) 项目计划太过理想化,可能没有考虑到春节的因素对项目的影响;

(5) 人力资源配置不足,缺乏专门的系统分析人员和有经验的开发人员;

[问题2]:

缩短项目工期的常用方法有:赶工(如加班、增加资源)、快速跟进(工作并行)、提高

资源效率、加强团队沟通和协调、外包、缩小项目范围等手段。在本案例中,可以考虑如下

措施:

(1) 将部分工作调整为并行。如设计工作部分完成和评审通过后,即开展代码的编写工作;

(2) 确保系统测试计划编制的工作同步开展,防止出现后期测试时间的延误;

(3) 在可能的情况下,采用“提前”的方式,将综合布线和网络安装调试工作提前,确保其不影响项目后期的试运行;

(4) 向项目团队所有成员强调项目时间的紧迫性,并对原始的进度计划按进行调整,预留时

间冗余;

(5) 考虑加班工作,追赶项目的进度;

(6) 作好进度控制工作,如每天的项目小例会,及时发现进度中出现的问题;

(7) 加强与客户的沟通工作,做好阶段性成果的客户“范围确认”工作,防止后期项目后期出现大的返工和大的范围变更情况;

(8) 向公司管理层申请增或更换人力资源,如程序员,系统分析员等;

[问题3]:

项目进度/时间管理的流程:

(1) 活动定义:通过对项目工作的仔细分解,可以明确要完成项目所需的一系列细节工作,

由此产生工作任务清单;

(2) 活动排序:确定各个活动之间的依赖关系。这些依赖关系包括:强制性依赖关系、外部

依赖和可自由调整的依赖关系;活动的排序结果可以通过箭线图、前导图等网络图的方

式加以表述;

(3) 活动资源估算:根据工作任务清单上各个活动的具体要求和相关属性,估算所需要的资

源种类、资源数量,提出相应的资源需求;

(4) 活动历时估算:估算每个具体工作任务完成所需的时间。估算的方法可以使用类比法、

参数法、专家评估法和三点估算法等。同时在估算时要考虑时间的预留问题;

(5) 制定进度计划:通过关键路径法、资源平衡、关键链、提前和滞后、进度压缩等手段确

定项目中每个任务的具体开始时间和结束时间,并标明其相关的前置、后续任务等逻辑

关系。进度计划可用甘特图进行详细表述,并在经过审核后成为项目的进度基线;

(6) 进度控制:将项目的实际工作进展和进度计划进行比较,可以反映项目时间进度的偏差

情况。其偏差值可以通过SV、进度线、比较甘特直观表达。并分析原因采取纠正措施;

资源对进度的影响:

在通常情况下,资源的规模和和数量与项目的进度有直接关联。即投入的资源越多,活

动时间越短。但需要注意的是,1)这种关联关系往往有一个极限值,到达极限值后时间不再

缩短甚至出现增加的情况;如人力资源增加后,沟通和协调的困难也随之增加。2)要缩短项

目的整体进度,资源要优先配置处在关键路径上的任务。

试题四(15 分)(2010年上半年系统集成项目管理工程师)

[问题1](7分,每空一分)

(1) ①沟通管理④范围管理⑥风险管理(回答编号或术语都可以,顺序不限)

(2) 项目范围(或需求)、验收标准(或验收步骤、或验收方法)、违约责任及判定(顺序不限)

(3) 与建设方正式协商(或沟通)后,就项目的后续执行达成一致(只要答出沟通和协商即可得

分)

[问题2](4分,每空一分)

(1) 公平合理

(2) ①合同变更量清单(或合同变更范围、合同变更内容)

④承包人(或承建单位)、监理工程师(或业主,或建设单位)

[问题3](4分)

解答要点:

(1)对双方的需求(项目范围)做一次全面的沟通和说明,达成一致,并记录下来,请建设方签字确认。

(2)就完成的工作与建设方沟通确认,并请建设方签字。

(3)就待完成的工作列出清单,以便完成时请建设方确认。

(4)就合同中的验收标准、步骤和方法与建设方协商一致。

(5)必要时可签署一份售后服务承诺书,将此项目周期内无法完成的任务做一个备忘,承诺在后续的服务期内完成,先保证项目能按时验收。

(6)对于建设方提出的新需求,可与建设方协商进行合同变更,或签订补充合同

每条1分,答对四条可满分。

试题五(15 分)(2009 年上半年系统集成项目管理工程师)

[问题 1](5 分)解答要点:

(1) 没有遵循项目管理的标准和流程

(2) 没有按照要求生成项目中间交付物,文档不齐、太简单(或文档管理不善)

(3) 项目中间的控制环节缺失,没有进行必要的测试或评审

(4) 设计环节不完善,缺少施工图和连线图,或竣工图与施工图不符且没有提交存档

(5) 对项目售后的需求考虑不周

(答对一个要点得1 分,总分5 分)

[问题2](6 分)解答要点:

(1) 检查;

(2) 测试;

(3) 评审;

(4) 因果图,或鱼刺图、石川图

(5) 流程图

(6) 帕累托图,或PARETO 图。

(答对一个要点得1 分,总分6 分)

[问题 3](4 分)解答要点:

(1) 制定公司质量管理方针

(2) 选择质量标准或制定质量要求

(3) 制定质量控制流程

(4) 提出质量保证所采取的方法和技术(或工具)

(5) 提供相应的资源

(答对一个要点得1 分,总分4 分)

试题六(15 分)(2009 年上半年系统集成项目管理工程师)

[问题1](5分)

解答要点:

(1)赵工没有项目管理经验,不适合项目经理的职位。

(2)项目经理兼任配置管理员,精力不够,无法完成配置管理工作;

(3)赵工的项目范围管理有问题;

