如何通过协同办公实现知识管理

如何通过协同办公实现知识管理

伴随着知识经济的发展，知识管理已成为企业管理实践的主题。知识管理的重要性不言而喻，我们需要探讨的是知识管理在企业的实现方式。美国生产力和质量中心对知识管理的定义：“知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。” 战略即方法，方法即手段，管理理论及信息技术的结合成为构建企业知识管理体系的重要手段。信息技术将快速、准确的知识归纳、提炼及交付成为可能，Internet的广泛应用，使基于信息技术的知识管理系统，变为跨区域、跨部门的知识共享及利用，并且同企业的业务流程紧密结合，构筑企业协同办公环境。协同办公系统在企业的运用成为企业知识管理的实现方式。

企业知识管理面临的四大难题

信息的膨胀，每天企业在运转过程中都会产生大量的信息，所需处理的信息迅速膨胀，平均每12－18个月就会扩展一倍，这种几何级数的增长的信息量让企业的管理者无所适从。

信息的孤岛，在企业信息化管理的进程中，企业先后采用了多种管理系统，如CRM、HRM、ERP等，数据也依然被封存在各种不同的系统中，

信息间缺乏相互联系的通道，缺乏一个统一的界面，大量的信息，孤立的数据，多系统的相互独立性也成企业的整体信息管理的障碍。信息的非结构化，对大多数企业来说，结构化数据只占到企业全部信息及知识的10%左右，其他的90%都是数据库难以存取到的非结构化数据。而对于企业决策者来说，往往一个备忘录、一封邮件等这些“死角”里会隐藏了非常重要的信息资源。

信息的非个性化，企业的不同人员如管理者、部门员工、客户、供应商、合作伙伴等都是企业知识的提供者和需求者，他们对知识和信息的切入点及关注点有本质的区别，很多企业的信息化系统往往是“千人一面”，组织内成员无法按需所取，知识和信息无法分类，知识不能有效积累和利用。

综上所述，企业的知识管理实践迫切需要一种为企业提供组织、搜索和获取真正有价值的信息及知识的解决方法。需要利用统一的平台来为员工、管理者、客户、供应商、合作伙伴等企业活动的参及者提供全面的企业知识管理和应用。基于协同理念的企业协同办公系统以其先进的管理理念和高效的工作平台将知识管理的过程同企业运营流程紧密结合，为企业知识的积累、分享、利用和创新构建了良好的实现环境。

协同办公OA平台如何构建企业知识管理

知识是企业的一种特殊的资源，是个人和组织的智力资本。对于企业而言知识积累、分享、利用、创新的过程同企业实际的业务和工作流程是紧密关联的，知识管理的过程和企业的业务运营过程合而为一，这正是企业知识管理的本质。一方面，知识来源于工作而应用于工作，作为办公平台，协同办公系统可以为知识管理提供实际层面的支持；另一方面，协同办公系统及知识管理在管理思想上相通相融，因而能够贴合知识管理的需求。协同办公系统作为企业知识管理营造一个开放、共享、协同的知识实践环境。

企业的知识管理可以分为三方面：

1、对知识内容（包括以文档资料等形式存在的显性知识和人的经验、技能等隐性知识）的管理。而知识管理的关键，第一是要迅速、有效的获取知识内容并建设企业的知识库，这包括它的及时性、有效性、可被利用性和可持续发展性；

2、知识流动环节的管理，包括知识的生产、知识的获取、知识的整理、知识的传递、知识的共享、知识的利用、知识的积累、知识的创新等。知识能够大流量、高效率的进行流转，把知识迅速而通畅的贯穿到企业工作的各个方面中，以最佳的方式实现知识的共享、利用和增值；

3、知识载体（人和组织）的管理，这包括对人员和组织进行变革，使其能适应知识管理的需求，让人和组织在知识的活动中最大程度的受益。

下面我们就以上三个层面的管理需求在协同办公平台上的如何实现做进一步的阐述：

知识内容的管理在协同办公OA系统

1、协同办公OA系统建立企业级知识库

提供了全面的知识文档管理的框架，可自定义的目录结构对知识进行完全规范化的组织，对知识进行合理的分类，建立企业级知识库，保证企业知识信息的有效积累，通过定义文档目录及文档模版设置，并结合文档审批流程，对文档进行多种形式的发布。如新闻发布。2、工作过程中的知识积累

在工作过程中各部门人员在系统中积累不同的信息内容

A. 销售部

?为每个客户建立完整的客户卡片，客户资源集中管理，防止资源流失

?销售人员在销售过程中及时填写客户联系记录，部门主管可对客户状态及时掌控，职位变动或人员离职不会影响销售工作的开展

?销售过程中产生的需求分析、方案书、合同等各类文档存储到相应的文档目录中，并同相关客户卡片关联，体现系统协同性

B. 人力资源部

?在系统中建立人事档案库

?工作过程中产生的人事相关政策、招聘、通知、薪酬制度、培训计划等文档存储在相应的文档目录中

C. 行政管理部

?在系统中建立企业资产信息库，并将资产相关的说明书、采购合同、维修手册等文档存储到相应文档目录中

?建立行政工作相关的供应商卡片，并将相关文档及卡片关联

?行政管理工作过程产生的通知、新闻等文档存储在相应的文档目录中

D. 项目管理部

?为每个项目建立完善的项目卡片，并对项目卡片进行及时更新，项目成员可随时了解项目进程，项目卡片同客户卡片建立关联，体现系统协同性

?项目过程中产生的调研表、计划书、方案书、项目报告等文档存储到相应的文档目录，并同项目卡片关联，体现系统协同性

3、从隐性到显性的知识管理

知识管理过程同工作流程的结合，将人员在工作中的一些经验和工作方法等隐性非结构化的知识挖掘并归类形成显性知识沉淀在知识系

统中。员工会在系统中创建同工作相关或其他内容的文档，知识管理

过程中的激励机制会激发成员知识贡献的热情，这些文档正是隐性知识转化成显性知识的体现。

4、同工作流程关联的信息归结

审批流程将信息经过审核、分类变成能协助个人、企业或团体创造智能及价值的有用信息，如合同审批、客户审批、项目审批、新闻审批、费用报销、工作总结等信息经过审批后归结成信息在系统中留存成为企业运营和管理过程中可随时调用的有价值的信息。

