人力资源需求预测内容及方法

人力资源需求预测内容及方法

一、人力资源需求预测的内容

所谓预测，是指利用预测对象本身历史和现状的信息，采用科学的方法和手段，对预测对象尚未发生的未来发展演变规律预先作出科学的判断。信息的不确定性注定了预测的困难及其不完美性。企业的人力资源预测可以分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。人力资源需求包括总量需求和个量需求，也包括数量、质量和结构等方面的需求。

人力资源需求预测是指对企业未来一段时间内人力资源需求的总量、人力资源的年龄结构、专业结构、学历层次结构、专业技术职务结构与技能结构等进行事先估计。

二、影响人力资源需求预测的因素

企业的人力资源需求预测不仅受到企业内部经营状况和已有人力资源状况等诸多内部因素的影响，还要受到政治、经济、文化、科技、教育等诸多不可控的企业外部因素的影响。使得企业在进行人力资源规划、人力资源需要预测时更为复杂。另外在企业人力资源需要预测中还必须注意到企业人力资源发展的规律和特点，人力资源发展中企业发展中的地位、作用，以及两者之间的关系，分析影响人力资源发展的相关因素，揭示人力资源发展的总体趋势。此外，在人力资源需求预测时，还要掌握预测中的定性、定量、时间和概率四个基本要素，以及他们之间的相互关系。

人力资源需求预测的定性要素是指在预测之前，必须对企业人力资源发展的性质进行叙述性的、非定量的描述，对企业人力资源发展的大致方向和趋势有初步的了解。定性要素是指人力资源预测的出发点，是企业进行正确的人力资源需求预测的基础。

人力资源需求预测的定量要素是指利用具体的数据来描述企业人力资源发展的规模、速度以及结构等多方面的特征，对企业人力资源进行定量的较为具体的描述。

由于企业人力资源发展和变化是一个以时间为基本变量的函数，随着时间的变化，企业人力资源数量、结构等状况都会随之发生变化。因此，时间要素是企业进行人力资源需求预测中不可或缺的重要要素之一。

企业在进行人力资源需求预测时，需要对所预测的诸如人力资源数量、结构等预测对象实际发生变化的可能性，即概率进行估计和描述，以确定预测对象发生变化的几率，因此，概率也是企业人力资源需求预测中又一个不可或缺的重要要素。

三、企业人力资源需求预测的步骤

四、人力资源需求预测方法

人力资源需求预测方法主要分为定性预测和定量预测两大类，如图所示：

（一）定性预测法

1.管理评价法

管理评价法是预测企业人力资源需求最常用的一种主观预测法。它是由高层管理者、部门经理和人力资源部专员等人员一起预测和判断企业在某段时间对人力资源的需求。管理评价法可分为自上而下估计法和自上而下估计法两种。下级估计法是首先由基层管理人员根据其生产能力、员工流动等情况预测人员需求，然后向上级主管部门汇报。上级估计法是由高层管理者根据组织发展目标和发展战略以及经营环境的变化预测人员需求。利用管理评价法预测人员需求的主要依据是：企业的目标、生产规模、生产需求、销售或者服务规模、人员配置及流动性等。这种方法的主要缺点是：具有较强的主观性，受判断依据以及判断者经验的影响较大。该方法通常用于中短期预测，并且在预测中将下级估计法和上级估计法结合起来运用。

2.现状预测法

现状预测法是一种适用于短期预测的最简便的预测方法。这种方法假定企业保持原有的生产和生产技术不变，则企业的人力资源处于相对稳定的状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员总数是适应规划期内的人力资源需求。因此，人力资源预测人员所要做的工作就是测算出在规划期内哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织，再准备调动人员去弥补。

3.经验预测法

经验预测法适合于较稳定的小型企业。是一种利用下现有的情报和资料，结合以往的经验，结合本企业的实际特点，来预测企业未来人员的需求。预测的结果受经验的影响较大，且不同的管理人员经验不同，因此，通过保持历史档案，查阅历史资料和多人综合预测等方法可以提高预测的准确度，减少误差。这种方法适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性的变化的情况，通常用于短期预测。

4.情景描述法

情景描述法是企业的人力资源部门对组织未来的战略目标和相关因素进行假设性描述、分析和综合，并作出多种人力资源需求的备选方案，以适应和应付环境和因素的变化。情景描述法通常用于环境变化或者组织变革时的人力资源需求预测分析。

5.工作研究预测法

工作研究预测法是企业根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出需要的人数。工作研究预测法的关键是首先进行科学的工作分析，编写出准确的职务说明书，制定出科学的岗位用人标准。当企业的结构比较简单、职责清晰的时候，工作研究分析预测比较容易实施。

6.微观集成法

微观集成法是组织的各个部门根据自己的单位、部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，人力资源管理的计划人员可以把各部门的预测综合起来，形成总体预测方案。这种方法由上而下布置预测工作，由各直线部门经理根据本部门的业务发展需要，预测出将来对某种人员的需求量，然后再由此下而上逐级进行汇报、预测和汇总。它适用于短期预测并且组织的生产和服务比较稳定的情况。

7.零基预测法

零基预测法是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。如果因为员工退休、被解雇或出于某种原因离开了公司，这个位置则不会自动补充人。因此，必须进行人力资源需求分析，以确定是否有必要补充人。但需要设立新职位时，也要进行同样的分析。这种分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽的分析。

8.驱动因素预测法

该方法的原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，并进而决定人员的配置需求。驱动因素预测法的步骤是：一、寻找驱动因素，包括产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等），所提供的服务的数量、质量、速度等的变化，客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量），新资本的投资（设备、技术等）；二、分析驱动因素与人力资源需求之间的关系；三、预测驱动因素的变动；四、根据预测的驱动因素的影响，预测人力资源的需求。

9.专家讨论法

专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的技术人员状况作出预测。为了增加预测的可信度，可以采取二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要是根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。

10.德尔菲法

德尔菲法又称为专家预测法，是指邀请在某领域的一些专家或有经验的管理人员采用问卷调查或小组面谈的形式对企业未来人力资源需求量进行分析、评估和预测并最终达成一致意见的方法。这种方法实施时比较严格，需要注意：专家人数一般不少于30人，问卷的返回率不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性；实施该方法时必须取得高层的支持，同时给专家提供充分的资料和信息，确保判断和预测的质量；问卷题目设计应主题突出，意向明确，保证专家都从同一个角度去理解问题；在预测中，专家之间不能互相讨论或交换意见。这种方法适用于长期预测，调查对象既可以说个人或面对专家小组，也可以是背靠背的专家小组。面对面的方式，专家之间可能相互启发；背靠背的形式可以免除某一权威专家对其他专家的影响，而使每位专家独立发表看法。德尔菲法的整个过程如图所示：

