薪资不公平

薪酬内部不公平产生的原因分析

前不久，笔者在浙江一个民营企业进行咨询调研的过程中，发现到发生在该企业中的一个比较奇怪的现象。该公司地处温州，是一个实力雄厚、公众形象较好的公司。公司的薪酬水平，和温州本地劳动力市场相比，具有较大的竞争性。但是公司员工，特别是中、基的管理人员，流失率很大。更让公司管理层百思不得其解的是：很多员工离开后，到别的企业里面所领取的工资，远比在现有的公司要低，但是员工还是不断地离开现在的公司。面对这一现象，随着我们调研的进一步深入，发现员工离开现在公司的最大原因是：感觉到在公司里，在薪酬方面，没有得到公平的对待；相反，在工资较低的那个公司里面，感觉到自己受到了较公平的对待，所以更愿意在工资较低但感觉更公平的那家公司里面工作。

从很多表面现象来看，大家总是认为员工工作的目的总是会把金钱放在第一位，但是从上面的这个现实的例子来看，“金钱是万能的”这一定理好像失效了。这到底是为什么呢？产生这种现象深层次的原因又是什么呢？

我们在进行薪酬设计时，需要遵循的四个基本原则分别是薪酬的竞争性、合法性、激励性和公平性。关于薪酬的其他三个方面，大家对这方面关注得较多，但是薪酬公平性里面的内部公平性，往往被大家所忽视，上面这个案例就很好的说明了这一点。公平性是薪酬制度的基本要求，合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。所谓公平性，是指员工对于企业薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况、与企业内部不同职位上的人以及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果。在薪酬公平性方面，员工不只是关注薪酬绝对水平——薪酬的外部竞争性，更关注薪酬的相对水平——内部的公平性。员工本人的薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况的对比，更容易得到显化，而企业内部不同职位上之间的相对公平性，不容易得到显化，而且这种内部的不公平性，往往容易被企业管理者所忽略。但是，这种内部的不公平性对员工的伤害最大。“不患寡而患不均”，从影响企业的绩效因素角度来看，内部的公平性比外部的竞争性更为重要。所以，只有在制定薪酬时将这种差别体现出来，才能对员工形成有效的激励

通过以上分析，我们知道，薪酬的内部不公平会带来很大的问题。但是造成薪酬内部不公平产生的原因到底有哪些呢？通过对该企业深入的调研，发现造成该企业薪酬内部不公平的主要原因有以下几点：

1、职位价值没有进行评估，缺乏公平分配的基础

这种情况在很多企业里面都存在，特别是在国有企业和管理不规范的中小企业更加是如此。职位价值是设计企业薪酬的基础。如果职位价值没有得到量化，就无法建立公平分配的基础。如果这种基础都不科学的话，我们就不能期望我们的薪酬能达到内部的公平。我们在咨询过程中，甚至看到过一个汽车集团的幼儿院的院长和该集团的营销总监的薪酬是一样的。问其原因，回答竟然是：他们的级别一样！如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司员工的流失。

2、薪酬的确定没有基于能力与绩效

在现在的薪酬设计里面，绩效薪酬占整个薪酬的比重在不断的加大。这样就使得那些，职位等级较低的员工可能通过获取较高的绩效表现，来得到较高的绩效薪酬，从而提高整个薪酬。还有一种情况，如果公司的薪酬是基于员工的能力提升的，这时员工可以通过提升能力

来提高薪酬。如果薪酬的确定没有基于能力与绩效，员工的薪酬变得极具刚性，不能很好地体现出薪酬的激励作用。员工的绩效差异和能力差异，就不可能通过薪酬来体现，也就没有体现出薪酬的内部公平性，如果这一现象长时间得不到解决的话，能力高和绩效好的员工，就会用“脚”投票，离开公司。

3、没有一套合理的薪酬体系，实行的是谈判工资

这种情况在中小民营企业里面特别常见。在这种企业里面，因为公司没有一套合理的薪酬，所以刚进入的级别高一点的员工的薪酬，往往会由公司老板亲自来决定。谈判能力的高低和空缺职位的紧急程度，就决定了此职位的实际薪酬。这就导致员工的薪酬体系很难保持前后的一致性，导致企业内部员工薪资标准的混乱。还有一个更加严重的后果，就是导致大部分员工都是谈判工资，并且往往出现在同一职位上，新员工比老员工工资更高，这对老员工的冲击很大，降低了薪酬的内部公平性。

4、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一

因为公司没有建立多种通道的职业发展通路，结果导致大家都去挤管理这一独木桥。如果不能升到管理岗位，工资、奖金就只能维持在一个固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。所以为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能够挤过管理独木桥。一个员工的专业能力得到了很大的提升，但是如果他不能挤过管理这一独木桥的话，他不可能拿到高薪，造成了薪酬的内部不公平，这对员工，特别是骨干技术人员，会带来很大的伤害。长期以往，必定会造成较大的员工流失率，这对组织来说是一种损伤。

薪酬管理案例分析

案例一：北人富士在经过一年的调研，于2004年4月推出了“宽带岗效薪酬体系”。除 机加工车间外，对薪酬体系进行了改革—由原来的岗位技能工资体系切换到宽带岗效薪酬体 系。 北人富士公司以宽带薪酬为思路并结合北人股份有限公司2002年出台的岗效工资制， 将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级扩展至10个等级，在拉大薪酬浮动范围 的同时使不同级别薪酬水平部分重叠，并使某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。比如对于技 术工人岗位而言，根据技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和 12岗10级（月薪6190元）中跳跃。这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活 性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下了基础，由此将会提升企业的核 心竞争力和整体绩效。 此外，北人富士公司的宽带岗位薪酬体系在简化过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中 绩效中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了 决定权。公司每年将根据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行调整，在规定调整幅 度的前提下，员工的薪酬调整权归部门管理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡 及公司整体升降幅度。这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。有些 部门经理为了使将来的薪酬调整具有说服力，已开始着手完善部属员工的绩效评价方案并建 立员工绩效档案。宽带岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一