知识流动在协同办公OA系统

1、协同办公OA系统提供个性化信息门户

基于浏览器的信息门户，集成企业内外部的信息，为员工、客户、合作伙伴等提供个性化的知识信息门户，员工能迅速获得及其职位和权限相关的知识，并随时随地在系统中创建和共享信息，知识推送功能让系统在第一时间获取同岗位职责相关的信息，保证信息的个性化。

2、协同办公OA系统支持多种方式共享知识文档

协同办公系统为成员提供多种方式获取信息的通道，所有的用户都可在系统中进行知识文档的高度共享，有价值的信息被迅速的传递和利用。

?通过内外网站查看

?通过“最新文档”查看最新创建的文档

?通过快速搜索或高级搜索查看

?通过知识地图迅速获得需要的知识文档

?通过及即时通讯、工作流程等文档推送机制获得知识文档

?文档的批量共享

?通过文档订阅查看

3、协同办公OA系统创建企业知识共享环境

?员工完全可以通过协同办公系统实现知识积累、分享、利用、创新的过程，创建一个完善的知识共享的环境。

?设定不同的知识地图，如专家地图、岗位地图、行业知识地图等，方便知识的归类和获取

?通过及文档回复、协作区、工作流程、网络会议、即时通讯、邮件、短信等的集成，加快知识文档的流动和共享

?辅助的评分机制、订阅机制、网上调查、在线编辑、收藏夹等功能提升知识文档的利用

?及人力资源的结合，激励员工分享和创新知识，并帮助快速找到有知识专长的人员

? 除文档之外的系统中的其他信息也可以在权限范围内分享，如客户卡片上的联系记录、项目卡片中记载的项目信息等可以作为经验供相关人员分享

公司组织知识管理制度

公司组织知识管理制度 目的和范围 为实现本公司知识在内部的共享、积累、有序传递和有效应用，提高公司的学习和创新能力，特制定本制度。 本制度适用于公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理。 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 */T 23703-2009 知识管理 术语和定义 3.1知识 通过学习、实践或探索所获得的知识、判断或技能。3.2知识管理 对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动。 3.3显性知识 以文字、符号、图形等方式表达的知识。 3.4隐形知识 未以文字、符号、图形等方式表达的知识，存在于人的大脑中。 知识管理的目标 a)实现组织的可持续发展 将组织中的产品研发、销售网络、专利技术、业务流程、专业技能等知识，作为核心资产进行管理、开发和保护。建立相应的管理体系，通过组织文化、知识库、信息通信技术等形式固化到组织中去，有助于实现组织的可持续发展。 b)提高员工素质及工作效率

通过组织知识的共享与重用，可以提高员工的知识水平和创新能力，提高工作效率、研发水平、操作技能及服务能力。通过建立保障知识共享、创新的制度和措施，有利于员工之间开展知识交流与共事，可以促进员工的个人发展；还有利于提高员工的创新积极性，从而实现组织内和谐共处。 c)增强用户满意度 通过为用户、社会提供更优质的产品、高效的服务，可以帮助提升组织的用户满意程度、社会公众满意程度。 d)提升组织的运作绩效 通过将组织的知识运用于业务运作的各个环节，提高业务管理水平、产品研发能力、生产经营水平、市场开拓能力、产品附加值，提升客户服务水平，建立竞争优势。 知识管理的对象 知识管理的对象是对过程运作和实现产品和服务符合性所需的知识。包括但不限于： a)顾客对产品和服务要求的相关法律法规、标准、文件； b)设计、工艺、制造、服务过程中获取的经验教训、失效 分析等，如： 1)对各类疏失、突发事件、特殊质量问题的应对措施等； 2)典型、批量、重复性质量问题的发生情况处置方法、 结果记录、分析和结论意见等； 3)先进的管理理念、管理方法、最佳实践、工作方法、 技能技艺、检测方法、内控标准、核心技术、产品研 发、销售渠道网络、客户服务知识、业务（生产）流 程、专业技能等； 4)科研成果、工艺成果、*C成果等； 5)产品性能说明书、产品使用说明书、产品故障分析、 产品维护指南等； 6)知识产权（含专利和企业标准）等。 职责和权限 6.1总工程师/副总工程师 a)负责提供知识管理的资源负责统筹公司知识管理；

台积电公司治理的典范

◆台積電公司治理的典範 全方位的企業社會責任發展 1、台積電公司之公司治理 獨立董事 薪酬委員會、稽核委員會(隸屬於董事會) 2、環保、安全、衛生組織之重視 員工認股方式 3、社會責任型投資績優及環境會計制度 4、文教基金會 ◆企業社會責任(Corporate social responsibility CSR) 的緣起 1、企業是人類經濟活動上的重視發明 2、人類逐漸無法駕馭企業 利害關係人的關念stakeholder v s stockholder 3、企業有責任解決本身引發的問題 ◆安隆公司事件 ◆企業自利層面 形象良好的企業更容易獲得社會大眾肯定，正面形象帶來無限商機： 1、企業形象與品牌價值的提高 品牌是企業最有價值的Asset，如可口可樂，麥當勞 2 、吸引有價值之員工 3 、消費者之認同 4、供應鏈與企業CSR 5、企業CSR與財務績效有正面關係 ◆企業家應負甚麼樣的CSR？ profit ethic vs social ethic(第21頁) ◆CSR最低道德標準：「不危害」的觀點(是消極的) 1、企業的產品會勞務，或產生的過程不危害(機率上) 2、利潤與責任的衝突問題 ◆最高道德標準的觀點 「不危害」+使世界變得更美好，即創造生活價值 ◆法律無法規範完善的CSR 法律僅反應甚麼不該作的低道德標準 ◆市場機制無法規範完善的CSR 價格不見得是良好的道德溝通工具 例如高排放二氧化碳之企業 ◆社會慈善的觀點 取之於社會用之於社會 善因行銷公益行銷策略性慈善