德尔菲法图示

（二）定量预测法

1.趋势预测法

趋势预测法是利用企业的历史资料，根据某些因素的变化趋势，预测相应的某段时期人力资源的需求。它在使用时一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，往往忽略了循环波动、季节波动和随机波动等因素。一般常用的方法如下：

○1散点图分析法。该方法首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并根据这些数据作出散点图，把企业经济活动中某种变量与人数间的关系和变化趋势表示出来，如果两者之间存在相关关系，则可以根据企业未来业务量的估计值来预测相关的人员需求量，同时，可以用数学的方法对其进行修正，使其成为一条光滑的曲线，从该曲线可以估计出未来的变化趋势。

○2幂函数预测模型。该模型主要考虑人员变动与时间之间的关系，其具体公式为：R(t)=atb，式中R(t)为t年的员工人数，a，b为模型参数。a，b的值由员工人数历史数据确定，用非线性

最小二乘法拟合幂函数曲线模型算出。

○罗吉斯特预测模型。即企业根据员工人数的历史数据做散点图，若变化趋势符合罗吉斯特增长曲线的特征，就可以使用该预测模型。其具体公式为：1/G(t)=k + abt 。式中G(t)为t年的员工总数，k、a、b的值用逻辑增长曲线模型算出。

2.统计预测法

统计预测法是指根据过去的情况和资料建立数学模型，并由此对未来的趋势作出预测的一种定量的预测方法。常用的统计预测方法有：比例趋势预测法、一元线性回归预测法、多元线性回归预测法、非线性回归预测法、经济计量模型预测法等。

○1比例趋势预测法。这种方法通过研究历史统计资料中各种比例关系。例如部门管理人员与该部门工人之间的比例关系，员工数量与机器设备数量的比率，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，进而预测未来各类员工的需要量。这种方法简单易行，关键在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。

○2一元线性回归分析，又称简单的单变量预测模型。在进行人力资源需要预测时，如果只考虑一种因素对人力资源需要的影响，例如企业的市场规模，而忽略其他因素的影响，就可以采用一元线性回归预测法；如果考虑两个或者两个以上因素对人力资源需求的影响，则需要运用多元线性回归预测法；如果其中某一影响因素与人力资源需求量之间的关系不是直线相关的线性关系，那么就需要用非线性回归法来预测。

○3经济计量模型预测法。这种方法首先用数学模型的形式表示出企业的职工需求量与影响企业员工需求量的主要因素之间的关系，然后依据该模型和主要的影响因素变量来预测企业的员工需求量。这种方法比较繁琐、复杂，一般只在管理基础比较好的大型企业里才会采用。

3.工作负荷预测法。

它是指按照历史数据、工作分析的结果，先计算出某一特定工作每单位时间（如每一天）的每人的工作负荷（如产量），然后再根据未来的生产量目标（或者劳务目标）计算出所需要完成的总工作量，然后依据前一标准折算出所需要的人力资源数量。这种方法的考虑对象是企业工作总量和完成工作所需要的人力资源数量之间的关系，考虑的是每位员工的工作负荷与企业总体工作量之间的比率，可用公式表示为：

未来每年所需员工数=未来每年工作量/每年每位员工所能完成的工作量 =未来每年的总工作时数/每年每位员工工作时数

因此，工作负荷法的关键部分是正确预测出企业总的工作量和员工的工作负荷。当企业所处的环境、劳动生产率增长比较稳定的时候，这种预测方法就比较方便，预测效果也比较好。

4.劳动定额法

劳动定额法又称比率分析法。劳动定额是对劳动者在单位时间内应该完成的工作量的规定。在已知企业的计划任务总量，以及科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能够比较准确地预测企业人力资源需求量。该方法可以运用公式：N=W/[Q(1+R)]进行计算。式中，N为企业人

力资源需求量，W为计划期内任务总量，Q为企业制定的劳动总额，R为部门计划期内生产率变动系数。R=R1+R2+R3，其中，R1为企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2为由经验积累导致的劳动生产率提高系数，R3为由与员工年龄增大以及某些社会因素导致的劳动生产率下降系数。

5.趋势外推法

趋势外推法又称时间序列预测法。它是按已知时间序列，用一定方法向外延伸，以得到现象未来的发展趋势。在企业人力资源需求量在时间上表现出比较明显的均等趋势的情况下常使用此法。具体为：将企业人力资源需求量作为横轴，时间为纵轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线，并根据需求曲线来预测企业未来某一时点的人力资源需求。实用性比较强，但是过于简单，只能预测人力资源需求的大概走势，未能提供有关人力资源质量的数据。具体又可分为直接延伸法、滑动平均法两种。

○1直线延伸法。直线延伸法是企业人力资源需求量在时间上表现出的明显均等延伸趋势的情况下才运用。可有需求线延伸得出某一点的企业人力资源需求量。

○2滑动平均法。滑动平均法是在企业人力资源需求量的时间序列呈不规则、发展趋势不明确时，采用滑动平均数进行修匀的一种趋势外推法。它假定现象的发展情况与较近一段时间情况有关，而与较远时间无关，而以近期内现象的已知值的平均值作为后一期的预测值，适用于短期预测。

6、公式法

○1人力资源成本分析预测法。人力资源成本分析法主要是从企业的财务预算出发，确保有多大的财务能力来配备多少员工，因而比较经济，但可能由于财务预算有限，人力资源不足，从而导致生产计划量难以完成。公式：Q=TB/[(S+BN+W+O)×(1+a%×T)]。其中Q表示未来一段时间内所需的人力资源；TB表示未来一段时间内人力资源预算总额；S表示目前每位员工的平均工资；BN表示目前每位员工的平均奖金；W表示目前每位员工的平均福利；O表示目前每位员工的平均其他支出；a%表示企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比；T表示未来一段时间的年限。

○2总体需求结构分析预测法。总体需求结构分析预测法主要考虑生产计划和技术的改正，因而既能确保生产计划的完成，又能充分挖掘技术进步对人力资源的节约。公式：Q=P+C-T。其中，Q表示未来一段时间内企业需要的人力资源；P表示现有的人力资源；C表示未来一段时间内需要增减的人力资源，如果未来一段时间内业务增加，C就是正的，反之，C就是负的；T表示由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。

○3人力资源发展趋势分析预测法。 NHR=a%[1+(b% - c%)×T]；其中，b%表示企业计划平均每年发展的百分比；c%表示企业人力资源发展与企业发展的百分比差异，主要体现企业在未来发展中提高人力资源效率的水平；T表示未来一段时间的年限。

7、预算控制法

预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员的数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。

8、行业比例法

行业比例法是根据企业员工总数和某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。在同一行业中，由于专业化的分工和协作的要求，某一类人员和另一类人员之间存在一定的比例关系，某一类人员的比例会随着另一类人员的人数变化而变化。这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划，如人力资源类和财务类管理类人员。