体化。 宽带薪酬实施以前，每年都有几个骨干人才要并调离企业；改革后的一年，没有一个员 工提出调走。宽带薪酬大大激励了员工的工作积极性。稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力。 问题： 1．什么是宽带薪酬？ 2．结合案例，试说明实施宽带薪酬的作用。 3．简要说明宽带工资结构的设计程序。 案例二：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近几年，该公 司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项 管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部 分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。为此， 公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等级 工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资 制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季 度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。 图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。图 中横轴表示同一类员工的三种不同态度，纵轴表示该类员工人数的比例。 100% 80% 60% 40% 20% 0%

上市公司高层管理人员薪酬管理制度

上市公司高层管理人员薪酬管理制度 摘要：高层管理人员的薪酬管理是现代企业一个十分重要的话题，随着社会经济的发展，我国上市的经营管理取得了长足的发展，但是上市公司的薪酬管理水平与国际先进水平还有较大的差距。本文主要研究上市公司高层管理薪酬管理制度，首先，本文将先阐述高管人员的薪酬管理的理论基础，理论是实践的根基。其次将描述我国高管人员薪酬管理的现状，现状是描述问题的关键。然后，将会对我国现状中出现的问题进行一个较为详细的分析，最后，文章将试图对我国这种现状存在的问题提出一点建议，后三个个部分将是文章的主体部分。 关键词：薪酬管理高管人员上市公司 一、上市公司高管人员薪酬研究的理论基础 企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工的报酬的支付水准、发放水平、要素结构进行确定，分配和调整的动态博弈过程。 一是人力资本理论。 “西方经济学认为资本采取两种形式，即体现在物质形式方面的物质资本和体现在劳动者身上的人力资本。劳动者的知识、技能、体力（健康状况）等构成了人力资本。人力资本对经济增长起着十分重要的作用，随着国民收入明显的增加，人力资本投资也必然影响薪酬收入 二是委托代理理论。 由于高管人员掌握大量的市场信息和私人信息，而这些信息恰恰是股东所不能掌握，至少是不完全掌握的。此时，委托人不可能使用强制合同来迫使代理人选择委托人希望的行动，而只能通过激励合同使代理人选择委托人希望的行动。在某种程度上，它能把有些外在约束变为内在控制，变他律为自律。事实上，控制与激励在实践中也是相辅相成的，有效的控制与激励相互配合就会产生积极的管理效果。如果缺乏利益制衡，大多数人将会缺乏积极性。所以，只要利益制衡力度还不够，就必须有权力制衡和责任约束，否则将会存在普遍的不负责任。鉴于此，在公司治理结构中，除了激励机制外，还要有控制机制，两者应相互联系、相互补充、相互作用、相辅相成。 二、上市公司高管人员薪酬管理的现状 建立一个科学有效的高管薪酬管理体系和完善的激励约束机制，不仅可以激发高管人员的积极性和创造性，为股东和企业创造更多的价值和财富，而且可以帮助高管人员实现自身人力资本价值。(一）高管薪酬继续增长 无论是从年薪总额来看，还是从持股市值来看；无论是从绝对值来看，还是从平均值来看，上市公司

《员工薪酬福利管理》案例分析题答案

《员工薪酬福利管理》案例分析题答案 第一章员工薪酬管理概论 1．IBM公司工资管理的特点和优势体现在哪里？ IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM 将这种管理已经发展成为了高效绩文化。IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。1．激励文化2．薪资与职务重要性、难度相称3．薪资充分反映员工的成绩 2．工资要充分反映每个人的成绩，如何才能做到？ 企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论年终总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。” 这些都可以通过个人业绩评估计划来实现。 第二章员工薪酬管理的原则和基本程序 1．本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？ 本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。 2．你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？

数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议，导致薪酬发放在员工看来不公平、合理。 3．结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？ 本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分（指工资加奖金）和非直接金钱部分（也即福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式）。 无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则： 补偿原则。保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用。 公平原则。考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任、外部竞争性、内部一致性等因素，使员工感受到薪酬的横向公平和纵向公平。 激励性原则。薪酬能对员工产生强烈的激励作用。 适度性原则。薪酬系统应该接受成本控制，在成本许可范围内制定，并有上限和下限，以便于在一个适当区间内适当浮动。 合法性原则。薪酬要符合国家相关法律，同时还要使大多数员工知晓并认可。 平衡性原则。薪酬构成中的各个方面都要考虑并协调平衡，如既要考虑金钱报酬又要考虑非金钱奖励，金钱报酬中又要考虑直接金钱报酬和非直接金钱报酬。 第三章员工薪酬制度设计的原则和方法 这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 这套方案是合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理"认识人

工作遇到不公平的句子说说心情

工作遇到不公平的句子说说心情自己真的很脆弱，很想找个人好好爱我。我并没有表面看起来的坚强，我也想找个肩膀靠靠。出来社会工作之后遇到的形形色色的人，都会或多或少带给你启发。相信自己现在所遇到的不公平迟早也会公平回来的。加油！徐哲！自己坚强起来！今天就让小编搜集了一些工作遇到不公平的说说，希望你们能够喜欢！ 工作遇到不公平的说说 一、在你落魄的时候连影子都会离开你。生活不会因为你绝望就给你希望，你哭够了伤透了还是得挤出一个笑脸去面对。生活不是电视剧，不会因为你逃避就遇到一个能够护你周全的男人，也不会因为你遭受了不公平待遇就有好工作。很多时候，能够支撑着你活下去的，就是自己仅存的那一点倔强。 二、兄弟性子直工作上遇到不公平藏不住话所以经常出力不讨好..操蛋的公平 三、人这一辈子选择了做好人，那万事儿就得靠一个忍字；工作不顺你要忍着，别人不把你当回事要忍着，别人用不法手段挣大钱而你只能本分的挣点小钱，尽管心里不平衡那也得忍着，遇到不公平待遇也要忍着……不像恶人想骂人就骂人想打人就打人想杀人也是一点不含糊，咱跟恶人比起来更给家人自己省了不少的心… 四、每当在工作中遇到不公平的事情时，我都默默告诉我自己：能者多劳，吃亏是福！靠这个鸡汤我挺了三年！