◆建立以員工為核心之社群 CSR是否是企業追求利潤過程的窗飾而已？ 從員工的角度來看企業，企業本身就是壹個社群 企業中主導力從股東轉為員工，更注重永續發展與CSR ◆企業CSR之總架構 philanthropic responsibility----社會慈善的觀點 ethical responsibility---- 最高道德標準的觀點 legal responsibility---- 「不危害」的觀點 economic responsibility---- 最大利潤觀點 ◆企業之利害關係人stakeholder 企業內部員工、工會 管理者 股東、董事會 企業外部債權人、原料供應商 下游廠家、消費者 競爭者 其他政府、社區、社會大眾、生態環境、其他 ◆企業CSR建立在道德研判上 ◆不同觀點之CSR彼此互補 ◆台達電得遠見雜誌之「企業社會責任獎」 第二章道德法則 ◆窮人的銀行 孟加拉2006諾貝爾獎經濟學家尤努斯(Muhammad Yunus) 「信用是窮人打破貧窮最後的機會」 貸款給婦女。 「使用乾淨的水，小孩必須受教育，必須修建廁所，必須互相幫助。」好人，積極行善的例證 ◆道德法則Moral Principle 實然倫理：已存在的倫理實務 應然倫理：從哲學所發展出來的理想 ◆如何判斷道德 目的論(teleology) ：從目的來判斷 實用主義(utilitarianism) 義務論(deontology) ◆應用倫理：基於實際需要 ◆個人的道德特質 Kohlberg 之道德層級架構 階層一服從與懲罰—守規矩以避免被處罰

知识管理与组织变革

Kmpro知识管理研究院https://www.wendangku.net/doc/e46257310.html, 《知识管理与组织变革》-于保平 ——2012知识管理最佳实践与新技术年会 作为此次年会的承办方，北京深蓝海域信息科技有限公司（以下简称“深蓝海域”），国内著名知识管理软件与咨询服务提供商。总部设立于北京，在上海、广州、南京、成都等地设有分支机构，在金融、客服、运营商等领域市场占有率排名第一。深蓝海域长期专注和致力于推动知识管理在中国的发展，以自主创新的“人类认知世界5大模式”、“多维知识管理体系”等的知识管理理论；获得9项国家软件著作权认证，目前有超过20万的各类型企业知识员工在使用深蓝海域KMPRO知识管理软件和服务。 复旦大学管理学院商业知识发展与传播中心于保平主任发表了题为《知识管理与组织变革》的主题演讲，阐述了知识管理的发展、知识管理为企业带来变革，及大数据时代知识的保存、管理与分享。 于保平：谢谢主持人。先声明一下，我本身不是研究知识管理的，我是研究加工企业，主要是研究加工企业的信任问题。因为大家也知道，信任涉及到信息交涉问题，当然有的时候也跟知识管理有非常密切的关系。这是第一；第二，因为我们复旦大学管理学院跟大家做的一个新的事情，可能是全国所有的大学都没有的一个事情。我们看到今天的主题名字叫做“商业知识与传播中心”。我们管理学院可能大家也很纳闷，像复旦大学，像管理学院，这是一个知识非常密集的地方，按道理应该不存在知识管理的问题。但是我们现在觉得，知识管理现在对大学或者对知识密度的地方，特别非常值得去突破的一个领域，而且它可以给人非常大的商业价值和社会价值。 一开始先给大家看一下，我们管理学要分享知识的，希望用翻译的方式。大家知道这个图可能看不出什么来，首先大家可以看到一个印象，他是一个孤独的一个人，他自己全副武装去在茫茫毕业生中去寻求他自己的生存所需要的食物。这是一张图。 这是第二个图，相对比较模糊。大家看到这是一群原始人，他们兴高采烈的满载而归，打猎回来。大家如果是了解一些我们社会人类进化史，大家知道有一个非常重要的分水岭。就是我们在远古时代，当个人去通过自己的技能获得食物来进行生存的一种方式，转变为我们叫做大斗争时代的一种生存方式的时候，它的发展会不一样。因为我们把个人的技能变成

组织如何进行知识管理教学内容

第1章组织如何进行知识管理?知识管理的意义 ?KM＝（P＋K）S ?知识管理六大构面 ◆组织知识管理愿景与目标 组织进行知识管理首需确立愿景与目标，依据不同的组织风格建构组织知识管理的愿景，以及各个阶段性的目标、计划的优先次序等。 确立组织知识管理的愿景与目标（愿景目标） 1.知识管理组织愿景 2.阶段性目标为何？ 3.各级目标的优先次序 ◆组织结构与风格文化面 确立组织中所需要的关键知识项目，对于组织核心竞争力以及关键知识确认，关键知识中哪些是组织中已经存在的，哪些是组织尚未取得而必须要取得的。依据关键知识找到该项之知识的所有者，可能是组织内部或外部的专家，建立组织知识管理的知识地图。 组织结构可以分为：机械式与有机式两大类；○1机械式组织（如官僚体制、阶层式组织），对于新兴价值的创造常为由上而下的产生与传递；○2有机式组织（矩阵式或网络式组织架构），对于核心价值的创造则为由下而上的建立。 建立组织内部与外部的领域专家与关键知识间的关联地图。再依据组织知识管理目标与范畴的确立，再进行知识领域专家的专长、学经历、核心知识间关联度，进行整合分析。透过正式与非正式的网络，进行支持、联系与协助，以建立影子幕僚与专业团队对组织贡献的环境。