9、标杆对照法

标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。例如：假如某电视分销企业，产业平均值为每年3000台销量配置1人，公司现况为人，员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长12%，公司手机全国每年总销量 = 1000000台，预估明年销量增长20%（200000台），可根据标杆对照法计算人力需求：一、按照行业标杆值人力预计：1200000/3000=400人；二、公司人力预估调整：400×=560人；三、因生产力提高12%而调整公司人力预估：560/=500人，因此建议公司销售人员配备人数为500人。

10、生产函数预测法

最典型的生产函数模型是道格拉斯生产函数：Y=A(t)LαCβu，其中Y为总产出水平；A(t)为总生产率系数（近似于常数）；L为劳动力投入量；C为资本投入量；α与β分别为劳动和资金产出系数，且|α| + |β|≤1，u为对数正态分布误差项。（当劳动和资金互补时，α+ β= 1 ）。

11、计算机模拟预测法

计算机模拟预测法是人力资源需求预测中最为复杂的一种方法。这是在计算机中运用数序模型，并按照情景描述法中假定的几种情况对人力资源需求进行模拟测试，它能综合考虑各种因素对企业人员的需求的影响，对组织可能面临的外部环境的变化及自身的复杂动态进行分析，并通过这种分析确定人力资源需求的预测方案。当然，也可以使用这种方法对某一种情况的几种几种备选方法进行模拟测试，以选择一种最佳方案，也就是说可以用于评估人力资源政策和项目。随着计算机技术的飞速发展，人力资源管理信息化趋势日益明显，运用计算机技术来完成人力资源的需求预测，在很大程度上依靠计算机强大的数据处理能力。一些企业已经在组织内部开发出了完善的人力资源信息系统，使用IT技术辅助人力资源管理，将人力资源部门和直接部门所需信息集中在一起，建立综合的计算机预测系统。

五、人力资源需求预测定性方法与定量方法的比较

（一）定性方法相对于定量方法的优缺点

（1）定性方法的优点

①现状规划法最简单的预测方法，较易操作，广泛适用于小型企业的人力资源需求的短期预测；②经验预测法企业管理者根据以往经验和本组织内人力资源将出现的情况，对人力资源进行预测,简便易行；③德尔菲法由于吸收不同的专家与预测，充分利用了专家的经验和学识；保证了最终结论的可靠性；由于采用匿名方式，能使每一位专家独立地做出自己的判断，不会受到其

他繁杂因素的影响；最终结论的统一性。④分合性预测方法采取先分后合的形势，收集的信息涵盖了下属各个部门、单位,比较全面;适用于中、短期的预测规划。

（2）定性方法的缺点

○现状规划法假定企业保持原有的生产规模和生产技术不变，企业的人力资源处于相对稳定状态，这与企业的实际情况差距大；②经验预测法受人的主管思想和偏好的影响很大，要求管理人员必须具有丰富的经验和客观的判断；另外，企业实施单一的自上而下法会因高层管理者不甚了解下级的具体情况，使最终预测结果不能符合实际要求，而仅使用自下而上法又会出现帕金森定律所指出的现象，即各部门负责人在预测本部门人力资源需求时一定都会扩大，造成人力资源浪费。③德尔菲法过程比较复杂，花费时间较长；另外，使用的难点在于如何提出简单明了的问题如何使专家对预测中涉及的各种概念和指标理解一致，以及如何将专家意见归纳总结，在预测前能对所选专家进行全面培训，预测后再集中专家讨论，达成一致意见，才能保证效果；最后，专家在预测中有倾向性选择信息和冒险心理效应。

（二）定量方法相对于定性方法的优缺点

(1)定量方法的优点。

①趋势预测法数据的可获得性比较强，使得预测比较容易；②多元回归预测法不只考虑时间或产量等单个因素，还考虑了两个或两个以上因家对人力资源需求的影响，不是单纯的依靠拟合方程、延长趋势线来进行预测，更重视变量之间的因果关系，有全面反映变量关系、应用条件相对简便等优点。③定性方法可以使用计算机应用软件如EXCEL，SPSS等统计工具来拟合预测方程，减少手工计算时的误差，提高了速度，可处理更多的历史资料，增加数据结论的准确性。④比率分析法适用企业有核心工作员工，核心员工需求得出其他相关人员需求，重视核心工作员工在企业中的作用；⑤生产函数预测法一旦先预测出企业在时间内的产出水平和资本总额，即可得到在t时刻企业人力资源需求量，数据比较容易获得，具有很强的实用性。

(2)定量方法的缺点。

①趋势预测法要求所选因素应该与组织的基本特性直接相关，且它们的变化必须与人力资源需求量变化成比例，实际运用有局限性；②多元回归方法在运用中也有很大的局限：在进行多元分析时往往容易引入一些相互之间相关性比较强的变量，从而与使用其基本假设前提相违背，准确度会下降；多元回归模型的使用要求各个变量符合正态分布,在实践中，往往有些样本的分布并不完全符合正态分布的规律；多元回归计算比较复杂，手工计算耗时多，易出错；③利用比率分析法进行预测时，要求人员之间的比例关系比较确定。如果比例关系变动较大，那么预测结果就不会准确；④生产函数预测法对企业来说是一个比较复杂的过程，因为A(t)、α、β的确定是一件比较困难的事,小公司不宜使用此方法；⑤公式法中的三种公式均是建立在统计数据和预测数据基础之上，因此其准确性取决于操作人员的经验和数据的完备。

六、结论

（一）定性与定量方法的结合应用

在企业规模较大，只凭以往的经验和少数人的判断来定性地预测企业的人力资源需求是危险的，而刻板地只套用定量方法模型而不顾企业的具体因素不仅有可能使需求预测任务不必要地复杂，而且可能出现严重脱离实际的预测产生。灵活地将定性和定量方法相结合常常会产生科学合理符合实际的预测结果。

（二）定量方法的选择和应用要经过严格的检验

由于定量方法的模型往往涉及众多的变量和参数，其变量的选择和参数的制定必须经过多次的试验，验证才能确定其正确有效，从而保证整个模型的科学可信。

（三）切忌认为预测模型越复杂就越科学

对于一个具体的企业，其人力资源需求预测模型的合适与否关键在于该模型对于这个企业是否有效。如果复杂模型考虑的众多因素中有些因素对这个企业的人力资源需求状况并不产生影响，其预测结果肯定是事倍功半的。

人力资源规划内容及预测方法

人力资源规划内容与预测方法 （一）预测未来的组织结构 一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，如全球市场的变化，跨国境应的需要，生产技术的突破，生产设备的更新，生产程序的变更，新产品的问世等。这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此，对未来组织结构的预测评估应列为第一步。 （二）制定人力供求平衡计划 该计划应考虑以下三点： （1）因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。 （2）因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。 （3）因内部成员升迁而发生的人力结构变化。 （三）制定人力资源征聘补充计划 征聘原则包括： （1）内部提升或向外征聘以何者为先？ （2）外聘选用何种方式？ （3）外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如