(4)版本管理没有做好;

(5)项目中没有建立基线,导致需求、设计、编码无法对应;

(6)没有做好变更管理。

[问题2](5分)

解答要点:每条线一分

[问题3](5分)

解答要点:

制定配置管理计划、配置项识别、报告配置状态、进行配置审核、版本管理和发行管理、实

施配置变更控制。

每项1分,最多不超过5分。

试题七(15 分)(2009 年上半年系统集成项目管理工程师)

[问题 1](6 分)解答要点:

(1) 对项目的风险认识不足

(2) 合同中可能未对工期、质量和项目目标等关键问题进行约束

(3) 未能进行有效的需求调研或需求分析不全面

(4) 未能进行有效的项目(整体)变更控制

(5) 项目执行过程中未能进行及时有效的沟通(或建立有效的沟通机制)

(每条2 分,最多得6 分)

[问题 2](5 分)解答要点:

(1) 请求公司管理层出面去与甲方协调

(2) 重新确认需求并获得各方认可

(3) 和甲方明确合同、以及双方确认的补充协议等,包括修改后的范围、进度和质量方面的

文件等,作为验收标准

(4) 准备好相应的项目结项文档,向甲方提交

(每条2 分最多得5 分)

[问题3](4 分)解答要点:

(1) 进行合同评审,在合同中明确相应的项目目标和进度安排

(2) 需求调研和需求变更要有清楚的文档和会议纪要

(3) 及时与甲方进行沟通,必要时请求公司管理层的支援

(4) 阶段验收前,文档要齐全,阶段目标要保证实现,后期目标调整要有承诺

(5) 引入监理机制

(6) 做好有效的变更控制

(每条1 分,最多得4 分)

试题八(15 分)(2009 年上半年系统集成项目管理工程师)

[问题1] (8分)

问题产生的可能原因有:

⑴王某对新员工的工作能力和团队合作素质没有进行考察。

⑵王某没有进行有效的团队建设和团队管理。

⑶王某对于冲突的处理方式过于简单。

⑷王某对人员的绩效评估缺乏有效的考核手段。

⑸王某没有对进度进行有效控制。

(每答出一项给2分,最高给8分。考生答案不在上述项目之内,如符合情理也可给分。) [问题2] (9分)

(1)形成阶段、震荡阶段、正规阶段、发挥阶段和结束阶段(每个1分,最高给4分)(2)

①团队的目标明确,成员清楚自己工作对目标的贡献;

②团队的组织结构清晰,岗位明确;

③有成文或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效;

④项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准;

⑤组织纪律性强;

⑥相互信任,善于总结和学习。

(每个特征1分,最高给5分。考生答案不在上述项目之内,如符合情理也可给分。)[问题3] (8分)

(1)采用合适的团队建设手段,消除团队成员间的隔阂;

(2)明确项目团队的目标,及项目组各成员的分工;

(3)建立清晰的工作流程和沟通机制;

(4)建立明确的考核评价标准;

(5)鼓励团队成员之间建立参与和分享的氛围;

(6)制定有效的激励措施。

(以上每条2分,最高8分)

试题九(15 分)(2009 年上半年系统集成项目管理工程师)

[问题 1](5 分)

网络图中每个节点填写正确1 分

[问题 2](6 分)

关键路径为:A-C-D-E(2 分)

项目关键任务部分的总工期 =5+15+15+15+10=45 个工作日(1 分)

由于关键路径上任务的时间之和决定了项目的最短工期,因此此项目的主要工作不能在40 个工作日内完成(1 分)

工作B:总时差 = 7 (0.5 分)

自由时差 = 7 (0.5 分)

工作C:总时差 = 0 (0.5 分)

自由时差 = 0 (0.5 分)

[问题 3](4 分)

(1) 赶工,缩短关键路径上的工作历时

(2) 采用并行施工方法以压缩工期(或快速跟进)

(3) 追加资源

(4) 改进方法和技术

(5) 缩减活动范围

(6) 使用高素质的资源或经验更丰富的人员

(每项1 分,总分不超过4 分)。

试题十(15 分)(2009 年下半年系统集成项目管理工程师)

[问题1]:

PV=2000+5000+10000+75000+65000+20000 = 177000(元)

AC=2100+4500+12000+86000+60000+15000 = 179600(元)

EV= (2000*100%)+(5000*100%)+(10000*100%)+(75000*90%)+(65000*70%)+(20000*35%) = 137000(元)

CV = EV-AC = -42600(元) SV = EV-PV = -40000(元)

CPI = EV/AC = 0.763 SPI = EV/PV = 0.774

由于CV<0、SV<0(或CPI<1、 SPI<1),所以项目当前的执行情况是:成本超支,进度落

后。

[问题 2]:

成本控制的主要工作内容:

(1) 对造成成本基准变更的因素施加影响;

(2) 确保变更请求获得同意;

(3) 当变更发生时,管理这些实际的变更;

(4) 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金;

(5) 监督成本执行绩效,找出与成本基准的偏差;

(6) 准确记录所有的与成本基准的偏差;

(7) 防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中;

(8) 就审定的变更,通知项目干系人;

(9) 采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内。

试题十一(25 分)(2010 年下半年信息系统项目管理师)

[问题1](10分,每条2分)

1、规定5月21日为投标截止时间是不正确的,因为《招投标法》第二十四条规定:招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间,自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止,最短不得少于二十日。应设为5月26日之后。

2、收到企业的投标文件后,再编制评标标准是不正确的,因为《招投标法》第十九条规定招标文件中应包含评标标准。

3、在评标标准中加入不利于外资企业的标准是不正确的,因为《招投标法》第十八条规定:招标人不得以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人,不得对潜在投标人实行歧视待遇。