五、听说又长工资，不知道是喜还是悲，喜的是又可以增加几块钱，悲的是以前侍遇到退休太不公平，一个大学本科生为党工作一辈子，现在比不上小学退休的人。 六、参加工作以后经常会遇到不公平对待，开始几年很生气，受伤甚至抑郁。后来明白了，人本来就生而不平等，如果你不是缺你不可的人才，又没有靠山后台......就不用多想了，要么收拾东西走人不受这个气，要么全力以赴提升自身受重视，最起码也要改变性格学会做人交际打好人情关系，只会埋头苦干是行不通的。 七、无论生活中还是工作中，身边的人大都是“事不关己高高挂起”，可我却总是爱多管闲事，每每身边人遇到不公平、不合理待遇时，我总爱为她们出头，尽管我知道这样会得罪某些人，以前我还会规劝自己不要总是这样，最后吃亏的会是自己，别人也不见得能感激你，可惜性格使然，我不说我心里就难受，现在我还是依然爱管闲事。 八、王尼玛，在学校遇到一个活动，因为主办方他们对我们不公，还打了我们，然后他们知道我们有他们打人的视频，他们一直给我们做思想工作，要求我们平了，而且他们现在匆忙把活动结束了，现在又来跟我们说社会上有不公平的事，如果这点小事就看不开以后没法生活下去！！！我想问你，你若遇到很多不公平，那么你是不是把你所有努力都可以放弃。 九、面相学果然有用的。。当你刚开始接触一个人的时候，一时间无法判断TA是好人还是坏人，或者说不知道TA是不是一个很好相处的人，可以先偷偷观察TA的面相。。最近工作众遇到一

高管薪酬的理论基础

一、高管薪酬的理论基础本文的理论基础是委托代理理论、效率工资理论、 期望理论、公平理论、呼需求层次理论，不同的理论丛不同的角度和层次影响高管薪酬与企业绩效的关系。 (一)委托——代理理论与高管薪酬委托一代理理论是在1976年提出，是由米契 尔·詹森(MichaelJensen)和威廉·麦克林(William·HMeckling)共同发表的论文《企业理论:管理行为、代理成本及其所有结构》中详细阐述的。委托代理理论的观点主要认为:委托代理关系是生产力的产物，是随着生产力大发展应运而生的。随着社会生产力的不断进步，企业中的分工更细，企业所有者无法承受巨大的能力和精力挑战，、不能再行驶原来的权力，这种情况下一大批具有专业知识和能力的经理人充斥到市场中，用他们专业的精力和能力代理所有者管理公司，形成了委托代理关系。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数不一样，委托人追求的是公司价值最大化，而代理人追求自己的工作和工资的性价比最大化，这必然导致两者的利益冲突。委托代理关系普遍存在各种形态的社会和领域，委托一代理问题实质上是双方争夺剩余索取权的斗争。只能将经营者的收益与公司绩效建立起紧密的联系，在双方之间形成一种利益共享、风险共担的运行机制。 (二)效率工资理论与高管薪酬效率工资理论是一种劳动理论，主要是指金钱报酬 后来被推广到非金钱报酬，其核心理论是员工的生产力与其员工所获得的报酬是呈正向关系。效率工资理论认为员工工作效率与员工工资相关性极大，高工资能使员工工作效率更高。索罗和夏皮罗与斯蒂格里兹认为较高的工资是合理的，是能够帮企业防止工人偷懒，是一种非常有效的激励办法。直观地讲，企业是不可能完全监督工人时刻的工作，工资可以作为一种工人叹解雇的机会成本，工人偷懒被发现就会被解雇，工资越高，激励效果越明显，工人损失的机会成本越高，跳槽的机会成本道理也如此，因此，较高的工资有对降低工人偷懒的倾向性有很好的效果，同时增加其跳槽的机会成本，对高管的薪酬的制定即当其跳槽的机会成本过高时，会激励高层管理者更加努力工作，这样极大的减少需要跳槽的可能性。作为一种企业激励机制，效率工资已被我国很多企业，特别是知识型股份制企业所采用，在这些企业中，员工的努力程度更加难以控制，员工的智商更高，偷懒、欺骗、泄密等败德行为的风险更大、给企业带来的成本更高，因此，采用效率工资制度有助于解决知识型股份制企业监控困难。效率工资也是一种筛选机制，通过高于市场工资水平的高工资可以挑选出优质员工，从而优化人力资源的配置。随着知识在经济增长中的作用日益显著，知识、技能和经验越来越成为劳动力市场上的稀缺性资源，效率工资在劳动力市场上的激励与分配作用越来越明显。 (三)期望理论与高管薪酬期望理论，早在20世纪60年代由维克多·弗洛姆 (VictorHVroom)提出来的。他认为，一种行为倾向的强度是由个体对于这种行为可能带来的结果的期望的强度以及这种结果对行为者的吸引力两个因素决定。人的行为是对目标的追求，而目标价值的高低和期望概率的大小决定了行为的激发力量。通常员工从自身利益出发，都希望自己所付出的努力和达到的成绩能够符合他心目中的价值标准从而获得相应的报酬。一旦员工认为企业所给予的报酬低于其主观期望值，或者认为无论付出多大的努力，都难以达到企业设定的绩效目标，那么员工行为受激励的程度就会大打折