何解决？ （4）如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？ （四）制定人员培训计划 人员培训计划的目的是为了培养人才，它包括两方面：对内遴选现有员工，加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才，以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容，可包括： （1）第二专长培训：以利于企业弹性运用人力。 （2）提高素质培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要的工作任务。 （3）在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率。 （4）高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。 （五）人力使用计划 人力规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力使用包括下面几项： （1）职位功能及职位重组；

人力资源需求预测之工作研究预测法

人力资源需求预测之工作研究预测法 工作研究预测法是在掌握各个岗位的工作内容和职责范围基础上，根据需要完成的工作量，预测需要的人员。由于是通过分析岗位来预测人员，所以这种预测法又被称为岗位分析法。 步骤： （1）职务分析； （2）根据企业目标，确定各单位组织的工作量； （3）结合职务分析和工作量，预测人力资源需求。 职务分析就是全面收集与某一职务相关的信息，然后对这一职务做出明确规定。通过职务分析，可以清楚履行某个职务的员工需要具备什么样的条件，避免不合格员工无法完成工作。同时，可以发现那些能力大大超过职务需要的员工，可将其调到更重要的岗位，避免人力资源浪费。职务分析是为了明确什么样的职务需要什么样的人，从而合理地利用人力资源。 将职务分析整理成文，即是职务说明书。职务说明书由职务描述和职务规范组成，职务描述具体说明从事某职务工作的物质特点和环境特点，职务规范说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。预测需求关心的是职务描述，要知道该职务有哪些工作活动、工作程序等，从而找出该职务与工作量之间的关系。对于一些职务，可以进行工作研究，即从动作研究和时间研究两方面分析工作。泰勒及其追随者就曾热忱地运用过工作研究来提高生产率，事实上，工作研究对于一些基层工作有非常好的效果，但是对于脑力劳动却无能为力。 企业的发展目标决定了企业的总产量或总业务量，将企业目标层层分解成各个单位组织的目标，其目标又与一定的产量或业务量相联系，因而每个层次都有自己应该完成的工作量。在整个企业中，每个部门的工作量之间有一定的联系，是否完成本部门的工作量直接关系着其它部门是否能顺利完成任务。在一个单位组织中，每个职务的工作量之间也有某种联系，或是合作关系，或是竞争关系，无论是从工作上还是心理上，都会相互影响。所以合理地确定工作量非常重要，要协调好各部门、各职务间的关系。 这种预测方法与职务分析紧密相关，对企业的岗位设置有一定的要求，如果企业的岗位设置复杂、混乱、不合理，那就不能运用该法预测。工作研究预测法适用于结构简单、职责清晰的企业，这样分析容易、运用简单，具有较好的适用性。 Key facts： A．此处职务分析的目标是明确职务与工作量之间的关系，从而合理地利用人力资源； B．将企业目标划分成各个单位组织的工作量；

人力资源规划的程序

人力资源规划的程序 2005-11-29 10:34:59 有效地组织企业生产和设计工作是实现企业目标不可缺少的条件，然而，企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，而人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。？ 人力资源规划是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。人力资源规划的目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。实现企业的发展战略和员工个人的利益。？ 对人力资源的管理与对企业其他资源的管理不同，一方面，这种资源不可能随时获得。另一方面，技术和社会环境的变化会对工作内容和人员提出新的要求。这就要求人力资源规划要有前瞻性。及时性和准确性，以便保证企业获得足够的合格人员，实现其生产经营目标。人力资源规划应对企业外部环境变化进行超前性分析，并对企业内现有雇员的状况准确把握。了解其优势与潜力，充分开发和利用；分析企业在环境变化中的人力资源需求状况,制定必要的政策和措施以满足这些要求。成功的人力资源规划能通过把握现有及未来劳动力构成的可能性，确立招聘和发展战略决策，协调整个人力资源管理活动。因此，人力资源规划是战略与运作之间的重要连接因素。？ ？ 人力资源规划的方法 人力资源规划有两种方法：定量和定性法。？ 定量法，又称“自上而下”法，它从管理层的角度出发，使用统计和数学方法，多为理论家和专业人力资源规划人员所采用。定量法把雇员视为数字，以便根据性别。年龄、技能、任职期限、工作级别、工资水平以及其他一些指标。把员工分成各种群体。？ 这种方法的侧重点是预测人力资源短缺。剩余和职业生涯发展趋势，其目的是使人员供求符合企业的发展目标。？

第1章 人力资源预测分析

第一章人力资源预测 第一节人力资源信息分析 第二节人力资源需求预测 第三节人力资源供给预测 第四节人力资源供求平衡 人力资源规划是企业根据其战略目标、发展战略及内外部具体环境，以科学规范的方法，进行人力资源需求和供给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使用、激励方案，为企业的发展提供其所需要的员工，以完成企业发展目标的过程。人力资源规划的实质是促进企业实现其目标，因此它必须具有战略性、前瞻性和目标性，要体现企业的发展要求。人力资源规划最显著的特点是把员工看成资源。人力资源预测是人力资源规划的重要工作，而其基础是人力资源信息的处理分析。 第一节人力资源信息分析 人力资源信息的分析，指的是根据人力资源规划的任务和目的，将通过人力资源调查所取得的原始数据进行分类和汇总，并对其进行再加工，使之成为人力资源评价指标的过程。 通过广泛的人力资源调查，可以得到大量的人力资源信息，但这些繁杂的人力资源信息并不能直接用于人力资源的规划工作，而是需要经过专门的加工。只有对原始的人力资源信息进行加工和处理后，才能使之转变成为各种符合规范的具有规划价值的人力资源指标。 一、人力资源信息 人力资源信息非常丰富，常用的人力资源信息如下： 1.人力资源数量 人力资源规划中对人力资源数量的分析，重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配置是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。人力资源数量是一个重要的分析指标。 2.员工类别 通过对员工类别进行分析，可体现一个企业业务的重心所在。员工类别包括了诸如业务序列（如营销人员、生产人员、技术人员）和职能序列（如行政人员、财务人员）等。 3.员工素质 对员工素质的分析就是分析现有工作人员的受教育程度及受培训状况，如学历等。一般而言，受教育与培训程度在一定程度上反映了工作知识和工作技能的情况。 4.年龄结构 对员工的年龄结构进行分析，可以按年龄段统计出公司人员的年龄分配情况，得出公司人员的平均年龄。从而了解员工是日趋年轻化还是日趋老化，员工吸收新知识、新技术的能力，员工工作的体能负荷，工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求，这些均将影响组织内员工的工作效率和组织效能。企业员工的理想年龄分配应呈金字塔形，顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部人数最多，代表20~35岁的低龄员工。 5.职位结构 根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。通过分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中主管职位太多，可能导致组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，部门与层次太多，工作程序繁杂，沟通协调的次数增加，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率，出现官僚作风。 此外还有人力资源存量信息，如员工期初数、期末数等；力资源效率信息，如人均工资、人均利润等；招聘效率信息、培训效率信息、绩效信息等。 以上这些信息既是人力资源管理的基础信息，也是人力资源管理的运营信息，同时也是人力资源管理的决策依据。 二、人力资源信息的分析过程 人力资源信息的分析过程可以分为以下五个阶段： 第一阶段是对原始人力资源信息的审核阶段。通过初次审核，对发现的问题进行及时补救或纠正。

人力资源管理需求预测的常用方法.