4、评标委员会人数设置不正确,人数应为超过5人的单数,其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。

5、在发布中标公告后第45天签订合同不正确,《招投标法》第四十六条规定:招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内,按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。[问题2](8分)

(1)理由充分(1分)依据《中华人民共和国招投标法》(第三十三条或四十一条,答出招投标法即得1分)

(2)不合理(2分)

因为招标文件中已经规定了付款方式,参加投标意味着已经接受招标文件的要求(2分)。

如果乙公司对付款方式有异议,应该在投标前与H公司沟通,协商成功后再参加投标。(4分)[问题3](满分7分,每条1分)

1、收集招标信息

2、索购并填报资审文件

3、购买招标文件

4、提出问题或参加答疑会

5、编制投标文件

6、提交投标文件

7、参加开标会议

8、讲解投标文件

9、回应招标方质疑或提交补充材料

10、如果中标还需要签订合同

试题十二(25 分)(2010 年下半年信息系统项目管理师)

[问题1](满分10分,每条2分,回答出相应点即给相应分数)

1、没有按照严谨的变更控制流程对整个需求变更做完整的记录和跟踪(对于需求变更请求没有记录、没有对变更进行正式的评审和批准、对于变更的结果没有验证)(3分)

2、对需求变更可能造成的影响没有进行全面的评估和分析(只分析了需求变更对于工期的影响)(2分)

3、没有修改项目管理计划并重新评审(项目经理不应口头布置任务,同时里程碑的调整没有通知相应的管理层)(3分)

4、配置管理工作没有做好(没有对需求文件和设计文件进行修改,并升级相应版本;相应的模块编码的修改也没有进行版本控制)(1分)

5、变更结果没有跟客户沟通(需求变更实施完成后,没有让客户对最终结果进行确认)(1分)[问题2](满分10分,每条2分)

没有遵循正式的变更控制流程可能导致需求变更的过程失控和不可追溯。

没有对变更的影响进行完整的分析可能导致无法全面了解这次变更对项目的进度、范围、成本、质量等造成多大的影响。

没有修改项目管理计划可能导致实际工作内容与计划有较大的偏差,使项目管理计划无法指导项目实施。

没有对相应技术文档进行修改可能导致需求、设计与编码无法对应,不利于后期的测试和以后的维护工作。版本管理和配置管理没有做好可能导致在变更失败后无法将项目恢复到变更前的状态。

没有让用户对最终结果进行确认可能导致双方对变更结果的意见不一致,不利于项目验收和最终交付。

[问题3] (满分5分)

变更控制流程:

提出书面的变更申请

对变更可能造成的影响进行评估

提交CCB进行审批

获得批准后,安排相关人员实施变更

对变更的结果进行验证

试题十三(25 分)(2010 年下半年信息系统项目管理师)

[问题1](10分)

PV = 10 + 7 + 8 + 9 + 5 + 2 =41 (2分)

EV = 10 * 80% + 7 + 8 * 90% + 9 * 90% + 5 + 2 * 90% = 8 +7 + 7.2 + 8.1 + 5 + 1.8 = 37.1 (2分)

AC =9 + 6.5 + 7.5 + 8.5 + 5 + 2 = 38.5 (2分)

进度落后,成本超支(2分)

原因:(2分)

SV = EV – PV = 37.1 – 41 = - 6.9 < 0

CV = EV – AC = 37.1 – 38.5 = -1.4 < 0

或SPI = EV/PV = 37.1 / 41 = 0.904 < 1

CPI= EV/AV = 37.1 / 38.5 = 0.963 < 1

[问题2](5分)

不对(2分),例如本题中第四个月底的计划成本PV为41万元,实际成本AC为38.5万元,虽然AC

[问题3](10分)

(1)ETC = BAC - EV = 41– 37.1 = 3.9 (2分)

EAC = ETC + AC = 3.9 + 38.5 = 42.4 (2分)

或者:EAC=BAC-CV=41–(– 1.4)= 42.4 (4分)

(2)EAC = AC+ (BAC–EV)/CPI =38.5 + (41–37.1)/ 0.963=42.55 (4分)

(3)(满分2分,每条1分)

加快进度(赶工或加班);控制成本;必要时调整进度基准和成本基准

完整版项目管理案例经典分析珍藏版

案例1背景: 某钢厂改造其烧结车间,由于工期紧,刚确定施工单位的第二天,施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部,业主就要求施工单位提供项目管理规划,施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计,其内容深度满足管理规划要求,但业主不接受,一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题: ①项目经理未任命和项目经理部还未建立,就正式发表了施工组织设计,其程序是否正确? ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划,其要求是否一定正确? ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答:①程序不正确,公司还未任命项目经理,项目经理部还未建立,施工组织设计无人审核和批准,不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划,但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求;冶金建设工程中,实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划;施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求,不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有: a.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等; b.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为:实现最优化控制;动态控制;主动控制;全过程控制;全要素控制;建立大控制系统的观念;要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进,进一步进行总结。 案例2背景: 华北某厂1260m3级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求,为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务,该扩容改造,应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装:第一段为移送;第二段为悬吊,高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成,尽量缩短停炉后施工工期,保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合,标高与原设计标高相符,误差控制在5~8m”。高炉本体移送重量约4500t。推移高度约为36m,推移距离约42m。高炉本体在液压缸推动下,分步向炉基平移。 问题: ①结合本案例谈谈项目目标的制定。