高管团队内部薪酬差距及其影响因素研究

高管团队内部薪酬差距及其影响因素研究在公司治理中,一套合理的薪酬制度能有效激励员工尤其是企业高管,促进企业健康发展。经过三十多年改革开放,中国现代企业制度的基本框架虽已建立,但高管薪酬制度仍存在诸多问题,出现了高管极端高薪、巨额在职消费等异象,相比非垄断行业,这些现象在垄断行业中显得尤为突出。这使得高管薪酬问题,尤其是垄断行业的高管薪酬问题备受关注。高管薪酬是公司治理研究领域的重要议题,而薪酬差距则是高管薪酬研究中的重要内容。 锦标赛理论、社会公平理论均认为高管薪酬差距会对高管的努力和忠实程度产生影响,进而影响企业发展。在这些理论的引导下,近年来我国对薪酬差距的研究不断增多,但大多数研究只关注薪酬差距对公司业绩和公司价值的影响,对薪酬差距影响因素的研究并不多,且鲜有与之相关的行业对比研究。因此,本文的研究目的在于,用比较思维和实证研究方法,对比研究不同行业的高管团队薪酬差距及其影响因素,以厘清高管团队内部薪酬差距的现状,明晰产生薪酬差距的具体原因。本文主要内容分为五部分。 第一部分为导论,主要介绍文章的研究背景、研究意义、文章预期贡献、研究方法以及研究框架。第二部分为文章的理论基础,梳理高管团队薪酬差距的三个基础理论——管理层权力理论、锦标赛理论和行为理论,结合理论分析其对中国国情的适用性,并进行文献综述,为研究提供理论依据。第三部分为大样本描述,从年度、地区、行业三个角度进行大样本分析,描述公司高管团队内部薪酬差距的变化情况和现状。第四部分为研究设计。 本文依据薪酬差距的三个基础理论和现有研究成果,从公司基本特征、公司治理、公司绩效三个层面提出假设,构建多元回归模型,将样本分为垄断行业和非垄断行业两组样本,对比分析不同行业高管团队内部薪酬差距的影响因素。第五部分为研究结论,总结本文主要结论,提出相关政策建议,表明文章局限和未来研究方向。本文的主要研究结论是不同性质行业的高管团队内部薪酬差距的影响因素存在较大差异。具体而言：(1)对垄断企业的高管团队内部薪酬差距有显著正向影响的因素有四个,分别为：公司规模、高管团队规模、股权性质、企业价值；有显著负向影响的因素只有两个,分别为：监事会规模、股权集中度；没有显著影响的因素有七个,分别为公司所在地区、上市年限、资本结构、两职兼任情况、

遇到不公平的心情说说

遇到不公平的心情说说 【篇一：遇到不公平的心情说说】 60、人生应当看清，看透，不看破。看清需要智慧，看透需要阅历，不看破则需要一种胸襟。 关于不公平的句子 不公平的句子说说心情第四篇1、这个世界就是这么不公平，第一 眼喜欢上了那就是喜欢上了，第一眼喜欢不上，看一百眼也喜欢不上。但是有些人要试着爱一爱才知道可不可以爱，有些人要试着去 不爱才能知道是不是可以不去爱。我们唯一可以做的，就是珍惜眼 前的幸福。 2、因为不平，泰山才有了它的巍峨；因为不平，黄河才有了它的奔腾；因为不平，大海才有了它的波澜，因为不平，生命才更显得不 平凡。关于不公平的句子。 3、上帝的不公平留下了生当作人杰，死亦为鬼雄的豪迈，虽然项 羽不能称霸天下，但是他的英雄气概永远留在我们心灵的深处。 4、不幸，是信徒的洗礼水， 5、上帝的不公平，成就了大江东去， 浪淘尽，千古数风流人物这些千古传诵的名句呢?当我们看到历史名人的光辉聚集在他们身上时，我们可否还再埋怨上帝的不公平? 6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试 着做一些反抗。我身边有那么多不幸的人，面对不幸，很多人像我 一样表现的异常坚强，却又不知道究竟偷偷哭了多少回。祝愿所有 不幸或者备受折磨的人平安、健康、幸福。 7、面对上天的不公平待遇，我们要做的不是怨天尤人，而是要带着 一颗满怀壮志不甘落后的心去改变现状。关于不公平的句子。 8、我们每个人都是肩负使命而来。有的人可能含着金钥匙出生，而 有的可能一生下来就天天和泥土、垃圾为伴。我们虽然不能选择自 己的出生环境，但我们可以去改变我们生活的环境。生活得好不是 说我们要有多少多少钱，要有车有房，只要你在你生活的环境里能 做愉快的事即可。 9、我们只有在不公平的环境中奋斗，在与不公平的斗争中完善，才 能升华我们的人生价值，成就不平凡的生命。 10、要明白这个世界上根本就没有公平所言。这就好比世界上的花，为什么有的开得绚烂夺目，而有的却瘦小枯黄。原因在于她们所处

高管薪酬存在的问题和对策

高管薪酬存在的问题和对策 从已公布年报的上市公司看，尽管大部分公司已建立起较为科学合理的激励机制，但不可否认，高管薪酬制度仍存在不少问题，如高管薪酬与管理绩效是否成正比，高管与其他员工的收入是否拉开合理差距，如何平衡对高管的奖励与对股东的回报两者的关系等，尽快解决这些问题有利于进一步完善高管激励机制。 首先，部分上市公司高管薪酬与管理绩效未达到合理匹配，这是目前高管薪酬制度中最常见的问题。这主要表现在三个方面： 一是没有真正体现“按劳分配”的基本原则。 二是“旱涝保收型”。据统计，有近百家上市公司只有奖励措施，却没有惩罚机制，即使企业当年未能完成预定任务，高管也不须承担任何责任或遭受物质惩罚。如某电力上市公司规定，如果当年公司的净资产收益率高于9%，则可提取净利润的5%做奖励；但若净资产收益率在6%以内，高管仍可提取净利润的3%作奖励。由于公司此前的净资产收益率都在9%以上，有业内人士估计这是公司的正常盈利水平。 三是公司效益与高管收入成反比。一些企业效益逐年下滑，但高管收入却节节攀升。安徽一家公司2008年出现亏损，但前三名董事的薪酬总额却高达30.81万元，比前一年公司盈利时的收入还高出3倍多。 其次，上市公司高管人员与普通员工之间的劳动付出和分配未能拉开档次。一家地处武汉的资源类上市公司的高管人均收入约为8至10万元，该公司有关负责人坦言，公司业绩一直保持良好的增长势头，但由于体制等原因，高管的收入在当地仅属中等偏上一点水平，与普通员工也没有拉开差距。一些西北部上市公司的高管人均年薪在3万元左右，甚至每个月收入仅比普遍员工高出几百元。 最后，部分上市公司在对高管出手大方的同时，对股东却吝啬有加。某沿海上市公司近4年来每股收益均超过0.50元，高管总薪酬接近1000万元，财务状况也较稳健，但公司却没有实施过派现送转方案。 建立高效科学的高管激励机制牵涉面较广。 首先，要破除体制的条条框框的限制，以如何有效实现股东利益最大化作为制定激励机制的出发点。