◆文件知识内涵面 知识分为外显化与内隐两类，外显化知识如同文件一般，可视为组织中易于取得与呈现的知识。 外显化的知识可以透过『文件内涵分析』的过程，依据知识分类、索引典、关键词之建立，将不同来源文件的属性、专业别、外部特征等信息，透过全文或关键词等检索方式，完成传递外显知识的目标。 文件为外显化知识的表征，依据不同知识分类结构，建立知识来源的管理，以符合文件知识内涵。 ◆信息架构面 组织中经由探讨、体验、分析、萃取等过程，可找到组织中核心问题，以及正确的认知方法，此称之为『组织知识』。 知识管理的信息架构分为：○1知识蓄积机制○2知识转化与分析机制○3知识分享与学习机制○4知识加值与创新机制○5回馈与奖励机制；以建立组织知识管理的评量与绩效。 ◆流程管理面 1.知识获取与创造流程 组织知识的获取与创造流程包含由知识学习、引用、训练到导入，一连串内化与深化知识的过程，最后再透过知识归纳、分析、整合、更新以及运用，进行知识加值与创造。 2.知识产权化流程 将组织中有经验与价值的记忆保存，纪录重要的事件、成功案例的纪录，经由关键的员工储存关键的核心知识，透过奖励制度进行组织知识创造的激励与保存。 ?执行组织知识管理的六大步骤 (一)、确立组织知识管理的愿景目标（愿景目标） 1.知识管理组织愿景 2.阶段性目标为何？ 3.各级目标的修先次序 (二)、确立组织中所需要的关键知识项目（组织结构与风格文化面） 1.组织核心竞争力 2.关键知识确立 3.组织已经存在的知识有那些？ 4.组织尚未取得而必须要取得的知识有那些？ 5.关键知识的所有者（内部与外部专家）为何者？ 6.确立组织所需的知识地图（知识、流程、关键知识者） (三)、关键知识与关键知识者的确立（人力资源与学习分享面） 1.关键信息来源 2.知识内涵与属性数据标准化分析

台积电的面试经历

资料来源：中国教育在线 https://www.wendangku.net/doc/e46257310.html,/ 资料来源：中国教育在线 https://www.wendangku.net/doc/e46257310.html,/ 现在我发现迷茫的时候换一个角度想，我应该庆幸！因为那代表着我不只一条路能选择…不是吗？！ 事情发生的就是那么的……不一样！有点措手不及…本来我是铁了心的考高复！知道文凭的重要性！～心想：再怎么苦也就一年半！不怕不怕~暑假花了好多的时间复习，可是连个高复选拔我都没进去…没办法，只能工作去了！ 后来有公司来招聘了…我报了台积电和宏力，也有一些英文的资料要背，都是专业术语…很难背！高复没考到没信心了当时我都没有花时间去背…只是在台积电笔试前的一小时硬背了…后来感觉自己英语考得还不错，发现自己记性也还好，都记住了…可是，我连台积电的笔试都没有过…连个面试的机会都没有…因为试卷上不只是有英语还有逻辑数学…当时挫败感倒还好，因为和我一起报名的很多人都没进，甚至英语背的滚瓜烂熟的凌宗花也没进…呵呵！看来我们逻辑数学太烂了，有点脑瘫吧！不过彭凯丽。秦怡还有蔡丽婷进了，有了面试的机会…再后来，面试通过了蔡丽婷和彭凯丽！当时觉得她们真棒~！因为他们没有靠路子！（台积电后门走进去很多人的，其实没有招多少人）台积电和宏力是女生的首选，真心的为她们高兴~！ 台积电就这么错过了…后来宏力，班级里面有几个同学去都没有去，因为没信心了，觉得肯定不进的…当时我也觉得肯定不会进的…但是还是去了，不能放弃！试试总归没损失的呀！宏力考试的时候我是压根没知道自己会进，因为宏力要背的比台积电多很多，我看都没看，所以宏力的英语做都做不出，不过宏力和台积电一样，英语只是三分之一，可能我后面的逻辑还有计算机的做的还好吧…就这样我有了面试的机会…真是没想到啊！面试的时候好紧张，虽然我知道面试绝对不能紧张…但是原本一个多班的人要面试后来他们一个一个进去，我轮到了最后第二个，hoho ～当时的心情…后来终于轮到我面试了…我只记得当时脸好热好热我很紧张～！面试的时候我知道自己有些面试问题回答很好有些问题都把我的缺点表露出来了…呵呵！现在终于相信老师说的了，面试官真的都是很有经验的！那面试官说我————固执 哈哈！就这样我通过了面试…机会只给有准备的人…我想我能通过运气是有的但是也代表着我有能力！和我一起的同学有凌宗花和朱琳，以后大家就是同事了！不过不能高兴太早，听说宏力会删人的，唉，我进去了还要努力呀！不能被删了！还有宏力很辛苦的，一天要做１２个小时了，恩恩！加油！努力！不要放弃～

知识管理案例分析文档

知识管理案例分析 盛大网络知识管理 专业信息管理信息系统 帅威 学号 100497119 指导老师郭亚军 2011-6-02

1.案例 1.1盛大网络公司简介 盛大（NASDAQ: SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。 1.2盛大遇到的问题 盛大CEO天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005 年发布的同名网游《征途》与天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？ 1.3盛大的解决办法 对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计

划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。 2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，天桥在盛大部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。” 而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着天桥的正确。 1.31天桥的项目 盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。 不会有人比天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大 2007年的十大项目。当天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。 但在盛大这样一个企业中，天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。 而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终，盛大选择了微软的平台，出动了部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。” 实际上，一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择

