供应链业务流程重组

浅谈供应链业务流程重组

14108101 许琪

【摘要】：业务流程重组是90年代得到迅速发展并被广泛实施的一种新的管理理念。它是对企业业务流程进行根本的再思考和彻底再设计, 以显著提高企业快速应变市场的能力和效益。现代的竞争不仅是企业间的竞争更是供应链间的竞争，所以供应链业务流程重组对企业具有不容忽视的作用和意义。

【关键词】：业务流程重组、BRP、供应链业务流程重组

【Abstract】:Business process reengineering has developed rapidly and is a widely implemented new management concept in 1990s. It is fundamental rethinking and thoroughly redesign the business process to improve the enterprises significantly .The modern competitive is the competition between supply chain, so the business process reengineering of supply chain has significant function and meaning.

【key words】：Business process reengineering、BRP、business process reengineering of supply chain

一、引言

1776 年, 英国古典经济学家亚当·斯密出版的代表作《国民财富的性质和原因的研究》( 又译为《国富论》) 中提出劳动分工的理论对管理理论及管理实施的发展具有重大的指导意义, 阐述了“劳动生产力最大的增进, 以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力, 似乎都是分工的结果”。200 多年来, 斯密的“分工原理”对于人类社会经济发展产生很大的影响, 并一直为人们设计企业组织原则和管理方式所遵循。进入二十世纪80 年代, 随着世界贸易壁垒的消除, 全球化的竞争大市场的形成, 企业按照以往的方式进行经营已越来越难以适应“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。基于劳动分工理论的经营模式日益显露出弊端: ①过细的分工导致流程被支离破碎地分解;②无人负责整个经营过程, 缺乏全心全意为顾客服务的意识; ③组织机构臃肿,助长官僚作风; ④员工技能单一, 适应性差; ⑤缺乏灵活性、难于应变和创新等。如此导致很多制造企业出现生产效率低下、管理成本高、市场反应速度慢等问题,这就迫切需要采用一种新的管理模式来进行企业操作。业务流程重组技术是解决这些问题的有效方法, 它通过规范企业业务流程和对企业业务流程重组来实现,提高企业产品、质量、服务的竞争力,为企业参加国际市场竞争奠定了坚实的基础。

二、业务流程重组（BRP）

1990年7、8月，美国哈佛大学教授迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了《重组工作—不要自动化改造，而是彻底铲除》，业务流程重组(Business Process Reengineering，简称BPR)的概念最初就是在这里提出的。哈默博士认为，企业应该全面改善“笨重”和“过时”的业务流程，利用BPR，实现“用现代化的信息技术创造的高速公路取代乡间小道”的目标。之后1993年，美国哈佛大学教授迈克尔·哈默和美国管理咨询专家詹姆斯·钱辟合著出版了《企业再造—工商管理革命的宣言》，这标志BPR这个新的管理方法和管理理论形成了。在这本著作中哈默博士为BPR下了定义，定义BPR是“针对竞争环境和顾客需求的变化，对业务流程进行根本性的重新思考和彻底性的重新设计，以求在诸如成本、服务、质量、速度等方面业绩考核的关键性指标上取得戏剧性的成就”。BPR强调以顾客的需求、满意度为目标，利用先进的信息技术、制造技术和现代化的管理手段，对现有的业务流程进行BPR，最大限度地实现管理上的职能集成与技术上的功能集成，以打破传统的组织结构，建立全新的流程型组织结构。流程本身并不是BPR的重心，BPR的重心是企业BPR后所形成的核心竞争力。所谓企业的核心竞争力是指企业自己拥有的、与其他企业相比独特的竞争力，在管理模式、经营策略、核心技术等方面略胜一筹的竞争力。这种竞争力使企业在行业内、在市场上

享有特别的优势，能支撑企业创造更大的价值。

要完整地理解哈默博士为BPR下的定义，就必须抓住它的本质内容，即流程、根本性、彻底性、戏剧性。流程是BPR关注的重点，BPR的一切工作都是围绕业务流程展开，流程不再是支持管理的辅助工具。1、根本性是指在BPR过程中，企业人员必须对企业运营的根本性问题进行仔细的思考，这样迫使企业重新重视自身的经营策略和方法。2、彻底性是指要彻底改造现行的业务流程，创造新的业务流程，并不是肤浅的改变或调整性的修补完善。3、戏剧性是指BPR不是一般意义上的业绩提升或改善，而是要使企业取得业绩上的突飞猛进，这也是BPR取得成功的标志。

二、供应链的业务流程重组

直到目前，我国的企业在BPR的过程中大多数仅仅将范围局限于企业内部，而不把企业当供应链中的一个节点来看待，这就存在着一些问题。因为许多流程的问题无法从企业内部来解决，但如果把这个问题放到企业所在的整个供应链上，分析供应链上的上、下游企业，甚至包括竞争对象，解决问题的思路就豁然开朗了。因此对供应链管理环境下的，BPR的方法进行研究就显得十分重要，借助业务流程重组技术，企业可以进一步优化供应链管理体系，提高生产效率和质量，降低资源、服务等的成本，使企业得到高效益和低成本，从而在激烈的市场竞争环境中获得核心竞争力。

三、供应链业务流程重组的目标

供应链管理的实践已经扩展成为一种所有成员企业之间的长期合作关系，它超越了供应链初期以短期的、基于某些业务活动的经济关系，使供应链从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。供应链管理是一种集成化管理模式，它追求的最终目标是整体结构优化下最大限度地满足客户需求。供应链管理模式要求企业转变经营管理方法，并要求企业进行业务流程重组。

面向供应链管理的业务流程重组项目同其他项目一样，都具有时间、成本和绩效三个目标。三个目标综合成了供应链业务流程重组的目标，同时也构成了业务流程重组的三个方向。但是，所有的方向都围绕着满足客户需求、实现客户期望的中心。