(项目管理)项目管理案例分析

(项目管理)项目管理案例 分析

工程项目管理案例 案例1(30分) 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中,工作A、B、D是支模工程;C、E、G是钢筋工程;F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间(周),箭线之上是预算费用,并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时,D工作完成了2周,E工作完成了1周,F工作已经完成,H工作尚未开始。 网络计划的工作时间和预算造价表1A421033 工作名称,A,B,C,D,E,F,G,H,I,合计 持续时间(周),3,3,2,3,2,1,2,1,1, 造价(万元),12,10,25,12,22,9,24,8,9,131 2.问题 (1)请绘制本例的实际进度前锋线。 (2)第9周结束时累计完成造价多少?按挣值法计算其进度偏差是多少?(3)如果后续工作按计划进行,试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响? (4)重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 (1)绘制第9周的实际进度前锋线,根据第9周的进度检查情况,绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2,现对绘制情况进行说明如下:(4分) 为绘制实际进度前锋线,首先将图1A421033-1般到了时标表上;确定第9周为检查点;由于D工作只完成了2周,故在该箭线上(共3周)的2/3处(第8

周末)打点;由于E工作(2周)完成了1周,故在1/2处打点;由于F工作已经完成,而H工作尚未开始,故在H工作的起点打点;自上而下把检查点和打点连起来,便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。(6分) (2)根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字,计算已完成工程预算造价是:A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元(4分) 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析,应完成A、B、D、E、C、F、H,故:A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元(3分) 根据挣值法计算公式,进度偏差为:SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元,即进度延误23万元。进度绩效指数为:SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。(3分)(3)从图1A421033-2中可以看出,D、E工作均未完成计划。D工作延误一周,这一周是在关键路上,故将使项目工期延长一周。E工作不在关键线路上,它延误了二周,但该工作有一周总时差,故也会导致工期拖延一周。H工作延误一周,但是它有二周总时差,对工期没有影响。D、E工作是平行工作,工期总的拖延时间是一周。(8分) (4)重绘的第9周末至竣工验收的时标网络计划,见图1A421041-3。与计划相比,工期延误了一周,H的总时差由2周减少到1周。(4分) 案例2 1.背景(30分) 某宿舍楼土建工程,建筑面积为15548㎡,全现浇钢筋混凝土结构,地下1层,地上14层。业主要求承包单位按工料单价法中的以直接工程费为计算基础

项目管理经典案例

一个项目经理的困难选择 张炎正在打电话的时候,他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理,这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。 由于益达是在NASDAQ上市的公司,每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法,即随着项目的时间进度,按比例将合同款记入公司收入。这个项目2003年9月合同签订之日起,到2004年11月,历时1年多,合同款的80%也已经记入公司收入,而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问 题,于是便寄来这封信,要求公司给予说明。财务部给出的建议是:请德勤向客户公司发欠款确认书,以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗?张炎实在是没有把握。 益达公司和AHZ软件 益达公司成立于1992年,伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品,在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣,而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年,是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一,其主要投资方来自于日本。2003年9月,益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同,合同金额为695,000美元。在这次项目中,益达将以AHZ产品为基础,结合凯业的业务需要,进行客户化和二次开发工作。对益达来说,这是公司第一个海外项目,标志益达业务步入了国际市场,这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因

软件项目管理与案例分析 期末复习题

《软件项目管理与案例分析》复习题 一选择题 1. 核心计划过程有明确的依赖关系,在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。下列哪一项符合核心计划过程的正确顺序:. A. 范围规划--范围定义--活动排序--活动工期估计 B. 范围定义--范围规划--活动定义--活动排序--活动工期估计 C. 范围规划--范围定义--活动排序--活动定义--活动工期估计 D. 活动工期估计--范围规划--范围定义--活动定义--活动排序 参考答案:A 2. PERT和CPM的主要区别在于PERT: A.在计算进度时使用分布的均值(预期值) B.使用最可能估算计算浮动时间 C.侧重计算浮动时间来确定那些活动的进度没有灵活性 D.在图中包括了回路或条件分支活动 参考答案:A 3.由于你的项目的范围发生变更,因此成本基线也发生变更。你的下一步将是: A.估计范围变更的程度 B.更新预算 C.记录获得的经验 D.执行得到批准的范围变更 参考答案:D

4. 以下哪项不属于合同管理的部分? A.评估风险 B.确认已经送出建议书 C.确认已经进行了合同变更 D.回答潜在卖方的问题 参考答案:D 5. 你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确,所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是: A、确定一种计算机工具帮助进行估计成本 B、利用以前的项目成本估计 C、确定并估计项目的每项工作的成本 D、咨询各方面的专家,并在他们的建议的基础上进行成本估计 参考答案:C 6. 项目整体管理是指? A.复杂系统的软件集成管理 B.将系统开发过程的管理和项目管理结合起来 C.将系统的主机平台.网络平台.应用软件开发和系统环境建设作为一个整体来进行项目管 理 D.包括在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程 参考答案:B 7. 涉及多领域工作的复杂项目最好由下列哪种组织形式管理: A.项目型 B.职能型

项目管理案例分析题完整版

《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是( C ) A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状( A ) A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险( C) A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理,负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划,那么在围规划中所创建的围说明书的目的是(A ) A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中,项目经理拥有最高水平的职权和权力(A) A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括(B) A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指(B) A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段,你已经完成了工作分析结构(WBS),以下哪项述是正确的(D) A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C.WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指(B) A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段,以下的各项述都是正确的,除了(D) A.在项目收尾阶段中,成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中,项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中,项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中,风险是最大的 11、项目章程的作用是(B) A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在,并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束(D) A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是(D) A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段,风险和项目干系人最能够影响项目的结果(C) A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理,负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划,你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整,你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的,这个例子属于(B) A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项(D) A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险,或者如果有其他式能消除风险,就应放弃原先计划,这属于以下哪种风险规避案(B) A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响,针对项目规划整体的风险级别,并且就优先考虑的风险制定列表,这一过程描述了下列哪个阶段(C) A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新,负责检测项目结果,决定其是否符合计划编制程序中的标准,然后采取措施消除不合格的结果,所以有时候需要返工,那么你正处于哪个程序(B) A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展,资源的投入(C)