组织知识管理程序

组织知识管理程序 1.0目的： 为了对知识实行统一、有效的控制和管理，特制定本程序。本程序适用于公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理。 2.0范围： 本程序适用于公司经验与知识管理。 3.0权责： 3.1行政部负责公司知识管理的协调工作。 3.2文管中心负责所有制度文件和资料的管理。 3.3文管中心负责信息系统的建设与管理 3.4文管中心负责所有制度文件和资料的发放和记录。 3.5所有制度文件和资料应在文管中心归档。涉及专业性较强的资料在当年由 该专业部门归档保存，年度终了应统一移交主管中心保管。以后可根据文件借阅权限借阅或使用。 4.0作业内容： 4.1.经验与知识的获取： 4.1.1内部知识来源 a.制程重大品质异常； b.技术人员以往的经验累积； c.现有工作中的缺失的经验汇总； d.部门内部相互学习，相互培训的经验交流； e.厂内部门间的经验交流。 4.1.2外部知识来源 a.品质异常客户投诉; b.组织外部培训,学习前沿的学术及技术； c.对客户的资料分析，学习； d.从互联网上下载所需要的技术资料。

4.2.经验与知识的应用： 4.2.1 将品质异常信息记录在图纸背面的异常履历表中，并重新评估检验标 准的正确性，通过新制订或修订以完善检验标准。后续制程品管查找对应图面，同时查阅异常履历表信息，避免异常重复发生。 4.2.2 品保部每季度汇总客诉异常，并组织相关单位人员进行学习，针对以 往发生的品质异常事件，学习改善预防对策，并提升品质意识。 4.2.3 将建立起来的资料库，经常组织学习； 4.2.4 在部门内建立资料库存，以便查询。 4.3. 经验与知识的传承： 4.3.1 相关知识管理责任部门应定期对知识（包括电子文档与文件）进行整 理，内部建立资料库，并分类存档； 4.3.2 重要文件应进行版本管理，更新后的旧版本应存档备案； 4.3.3 相关知识管理责任部门应随时对知识（包括电子文档与文件）进行查 看，并有权随时删除禁止发布或不宜发布的信息，禁止发布与不易发布的标准由相关知识管理责任部门制定 4.3.4 一定期限后对文档要进行归档处理，保证公开资料的时间有效性 4.3.5 知识的限制级别应由公司组织专门会议讨论不同类型知识的不同授 权级别，并规定相应的使用人权限； 4.3.6 保密文档不得擅自发布； 4.3.7 任何人均可提出知识公开、限制与保密的建议； 4.3.8 离职人员，需做好离职交接清单，保证资料的完整性。 5.相关文件 6.相关记录

ISO9001-2015组织的知识管理制度

苏州祥利机电有限公司 QPY26—A1组织的知识管理制度 2017.4.1发布2017.4.1 实施

拟制蒋科批准

组织的知识管理制度QPY26-A1 1. 目的 为了对组织的知识实行统一、有效的控制和管理。 2. 适用范围 适用于本公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理。 3. 定义 3.1 知识管理：组织对显性和隐性知识进行收集和整合、积累保存、有序传递、共享交流和 提供应用的一系列规范的活动。 3.2 内部知识：是在企业经营过程中产生的、经过归纳整理、符合企业发展方向，有利于 企业技术创新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。内部知识主要包括，但不限于：企业管理知识、专业技术知识、市场营销知识、成功经验总结、失败教训案例、培训心得体会等。 3.3 外部知识：是企业从公司外部（国内/国外、各行/各业）搜集，经过归纳整理，符合 企业发展方向，有利于技术创新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。外部知识主要包括，但不限于：外来技术资料、市场信息、学术交流、专业会议、从顾客或外部供方处收集来的知识等。 4. 职责 4.1 总经理：知识资料的限制级别的审批；负责知识小组组长的任命。 4.2 总助办：负责组织知识资料的收集、整理的工作。 4.3 总助办：负责组织知识资料的发布工作。 4.4 公司各部门：负责配合知识组提供相应的资料。 5. 工作程序 5.1 内部知识管理信息系统的建设 a. 建立内部信息网以便于员工进行知识交流。

b. 利用各种知识数据库、专利数据库存放和积累信息，从而在企业内部营造有利于员工生 成、交流和验证知识的环境，并要求员工主动进行知识积累与交流。 5.2 内部知识的积累和交流 a. 内部知识可分为公司信息、专业技术知识、项目积累三大类。 1) 公司信息包括管理制度、程序文件与公司信息公告，管理制度规定了企业各项功能的运 作和发展原则及要求；程序文件用于描述各部门为实现公司经营目标，开展各项工作的程序；公司信息公告是公司事件的宣传窗口，也是员工交流的园地。 2) 专业技术包括研发（前期研发方法、流程、技术、新技术的研究）、生产过程控制技术 （工艺、APQP等）与工程应用的经验教训积累。 组织的知识管理制度QPY26-A1 3）项目积累指各项目进程中的经验教训积累，包括不符合项目的关闭、顾客反馈、投诉处理等。 b. 公司信息由知识组组长负责收集、整理，人事部负责发布。 c. 专业技术知识分为研发、技术知识与工程应用知识两类。 1) 研发、技术知识由工程部技术助理负责收集、整理，人事部负责发布，每个技术人员都 有责任主动完善该信息库。 2) 工程应用知识由技术部负责收集、整理，人事部负责发布，每个项目参与工程师都有责 任主动完善该信息库。 d. 项目积累由技术部负责收集、整理，人事部负责发布，每个项目参与人员都有责任主动 完善该信息库。 5.3 外部知识的积累与交流 a. 外部知识可分为外来资料、市场信息两大类。 1) 外来资料包括供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动向报告，专家、顾客意见的采 集，技术动态的跟踪，行业领先者的最佳实践调查等。 2) 市场信息包括国家有关宏观信息、行业信息、市场动态、客户信息等。