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人力资源需求预测的常用方法 1.管理人员判断法 管理人员判断法，即企业各级管理人员根据自己的经验和直接，自下而上确定未来所需人员。这是一种粗浅的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。 2.经验预测法 经验预测法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。 由于不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。所以，若采用这种方法预测人员需求，要注意经验的积累和预测的准确度。 3.德尔菲法 德尔菲法（Delphi Method）是使专家们对影响组织某一领域发展（如组织将来对劳动力的需求）达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说，由人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复3~5次之后，专家们的意见即趋于一致。 这里所说的专家，可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；可以是企业内部的，也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。

4.趋势分析法 这种定量分析方法的基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势，由此推断出未来人力资源的需求。 选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件： 第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关 第二，所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。 有了与聘用人数相关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量了。 在运用趋势分析法做预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。 所谓回归分析法，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测未来人力资源的需求。但此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。

人力资源需求预测的具体程序是什么

人力资源需求预测的具体程序是什么?(重点) 答：一、准备阶段：1、构建人力资源需求预测系统; 2、预测环境与影响因素分析，包括SWOT分析和竞争五要素分析; 3、岗位分析：企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类; 4、资料采集与初步处理。 二、预测阶段： 1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置; 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求; 3、修正并得出统计结果。 4、统计未来的人员流失状况。 5、统计未来人力资源需求量; 6、汇总计算现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量，得出企业整体的人力资源需求预测。 三、编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数。补充需求量包括两部分： 1、企业各部门实际的发展需要而必须增加的人员。 2、因年老退休、离休、辞职等原因发生的“自然减员”。 人力资源需求预测的定型方法和定量方法有哪些?(重点) 答：定性预测方法主要包括：经验预测法、描述法和德尔菲法。1、经验预测法：利用现有情报和资料，根据有关人员的经验，对公司的人员需求加以预测。分为“自下而上”和“自上而下”。 2、描述法：通过对企业某时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出HR需求。它不适用于长期预测。德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家的分析评估，并通过多次重复，最后达成一致的方法。一般分为四轮：1、第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求意见。 2、第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(一般以25个为宜)。 3、第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家地意见。 4、第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料地基础上，请专家提出最后意见及依据。 定量方法包括：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、定员定额分析法、计算机模拟法。

人力资源供给预测的方法

人力资源供给预测的方法 技能清单对体现员工工作能力一览表，含学习或工作经历、培训情况、已获证书及主管对其能力的评价 现状核查法对现有人员迚行大排查，包括数量和质量、素质结构以及岗位分布情况。（1）工作职位迚行分门别类，划清不同职位的级别；（2）对每一职位的每一级别的人数迚行确定。 接续计划法主要用亍组织内部特定职位候选人的确定（1）计划范围。（2）每个关键职位上的接替人选，（3）评价接续人员，分成不同等级。适合对管理阶层的接班人员进行安排时使用。 市场调查预测法对组织外部人力供给预测，是组织的人力管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳劢力市场信息资料基础上，经过分析和推算，预测劳劢力市场的发展觃律和未来趋势 人力资源需求预测步骤： 1核查（内部存量）2了解组织人力资源调整情况。（现在和未来的调整）3汇总。内部人力资源供给预测。4市场调查统计外部供给，将主要的影响因素列出来。包括：国家有关的就业政策和法规，全国范围内该行业的人才供需状况，组织所在地区的劳动力市场状况，组织对人才的吸引程度等。5编制组织外部人力资源供给预测。6编制组织人力资源供给预测。汇总内外部人力资源供给预测，迚行编制。 人力资源需求预测方法 现状规划法它假定人力在一定觃划期内不变，即如果保持原有的生产和技术不变，人员的配备比例和总数能适应预测期内人力需要。只需对现有人员晋升、降职、退休等情况迚行测算统计，然后准备人员调动。经验预测法根据以往的经验对人力需求预测。对过去经验的收集和把握，保持原历史档案，搜集过去变化的人员数据，综合考虑多人的经验来作出人力资源需求情况预测。 情景描述法适用亍组织处在变化的环境当中，组织的结构正在发生着改变，根据组织的战略目标和发展的仸务方向，对影响人力相关因素分析、整理和综合考虑，根据不同情况，做出集中人力需求的备选方案。德尔斐法 1.是要求预测的专家不能互相讨论或交换意见2各位专家以书面形式提出各自对组织人力需求的预测结果3对观测结果迚行统计综合，然后将综合结果反馈给各位与家，以迚行下一轮的预测。（4）反复。。。。最终得出大家都认可的一个结论，缺点：凭借的是与家的经验，因此缺少客观性。 3．人力资源需求预测的步骤： 1对现有人力资源情况测评，缺编和超编，称职2协商讨论，得出现实需求。3将实现组织发展觃划和目标的仸务落实到各部门，确定工作量。4根据各部门具体工作仸务的增长，确定各需要增加的人员，得出未来需求。5根据历史数据和对未来可能会出现情况的预测，预测未来可能出现的退休、离职人员，得出未来流失人力资源需求。6对现实需求、未来需求和未来流失人力需求汇总统计，即整体人力需求预测。人力资源供需失衡的种类及对策 a. 供大于求，对策：开拓新的业务方向，扩大需求；通过撤销、合并臃肿机构，减少冗员，提高人力利用率；利用优惠措施，鼓励员工提前退休和内退；加强培训，增强其择业能力，为员工自谋职业提供便利。 b. 供不应求，对策：通过内部调剂，进行内部人事调动；通过外部招聘新职员；通过激励和培训来提高员工业务技能，以及改进工艺设计来调动员工的积极性，提高劳动生产率，从而减少对人力资源的需求。 c. 人力资源供求总量平衡，结构不平衡，对策：只能通过内部的人员调动来调整这种结构不平衡的状况。解决问题的关键在于各部门对人力资源要有准确的需求分析。 (1)在案例1—1中，如果让你参不制定这仹人力资源觃划，还需要哪些信息来支持你的决策？ 答：a.企业的经营战略和目标；b.核查现有人力资源现状，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布情况。 c.企业组织结构的检查与分析； d.根据职务说明书，核查人员素质及与岗位匹配情况。e.相关行业及地区劳动力市场状况，国家政策 f.公司业务发展增长率 列出影响人力资源觃划编制的主要因素。 答（1）企业内部因素：a.企业战略目标和工作仸务的变化 b..组织形式的变化 c.企业最高领导层的理念d.员工构成结构和胜仸素质的变化 （2）企业外部因素： a.劳劢力市场供求关系的变化， b.政府相关政策的变化， c.行业发展状况。