IT 项目管理经典案例

1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理,负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员,这些项目成员来自不同部门,大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时,说了很多谦虚的话,也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任,会议开得比较沉闷。 项目开始以后,项目成员一有问题就去找项目经理,请徐经理给出意见,徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力,总是身体力行;其实,有些问题项目成员之间就可以互相帮助,但是他们怕自己的弱点被别人发现,作为以后攻击的借口,所以他们一有问题就找项目经理,其实徐经理的做法也不全对,成员发现了也不吭声,因为他们认为我是按你说得作的,有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气,“找徐经理去!我们听你的;成为了该项目团队的口头禅,但是随着时间的推移,这个貌似祥和团结的团队,在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目! 项目管理部意识到问题的严重性,派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿? 张一峰怎么做?

2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作,公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后,召开了内部的项目启动会议,宣布 4 月 1 日正式开工;大家干劲很高;王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板,分解得到了项目的 WBS ,在此基础上得到了项目计划,然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是:很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金,被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块,虽然用户签收了,但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求,希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块,王莽认为这是客户的变更,需要填写客户变更申请书,客户不承认这是变更,于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行,但发现计划越来越难执行;交通部门的意见越来越多,王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了,为了缓和关系底下的几个成员;开始不情愿地接受客户的意见,认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的,有助于提高客户满意度,这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行,王莽和项目成员变成了救火队,用交通部们的话说是很好指哪打哪;但是王莽和项目成员发现:自己已经疲于奔命,客户的需求追加了不少,随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改,中旬说那么改,到了下旬说还是上旬作的对,改回去吧!王莽认为这样做下去,自己累死不算,利润率肯定为负数,结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底,宁愿不要当月薪水,先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事?王莽、管理者各有哪些错误?分步骤的应对措施是什么? A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。

项目管理案例分析实践报告

吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告 题目:案例三、案例四 考生姓名:周塞男 考核号:A1166 准考证号:293813101166 考核教师:

目录 案例三:TCL项目研发成本的控制案例..................(1)问题1:TCL公司项目成本控制的关键是什么?研发成本的控制有效吗?为什么?..............................................................(1)问题2:TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?..............(2)问题3:请简述项目成本控制的目的和作用?..........................(2) 案例四:三峡工程的进度管理...........................(3)问题1:请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理 (3) 问题2:为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划?为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重?.................................................(4)问题3:从三峡工程的时间管理中你能学到什么?...........................(5)参考文献........................................................(6)

案例三:TCL项目研发成本的控制案例 问题1:TCL公司项目成本控制的关键是什么?研发成本的控制有效吗?为什么? 答:(1)TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键,从细节出着手,分析预算成本,保持成本和收益的联动关系,维持成本和收益的一定比例。 (2)非常有效,TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力,还得益于对项目研发成本的有效控制与管理,使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场,实现经济效益的稳步提高。 (3)由于成本在广义上包含了设计(研发)成本、制造成本、销售成本三大部分,也就是说,很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点,这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。 我们知道,一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段,这三个阶段的成本控制管理重点是不同的,即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上,产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在,一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型,作为后期的产品生产等制造工序(实际制造成本)来说,其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率(降低制造费用)。 有一个观点是被普遍认同的,就是产品成本的80%是约束性成本,并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说,一个产品一旦完成研发,其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性,制造中心很难改变设计留下的先天不足。 如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平,我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”,它与传统的“由成本引导的价格计算”(即由成本加成计算价格)相对应。 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响,包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标,包括价格、功能、质量等,设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心,也是设计工作的动因,同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。

项目管理成功及失败经典案例

成功的项目管理案例: 古代有一个最成功的项目团队,那就是西游记的取经团队。 背景:为了完成西天取经任务,组成取经团队,成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思,唐僧作为项目经理PM,有很坚韧的品性和极高的原则性,不达目的不罢休,又有很得上司支持和赏识(直接得到唐太宗的任命,既给袈裟,又给金碗;又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助)。沙和尚言语不多,任劳任怨,承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员,看起来好吃懒做,贪财好色,又不肯干活,最多牵下马,好像留在团队里没有什么用处,其实他的存在还是有很大用处的,因为他性格开朗,能够接受任何批评而毫无负担压力,在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空,由于孙悟空是这个取经团队里的核心,但是他的性格极为放荡,回想他那大闹天空的历史,恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里,但是取经项目要想成功实在缺不了这个人,只好采用些手腕来收复他。这些手段是,首先,把他给弄得很惨(压在五指山下500年,整天喝铜汁铁水);在他绝望的时候,又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激;当然光收买人心是不够的, 还要给他许诺美好的愿景(取完经后高升为正牌仙人);当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他,给他戴个紧箍,不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人,承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务,虽然是个难于管束的主,不能只用手段来约束他,这时猪八戒的作用就出来了,在孙悟空苦恼的时候,上司不能得罪,沙和尚这种老实人又不好伤害,只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷,反正猪八戒是个乐天派,任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中,除了自己的艰辛劳动外,这个团队非常善于利用外部的资源,只要有问题搞不定,马上向领导汇报(主要是直接领导观音),或者通过各种关系,找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛),以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性,有没有靠山真的很不同,君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨;只要有靠山的,这个妖魔就算犯了天大的事,关键的时候总会有后台跳出来搭救。