高管层内部薪酬差距研究综述

高管层内部薪酬差距研究综述 高层管理人员的薪酬契约被视为解决公司内部代理问题的重要机制。高管层内部薪酬差距属于高管薪酬结构研究中的重要问题。主要回顾了该研究领域的理论发展脉络和重要研究结论，并试图从管理层权力理论的角度来解释薪酬差距产生的原因及合理性。对已有薪酬差距的研究做出重要的理论扩展，具有重要的理论意义。 标签：高管薪酬差距；管理层权力；锦标赛理论；行为理论 0 引言 高层管理人员的薪酬契约被视为解决公司内部代理问题的重要机制。作为一种制度安排，它为激励的方式和程度提供了重要依据，而激励的效果会直接影响到代理问题的缓解程度，这是公司治理研究所重点关注的问题。本文所涉及的高管薪酬差距研究属于高管薪酬结构研究中的重要部分，因此我们主要对这部分的理论及文献进行回顾。考虑到本文还试图从管理层权力视角来解释薪酬差距产生的原因，对于这部分文献，本文也一并进行简要概述。 1 高管薪酬差距理论及文献回顾 关于高管薪酬差距的研究，源于人们难以对高管在晋升前后的巨大薪酬差异做出令人信服的解释。但是，如果将代理人晋升前后的薪酬差距被视为竞争者赢得竞赛所获得的奖金，该现象就得到了一个较为合理的解释。这个假说源于Rosen（1986）提出的锦标赛理论（Tournament Theory），该理论认为当委托人对代理人的监控成本较高且不可信时，将代理人边际产出作为其薪酬决定的要素就变得不太可行。这个问题的存在会导致委托人设计出一套随着员工职位升高，薪酬差距逐渐增大的薪酬结构，这样可以有效地降低监控成本及监控的必要性，使得员工在组织内能进行有效率的竞争。这就为委托人和代理人的利益一致提供了强激励，因此加大薪酬差距可以提高公司绩效。与该理论相对立的一种理论是行为理论。行为理论主要强调合作创造绩效，认为跨层级的薪酬差距是影响企业社会心理和政治环境的一种重要部分。行为理论认为较小的薪酬差距会提高合作，因此较小的薪酬差距会提高公司绩效。 与以上两种理论相关的经验研究主要包括三个方面。其一，对影响薪酬差距的因素进行分析。其二，检验组织内部薪酬差距与组织业绩之间的关系。其三，对组织薪酬差距与组织业绩之间相关关系敏感性的研究。 对于第一个方面的研究，国内外学者主要以锦标赛理论作为基础，考察了晋升可能性、参与竞赛的竞争者人数以及公司销售规模等因素对于薪酬差距的影响。Leonard（1990）研究发现，当晋升的可能性变小时，报酬差距就会加大。Bognanno（2001）研究得出，CEO与副职报酬之差的对数与副职人数、副职受教育年限、公司销售规模、公司员工人数之间呈显著的正相关关系。林浚清、黄

薪酬与福利设计方案案例

薪酬与福利设计方案案例 根据兽药公司和进出口公司实际情况，结合市场综合水平，参考其他单位薪酬情况，并根据以往工作经验对本公司薪酬设计方案如下： 一、薪酬概念 薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。方案中所说的薪酬指的是狭义薪酬。 计划设计本公司薪酬包括以下内容： 月薪制： 1.基本薪酬：基本薪资等同于地区公布最低工资标准，北京地区2011年标准为930元/月/人。 2.岗位薪酬：岗位工资、岗位津贴(补助) 3.绩效薪酬：绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20%，试用期不享受绩效奖金。 4.加班工资：根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记发。 5.业绩工资(提成/计件/研发项目奖金)：业务销售类岗位(B)，根据合同规定按照比例计算;生产类岗位(C)根据工作任务书相关规定按照数量计算提取费用;技术类员工(D)的研发成果转化相关所得收入，管理类(A)岗位无此工资。 6.福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险 7.其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项，将根据岗级确定发放范围。生育保险只提供给北京市户籍人员。 年薪制：

1.基本薪酬：将根据既定年薪总额的70%，分为12个月逐月发放，入、离职当月不满当月实际工作日的，将根据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。 2.岗位津贴(补助)：根据岗位级别确定通讯、交通补助，在既定年薪范围外计提，包干制，全年总额不超过年薪总额的5%。 3.绩效薪酬：年薪总额20%，按照年终绩效考评结果按实际考核分数计提。中途离职将扣发全部绩效薪酬，入、离职时间距离实际考评时间不满1年的(不含试用期)，将按照比例计提发放。 4.目标责任年金：完成年度工作目标全额发放，未完成年度目标将根据实际完成延后时间按照比例递减，完全没有完成目标可能，将全额扣减。此项费用占既定年薪总额10% 5.福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金 6.其中生育保险只提供给北京市户籍人员。 二、岗位类型和薪级 1.岗位类型分为： A管理类岗位，从事该岗位的员工为管理类员工; B业务销售类岗位，从事该岗位的员工即为业务销售类员工 C生产类岗位，从事该岗位的员工即为生产类员工 D技术类岗位，主要指的是围绕生产过程中的技术类岗位，从事该岗位员工即为技术类员工 岗位薪等分为：四个层次16个级差，其中13级以上核心层按照年薪制计算。其他层次按照月薪制计算四个层次： 基础层(初级员工)：1级至3级 骨干层(骨干员工和基层管理)：4级至8级