四、供应链业务流程重组的作用

供应链业务流程重组的作用可以从以下几个方面分析：

1、人力资源的重构

供应链的业务流程重组要求企业对企业间的某些合作流程进行完善，且供应链上的人力资源超越了原有企业的边界和地理位置，这就要求企业内部人员较高的整体素质与水平, 特别是企业的高层领导者。从某种给程度上，它间接促进了整体人力资源水平的提高。

2、技术的提高和信息的共享

通过改造或异构来源于不同企业或部门的信息技术, 建立覆盖整个企业或供应链的信息网络, 使每位员工或供应链上的每位成员企业通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。

3、组织结构的完善

就企业本身来讲, 按具体项目组成面向业务流程的工作小组, 明确小组内部各成员的作用和职责, 做到责权利统一, 使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。就供应链上的联盟企业来讲, 要根据顾客需求集成不同企业或工作小组, 构建以核心业务为中心的动态企业联盟。通过业务流程重组，削减了臃肿的组织机构及许多不增值的环节,提高了工作的效率，降低了业务流程运作成本。

4、信息的及时传递

信息延迟带来的问题主要是由信息的时效性造成的。一旦信息失效，它就失去了价值，压缩信息流的传递时间，使渠道内传播的信息保持新鲜、有意义，并能够被及时有效地理解。通过将市场销售数据实时提供给供应链的成员，每个成员可以根据其下游企业订货信息和最终消费者需求信息准确、快捷地进行生产决策和存货决策，有利于企业实现JIT生产和零库存，进而减少库存、降低成本，提高信息流运作绩效。

5、企业更贴近市场。

为了提高顾客满意度，企业将主动进行市场调查和研究，预测市场的需求、摸索市场需求的变化规律，及时掌握市场需求的动向。因为，供应链的BPR的实施压缩了管理层级，使得高层管理人员与第一线作业、业务人员和顾客之间的距离缩短，因此高层管理人员能够更直接、有效、及时地获取企业一线人员的调查和研究信息，和顾客对企业产品或服务的反馈信息，及时的调整经营策略。

6、成倍压缩生产成本。

通过供应链的BPR，企业吸收了国外供应链节点上的其他先进的企业管理理论及技术，能降低管理中人为因素的影响、减少中间环节的传递，大幅压缩产品开发的周期，并加速产品的更新换代。同时，BPR彻底消除了传统纵、横向协调及控制而产生的成本，取消了传统管理模式中多余的监控，因此管理层级得以减少，管理成本也大大降低。

7、提高员工的工作和服务质量。

正因为BPR彻底抛弃了职能分工的观念，并确定了以过程为核心的观念，企业中所有的员工都把满足顾客需求作为自身工作的首要目标，员工的工作态度及方式由被动向主动转变。因此员工工作和服务的主动性大大提高，传统管理模式下企业管理人员的许多监管工作己多余，企业的整体管理水平上升了一个层次。

五、案例分析

5.1 宝洁和沃尔玛的产销联盟

20世纪80年代以来，大型零售连锁店的崛起世界最大的零售商沃尔玛公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。早在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使

制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。现在，沃尔玛公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。这样一来不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库存水平的降低。供应链上的企业通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享，改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供应链上的企业获得竞争优势。无怪乎我国许多企业都争相期望成为国际知名企业供应链中的一员。二十一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。

正是在这种背景下，美国大型生产商宝洁公司(Procter & Gamble, P&G)和美国第一大零售商沃尔玛(Wal-mart)结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理发展，取了令人惊叹的业绩。

为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个协作的团队，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共有。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理。

作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。根据合作团队策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT(准时制)自动订发货系统。借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅使宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本(即滞销品库存过多，畅销品断货)。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在宝洁公司的信息基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI(Manufacturer Manage Inventory)系统实行自动进货。

这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题等)进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售的整个业务流程的时间。

具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。

与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了EFT(Electronic Funds

Transfer，电子资金转帐)系统，通过这种系统企业之间的财务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。EFT系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率，而且大大降低了两个企业的间接成本，因为一方面对于宝洁公司来讲，EFT加速了资金的回笼，提高了资金周转率；另一方面对于沃尔玛来讲，由于及时化的商品管理制度，保证了货款的支付在商品完成以后进行，加速了资金周转，提高了资金效率。

宝洁与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。所谓双环节流通体制是指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节，甚至有的产品还要经过代理商、经纪商等三环节、四环节。这种多环节的流通体制所产生的问题不仅在于增加了流通时间和成本，更在于它放大了整个产业链中的波动幅度(即“牛鞭效应”)，增加了生产商的经营风险。

宝洁公司与沃尔玛的产销联盟引进了单环节的直接交易形式，使产销双方紧密联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对应市场的变化做出及时响应，结果使库存下降、有效遏止了滞销品的产生。

5.2案例分析

从该案例可以看出，宝洁与沃尔玛通过供应链间的业务流程重组得到以下优势：

1、通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向

供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。

2、MMI(Manufacturer Manage Inventory)系统实行自动进货。因此不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题等)进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售的整个业务流程的时间。

3、采用了EFT(Electronic Funds Transfer，电子资金转帐)系统，EFT系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率，而且大大降低了两个企业的间接成本，因为一方面对于宝洁公司来讲，EFT加速了资金的回笼，提高了资金周转率；另一方面对于沃尔玛来讲，由于及时化的商品管理制度，保证了货款的支付在商品完成以后进行，加速了资金周转，提高了资金效率。

4彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。

参考文献：

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奇瑞汽车供应链业务流程再造

4.奇瑞汽车有限公司基于MC思想供应链流程设计及评价 4.1.流程设计的原则 为了保证奇瑞汽车有限公司供应链的构建能符合供应链管理思想和大规模定制的要求，使得所构建的供应链得以有效实施和贯彻执行，在构建过程中，必须遵循一定的构建原则。从本质上讲大规模定制的核心能力是企业解决自身可获资源约束及战略定位选择上的内部问题，而供应链管理则是从专业化分工、企业生态环境的角度解决企业外部问题，两者互补。 产品的模块化设计，零部件的标准化和通用化是MC的基础。MC基本思想在于通过重组制造流程和产品结构，将满足个性需求的定制产品的小批量生产转化为批量生产。实际上，产品个性化的需求，尽管存在这样那样的差别，但对于奇瑞汽车有限公司这类典型的制造企业而言，需求产品存在高度的共性，个性化的需求，不会改变需求的核心产品，都是需求汽车，只是颜色了，配置了不同而已，因此，有一点必须澄清就是大规模定制绝非百分之百的定制。因此，对于奇瑞汽车有限公司实行大规模定制的关键在于，从本质上真正弄清个性化的顾客需求和共性需求，然后，把顾客的共性需求和个性化需求分别进行总体考虑，按不同的供应链组织供应和生产组织。 同时，奇瑞汽车有限公司供应链设计应着重考虑本企业的产品类型：是需求不稳定的创新型产品还是稳定需求的功能型产品，从而相应地设计效能型供应链和响应型供应链。基于MC思想的供应链应优先考虑产品的共性和个性，分别就个性化的零部件及模块以及标准化、通用化的零部件及模块设计不同的供应链，以确保定制产品的高质量、低成本和快速交货。 一般而言，面对随机的、不确定的的用户定制，供应链库存总体需求信息比分散的局部或单个数据准确，因此，可以通过预测定制产品的总体规模，比如奇瑞汽车有限公司某一型号轿车的总需求量等，来减少某一型号某一配置轿车需求信息的波动。 奇瑞汽车有限公司设计效能型供应链来应对标准化、通用化的零部件及模块的生产。同时根据生产和供应的长期预测，在生产方式上推行推动式生产方式并结合准时制的拉动式生产方式，至于提前期长，或生产与运输要求达到规模经济的，则完全可根据长期预测进行生产和供应，其他则可根据需求驱动生产，准时生产与供应，降低库存水平和系统成本。 针对随机的、不确定的个性化的订单的需求。柔性生产和能对市场用户做出快速反应的能力是生产系统必须具备的，企业可据此设计反应型供应链，这是一种需求拉动供应链系统。设计反应型供应链实现对顾客个性需求的快速反应，必须缩短生产提前期，因此，运用并行工程，在产品设计阶段同时考虑产品工艺过程的重组和产品的延迟制造与交货。 4.1.1.简洁性原则 简洁性是供应链的一个重要原则，为了使敏捷供应链实现灵敏、快速响应市场的能力，供应链的各个环节应是简洁的、有活力的、能快速实现业务流程组合的；比如供应商选择就应以少而精的原则，通过和少数供应商建立战略伙伴关系，有利于实施JIT采购法和准时化生产。

T6供应链操作手册

T6供应链操作流程 采购业务流程: 请购-------订货-------到货------质检-------发票------采购结算 1. 请购单:供应链—采购管理—业务—请购—请购单—点增加—输入存货编 码,数量等点保存—审核 2. 采购订单:供应链—采购管理—业务—订货—采购订单—点增加---输入供 货单,存货编码,数量等---保存---审核。(本单据也可以根据请购单生成。 点增加之后点生单,选择请购单---点过滤选中点确定) 3. 到货单:供应链—采购管理—业务—到货—到货单—点增加---输入供应 商,部门,存货编码等---点保存。(本单也可以根据采购订单参照生成。点增加之后点生单,选择采购订单,点过滤选中点确定) 4. 采购检验单:供应链—采购管理—业务—质检—采购检验单—增加—生单 —点过滤选中确定—输入合格数据等---保存。(本单据只有在存货档案里面设置啦质检后,才能过滤出来,否则是过滤不出来的) 5. 采购发票:供应链—采购管理—业务—发票---点增加---输入供货单位,等 点保存,如有现付点上面的现付输入现付金额。(本单可以根据入库单,订单生成。点增加之后点生成,选择要参照的单据,过滤选中确定) 6. 采购结算:供应链—采购管理—业务—采购结算(有自动结算,手工结算

可根据需要选择) 自动结算:点自动结算---输入日期,供应商点确定 手工结算:点手工结算---选单—过滤---刷入,刷票---确定---分摊---结算 销售业务流程: 销售订货-------发货-------开票 1.销售订货:供应链---销售管理----业务----销售订货----销售订单----点增加----输入客户,存货等信息点保存----审核 2.发货单:供应链---销售管理----业务----发货单---点增加(会自动出现过滤窗口,可以直接点显示,选中点确定)----保存----审核 3.开票:供应链---销售管理----业务----销售普通(专用)发票----点增加(会自动出现过滤窗口,点显示,选中点确认)----保存----如果是现结可以点现结----复核 库存管理: 入库-----出库-----调拨-----盘点 1.采购入库单:供应链---库存管理----日常业务---入库----采购入库单---点生单(选择采购订单或采购到货单)----过滤----选中单据----点显示表体----输入仓库----确定----是-----审核 2.销售出库单:供应链---库存管理----日常业务---出库----销售出库单----(本单据一般会自动生成,进接点审核就可以)如果不是自动生成的,点生单---选择单据点显示表体点确定----审核

供应链基本流程图

供应链操作基本流程 一、销售管理基本流程 1.1 销售报价基本流程 1.2 手工录入销售订单基本流程 销售用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售订单]－[销售订单－新增]，保存，审核。 注：①销售订单的单价应提前维护，自动带出，不可手工修改单价。 ②销售订单上应录入完整的合同相关信息，比如：交货日期、销售方 式等。 1.3 关联销售订单下推生成发货通知单 销售用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售订单]－[销售订单－维护]，在销售订单时序薄界面，点‘下推’按钮，下推生成发货通知，保存，审核。 1.4 关联发货通知单下推 仓管用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[发货通知]－[发货通知－维护]，在销售发货序时簿，点‘下推’按钮，下推生成销售出库，保存，审核（出货后）。 注意：①销售出库单的源单类型是：发货通知单 ②销售出库单应列明：SN号 1.5 关联销售出库单下推生成销售发票 财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售出库]－[销货出库－维护]，在销售出库序时簿中，点‘下推’按钮，下推[生成销售发票]，保存，审核，钩稽。 注意：①销售发票的源单类型是：销售出库 ②往来科目设置：应收帐款 ③发票是：实际开出的发票，不是系统自动带出的。 1.6 销售发票钩稽 财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售发票]－[销货发票－维护]，在销售发票序时簿中，单击[钩稽]，选择本次要钩稽的销