工程项目管理经典案例分析报告

背景: 某钢厂改造其烧结车间,由于工期紧,刚确定施工单位的第二天,施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部,业主就要求施工单位提供项目管理规划,施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计,其容深度满足管理规划要求,但业主不接受,一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题: ①项目经理未任命和项目经理部还未建立,就正式发表了施工组织设计,其程序是否正确? ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划,其要否一定正确? ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答:①程序不正确,公司还未任命项目经理,项目经理部还未建立,施工组织设计无人审核和批准,不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划,但施工组织设计的容深度应能满足施工项目管理规划的要求;冶金建设工程中,实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划;施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的容深度已达到项目管理规划的深度要求,不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及涵有: a.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他容等; b.涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为:实现最优化控制;动态控制;主动控制;全过程控制;全要素控制;建立大控制系统的观念;要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进,进一步进行总结。 2、背景: 华北某厂1260m3级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求,为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务,该扩容改造,应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装:第一段为移送;第二段为悬吊,高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成,尽量缩短停炉后施工工期,保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合,标高与原设计标高相符,误差控制在5~8m”。高炉本体移送重量约4500t。推移高度约为36m,推移距离约42m。高炉本体在液压缸推动下,分步向炉基平移。 问题: ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答:①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标,施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制,并按 规定程序报批和实施。如质量目标:工程质量一次验收合格率100%,单位工程优良率85%以上,质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故,质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作,确保用户满意。 安全目标:工亡事故为零;重伤事故为零;重大机械设备事故为零;重大交通事故为零。 现场目标:在争创优质工程的同时,强化现场文明施工的管理,树立公司良好的形象,建设文明、规的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制,项目经理对项目实施全方位的管理,负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同,负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排:强化项目管理,全面响应业主技术要求,严格科学管理、精心组织施工,优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点,结合类似工程的经验,我们对本工程的总体思路是:项目管理,科学组织;突出重点,齐头并进;有序安排,提高效率;阶段实施,步步为营;统一调度,道路畅通;质量贯标,安全可靠;发挥优势,缩短工期。

项目管理案例分析作业

项目管理专业: () 201 年8月

项目管理全案例分析 作业 目录 A.1 项目决策 (3) A.2 项目作业分解结构 (4) A.3 网络图与横道图 (6) A.4 资源直方图与曲线 (8) A.5 工期优化 (12) A.6 前锋线与进度控制 (15) A.7 挣得值分析 (16) A.8 质量控制与管理 (20) A.9 项目风险评价 (26) A.10 项目总结 (27)

A.1 项目决策 项目背景:黄河机械公司是一家以自行车为主要产品的国有企业,多年来一直生产普通自行车产品,由于产品品种未能及时更新,企业经济效益急剧下滑。为了改变这一现状,企业领导决定进行新产品开发,经过市场调查和分析,发现市场对“电动自行车”需求旺盛,市场前景广阔,为此该企业领导决定在2002年初开始投入一笔资金开发“电动自行车”产品,以便改变企业目前的经营现状。 经过初步分析,电动自行车的研制与生产准备需要投资共计500万元,其中研制时间为半年,需要研制费用350万元;生产准备与生产线改造工作也需要半年时间,对原有自行车生产线经过改造需要投入150万元;新型电动自行车计划第二年初投产并投入市场,预计投产当年生产成本为500万元,企业可以实现销售收入550万元;此后,企业每年的生产成本为1000万元,可以实现年销售收入1250万元。 15% (1+15%)-1=0.8696 (1+15%)-2=0.7561 (1+15%)-3=0.6575 (1+15%)-4=0.5718 (1+15%)-5=0.4972 (1+15%)-6=0.4323 20% (1+20%)-1=0.8333 (1+20%)-2=0.6944 (1+20%)-3=0.5787 (1+20%)-4=0.4823 (1+20%)-5=0.4019 (1+20%)-6=0.3349 问题1:根据上述数据,分析黄河机械公司从2002年到2006年的现金流量情况,并将有关数据填入表A.1(基准折现率按15%计算) 表A.1 黄河机械公司现金流量表(万元)

项目管理学案例分析

项目管理学案例分析 项目管理学案例分析 一、项目及项目管理(一)项目 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动,这些活动有着一个明确的目标或目的,必须在特定的时间、预算、资源限定内,依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 项目的特性 工作总是以两类不同的方式来进行的,一类是持续和重复性的,另一类是独特和一次性的。任何工作均有许多共性,比如: (1)要由个人和组织机构来完成; (2)受制于有限的资源; (3)遵循某种工作程序; (4)要计划、执行、控制等; (5)受限于一定时间内; 项目的属性:一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、 组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)、成果的不可挽回性。 (二)项目管理 项目管理,即ProjectManagement,简称(PM)就是项目的管理者,在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及 的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结 束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。

项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。 在项目管理方法论上主要有:阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。项目管理的范围:是为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定,范围的规划,范围的调整等。项目的管理时间:是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定,活动排序,时间估计,进度安排及时间控制等项工作。项目管理的成本:是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。项目管理的质量:是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划,质量控制和质量保证等。“项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法,更准确地应该被称为“由项目实施的管理”,这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待,以便对其可以采用项目管理的方法。 二、项目管理在企业管理中的实战 某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑,为了改变这一现状,企业领导人决定开拓市场前景较好的电动自行车,由于电动自行车的生产面临许多新的技术,包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验,该项目计划投资500万元,计划研制时间为2002年1月1日~2002年6月30日。 在本案例中,首先要进行可行性分析。所有的项目都是从一个想法开始,一个想法形成时,我们就必须考虑两个关键问题以决定项目是否继续进行:一是你应该做它吗?即你投入预计的成本能否获得你期望的利益;二是你能够做它吗?即你的项目技术是否可行,你是否具有项目执行所需的各项资源。这也就是常说的项目可行性论证的三要素:是否能获得预计的利润率、是否能组成项目团队、是否有资金完成项目的运作。只有在以上问题得到肯定的回答后才能进行下阶段工作。