十大企业知识管理原则-企业管理

十大企业知识管理原则-企业管理 （一）知识管理的代价高昂 知识是一种资产，其有效管理需要投入资产。这些活动包括： 1、知识获得，即创建文件并把文件输入电脑系统； 2、通过编选、组合和整理，给知识增添价值； 3、开发知识分类方法，并标示对知识的新贡献的特点； 4、发展信息技术基础，实行知识分配； 5、就知识的创造、分享和利用对雇员进行教育。 巴克曼实验公司的巴克曼(R.Buckman)估计，他的公司将其收入的7%用于知识管理。 （二）有效的知识管理需要人员和技术和结合 （三）知识管理的高度政治性 "知识即权力"，因此，不应使任何人感到惊讶的是，知识管理是项高度政治性的任务。（四）知识管理需要知识管理者 在公司内的某个群体对知识管理工作负起明确的责任之前，知识不可能行到良好管理。在这种群体可能发行的任务中，有收集知识并为知识分类，建立面向知识的技术基础，并监督知识和利用。 知识管理职能可能在组织内部引起怨恨，如果该组织致力于收集和控制所有知识。这种组织的目标应该只是帮助其他人对知识的创造、分配和利用。知识管理者自身不应该通过其言语或行动暗示，他们比其他任何人更"有知识"。这种角色最重要的资格是"无私"。 （五）知识管理受益于实事求是而不是生搬硬套，受益于市场而不是等级体系大数境况较好的组织听任知识市场运作，只是提供和反映其客户看来需要的知识。听任市场运作意味着知识管理者尝试使知识变得尽可能地吸引人和可理解。 因为需要专家指点的客户不太可能始终使用与专家们在描述其工作时借用的同样的术语。（六）分享和利用知识往往是不自然的行为 我的知识是一种宝贵的资源，为什么我应该与人分享？为什么我应该利用你的而不是我的知识，从而将我的职位置于风险之中？ 知识管理者认为，隐藏我们的知识并疑惑地看待来自他人的知识是天生的倾向。使我们的知识进入某个系统以及从他人那儿寻找知识不仅是凶险的，而且也是艰难的，为了承担这种工作，我们必须具有高涨的积极性。 积极性的来源在哪里？ （七）知识管理意味着改进知识利用过程 处理和改进一般的知识管理过程是重要的。这些特定过程因公司和行业的不同而不同，它们包括市场研究、产品设计和开发、甚至诸如定价等与交易更有关的过程。 如果在知识管理中能出现实际的改进，这种改进必定出现在这些关键的经营过程中。（八）知识使用需要公众的关注成功的知识管理还需要关注和参与。 为了使知识消费者关心知识，他们必须成为不仅是消极的接受者。通过向他人总结和报告知识，通过基于知识使用的角色扮演和游戏，以及通过与知识提供者保持密切的相互关系而获得知识，能够实现更主动的关注知识。 （九）知识管理是一个没有终点的过程 知识管理永无穷尽的原因是，所需知识的类型始终在发生变化。 1、新的技术、管理方式、规则问题和消费者关心的事层出不穷。 2、公司不断改变其策略、组织结构、以及产品和服务的重点。 3、新的管理人员和专业技术人员对知识有新的需要。 （十）知识管理需要知识契约

组织知识管理规范

1目的 知识管理以提高公司的创新能力、反应能力、工作效率和技能素质为目标，是全员参与管理过程。2范围 适用于公司对企业知识资源及其使用环境进行管理的一切活动，包括知识管理的组织、知识产品的产生、知识产品的评定、知识产品开发项目、知识产品的使用、知识贡献考评与奖惩等。 3职责 3.1从事知识管理的主要部门为技术部，参与管理的包括各级研发人员 3.2技术部的主要职责是： 3.2.1 组织建立公司知识管理的基础结构、包括技术基础结构、人力基础结构和环境基础结构等。 3.2.2提出并组织制定有关的管理制度和激励措施，营造知识共享、知识创新的企业文化。 3.2.3组织建立知识产品体系，指导知识产品的具体开发，提升知识资产价值。 3.2.4负责公司信息管理。 3.2.5为知识传播、储存和利用提供信息系统的保障支持。 3.2.6组织公司知识库的开发及维护，并负责知识库的保密与安全。 3.2.7协调各事业部和领域专家组，协作实现知识产品的开发和利用。 3.2.8协调管理各知识产品开发项目。 3.2.9组织知识管理的有关活动。 3.2.10积极探索知识管理的新方法并付诸实施。 3.2.11参加各领域的项目，保持对XX公司领域知识的敏锐把握。 3.3技术总监 3.3.1根据公司发展需要，组织相关领域的研发，不断追求知识创新； 3.3.2组织并指导研发部负责的知识产品开发项目； 3.4研发工程师 3.4.1利用领域的专业知识和经验，参加具体知识产品的开发，保证知识产品的质量和实用性。 3.4.2在项目实践中推广应用知识产品。 3.4.3不断学习并吸收知识，将积累的知识和经验进行整理，不断更新完善知识产品。 4流程 4.1过程的输入：失败和成功的经验教训、内部人员知识和经验、顾客供方合作伙伴知识、竞争对手比较、组织战略方针、合格产品服务需求等