售发票、费用发票和对应的销售出库单，输入[本次钩稽数量]，再单击[钩稽]。 1.7 销售退货 仓库用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售出库]－[销货出库－新增]，选择红字，保存，审核。 1.8 销售红字发票 财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售发票]－[销货发票－新增]，选择红字填制，保存，审核，钩稽 1.9 销售赠品类 ①赠送商品需要核算成本的，应通过“其他出库单”处理； ②不需要核算成本的，可以通过“虚仓出库单”处理。 用户进入系统主界面，点击[供应链]－[仓存管理]－[虚仓管理]－[虚仓出库]，填制完成后保存、审核。 二、MRP计划基本操作（暂定） 2.1 手工录入采购申请单 MRP用户进入系统主界面，点击[供应链]－[采购管理]－[采购申请]－[采购申请单－增加]，保存、审核。 采购申请单由计划部门依据生产计划、物料需求计划、库存情况等，向采购部门提请购货申请。 注意：①采购申请单由芳制单，玉超审核。 ②采购申请单业务类型选择为外购入库；委外加工的采购申请单业 务类型选择为订单委外。 三、采购管理操作基本流程： 3.1关联采购申请单下推生成采购订单 采购用户进入系统主界面，点击[供应链]－[采购管理]－[采购申请]－[采购申请单－修改]。 在采购申请单序时簿中，查询到手工生成的所有采购申请单。选中需要下推的单据，点[下推]－[生成采购订单]，保存，审核。 注意：①采购订单由采购员制单，总审核。 ②采购申请单只有已审核的才可以下推生成采购订单。

供应链管理系统操作流程

供应链管理系统操作流程 一、推式供应链管理系统操作流程 1、步骤一（制造商） （1）登录“制造商管理系统”模块 （2）生产管理>生产订单>生产订单录入：生成生产订单（3）生产管理>生产订单>生产订单处理：审核生产订单 2、步骤二（制造商） （1）生产管理>MRP操作>MRP运算 （2）生产管理>MRP操作>MRP查询 （3）生产管理>MRP操作>生产建议：生成生产加工单 （4）生产管理>MRP操作>领料建议：生成领料单 （5）生产管理>MRP操作>采购建议：生成采购单 3、步骤三（制造商） （1）采购管理>采购计划单：生成采购单 （2）采购管理>采购订单录入：生成采购订单 （3）采购管理>采购订单处理：审核采购订单 4、步骤四（供应商） （1）登录“供应商管理系统”模块 （2）销售管理>销售订单录入：出现制造商的采购订单 （3）销售管理>销售订单处理：审核销售订单 5、步骤五（供应商） （1）销售管理>发货单录入：生成发货单 （2）销售管理>发货单处理：审核发货单 6、步骤六（供应商） （1）仓储管理>订单管理 （2）仓储管理>出入库操作 7、步骤七（物流公司） （1）登录“物流公司系统”模块 （2）配送管理>订单管理：生成作业计划

（3）配送管理>配送调度：生成调度单 （4）配送管理>配送单查询：查询在途运单 8、步骤八（制造商、物流公司） （1）登录“制造商管理系统”模块 （2）采购管理>收货单录入 （3）采购管理>收货单处理 （4）登录“物流公司系统”模块 （5）配送管理>客户签收 9、步骤九（制造商） （1）仓储管理>订单管理：生成入库单 （2）仓储管理>出入库操作：确认入库 10、步骤十（制造商） （1）生产管理>MRP操作>领料建议：生成领料单 （2）仓储管理>订单管理：生成出库单 （3）仓储管理>出入库操作：确认出库 11、步骤十一（制造商） （1）生产管理>生产管理>生产作业录入：生成加工单（2）生产管理>生产管理>生产作业处理：半成品生产，完工12、步骤十二（制造商） 完成产成品生产，步骤同上。 13、步骤十三（零售商） （1）登录“零售商管理系统”模块 （2）采购管理>采购订单录入：生成采购订单 （3）采购管理>采购订单处理：审核采购订单 14、步骤十四（制造商） （1）登录“制造商管理系统”模块 （2）销售管理>销售订单录入 （3）销售管理>销售订单处理 15、步骤十五（制造商） （1）销售管理>发货单录入

金蝶K3供应链操作流程[1]

1、采购订单模块 供应链--→采购管理--→采购订单--→采购订单（新增）（黄色抬头部分为必填项，填完整采购项目，包括供应商、物料名称、数量、金额等）--→采购订单下方选择相应的主管、部门、业务员--→保存--→审核 2、外购入库单模块 供应链--→采购管理--→采购订单--→采购订单（维护）--→确定--→找到对应的采购订单--→按住ctrl键选择该采购订单的全部物料--→下推--→生成外购入库--→生成--→校正确认实际入库数量、金额--→填写批号（批号为1）、收料仓库（材料库）--→外购入库单下方保管、负责人、部门、验收、业务员填写完整--→保存--→审核 3、采购发票模块 供应链--→采购管理--→外购入库--→外购入库单（维护）--→确定--→找到对应的外购入库单--→按住ctrl键选择该外购入库单的全部物料--→下推--→生成购货发票（专用）或购货发票（普通）--→生成--→对应发票内容，确认系统采购发票是否与纸质发票内容明细一致--→保存--→审核 4、费用发票模块 供应链--→采购管理--→费用发票--→费用发票（新增）--→填写供应商、需要钩稽的采购发票单号、费用代码、金