公司里遭遇不公平待遇怎么办

公司里遭遇不公平待遇怎么办？ 从事医疗器械公司采购工作的读者Jessica Li在给我的邮件里抱怨了两个问题：一，公司里工程师所在的技术部门地位更高，相比之下，自己从事的技术服务岗位显得微不足道;二，办公室遍布关系户，新来的报关员是董事长朋友的女儿，每天上班就是来八卦，还对人颐指气使，更可气的是，大家都还来巴结她。于是每天辛苦工作的Jessica既得不到同事应有的尊重，又要受关系户显赫地位的刺激，顿觉天下不公。 类似的不公平还有：每次都是我去穷乡僻壤出差，老板的亲信们总是去繁华大城市;公司平均加薪8%，我只加了6%;被提升的那个人明明还没有我能干……这个世界上有让人人都觉得公平的行为规则吗?以最近美国次贷危机中人人喊打的金融高管的天价薪酬为例，美林银行前首席执行官斯坦·奥尼尔，被赶下台时还拿到了1.62亿美元，当整个美国向他举起“耻辱”的抗议招牌时，他自己可能很坦然，首先这是合约规定的;其次他会觉得，如果没有他的努力，美林银行也许会亏得更多。 “不公平”的感觉分为两种，一是只有你自己或你周围极少数人觉得对你不公平;二是大多数人认为对你不公平。在网络上，群众对这两种情况的回应最能说明问题。有人发“在上海月入万元的悲惨生活”贴子，不仅得不到同情，反而荣遭“找抽”待遇;而杭州一个年轻人被汽车撞死，现场交警有明显的包庇肇事者之嫌后，网上顿时讨伐声一片，并最终迫使相关部门重新查实。公平不公平，群众的眼睛是雪亮的。 然而就算是再厚道的人也会发现，“不公平”的的确确出现在我们周围每一个可能的生活细节中。拿我自己的经历来说吧，在一个北京的五星级酒店里，当我和英国飞来的同事一起拖着行李进入房间时，有服务生跑过来主动帮英国同事拎行李，好像我根本不存在一样。我跟英国同事调侃了这件事，这个学习政治学的博士若有所思地说：“一个好的制度，应该把人性的弱点考虑进去。”因为有人性的弱点，酒店服务生也许认为，欧美人给他小费的可能性比我这个亚洲人更高，事实上他如果真这么考虑将是英明的，因为我的确经常忘记给小费，毕竟周围没这个风俗习惯。但他的行为，至少影响了酒店在一个客人心目中的形象，并很可能被这个客人投诉在网络上，或写在杂志上，因而引起严重后果。同样，因为人性的弱点，有人会违背自己的心愿，在六一儿童节不陪自己的孩子，却去陪单身的老板打羽毛球，并表现得很开心;或者，因为知道新来的同事是董事长的关系户，而纷纷献殷勤。好的制度能成功地屏蔽掉这些弱点。我曾经介绍实习生给一家律师事务所的合伙人，他说，他们所有规定，需至少三位合伙人面试实习生，

经典薪酬设计案例分析

经典薪酬设计案例分析 劳动经济学院王婷22009050269 一、案例说明 XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。

(完整版)高管薪酬管理制度

中小企业公司薪酬管理制度 第一章总则 第一条目的和依据 1.1 目的 ⑴使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员工活力的目标； ⑵把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所带来的收益； ⑶促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制； ⑷最终推进公司发展战略的实现。 1.2 依据 依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执行。 第三条薪酬分配的依据 公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。 第四条薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场

竞争性。 2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。 3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。 第五条薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及临时性员工工资制。 第二章工资总额 第六条人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。第七条人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额，以及下一年度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。 第八条薪酬预算经公司董事会批准后执行。 第九条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初，将上月实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章年薪制

薪资谈判的技巧汇总(附案例)

面试人：你目前的工资是多少? ◆提示： 记住! 你的收入不仅包括你的工资, 还包括奖金、津贴及其它福利，将各项福利换算成现金，并计算在你的收入中。 求职者： 我的基本工资是年薪32000元，加上奖金及其它福利，年薪收入大约41000元。 面试人：在我们这儿工作，您希望有什么样的薪资待遇？ ◆提示： 了解该公司所在地区、所属行业、公司规模等信息，你的薪水要求应该在该公司所在地区、行业、公司规模相应的薪水范围之内。尽可能提供一个你期望的薪水范围，而不是具体的薪金数。 求职者： 其实工资并不是我决定工作机会的唯一因素，如果您一定要我回答这个问题，只能说我希望以我所受的教育背景及工作经验，我希望我的工资不低于年薪50,000元。

面试人：你认为我们应该付给你多少薪水？为什么？ ◆提示： 面试人员可能早已在心里确定好了你的薪金范围！尽量了解此行业现行的工资水平，有可能的话，最好是该公司的工资水平。避免说出具体的数额，除非对方有这样的要求。 求职者： 我当然希望我的收入符合我的学历水平及工作经验。我想你肯定会理解：我不希望自己的薪水太高于或太低于一起工作的同事。 面试人：你认为每年加薪的幅度是多少？ ◆提示： 通常, 比较可靠的回答是: 你希望收入的增长和生活水平的提高保持一致。你还应该提到，你的业绩将是加薪的主要因素。 求职者： 总体来说，取决于我个人的业绩和公司的业绩（盈利

状况）。但一般而言，至少和生活水平的提高保持一致。 面试人：你会考虑不要报酬的工作吗？在什么情况下，你会考虑？ ◆提示： 大多数面试中你不会遇到这个问题，除非在应聘实习职位的时候。如果你正好应聘这个职位，记住：面试人员更愿意考虑不要报酬的人。在面试之前，尽量了解到这个职位是付酬的还是不付报酬的。 求职者： 我愿意。有报酬当然更好。不过，通过实习获得更多的经验、增长更多见识是我考虑的主要原因。 面试人：如果你被雇用后，会被分配到外地去，你愿意吗？ ◆提示： 如果你不同意，就立刻让面试人员知道。这个工作需要你经常出差，假如你不情愿这样，就不要再浪费你的时间或者面试人员的时间。求职者：