企业如何进行全面有效的知识管理

1企业面临的知识管理问题 随着信息技术日新月异的发展以及经济全球化竞争的加剧，人类社会已经进入一个以知识为基础的经济时代，知识已成为主要的经济资源和占支配地位的---甚至可能是唯一的---竞争优势之源泉（彼得·德鲁克，《大变革时代的管理》）。 当知识成为企业最重要的资源的时候，最大限度地掌握和利用知识已经成为提高企业竞争力的关键，知识管理也已成为当今企业管理者最为关注的话题。随着人员的流动日趋频繁，知识管理的难度也越来越大，那么如何进行知识管理？具体而言，我们会遇到以下种种问题： （1）如何将分散在不同的分支机构、不同人的办公室、文件柜、计算机和大脑中的知识管理起来，实现知识的积累、共享、重用、进化和创新？ 企业机构多地区化已经成为现代企业的常态，资料档案分散、人员分散，如何能让分布在不同地区、不同岗位的人员及时地、全面地了解相关知识经验而少走弯路？ （2）如何将工作过程中的知识进行管理？让知识管理自然而然、水到渠成？ 技术资料、图纸、规范、体系文件、生产数据、计划总结、经营报表、客户信息等等的管理倒不是难题，只要严格要求也可以收集得到，但如果将收集管理的工作都压给知识管理部门，那可是既吃力而效果又不好的工作，那么如何做到知识管理自然而然，不增加业务部门额外的工作量？ 如果说技术资料等以上的知识文档收集起来并不是一个难题，那么一个决策过程中的讨论交流、头脑风暴、各抒己见也都是一种知识的体现，又该如何完成这些知识的积累？其他的，例如与客户交往过程信息、记录以及信件、文档报告这些也是一种知识，如何进行管理？ （3）如何帮助新员工更快地熟悉工作？如何更好地帮助老员工学习新的知识？ 如何让有限的经验交流，发挥最大化的效果？ 一个优秀的师傅如何才能多带几个徒弟，让人才培养的速度跟上企业的快速发展？ （4）如何解决规章制度（例如ISO9000体系文件等）和行为相分离的问题？ 如何避免数据上报不及时、资料归档不统一的问题？ 学习就是为了使用，培训员工花了很多精力，可是在做的时侯总是有人不按规则办事，如何规避？ （5）如何更好地营造一个沟通、交流、创新、信任的文化氛围？更好地激励每一位员工尤其是激励知识工作者？

组织知识管理的流程是怎样的

组织知识管理的流程是怎样的 1、组织知识的外部获取 组织知识的外部获取指的是组织通过外部市场的采购、策略联盟的合作或与相关团体间非正式的交流等，来获取外部有价值的知识。 2、组织知识的内部创造 组织知识的内部创造指的是除通过外部获取知识外，在组织内部还可以通过组织成员各种形式的沟通，来强化原有知识或者发掘有 价值的新知识。 组织知识内部创造可分为内隐知识的内部传递、外显知识的内部传递、内隐知识外显化、外显知识内隐化几种形式，通过这几种方 式的知识传递，使知识有效地流动起来，利于知识的良好创新与利用。 3、组织知识的分享与转移 组织知识的分享是指通过各种沟通方式，组织内部员工或者外部团队在组织内或跨组织来对知识进行商讨、交换，旨在通过进行交流，扩大知识的利用价值，以产生对知识的更好利用效果。在组织 内部进行知识分享过程中，要注重员工团队协作精神的培养，要使 员工对知识分享的益处有良好的认知，使员工乐于主动的分享知识。 4、组织知识的利用 组织知识的利用是指组织成员将采纳、吸收来的知识运用到实际工作进程中，对这些知识的利用程度，是衡量知识发挥价值的重要 指标。在知识利用进程中，要鼓励员工勇于挑战和创新知识，对知 识存在的纰漏要及时予以修订。 5、组织知识的储存

组织知识的储存是指，将加工、提炼过的知识以适当的结构，存储在适当的媒介中，并且设计多元化的索引目录，方便员工对知识 的提取和利用。对于存储起来的知识，也要定时或者不定时的更新，以维持知识库的时效性。 (一)采用多种方式获取所需的知识，适时识别、获取、分享与产品和服务符合性有关的各类知识。包括充分掌握并汇集组织人员的 知识，进而将之转化成为组织知识。 (二)将知识创新作为组织创新的一部分，与时代保持同步发展，尤其是在当今互联网时代，知识的更新瞬息万变，组织应随着外部 环境的变化及时创新知识结构，以确保可持续发展。 (三)采用各种必要工具方法，将获取的知识应用到流程的各环节，包括更新原有的作业流程和标准。从知识的生成、编码和转移三个 阶段导入具体的知识管理工具、方法。 1、生成阶段，通过搜集外部知识和从组织内部有价值的数据(信息)中获取隐含的、有意义、高价值的知识，利用工具或整理手段将 不同的内容联系起来以供使用，确保能够及时使用相关业务周围的 关联知识。 3、转移阶段，确保知识及时、流动，建立网络培训系统、推送 系统，让员工及时获得与其工作相关及组织战略的知识，让知识创 造价值。 (四)把知识管理放在组织战略高度进行考虑，建立部门并分配人员负责，以实现知识管理持续改进，构建长效工具、方法和机制。 (1)成本高。 (2)高度市场化。 知识管理强调应用性和实用化，针对市场所需而构建知识管理内容。知识的所有者希望有效利用知识，使知识的使用者了解其应用 价值，并将知识运用于价值创造中，从而使其市场价值最大化。 (3)企业员工间的需要相互信任。