额、税率等--→保存--→审核 5、采购发票、费用发票钩稽操作 供应链--→采购管理--→采购发票--→采购发票（维护）--→确定--→找到需要钩稽的发票--→钩稽--→确定需要购机的数量，将不需要钩稽的发票数量清零--→钩稽--→全部退出（勾稽关系是会计在编制会计报表时常用的一个术语，它是指某个会计报表和另一个会计报表之间以及本会计报表项目的内在逻辑对应关系，如果不相等或不对应，这说明会计报表编制出现问题。） （这个勾稽的意思就是将外购入库单与发票设置成关联单据，相互锁死，联查单据相互都可以照应， 比如公司进货批次不同，开来的发票不同，勾稽后，就可以将发票对应的入库单相互锁定，而不是与其他的单据锁定！）其实就是发票和出入库单据的勾兑，以确认成本。 比如，采购入库单如何没有和发票勾稽，就只能做暂估入库。 勾稽后才能确认真正的成本。 6、存货模块入库核算 供应链--→入库核算--→外购入库核算--→确定--→选中需要核算的购货发票--→核算--→费用分配模式--→按数量分配--→分配--→核算 7、生成采购入库凭证操作步骤（有疑问，待确认） 供应链--→凭证管理--→生成凭证--→采购发票（发票直接生成）--→重设--→确定--→在实际价凭证模板中选中对应的发票，点击下拉菜单，找到外购入库--→生成凭证8、领料出库操作

供应链管理与企业业务流程再造的关系

供应链管理与企业业务流程再造的关系 摘要：近年来,随着经济全球化的加速发展和市场竞争战略的深刻变化,在供应链管理的迅速发展的同时,企业的供应链管理也日渐暴露出了这样那样的问题。认识和解决这些问题,需要对供应链管理有一个全面的认识和分析,而业务流程再造理论的提出,恰恰提供了这样一种机会和工具。新经济的发展使得传统企业之间的竞争已转变为供应链与供应链之间的竞争。然而,随着市场竞争的日益激烈以及信息技术的迅猛发展,有些企业的供应链管理已经跟不上时代的步伐。为了获得长足的发展,越来越多的企业开始关注供应链再造。本文首先从供应链再造的含义出发,对供应链再造的动因进行详细的分析,并在此基础上阐述了供应链再造的原则,最后提出了规划和实施供应链再造时应该注意的问题。本文从以供应链管理为切入点，对供应链管理与企业业务流程再造的关系，在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造，企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用等方面进行了浅析。 关键词：供应链业务流程流程再造 在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。 流程再造自本世纪初高调进入中国以来，逐渐成为了一个时髦的词汇。上世纪九十年代以来，不少欧美公司都高举过流程再造的大旗。1994年詹姆斯.钱皮所在的CSC Index顾问公司为编写“再造工程实施情况报告”，抽取621家北美和欧洲知名企业作为样本调查，结果表明，69%的美国公司和75%的欧洲企业都推行了一项或多项BPR项目。如何才能从根本上提高流程再造的成功率？我认为，企业首先必须弄清楚流程应该围绕什么再造这个根本问题。有人也许会说出不少答案，却不能找出流程再造的目标，无法清楚回答流程围绕什么再造这个根本问题。正因为方向不清，目的不明，中心缺失，才使得再造无方。 一、供应链管理与企业业务流程再造的关系 (一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识 1、供应链管理：供应链管理是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合理、高效以及高弹性。客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动

供应链管理业务流程重组问题

供应链管理业务流程重组问题 所谓供应链（Supply Chein）是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零督商、最终用户等组成的网络。供应链管理则是指从大系统思想出发，对跨越企亚边界的整个供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及毛作流进行计划、组织、协调与控制以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。供应链管理是一种荃于流程的鱼成化管理棋式，它更强调通过业务流程重构实理整体的集成与协调。 企业业务流程重组（BPR）则正是以流程观念为核心。以改善供应链中的物流、信息流、资金流以及工作流为乎段，以反客需求为重点着重企业内部及跨组织的流程重构。在企业内部是跨单位的思考。而就整体产业而言，则是跨企业的整个供应铸的思考。其目的即是要使整体的效率提高、成本降低，这与供应链管理的目标不谋而合。据英国KPMG管理咨询机构的研究发现，向有效的供应链迈进的第一步就是重组并德定内部作业流程，在其调查的欧洲公司中。以上在重构他们的业务流程和系统，以提高对顾客的反应能力。这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递，防止库存积，井能灵活地应对顾客需求的变化。事实上随着ERP这种反映现代管理思想的软件系统在供应链管理中的实施，必须要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此，在供应链管理中ERP与业务流程重组的结合已是必然趋势。 1 业务流程重组的内涵 业务流程重组（RPR）理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理学院教授迈克尔·汉默（Mich Hammer}先生提出。它是指通过取新思考。翻新作业流程，以便在成本、品质、服务和速度等方面获得“戏剧化”的改善。美国的一些大公司。如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT& T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略。看成一场工业管理革命。其实质包含以下几点： 1.1 反客为导向。BPR所追求的改造是以颐客需求为导向，凡是无法为顾客创造价值的活动，均为BPR改革的目标。 1.2 以流程为导向。传统企业强调“功能部门”而非“流程”，强调各部门完成各部门的工作，而非全体完成一项整合的上作BPR则强调打破部门及组织的界限，以流程为工作单位，重新设计。 1.3 根本性的重新思考及重新设计。即对现有的作业方式，不存有理所当然的心理，而经常反省一此根本的问题。通过思考这此问题找出企业经营的最佳策略及方法。彻底根除现有的架构及流程，重新设计及建构新的流程，而不是在原有的组织架构上作改进或修补的工作。 1.4 大幅度的绩效改善。BPR不在原有的组织架构上作修补的工作，而是彻底改变作业流程卜追求的是组织绩效大幅度改善，且不是单一目标的改善，而是同时在多方面（反应速度、品质、成本、弹性等）获得大幅度的改善。