企业人力资源的需求预测(一)

企业人力资源管理师（二级）《专业技能》精讲班 第一章人力资源规划 第三节企业人力资源的需求预测 第一单元人力资源需求预测的基本程序 【知识要求】 本单元需要明确人力资源预测的概念、内容、作用和局限性，掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序；主要题型为单选、多选，分值约为2-3分，专业技能部分主要题型为简答题 【知识点】人力资源预测的概念 （一）预测：是计划的基础，是对未来状况作出估计的专门技术。 ?基本原理在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。 ?人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者之间的平衡。 （二）人员需求预测：估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是企业编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是企业发展规划和年度预算。 （三）人员供给预测 ?企业根据既定目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测?内部供给与外部供给 （四）人力资源预测与人员规划的关系 ?人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分，是企业规划未来的依据。 习题训练 1.以下关于人员规划的说法不正确的是（） Ａ.人员规划是人力资源预测的一部分 Ｂ.人员规划在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益 Ｃ.人员规划要保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应 Ｄ.人员规划要保证企业人力资源数量、质量和结构符合特定生产技术要求 参考答案：A

【知识点】人力资源预测的内容 （一）企业人力资源需求预测：从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析与预测。 （二）企业人力资源存量与增量预测 ?存量：企业人力资源的自然消耗（自然减员）和自然流动（专业转移、变动引起的人力资源变动） ?增量：随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的新的需求 （三）企业人力资源结构预测（社会结构变动影响） （四）企业特种人力资源预测 习题训练 1.下列关于人力资源预测的说法，不正确的是（） A.人力资源预测的方案和过程相对简单易行 B.要求预测者具有高度的创造性和分析能力 C.人力资源预测所面临的环境具有不确定性 D.人力资源预测能够引导员工的职业生涯规划 参考答案：A 2..企业人力资源需求预测的主要内容包括（） A.企业人力资源总量预测 B.企业人力资源存量预测 C.企业人力资源增量预测 D.企业人力资源结构预测 E.企业特种人力资源预测 参考答案：BCDE 【知识点】人力资源预测的作用 （一）对组织方面的贡献 1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求

人力资源管理规划总体流程图

人力资源管理战略规划总体流程图 人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。。 人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。

1.调查和分析企业人力资源规划信息 在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。 经营战略层面人力资源规划层

人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。 企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。 在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。 外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。 3. 是与企业的 证。企业的人力资源体系能否建立起来，建立的如何，取决于企业的人力资源战 招聘任用的程序 略规划制定的基本内容是否全面和水平的高低。人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人

人力资源管理系统需求分析报告

《人力资源管理系统》需求分析报告 1.需求获取及分析 1.1业务需求 随着计算机技术，网络技术和信息技术的发展，现在的办公系统更加趋于系统化，科学化和网络化，网络办公自动化系统是计算机技术和网络迅速发展的一个办公应用解决方案，它的的主要目的是实现信息的交流和信息共享，提供协同工作的手段，本系统对公司的人力资源进行管理，为人力资源管理人员提供一套简单的操作，使用可靠，界面友好，易于管理和使用的处理工具，对人力资源各种数据进行统一管理，避免数据存取，数据处理的重复，提高工作效率，减少数据处理的复杂性。 1.2用户需求 人力资源管理系统在企业中起着通行桥梁的作用，通过与其它的各个管理系统模块的信息连接，将整个企业有机、高效地带动起来，使得企业各个方面的工作因人力资源管理系统的高效、简便而更加顺利。 企业方面： 可以有效的进行对职工信息管理；增加、删除、修改员工信息；薪金发放；考勤以及招聘等工作。 职工方面： 每个职工都可以对自己的信息进行查看，查询薪金发放情况以及职称评比情况。

1.3功能需求 本系统的实现的功能主要划分为： A.信息输入模块 B.用户查询模块 C.系统维护模块 D.系统输出显示模块 E.考勤模块 F.招聘模块 本系统是一个集多项功能于一身的集成应用系统，用户只有按照提示信息，使用鼠标和键盘录入相应的信息内容即可完成所需的功能。本系统所有的提示信息均为中文显示，以方便用户的使用。 系统的主要功能有： A.信息输入模块：包括普通职工用户和管理员用户通过网络的输入登录条件和查询条件等操作。 B.查询模块：根据普通职工用户输入的查询条件（职工号）对系统所保存的记录内容（工资和奖金等）进行查询检索。 C.系统维护模块：包括对维护人员的个人信息密码的修改、数据库的及时更新，添加和过期记录增删以及对本系统的使用访问情况查询统计等维护工作。 D.系统输出显示模块：对查询到的数据集进行显示反馈，并多大量的数据进行分页显示；对普通职工用户输入的查询条件进行过滤判断，对错误的条件，进行反馈提示；同时对管理员的所有维护操作的成功与否进行反馈。 E.考勤模块：对员工上下班打卡情况以及出勤情况进行记录，汇总。 F.招聘模块：显示招聘信息并进行及时的更新。 1.4非功能需求

人力资源需求预测的常用方法

人力资源需求预测的常用方法 1.管理人员判断法 管理人员判断法，即企业各级管理人员根据自己的经验和直接，自下而上确定未来所需人员。这是一种粗浅的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。 2.经验预测法 经验预测法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。 由于不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。所以，若采用这种方法预测人员需求，要注意经验的积累和预测的准确度。 3.德尔菲法 德尔菲法（Delphi Method）是使专家们对影响组织某一领域发展（如组织将来对劳动力的需求）达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说，由人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复3~5次之后，专家们的意见即趋于一致。 这里所说的专家，可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；可以是企业内部的，也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。 4.趋势分析法 这种定量分析方法的基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势，由此推断出未来人力资源的需求。 选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个

因素至少应满足两个条件： 第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关 第二，所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。 有了与聘用人数相关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量了。 在运用趋势分析法做预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。 所谓回归分析法，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测未来人力资源的需求。但此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。