当你遭遇不公平待遇时

当你遭遇不公平待遇时…… 工作……总是变换的好坏心情2007-08-30 09:24:43 阅读136 评论2 字号：大中小订阅 人的一生中难免会遇到不公平待遇，这是老天有意在考验人，考验人战胜自我的能力。 面对不公平待遇，每个人的态度、做法都不一样。有的人，长期沉缅于愤怒之中，无心做事，自我消沉，最终光阴虚度，一事无成。有的人，虽然也会愤怒，但很快从愤怒中苏醒，化不满为动力，到头来 还要感谢：是不公平待遇给自己带来了全新的人生。 如何正确面对不公平待遇呢？——15条金科玉律 1、反省自己。自己哪些方面做错了呢？实在想不出来，那就怪自己的命运吧！ 2、赶快脱身。古人荀况说过“自知者不怨人，知命者不怨天；怨人者穷，怨天者无志”。要赶快从愤怒中脱 身，从怨天尤人的情绪中脱身，找回快乐的自我。 3、重新定位。寻找、选准自己努力的方向，适合做什么，不适合做什么，重新给自己定位。 4、要赶快做。一旦认清了前进的方向，别迟疑别彷徨，立即采取行动。 5、持之以恒。任何事情都不是一蹴而就的，“欲速则不达”，只有持之以恒，才能最终实现人生远大的目标。 6、工作上要培养自己的能力，要充分了解自己的能力、同行业相同职位员工的能力，以及自己同事、领导的能 力，客观地进行评价，找到自己的确切定位，而后才是往上爬。 7、找准自己的市场价值,你觉得你自己能给工作提供什么样的价值,就是你所要得到的待遇。 8、掌握自己的心态很重要。 9、跳槽。 10、在明显不公的情况下，只要胸怀大局，个人待遇上的不公就显得微不足道，心理就能恢复平衡，在言行上 做出得体的选择。 11、在对比反差强烈的情况下，只要发挥主能动性，创造自己的优势，就能建立起自尊的新支点，同样可以找 回心理平衡，使自己扬眉吐气。 12、当你在公共场合受到不公平待遇的时候，千万不要义气用事，而应冷静理智的处理，保持自己的良好形象 的风度，这不失为最得体的选择。

管理层权力与高管薪酬差距研究

管理层权力与高管薪酬差距研究 [摘要]运用2005―2012年我国A股上市公司数据，基于核心高管变更视角分析管理层权力与高管团队薪酬差 距的关系，得出以下结论：相对于核心高管未发生变更的公司来说，发生核心高管变更公司的管理层权力较小；核心高管发生变更的企业，管理层权力与高管薪酬差距显著负相关或者不相关；核心高管变更会降低管理层权力―高管薪酬差距的敏感性。 [关键词]高管变更；核心高管；管理层权力；薪酬差距 [中图分类号]F276.3 [文献标识码]A [文章编号] 2095-3283（2015）09-0113-07 [作者简介]邵剑兵（1973-），男，汉族，辽宁盘锦人，教授，管理学博士，研究方向：公司治理；朱芳芳（1992-），女，汉族，山东临沂人，硕士研究生，研究方向：公司治理。 一、引言 高管团队薪酬差距始终是公司治理领域中的一个重要 问题，根据Lazear等（1981）的定义，高管薪酬差距是指CEO与其他高管之间薪酬水平的差异[1]。随着研究的深入，越来越多的学者意识到，由于高管所处的位置至关重要，尤其是核心高管在诸多信息的掌握上都占据着优势地位，这为

他们谋取超额收益提供了可能。在监督和约束不健全的情况下，拥有较多管理层权力的核心高管必然会对其薪酬设定和调整施加影响，在获取超额收益的同时，还可能会导致高管薪酬差距扩大（Bebchuk，Fried和Walker，2002；张长征和李怀祖，2008）[2][3]。由此，形成和发展了解释静态薪酬的高管权力论。 实际上，高管团队与其所处的环境不是一成不变的。权力动态观认为随着环境的变化，在任高管的能力会受到挑战，并且在这个过程中，竞争对手也会向高管发难，高管面临着更迭的风险（Ocasio，1994）[4]。一般来说，核心高管的更迭是高管团队中最重要的变化，当核心高管发生变更时，由于其在高管团队中担负着极为重要的角色，因而会引发管理层权力的变化和高管团队内部的权力重组。本文重点研究发生改变的管理层权力会使得高管团队薪酬差距发生怎样的变化。 二、文献综述与理论构建 在高管薪酬领域中，管理层权力一般被认为是高管所掌握且能够对其薪酬设定、实施和调整过程施加影响的权力（Lambert et al.，1993）[5]。由于高管团队所处的内外环境始终处于变化当中，按照权力动态观的观点，管理层权力也处在循环和变迁的过程中。如新任CEO需要一段时间来进行权力匹配和适应新的岗位，以取得股东和董事会的信任以

IBM薪酬福利案例

世界500强薪酬福利案例 IBM：实施个人业务承诺计划的薪酬体系 公司背景 IBM，即国际商业机器公司，创立于1911年，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。1969年阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员首次登上月球，1981年哥伦比亚号航天飞机成功飞入太空，这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM的智慧。IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。IBM的业务已遍及160多个国家和地区。2006年，IBM 公司的全球营业收入高达914亿美元。 早在1934年，IBM为北京协和医院安装了第一台商用处理机，在中国开展业务。然后由于政治原因中断了30年，直到1979年随着中国的改革开放才再次来到中国，并在沈阳鼓风机厂安装了中华人民共和国成立后的第一台IBM 中型计算机。1992年，IBM在北京正式宣布成立国际商业机器中国有限公司，在华业务的发展掀开了新的篇章。IBM在中国的业务不断拓展，目前已在中国的24个城市建立了办事机构，成立了9家合资和独资公司，拥有中国员工超过8500人。 企业文化 I B M是有明确原则和坚定信念的公司，这些原则和信念看似简单、平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。老托马斯·沃森在创办IBM时设立了“行为准则”，他把这些价值观标准写出来，要求任何为IBM工作的人都应明白。老沃森的信条被其儿子小托马斯·沃森发扬光大，从总裁至收发室，无人不知这些准则： 1、必须尊重个人。 2、必须尽可能给予顾客最好的服务。 3、必须追求优异的工作表现。 实施个人业务承诺计划的薪酬体系