企业组织供应链管理模式分析

供应链企业组织结构与业务流程重构 我们通常见到的企业组织是建立在传统治理模式下的，要紧以劳动分工和职能专业化为基础，组织内的部门划分特不细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不适应性。在供应链治理的概念提出后，也发觉传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链治理的过程中显现出一定的不适应性，因而有人提出要建立适应供应链治理的企业组织结构和对业务流程进行重构。本章讨论传统组织模式和业务流程的缺陷，介绍企业流程重构(Business Process Reengineering，BPR)的差不多含义，并结合供应链治理的特征，研究了企业组织系统和业务流程的重新设计和构造等问题。 第一节传统企业的组织结构与业务流程特征

现行企业的组织机构大差不多上基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的治理模式，能够追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。亚当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动，因而大大提高了专业化程度和劳动效率，同时也降低了成本，对大量生产标准化产品的企业来讲收效甚大。后来，美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。这种劳动分工的思想又被应用到企业治理的设计上，将企业治理划分成许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，治理流程更加专业化。这一模式一直到现在都还占主导地位。 专业化分工之因此能够提高效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高。尽管专业化分工有如此多的优点，然而在由人组成的治理系统中，系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总。同时，为了便于操纵，这种分工还具有权力平衡、制约作用。这种基于分工原则的权力平衡是为了将失误降到最低限度，因而在治理系统内某一方面的任务需要由几个部门的人一起完成，以那个过程来相互制约，使失

供应链业务流程重组的作用和价值

供应链业务流程重组的作用和价值 ----------------供应链业务流程重组的思考 【摘要】：随着全球化的发展，企业间的竞争进一步加剧。这间接地推动了供应链管理体系的建立和发展。供应链管理的建立，不仅需要重组企业内的业务流程，而且还需要优化企业间的企业流程。由此可以看出供应链业务流程重组的价值。本文通过介绍业务流程重组（BPR）的功能和作用以及对于供应链体系建立的深刻影响，并通过案例分析来阐述供应链业务重组的作用和价值。 【关键词】：业务流程重组供应链管理物流信息建设 1.业务流程重组（Business Process Reengineering）简介 1.1 业务流程重组的定义； 业务流程重组BPR的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer 和James Champy的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。 较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著地改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代化经营环境。 1.2.业务流程重组的核心思想； 从业务流程重组的定义可以知道，它不同于JIT那种循序渐进的、浮于表面的改善。它对于企业的改革具有根本性和彻底性，这就要求企业树立远大的目标，打破常规。而正是这种彻底性会给企业带来更高的收益和风险。大约有70%施行BPR的企业失败。所以，实行业务流程重组之前需要更加细致地考虑，并建立完善的风险管理系统，以免企业遭受重大损失。 实行业务流程重组的关键是要以流程为导向。绝大部分企业是以任务、人力资源或结构为导向的。企业实施业务流程重组就需要打破传统的思维方式，以活动流程为中心实施改造。 实行业务流程重组需要创造性的运用信息技术.信息技术是企业实施业务流程重组的推动力。正是信息技术的发展与应用，使企业能够打破陈旧的制度，创建全新的管理模式。 2.供应链管理下的业务流程重组 2.1供应链管理业务流程重组概念； 借助业务流程重组技术，企业可以进一步优化供应链管理体系，追求高效益和低成本，并在激烈的市场环境中获得核心竞争力。 供应链管理是一种集成化的管理模式。它追求的最终目标是整体结构优化下最大限度地满足客户需求。供应链管理模式要求企业转变经营管理方法，并要求企业进行业务流程重组。供应链管理体系中的价值链将企业内各部门的业务流程社会化为供应链的业务流程，使供应

供应链管理和业务流程再造是面对顾客导向

供应链管理和业务流程再造是面对顾客导向集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

摘要 供应链管理和业务流程再造是面对顾客导向、变化迅速、竞争激烈的外部市场环境和各种生产要素高度流动的内部环境时，企业从组织边界外部和内部不同角度寻求提升竞争力的两种管理模式。这两种模式自20世纪90年代诞生以来，在世界范围内迅速引起了理论界的广为关注，受到了企业界的大力追捧。然而现阶段理论界和企业界对二者的研究和实践仍然处在一个继续发展的上升阶段，尤其在供应链管理成为业务流程再造的大环境时，传统业务流程本身需要进一步拓展。 本文采取实证分析和规范分析相结合的研究方法，通过对济南光明机器有限公司成功开展业务流程再造的案例分析，对供应链管理环境下业务流程再造的拓展做了系统的研究和分析。文章包括以下几部分内容：第一章绪论部分，简要介绍了选题背景、选题意义、论文研究价值和研究方法，最后对文章创新之处做出简要介绍。 第二章相关理论辨析部分，介绍了供应链管理和传统业务流程再造理论的基本概念、本质特征及国内外研究成果。解释了传统业务流程再造和供应链管理之间的紧密联系，着重指出传统业务流程再造的本质及其各维度之间的关系，并在最后指明传统业务流程再造没有突破组织界限，在供应链管理环境下已经阻碍了企业核心竞争力的进一步提高这一事实，继而得出供应链管理环境下业务流程再造也需“再造”的结论，并进一步通过构造“流程—分工导向效率模型”，对业务流程再造可能要涉及的内容、趋势及其程度进行尝试性理论推导。 第三章是案例分析第一部分，详细介绍分析了济南光明机器有限公司进行业务流程再造的背景及其必然必要性，揭示了供应链企业业务流程再造的动因。 第四章是案例分析第二部分，首先指出基于供应链流程再造的原则，并通过对济南光明机器有限公司原有业务流程特征进行深入剖析，在此基础上对流程再造过程进行了详细阐述。并通过对客户、企业自身与供应商组成整