项目管理案例分析

工程项目管理案例 案例1 (30分) 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中,工作A、B、D是支模工程;C、E、G是钢筋工程;F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间(周),箭线之上是预算费用,并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时,D 工作完成了2周,E工作完成了1周,F工作已经完成,H工作尚未开始。 2.问题 (1)请绘制本例的实际进度前锋线。 (2)第9周结束时累计完成造价多少?按挣值法计算其进度偏差是多少? (3)如果后续工作按计划进行,试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响?(4)重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 (1)绘制第9周的实际进度前锋线,根据第9周的进度检查情况,绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2,现对绘制情况进行说明如下:(4分) 为绘制实际进度前锋线,首先将图1A421033-1般到了时标表上;确定第9周为检查点;由于D工作只完成了2周,故在该箭线上(共3周)的2/3处(第8周末)打点;由于E工作(2周)完成了1周,故在1/2处打点;由于F工作已经完成,而H工作尚未开始,故在H工作的起点打点;自上而下把检查点和打点连起来,便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。(6分) (2)根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字,计算已完成工程预算造价是:A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元(4分) 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析,应完成A、B、D、E、C、F、H,故:A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元(3分) 根据挣值法计算公式,进度偏差为:SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元,即进度延误23万元。进度绩效指数为:SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。(3分)

PROJECT项目管理案例作业

PROJECT项目管理案例 一、项目简介 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道,市政局要求电力部门配合施工,同时铺设一条地下电缆,以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖,故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此,专门成立了一个项目管理办公室,以管理、协调该项目。项目内容包括:供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2013年7月1日提交预算报批为开始,市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低,故希望该项目能在2013年10月底竣工并恢复交通。 二、项目任务关系、固定成本及资源需求量 项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和管理费等)、资源需求量如表1。

三、可用资源 项目施工可用资源(仅考虑劳动力)及其费率如表2所示,项目实施期间的日常管理费用为每天50元。 四、项目管理要求 (1)根据所给条件,确定项目是否可按上级要求如期完成?如果完不成,各种工人各需要增加多少?项目的总成本能否控制在50万元的预算内? (2)跟踪和控制项目的实施。 五、使用PROJECT进行该项目管理的具体步骤参考 (1)输入项目基本信息; (2)输入任务名称、任务持续时间、建立任务间的逻辑关系; (3)检查网络逻辑关系; (4)输入资源数据、费用数据; (5)保存进度计划和基础数据; (6)检查工期和成本目标是否符合要求,不符合则进行调整和优化; (7)将最优计划设置为基准计划; (8)打印计划报告(网络图、横道图、资源负荷图); (9)开始实施项目,并分别在7、8、9、10月底各进行一次跟踪和控制。

六、监控条件 (1)第一轮进度监控 信息:预算在2013年7月31日才获批准,即工序“预算报批”的实际完成时间是2013年7月31日。 分析由于“预算报批”工序延期对其它各项目的影响及对整个项目工期和成本的影响。 进行项目调整,设法使项目的竣工日期不变,如不可能,则设法优化出最短工期。 写出分析报告。 (2)第二轮监控 信息:在8月底,工序“向社会公告”已经完成,工序“开走路上车辆”也已经完成,但是工序“开挖槽沟”还没有开始。 分析项目工期和成本情况,确定是否需要进行项目调整,如需调整则进行调整。 写出分析报告。 (3)第三轮监控 信息:在9月底,工序“开挖槽沟”已经完成,“维修水管”已完成50%,“支设新电杆”已经完成,“铺设电缆”已经完成,“剪除树枝”已经完成。 分析项目进程和成本,确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。 (4)第四轮监控 信息:在10月底,监控报告表明,工序8“维修水管”,工序9“压力试验”,工序13“吊装变压器”均已完成;但由于某些原因,工序7“复铺路面”尚未开始。 分析项目进程和成本,确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。 (5)竣工报告 信息:12月中旬,项目全部竣工。 根据项目计划及四轮监控,写出项目竣工总结报告,分析项目目标(工期和成本)的实现情况,分析实施和管理的成效,具体总结项目管理中为实现目标可以采取哪些调控措施及本项目管理中采取了哪些措施。

项目管理经典案例

项目管理经典案例:地主奋斗的故事 古代,有一个地主,家有良田百亩,算是一个小地主,他家一共雇佣了4 个雇农,都属于长工性质,主要负责田地的耕种。 开始,地主按照传统的方式对雇农采用高压政策,雇佣了一个护卫作为监工,现场监督雇农劳作,雇农稍有懈怠就会招来监工的一顿鞭打。雇农们非常气愤,经常聚集在一起声讨地主,一致达成默契,表面服从,但暗地里都不努力劳动,一有可能就磨洋工。 一年下来,收成比别家低了许多,地主一怒之下,认为护卫监工不力,便换了个护卫,由于成本问题,他不可能雇佣更多的人来做监工。第二年收成依然下降,而且还发生了雇农集体罢工事件。 地主气不打一处来,将监工和雇农全部拿下,并增加了四个雇农,他们分别是张三、李四、王五、赵六,同时地主亲自参与监督雇农的劳作,但情况丝毫没有转变,到了年底收成依然达不到理想水平。 地主苦恼极了,正在此时,一个西方的传教士来到这个封闭的山庄,经过与传教士的深层次交流,地主深感资本主义的先进性,他转变成为了新兴派人物,同时落实到实际情况上,他辞退了监工,并强调给予雇农们充分人权和自由,保证不再采用强制性的高压政策,而采用固定工资制并制定了详细的规章制度。 规章制度规定雇农们每日鸡叫必须起床,太阳升起之前必须上岗劳动,中午太阳烈时可以在树荫下休息一个时辰,太阳落山了才能够收工。上工和收工都必须在地主家按拇指印,考虑到雇农还得照顾家庭,地主规定雇农每隔5天可以休息2天,但条件是不得耽误农活。 凡违反劳动记录,一次迟到或早退扣罚当天工资,一次旷工扣罚10天工资,一年累计5次旷工(三次迟到或早退算一次旷工,缺少一个拇指印按半次旷工处理)做自动离职处理。劳动期间不准偷懒和晒太阳,凡发现者一律按迟到论处。 由于地主提供的薪金极具挑战性,而且按月提供,不至于青黄不接,雇农们欣喜若狂,纷纷表示一定要努力工作,以报答地主的大恩大德。 当年土地收成提高了50,地主看到民主管理带来的巨大收益,高兴得嘴都笑不合拢。兴奋之余,他决定扩大生产规模,于是向其他地主购买了100亩土地,另外又招聘了周七、武八两个雇农,准备大干一场。 一切照旧,想象着年底丰厚的收成,地主经常从睡梦中笑醒,日子一天天过去,年底来了,收成汇总下来,在新增100亩地和两个人的情况下,收入仅仅增长了10.地主气急败坏,把雇农们召集起来,开了一个声色俱厉的批判大会。大