人力资源规划如何进行人力资源规划中的预测工作

（人力资源规划）如何进行人力资源规划中的预测工 作

如何进行人力资源规划中的预测工作 人力资源规划是壹个预测和分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是壹个最为重要的环节。 所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指于对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来壹定时期内人力资源情况的壹种假设。其预测有需求预测和供给预测俩种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给情况的分析。 企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响 根据企业发展的生命周期中的不同阶段，于对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑于不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。能够说于企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处于不同的状态，也就是说供需平衡的情况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。 于企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；于企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需情况趋于平衡；于企业的

稳定发展阶段，由于内部存于着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；于企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处于壹个较为理性的阶段，人力资源供给和需求的矛盾尽管仍处于矛盾的情况下，但由于已积累了较多的经验，所以这壹时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。 从之上的分析能够见出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。 人力资源预测的重点考虑问题 以下描述适合壹个处于成长期的企业的情况。 于企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下壹个方面的问题： 1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些均直接影响人力资源供需的预测；

分析适用于中国高新技术产业开发区人力资源需求预测及方法—经济纵横

分析适用于中国高新技术产业开发区 人力资源需求预测的方法 宋联可顾周祥葛宏兵 摘要：有很多人力资源需求预测方法，但是作者在进行某高新区人力资源需求预测时，遇到了现实困难。本文在分析我国高新技术产业开发区特点的基础上，根据预测的实际限制，分析并总结出了一些可用于预测高新技术产业开发区人力资源需求的方法。 关键词：高新技术产业开发区，人力资源需求预测 一、中国高新技术产业开发区的特点 中国高新技术产业开发区是以知识密集和开放环境为依托，主要依靠国内的科技和经济，充分吸收和学习国外的科技、资金和管理，通过实施优惠政策和改革措施使软硬环境得到优化，为尽可能地将科技成果转化为现实生产力而建立起来的集中区域。 自1984年以来，国务院先后批准建立53个国家级高新技术产业开发区。经过二十年左右的发展，我国的高新技术开发区已呈现出以下主要特点：第一，高新区是中国发展最快、最好的区域。高新区自成立以来，各项经济发展指标都呈高速增长的态势，高新区单位面积的工业增加值远高于四大直辖市。第二，高新区是中国高新技术产业国际化的重要基地。高新区积极吸收国外的技术、资金、管理、人才，整个运作过程中引入国际化理念，积极参与国际竞争。高新区的高新技术产品出口每年以80%以上的速度增长，引领我国高新技术产业发展。第三，高新区为企业发展提供了环境。高新区是中国高科技企业成长的土壤，已经崛起了像方正集团、联想集团、华为集团等一批优秀的民族企业。第四，高新区为成果转化提供了环境。高新区注重产学研相结合，通过火炬计划的实施，使一大批具自主知识产权的高新技术成果转化为现实生产力。第五，高新区为人才发展提供了环境。高新区吸引了近349万人员，其中留学回国人员2.4万人。高新区为人才发展提供了良好的环境，已经成长起一大批企业家和专家。 虽然我国高新技术开发区发展迅速，但是全球高新技术产业已出现了技术创新加快、区位聚集突显、竞争激烈等新的趋势，对我国的高新区发展形成了一定的压力。在国际竞争格局的变化中，我国高新技术开发区的主要问题是如何将高新区的“二次创业”推向一个新的水平。为了落实发展方向和发展步骤，各高新区正在紧锣密鼓地制定十一五计划。 人是知识的载体，人才对知识密集型高新区的发展有着举足轻重的作用，正确预测高新区的人力资源对制定十一五计划有着重要的指导意义。人力资源的预测包括需求预测和供给预测两部分，供给预测更关注于高新区的现实发展，需求预测则更关注于高新区的发展方向。相对而言，需求预测对制定高新区的未来发展计划更具有指导意义。要正确地预测出人力资源需求是非常困难的，它涉及到很多因素，必须与具体的预测问题联系，有针对性地制定预测方法。 二、适用于高新区人力资源需求预测的参考方法 根据我国高新技术开发区的特点和预测的现实条件，可以考虑使用相应的人力资源需求预测方法。预测方法分为定性预测和定量预测两大类，分别考虑，可以采用以下的预测方法作为高新区预测人力资源需求的参考。

人力资源需求供给预测的方法

1、人力资源需求预测的方法 （1）主观判断法：根据管理人员过去的经验和直觉，根据每一产量增量估算劳动力的增量；一般用于短期预测；适用于规模小、结构简单的组织结构。 （2）微观集成法a自上而下：高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各职能部门，将意见汇总后反馈回高层，修正后公布。b自下而上：组织中各部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员需求量，由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后形成总体预测方案。适用于短期预测和生产比较稳定的企业。 （3）德尔菲法(Delphi Method)也称集体预测法，是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。方法：①在企业中广泛地选择各个方面的专家；②主持预测的人力资源部门要向专家说明预测对组织的重要性，确定关键的预测方向，解释变量和难题，并列举预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题；③采用寄发调查表或问卷的形式,以不记名的方式征询专家们（通常10-12人）对问题的看法。专家各自独立提出自己的意见；④第一轮预测后，收集、汇总专家意见，并将这一综合结果反馈给他们；⑤重复上述步骤3-5次，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到意见趋于一致.（4）工作研究预测法（工作负荷法）通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。 （5）转换比率分析法：首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。经营活动业务量=人力资源数量*人均生产率。缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计； （6）回归预测法：一元线性回归法：以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，假设过去的人力增减趋势不变，预测未来的人力数。多元线性回归法：将多个因素作为自变量，找出人力资源需求随各因素的变化趋势，推测出人力需求的未来量。 人力资供给预测的方法：内部人力资源供给预测方法 1、人力资源信息库：技能清单（管理才能清单） 技能清单是根据企业管理的需要，集中收集反映员工工作记录和工作能力特征的记录。 特点：以人为出发点。 2、人员核查：对现有人员的数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，掌握组织可供调配的人力资源拥有量及利用潜力，以此评价不同种类员工的供给状况。 特点：以职位为出发点。 内容：（1）对企业的工作职位进行分类，划分职级；（2）确定各职位和职级的人数；（3）结合人事调整，做出人力资源供给预测。 3、人员接替法：根据绩效考核的结果确定关键职位的内部侯选人。 特点：以关键职位和关键员工为出发点。 步骤：确定预测所涉及的工作职位；确定每个职位上的接替人选；评价接替人选的工作绩效；了解接替人的职业发展需要，并引导将个人的职业目标与组织目标结合起来。 4、马尔可夫转移矩阵：根据过去人事变动的规律，来预测未来的人事变动趋势。 假定条件：组织内部员工流动模式和流动比率会在未来大致重复。 基本思想是：找出过去人事变动的规律,以此来推测未来的人事变动趋势。可以通过历年数据来推算每一种工作中人员变动的概率，就可以推测出未来的人员变动（供给量）情况。将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动率相乘，然后相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。