华尔街高管薪酬效应评价

东方企业文化·公司与产业 2011年7月 65 华尔街高管薪酬效应评价 卢 清 （南京大学，南京，210093） 摘 要：本文应用以结果为导向的思想构建高管薪酬的二维效应评价体系即内部效应和外部效应，用此来全面评价华尔街高管薪酬的作用和影响，并针对性的提出一些改进的建议思路。 关键词：华尔街 高管薪酬 效应 评价 中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1672—7355（2011）07—0065—01 高管薪酬有史以来一直是备受争议的话题，本文的目的就在于通过建立一个评价体系客观评估华尔街高管薪酬各方面的效应。 1.文献回顾 高管薪酬则是企业为获得高层管理人员的服务而给予的各种形式的报酬及相关支出。现有文献从不同角度提出了一些对高管薪酬的评价与评估的方法。Paul Hodgson （2004）在分析华尔街高管薪酬时评估了其薪酬水平、与公司绩效的相关性和长期激励的效果。Justin Kuepper （2007）提出了两种评估高管薪酬的方法：一是衡量薪酬与绩效的相关性，即采用相关性分析；二是同行业比较。 从以上研究可以看出，首先，对高管薪酬评价的研究缺乏系统性；其次，有些研究缺乏根据性和合理性；第三，适应性、适当性等评价标准过于笼统，没有具体的评价方法和标准。 2.华尔街高管薪酬效应的评价 2.1评价体系的构建 以公司范围为界限，将高管薪酬的效应分为内部效应和外部效应。内部效应包括：（1）激励作用。高管薪酬中的激励薪酬体现的是薪酬与绩效的关系，因此可以通过测量薪酬与绩效之间的相关性来衡量薪酬的激励效果。相关性越大，说明薪酬的激励性越强。（2）约束作用。约束作用是通过切实的责任承担来防止高管让公司承担过高风险，因此可以通过测量公司的风险来衡量高管薪酬的约束效果。在适当的风险之上，风险越低，约束效果越好。（3）内部公平。根据公平理论，衡量内部公平性可以通过比较高管薪酬水平与员工平均薪酬水平的差距。差距越大，不公平感越强。可参考的标准则是管理大师彼得-德鲁克（Peter Drucker ）最著名的论断之一——在同一公司内，CEO 的薪酬不应超过平均工资水平的20倍。 高管薪酬的外部效应则具体表现为：（1）外部公平。与内部公平性评价相似，外部公平性也是通过比较高管薪酬水平与外部其他薪酬水平的差距来衡量，如社会平均工资水平、其他行业高管薪酬水平、公共部门领导工资水平等。差距越大，不公平性越强。（2）竞争力。竞争力的评估不仅要考虑薪酬的各个要素的竞争力还要评估其总体竞争力。 2.2华尔街高管薪酬效应的评价 2.2.1内部效用评价 （1）激励性评价 通过对华尔街银行Morgan Stanley 的数据分析得出，奖金与短期绩效指标如收入、收入增加净值、税前利润、利润增加净值和总纯收入回归得出的R2值分别为0.06、0.28、0.54、0.47和0.51，从而得出皮尔森矩相关系数r 分别为0.25、0.52、0.74、0.68和0.72。可以看出，奖金与税前利润和总纯收入的相关性较强，与利润增值也有一定的相关性。由此可见，奖金体现了比较好的短期激励作用。然而，华尔街的高管薪酬机制由于奖金对短期绩效的过度激励，致使高管们承担过高风险，忽略了企业的长远发展。 （2）约束性评价 在这场金融危机中，那些主要责任者不管是仍然在职或者被辞退，依然可以拿高薪或者巨额的分手费，而不用承担任何具体责任，做出经济补偿。由此看来，在不会有任何损失，并且风险越高收益越高的情况下，高管们当然会为了追求高收入宁愿让公司承担过高风险，而不会有任何顾虑。因此，华尔街现有的薪酬机制并没有很好的约束作用。 （3）内部公平性评价 高管掌控着企业大权，分享着企业绝大部分的收益，却让普通员工承担经营失败的后果，权、责、利的极度不协调必然会使公司内员工产生强烈的不公平感，打击他们的工作积极性。 2.2.2外部效应评价 （1）外部公平性评价 据一家经济调查机构统计， 2007年底，美国大公司CEO 的平均薪酬是美国普通工人薪酬水平的250~500倍。华尔街高管薪酬作为美国CEO 薪酬中的极大值，与美国公众的薪酬水平的差距可想而知。由于实际薪酬差异超出了大多数人的心理预期差异，加之纳税人强烈的公民意识，引发了民众的薪酬不公平感，从而导致他们对社会不公平现象的不满，严重影响了社会的稳定与和谐发展。 （2）竞争力评估 华尔街高管薪酬无论从薪酬水平、薪酬结构还是绩效敏感度方面来说，由于其高水平和绝对的收入保障而在行业内外都具有很强的竞争力。 3. 关于企业高管薪酬制度建议的思路 3.1与绩效挂钩，强化绩效薪酬的激励作用 首先需要选择适当的绩效指标作为考核依据。高管的奖金与股票发放应与经过风险调整后的经济利润以及与行业之间的比较结果挂钩，而不是简单的利润指标。其次，增强绩效敏感性。高绩效年份的薪酬要超过竞争企业，而低绩效年份的薪酬要低于竞争企业，这样才达到有效的激励作用。 3.2建立风险防范机制，强化追究风险责任的力度 华尔街高管们为了获得巨额奖金使企业承受巨大风险而没有任何顾虑的原因就是因为只有奖励没有惩罚的机制。可以通过设定锁定和回吐条款、建立动态账户、追偿机制或者递延的方式来实行。一旦高管违反管理要求、业绩不合格或者企业风险暴露陷入危机，高管原先获得被锁定或未支付的奖金将被扣除或一并收回。权、责、利的协调统一自然也会消除员工及公众的不公平感，对他们起到较好的促进作用。 参考文献： [1] Paul Hodgson. 2004. The Wall Street example ： Bringing excessive executive compensation into line. Ivey Business Journal [2] Justin Kuepper. 2007. Evaluating Executive Compensation. Forex Report [3] 林泽炎.2003.美国公司高层经理薪酬管理考察报告.经济理论与经济管理