供应链名词解释+简答

名词解释: 1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 2.供应链管理: 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，:到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。 3.主体企业: 是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源的节点企业。 4.供应契约：是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。 5.供应链合作关系：供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。 6.VMI(供应商管理库存): 是一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。 7.MC(大批量定制): 通过高度敏捷、柔性和集成的过程，为每一个客户提供独立设计的产品和服务。 8.BPR(企业业务流程重构): 即重新构造管理的流程和与其相匹配的管理信息系统。它是“为在反映企业绩效的关键因素，如成本、质量、服务和交换速度等方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计”。 简答题： 1.集成化供应链管理实现的步骤： ①基础建设②职能集成管理 ③内部集成化供应链管理 ④外部集成化供应链管理 ⑤集成化供应链动态联盟 2.供应链企业间委托代理问题的特征： ①供应链的企业间是一种“合作—竞争”的关系 ②供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态特征 ③供应链企业间的委托代理是多任务委托代理 ④供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存

在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造

在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造 在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。 一、供应链管理与企业业务流程再造的关系 (一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识 1供应链管理：供应链管理(SCM是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合 理、高效以及高弹性。客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。 供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会，通过In ternet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到 客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。 2、企业业务流程再造(BPR :根据Hamme与Champy的定义，“企业业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。分析企业业务流程再造的内涵应关注的四个核心问题是： (1)“根本性” (fun dame ntal)表明业务流程再造所关注的是企业一系列的核心问题，例如为什么要做现 在的工作？为什么要用现在的方式做这份工作、为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作等。通过对这些 根本性问题的仔细考，企业有可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的，甚至是错误的。 (2)“彻底性” (Radical)再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 (3)“戏剧性” (dramatic)意味着业务流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等, 进行再造就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃，业绩的显著增长是BPR的标志与特点。 (4)“业务流程” (Process)是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授 Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链( Value Chain )，竞争不是发生在企业与企业之间， 而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 (二)供应链管理与企业业务流程再造的关系 供应链管理与企业业务流程再造之间存在着密切的关系： 1、信息共享

第十一章供应链企业组织结构与业务流程重构

第十一章供应链企业组织结构与业务流程重构 我们通常见到的企业组织是建立在传统管理模式下的，主要以劳动分工和职能专业化为基础，组织内的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，因而有人提出要建立适应供应链管理的企业组织结构和对业务流程进行重构。本章讨论传统组织模式和业务流程的缺陷，介绍企业流程重构(Business Process Reengineering，BPR)的基本含义，并结合供应链管理的特征，研究了企业组织系统和业务流程的重新设计和构造等问题。 第一节传统企业的组织结构与业务流程特征 现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。亚当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动，因而大大提高了专业化程度和劳动效率，同时也降低了成本，对大量生产标准化产品的企业来说收效甚大。后来，美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的设计上，将企业管理划分成

许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，管理流程更加专业化。这一模式一直到现在都还占主导地位。 专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高。虽然专业化分工有如此多的优点，但是在由人组成的管理系统中，系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总。同时，为了便于控制，这种分工还具有权力平衡、制约作用。这种基于分工原则的权力平衡是为了将失误降到最低限度，因而在管理系统内某一方面的任务需要由几个部门的人一起完成，以这个过程来相互制约，使失误率降低。这种方式无疑是企业管理所需要的，但也无疑降低了效率，特别是在现代信息社会中，在有大量的信息需要处理的情况下，一项工作花在检查、核对、协调上的时间大大增加，从而降低了由原来分工所带来的效率。 为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成的，其典型的组织结构如图11-1所示。这种组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的"金字塔"型的组织体系。这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。但其代价是整个工作时间的延长。一项业务要流经不同部门、不同层次，正如我们在前面已经讨论的那样，大量的时间和资金都浪费在这些不增值的活动中了。图11-1 传统企业典型的"金字塔"型组织结构

供应链基本流程图

供应链操作基本流程 销售管理基本流程 1.1 销售报价基本流程 1.2 手工录入销售订单基本流程 销售用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售订单］－［销售订单－新增］，保存，审核。 注：① 销售订单的单价应提前维护，自动带出，不可手工修改单价。 ②销售订单上应录入完整的合同相关信息，比如：交货日期、销售方式 等。 1.3 关联销售订单下推生成发货通知单 销售用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售订单］－［销售订单－维护］，在销售订单时序薄界面，点‘下推'按钮，下推生成发货通知，保存，审核。 1.4 关联发货通知单下推 仓管用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［发货通知］－［发货通知－维护］，在销售发货序时簿，点‘下推'按钮，下推生成销售出库，保存，审核（出货后）。 注意：① 销售出库单的源单类型是：发货通知单 1.5 关联销售出库单下推生成销售发票 财务用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售出库］－［销货出库－维护］，在销售出库序时簿中，点‘下推'按钮，下推［生成销售发票］，保存，审核，钩稽。 注意：① 销售发票的源单类型是：销售出库 ② 往来科目设置：应收帐款 ③发票是：实际开出的发票，不是系统自动带出的。 1.6 销售发票钩稽 财务用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售发票］－［销货发票－维护］，在销售发票序时簿中，单击［钩稽］，选择本次要钩稽的

销 售发票、费用发票和对应的销售出库单，输入［本次钩稽数量］，再单击［钩稽］。 1.7 销售退货 仓库用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售出库］－［销货出库－新增］，选择红字，保存，审核。 1.8 销售红字发票财务用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］ －［销售发票］－ ［销货发票－新增］，选择红字填制，保存，审核，钩稽 1.9 销售赠品类 ① 赠送商品需要核算成本的，应通过“其他出库单”处理； ② 不需要核算成本的，可以通过“虚仓出库单”处理。用户进入系统主界 面，点击［供应链］－［仓存管理］－［虚仓管理］－［虚仓出库］，填制完成后保存、审核。 二、MRP 计划基本操作（暂定） 2.1 手工录入采购申请单MRP用户进入系统主界面，点击［供应链］－［采购 管理］－［采购申请］－［采购申请单－增加］，保存、审核。 采购申请单由计划部门依据生产计划、物料需求计划、库存情况等，向采购部门提请购货申请。 注意：① 采购申请单由芳制单，玉超审核。 ② 采购申请单业务类型选择为外购入库；委外加工的采购申请单业务类 型选择为订单委外。 三、采购管理操作基本流程： 3.1 关联采购申请单下推生成采购订单采购用户进入系统主界面，点击［供应 链］－［采购管理］－［采购申请］－［采购申请单－修改］。 在采购申请单序时簿中，查询到手工生成的所有采购申请单。选中需要下推 的单据，点［下推］－［生成采购订单］，保存，审核。 注意：① 采购订单由采购员制单，总审核。