人力资源规划与人力资源需求预测复习过程

人力资源规划中人员需求预测法 人力资源规划的最终目的是实现企业的战略规划，人力资源需求预测是人力资源规划的重要环节，它可以及早发现企业的人力不足或人浮于事的现象。准确的预测建立在科学的预测技术基础之上，但目前，大多数国内企业在建立人力资源规划的流程上，没有科学人力资源规划的工具和方法，企业缺乏对业务量系统化和制度化的分析、人力需求科学化的评估，以致工作规划和人力配置均以主观判断方式进行，使得人力资源从业者很难体现工作的专业性。 企业完整的人力资源规划主体应该包括人员结构、人员质量和人员数量的规划。人员数量规划是指根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制。在此，主要介绍5种人力资源规划中人员数量规划预测方法。 1、现状规划预测法

现状规划法是目前绝大多数企业通用的方法，人员需求就是看职务空缺，取决于人员的退休、离职等情况的发生。人力资源预测就相当于对人员退休、离职等情况的预测，人员的退休是可以准确预测。人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病（无法工作）等情况，所以离职是无法准确预测的。但通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确的预测离职的人数，这需要工作人员的经验，类似于经验法。 2、生产力估算法 生产力估算法根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 假设某全国性房地产公司预计5年后年总销房量为10000000m2，预计销售人员每月平均房销量将为1000m2，根据以往的经验结合生产力水平的改进，预计5年后销售人员每销售1m2房子需要0.16小时，销售人员的年平均出勤率为96%。根据以上数据我们可以计算出该企业5年后销售人员编制人数: ①按销量定额来计算:？？ ②按时间定额来计算:？？

人力资源职业分析

、行业社会背景 1、市场人才需求分析 人力资源进入中国有20 个年头了，但真正热起来还是源于最近5、6 年的时间。截止到目前，我国的人力资源管理从业者达300 多万人，高级HR人才不足9000人，对大多数企业而言，高级HR是一将难求，低端职位需求见涨（人事专员、人事主管、人力资源经理）、专业职位需求增多（培训专员、企业文化主管、培训经理），因此纷纷高薪揽才，使得高级HR的薪酬持续看涨。一项调查显示，外企HR 主管经理的年薪约6-10万元，HR总监达到10-40万元；民企HR总监年薪也在10-15万元左右，均大大高于普通HR年薪2-5万元的水平。据了解，具有国际专家资格的高级HR更是身价不菲，年薪最高可达80 万元。人才市场HR 职位需求呈平稳上升势头，国家职业统计部门2010 年"行业人才需求调查报告"显示, 人力资源管理人才被国家列为十二种稀缺人才之一, 该行业每年需求的人才缺口达40-50 万，更多的企业已经认识到了人力资源在企业中的重要作用，借此，人力资源从业者们的薪酬也在不断攀升，可以说，巨大的需求让这个职业在不断升温，人力资源管理职业的前景持续看好 2、国家政策

在强调以人为本的主题下,人力资源管理工作就显得非常重要.十七大提出了科学发展观,强调要将以人为本作为核心以来,以" 人本管理"为核心的人力资源管理成为管理工作的重中之重. 3、经济形势 人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为核心资源。经济全球化和世界经济一体化是21 世纪最重要的特征。随着中国加入世界贸易组织，中国的经济与世界经济的联系更加密切，来自世界上不同文化背景和技术水平的企业在我国同时并存，这使得管理难度增大；而且随着经济的发展，我国将有更多的企业跨出国门，融入世界经济一体化。这两种趋势都需要大批专业人员的参与，不仅需要培养了解中国国情的专业人才，还要培养了解世界不同文化与不同经营方式、不同经营理念的专业人才。在规范国内企业管理的过程中，人力资源管理是首当其冲的领域。此外，美国次贷危机衍生的经济危机爆发，越来越多的企业要么因为不堪资金紧缺的压力而纷纷宣告破产，要么因为不堪用工成本的增加而不得已选择降薪裁员。而这样的结果必将进一步激化本就饱受争议和质疑的国内劳资现状。对于笼罩在此大环境下的中国企业，将面临更加严峻的巨大挑战，如何适时调整企业人力资源管理的战略，如何借助人力资源的科学规划从而实现最大限度的规避经济危机带来的负面影响或将成为企业后期发展的重中之重，经济危机或将构成国内人力资源行业快速发展的难得机遇。未来的竞争将是人才的竞争，将是人力资源开发和人力资源管理水平的竞争。

人力资源需求预测word版

人力资源需求预测宋联可 ——需求是规划要实现的目标 ——依势定需，确立目标 总是缺人的公司 为了发现一些人才流动中的隐藏问题，我们曾用一个月的时间观察某个人才交流中心。如同上班，几乎天天按时“报到”。不久，我注意到一个面无表情的经理，因为他每周有固定的两天出现在固定的招聘展位上，并总是挂出相同的招聘广告。为了解开这个谜，我主动找他聊天。当知道我的来意后，他反倒热情起来，希望我也能帮他解开一个谜。 他是一家民营电子企业的HR经理，持续不断的招聘已让他感到厌倦，但是企业似乎一直缺人。企业的环境和待遇都不错，也没有扩张，他始终不明白为什么企业一直处在缺人和招人的怪圈中。这是一件有意思的事情，我很乐意帮他思考。先是受邀走访了他们企业，后来又在人才交流中心碰到十几位曾在这家企业工作过的员工。经过近半个月的调查，答案渐渐清晰。 对人力资源进行规划，必须掌握未来情况，而未来具有很大的不确定性，因此，人力资源经理只能通过预测对未来做出一个尽可能贴近的描述。在人力资源规划中，最关键是人力资源需求预测和人力资源供给预测，它们是制定各种战略、计划、方案的基础，在人力资源规划中占据核心地位。 需求与供给是剪刀的双刃，缺一不可。没有需求，无所谓供给；没有供给，需求毫无意义。劳动力的需求与供给共同影响企业决策，但企业更为关心需求。企业的发展受到诸多因素影响，劳动力供给必然影响企业命运，但在绝大多数情况下，企业不可能根据拥有的人力资源做出发展决策，也不可能因受其限制而停止发展。除非是非常特殊的人力资源，比如持有某项专利的专家，可以根据专家的研究制定企业发展战略；除非企业的成立是为了解决某些人的工作问题，专门为他们设计工作岗位……然而这些都是很特别的情况，广大的企业在做决策时首先考虑的不是供给，而是需求。 在竞争者众多的产品市场上，企业必须不断地研究消费者需要什么；在人员众多的劳动力市场上，劳动者必须不断地提高能力适应企业需要。因而，企业在产品市场上较被动，而在劳动力市场上则较主动。企业可以自由地更换人员，却不能随意地转换业务，所以企业首先是根据发展战略确定未来人