项目管理案例分析报告

省自学考试 《项目管理案例分析》 实践考核报告 ) 题目:____________________________________ 考生:____________________________________ 考核号:____________________________________ 号:____________________________________ 考核教师:____________________________________

案例一:微软公司办公商务单位-----WinWord之成败 1、你认为WinWord的开发项目是成功的,还是失败的?为什么?并阐述影响项目成功的决定因素有哪些? 答:(一)总的来说项目是成功的,虽然延期完成,但总体上技术性能得以实现:微软公司的Opus(微软windows字处理开发项目的代码名称)项目在历经了五年多的开发艰辛之后,终于在1989年11月30日上市了。尽管产品的最终上市时间与原定计划相距甚远,但word for windows(部成为winword)仍然获得了关键性的好评。这是微软首个在颇有影响的计算机周刊“InfoWorld”的评比中排名高于它的对手WordPerfect的字处理软件,销量超过了微软预期目标。 同时从顾客的角度看:项目结果被顾客所接受的。WordforWindows的市场反应尽管WinWord开发延迟了很长时间,但当时只有另外一家公司——Samna,有能力早一步发行了一个功能全面的Windows下的字处理软件。尽管要精确度量顾客的反应还太早,早期的迹象仍是十分令人鼓舞的。计算机杂志和期刊做出的评论全都是正面的,而这些评论对市场知觉有很大影响。WinWord被描述为使用简单,而且第一版竟然令人难以置信的没有错误,许多杂志为WinWord的评分高于任何其他PC字处理软件。 (二)调查研究显示,有七个主要的因素影响项目的成功: (1)协调和关系, (2)充分的项目构架和控制, (3)项目独特性、重要性、公众公开性, (4)成功标准很明确并对此有共识, (5)竞争和预算压力, (6)最初过于乐观、概念的难度, (7)集结的部能力。 其中“竞争和预算压力”与“最初过于乐观、概念的难度”两个因素起的是反方向作用力,即加强竞争压力可使项目成功的可能性减弱,而加强协调可使项目成功的可能性增强。每个因素可能包含一系列的要素。下列各条是构成协调和关系变量的分要素: (1)项目团队的精神、使命感、献身精神和能力。 (2)项目经理和智能部门经理、政府官员、业主代表以及上级之间的团结。 (3)项目经理的权威、人事和行政管理技巧。 (4)现实的进度报告、变更程序的适当性和支持措施的可获得性。 (5)项目团队工作的稳定性和安全性,部人员参与决策、解决主要问题的积极性。 (6)公司上层机构的积极性。 2、WinWord的项目管理过程中存在哪些问题?应如何改进? 答:(一)计划不明确 计划是项目管理的基本组成部分。没有有效的计划,任何项目的失败几率将大增。实际上,

项目管理案例经典分析(珍藏版)

某钢厂改造其烧结车间,由于工期紧,刚确定施工单位的第二天,施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部,业主就要求施工单位提供项目管理规划,施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计,其内容深度满足管理规划要求,但业主不接受,一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题: ①项目经理未任命和项目经理部还未建立,就正式发表了施工组织设计,其程序是否正确? ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划,其要求是否一定正确? ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答:①程序不正确,公司还未任命项目经理,项目经理部还未建立,施工组织设计无人审核和批准,不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划,但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求;冶金建设工程中,实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划;施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求,不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有: a.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等; b.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为:实现最优化控制;动态控制;主动控制;全过程控制;全要素控制;建立大控制系统的观念;要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进,进一步进行总结。

华北某厂1260m3级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求,为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务,该扩容改造,应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装:第一段为移送;第二段为悬吊,高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成,尽量缩短停炉后施工工期,保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合,标高与原设计标高相符,误差控制在5~8m”。高炉本体移送重量约4500t。推移高度约为36m,推移距离约42m。高炉本体在液压缸推动下,分步向炉基平移。 问题: ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答:①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标,施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制,并按规定程序报批和实施。如质量目标:工程质量一次验收合格率100%,单位工程优良率85%以上,质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故,质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作,确保用户满意。 安全目标:工亡事故为零;重伤事故为零;重大机械设备事故为零;重大交通事故为零。 现场目标:在争创优质工程的同时,强化现场文明施工的管理,树立公司良好的形象,建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制,项目经理对项目实施全方位的管理,负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同,负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排:强化项目管理,全面响应业主技术要求,严格科学管理、精心组织施工,优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点,结合类似工程的经验,我们对本工程的总体思路是:项目管理,科学组织;突出重点,齐头并进;有序安排,提高效率;阶段实施,步步为营;

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