供应链管理流程及制度---新版

物流配送管理流程及仓库管理制度 一、 物流配送管理流程 1、物流配送管理流程图 分拣员分拣打包 文员修改后台件数，确认分拣完成 文员确定预出库单并打印出库单 调度打印配送单并调车配送 预出库成功 客服中心 库存不足 待发货（采购） 仓库主管汇总缺货明细制定采购单 采购部采购入库 仓库核对货品明细 采购齐全订单 缺货订单 仓库文员标记缺货

2、物流配送操作流程 2.1、仓管文员根据后台系统待分拣区域的订单和管家婆系统中的《销售单》草稿核对打印《出库单》，仓管文员(陈晓龙、敬舒婷)将打印的《出库单》红黄联交给仓库主管（孙冬、王飞）由其安排人分拣、备货和打包装，分拣员按《出库单》拣货并打包装，完成后将货物按照订单拉至备货区等待出库并做好标识，仓管核对货品明细和数量并在《出库单》黄联上标记备注打包货物明细，签字完成后将《出库单》黄联交给仓管文员，由仓管文员在后台系统上更改订单详情（货物打包后的实际件数）并点击分拣完成，订单即进人调度状态； 2.2、调度即时在后台系统中查看订单打印《配送单》，并根据《配送单》安排车辆配送，并在后台系统“待发货”区域中点击“发货”,调度在安排配送时必须要求司机严格按照安排装车，不得私下更换订单，否则按100元/次扣除运费处理，如果因特殊情况需要调整订单的一定要及时反馈至调度处，由其再对配送安排进行调整； 客服中心 再次联系客户确认订单 配送车辆到达仓 库凭配送单装车 订单配送 内勤核对单据收款在 后台确认配送完成 返回“待处理”状态

2.3、配送车辆到达仓库后司机先到调度处拿《配送单》，司机凭《配送单》到仓库装货，双方现场对货物进行清点核对，确认无误后在《配送单》黄联上签字确认，装车完毕后仓管将《配送单》黄联交至仓管文员处，由仓管文员对单据进行核对整理并存档备查，仓库装车顺序为：先到先装、先市区后郊区，如果配送车辆和采购车辆同时达到仓库应按照先配送后入库的顺序操作； 2.4、配送车辆在交接完毕后即可按调度安排的线路联系客户送货，在送货过程中应配合客户进行货品的清点与验收，货品验收完毕后应引导客户在《配送单》上签字确认并将红联交由客户作为收货凭证。有货款未结清的应要求客户支付货款并当场验收，如果客户要求转账的应向客户提供我司专用账户并现场确认转账操作完成.另外在配送过程中如遇到客户对价格和货品等产生异议的应及时联系客服处理,如客服无法解决应及时联系市场专员或者运营部协商解决，不得出现违规自行处理的情况，否则造成公司损失的由个人承担； 2.5、配送车辆送货完毕应及时返回公司将钱款和单据交接给内勤或者运营经理，特别是存在现金货款的，应将整额的货款通过柜台或ATM 存入公司制定账户，并于次日上午返回公司交接单据和尾款，对于不按要求交还货款的司机扣除本次车费,恶意拖延交款等情节严重的取消其配送资格并按侵吞公司财产追究其法律责任; 2.6、内勤应在单据和货款交接时应按照《配送单》在后台管理系统中“待收货”区域点击“确认收货”，单据和货款交接完毕后，将所有

供应链建设

供应链建设 1.树立配送理念 实际上，在买方市场的市场状况下，连锁餐饮企业已经进入微利时代，通过生产域降低成本获得竞争优势只能降低宾客的满意度。 配送是连锁餐饮企业的竞争优势的重要源泉，对提升餐饮行业水平，推动经济发展和满足社会需求具有重要意义。所以，连锁餐饮业的管理者必须认识配送，还要进一步地更新观念，抓住餐饮物流改革的时机。 2.配送供应商要树立以客户为中心的服务理念 随着物流企业之间的竞争加剧，配送供应商在服务理念上应以客户为中心。配送供应商提供的服务内容从广义上讲有两个层次，一是配送基本功能，二是根据客户需要提供的各种延伸业务活动。例如：为连锁餐饮业对温度敏感的产品提供快速可靠的服务，以及相关的记录报告；运输设备的清洁或消毒等卫生服务；利用对数据的积累和整理，对客户的需求预测，提供咨询支持；运用网络技术向客户提供在线的数据查询和在线帮助服务等。配送供应商通过提供高质量的服务提高自身的竞争力是企业生存之本。 3.配备餐饮产品的冷冻保鲜设备 配送供应商必须配备配送餐饮产品所需的冷冻保鲜设备，开发餐饮产品物流的冷冻保鲜技术，建立餐饮产品冷藏链，发展冷链物流，使产品可以一直处于产品生理需要的低温状态，并形成一条冷链：餐饮产品原材料、半成品——冷藏车运输——餐饮企业冷柜—厨房。只有这样才能以提高餐饮产品配送效率，保证餐饮产品的质量，减少餐饮产品的损耗。 4.加强信息化建设 强化企业之间的联盟关系，加强信息化建设。配送供应商的主要作用是对连锁餐饮企业提供一整套的物流解决方案。配送供应商需要得到连锁餐饮企业的充分信任，加强信息化建设。信息化平台建设不仅可以为餐饮连锁企业提供一个科学的管理平台，而且，只有配送供应商和连锁餐饮企业之间的信息充分共享，才能达到比连锁餐饮企业单独从事物流活动所能取得的效果更好。双方应该共担风险、共享收益，从长远的利益出发，建立长期合作关系，实现双赢。