张忠谋：台积电老将的传奇人生

张忠谋：台积电老将的传奇人生要是一个好的职业经理人，也要是一个好的创业者，要能开创一个行业，当然也要能轻而易举影响一个行业，要全球化，但一定要世界级的。 这句话用来形容台积电董事长张忠谋，是再贴切不过的了。或许你并不了解张忠谋，但是说起手机、数码相机、电脑、电视机你一定不会陌生，而要制造出这些东西，有一样东西不可或缺，那就是芯片，台湾积体电路制造股份有限公司（以下称“台积电”），正是全球最大的晶圆代工企业。在这一干全球科技产业的“幕后英雄”中，独有它享有无可动摇的地位。而它的掌门人，就是全球最佳职业经理人之一的张忠谋。 张忠谋是一个有着传奇故事的人，他的传奇也就是台积电的传奇。 高瞻远瞩开创先河 任何事情的诞生总会有一个故事，台积电也不例外，并且还有着不同寻常的意义，似乎在诞生之初就承载着某种使命。 一九八七年，全球第一家专业晶圆代工厂台积电在新竹诞生，当年台积电董事长张忠谋向岛内企业简报晶圆代工时，感觉自己犹如外星人；经过二三十年的努力，台积电早已成为世界第一，为台湾赢得专业晶圆代工王国美誉。 一九八五年，是诞生前的台积电关键的一年，也是张忠谋转换人生跑到关键的一年。时任工研院董事长的徐贤修、政务委员李国鼎等人力邀他回台接掌工研院院长，徐贤修还亲自到纽约拜访他三次。由于先前自爱美国德州仪器做到集团副总裁、通用器材总裁，负责企业经营职务前后二十一年，经济上已独立，他正好想找一个新的挑战，张忠谋说，“工研院研究成果可以技术移转给台湾很多公司以创造利润，对我是很大的吸引力。”当年台当局推动成立大型半导体公司，是李国鼎的点子。美国有三家由华人创办的IC设计公司如国善、华智、茂硅，他们没有晶圆厂，希望台湾当局能够资助设厂。李国鼎属意由张忠谋筹办一家半导体公司，已有二十多年半导体管理经验的张忠谋，几天之内提出晶圆代工模式，他向李国鼎报告，“台湾要做半导体，只有生产方面有竞争力，而晶圆代工最有成功希望。”张忠谋有着自己的独立思考，他选择方向，往往是选择最有利的，他明白世界上所有的决定都是如此，一定会有缺点，只是这个决定优点多，成功的可能性比别的选择大。所以他选择了晶圆代工。“当年台湾唯一的优势是生产，不是营销、设计、品牌。”张忠谋说。 创新一直是台积电的核心价值，“一个人最大的敌人是自己，维持不

组织知识管理程序

组织知识管理程序 Final approval draft on November 22, 2020

组织知识管理程序 文件号：DJ-QP-17 文件分发号： 目的

为了组织确定的运行过程和达到产品和服务的符合性所需的知识，加强对组织知识的保管，规范组织知识管理工作，制定本管理程序。 范围 组织质量管理体系所包括范围。 职责 体系推行小组：负责公司内外部组织知识的收集、分析、整理、传递、保管和利用各部门：参与组织知识的收集及使用。 定义 本程序中所称的组织知识，包括: a)内部资源（如：知识产权、从经验获得的知识、从失败和成功项目中获得的教训、 获得和分享非文件化知识和经验、过程、产品和服务的改进结果）等。 b)外部资源（如：标准、学术交流、会议以及从顾客和供方收集的知识、产业政策、 行业发展动态等、产业政策信息）等。 c) 国家法律规定保护的其它组织知识。 工作内容 组织知识收集的主要途径、方法： 主要是通过会议、因特网、报纸杂志刊物、调研考察、电话、传真、工作检查、意见箱、合理化建议、信件、交谈、咨询等方面搜集。 搜集相关方组织知识重点：主要包括相关方的市场价格信息、营销手段、营销策略、主要客户、市场占有率、品牌满意度、服务满意度等；主要是从相关媒体信息、广告宣传资料、行业（部门）会议、行业（部门）报纸刊物、市场调研、客户走访、实地参观等方面了解搜集。 搜集实用组织知识的重点：现代管理方法、与企业相关的法律法规、产业政策、专业论文、经验交流材料、技术标准、质量管理标准等；实用知识搜集的主要方法、途径是订阅相关的报纸杂志、购买书籍、上网查询下载、外出开会或培训、聘请老师或专家授课、咨询行业协会或相关部门等。 组织知识分析、整理、传递、利用及保存： 公司工作人员因公外出开会、培训的文件或学习材料必须统一交人事行政部收文或存档。各部门、个人收到的与公司有关的文件、书信必须统一交人事行政部。 体系推行小组必须对外来文件、书信、传真、电子邮件、材料、报纸刊物进行统一收集分类，并进行分析整理和传递利用。

组织知识管理与个人知识管理

组织知识管理与个人知识管理 时间：2003-10-23 00:08:43 来源: KMCenter 作者：田志刚 无论专家们把KM说的多么深奥，做为管理的一种方式，其根本目的在于是提高效率并由此获得利益（这个利益包括物质的利益和精神上的利益，以下同）。 有一个短信笑话，记不全了，只记得最后是一头猪回头对你（他）说：本是同根生，相煎何太急！ 前一阵子在各类纸媒体和网络媒体有一场组织知识管理和个人知识管理（PKM）的辩论，目前在中国知识管理中心（https://www.wendangku.net/doc/e46257310.html,）的论坛上还有人在就这个问题就行讨论。这是一件好事情，表明知识管理在国内引起了大家的重视。但其实大可不必将这两种本是同根生的东西吵到水火不容的地步。 目的 知识管理（包括组织知识管理和个人知识管理（PKM））的目的是什么？ 无论专家们把KM说的多么深奥，做为管理的一种方式，其根本目的在于是提高效率并由此获得利益（这个利益包括物质的利益和精神上的利益，以下同）。组织实施知识管理，通过知识管理的氛围的建立，鼓励大家知识共享，把公司或企业的知识沉淀，然后利用这些知识去创新，去应用，使组织的智商得到提高，最后增强组织在市场的竞争力，获取更多的利益。个人实施知识管理，通过个人有意识有目标的知识的学习，知识的有效管理，然后对知识创新应用，提高个人绩效，提高个人在职场的竞争力，获取更多的个人价值。 在上面的描述中，没有涉及组织知识管理和个人知识管理（PKM）的关系，但我们可以明显的看出，着两者没有直接的冲突关系。 关系 那么这两者是什么关系呢？他们果真水火不容吗？

在辩论中，我感觉那些反对个人知识管理（PKM）的先生们有一个共同的误解：个人知识管理本身反对共享。正是基于这个不成立的理解，推导出了PKM不应该倡导的结论。敢问一下这些先生：谁说个人知识管理就反对共享呢？事实上是，现在很火的blog（博客）就是作为一种个人知识管理中知识共享的工具出现的。 个人知识管理（PKM）是知识管理的理念、方法论在个体的应用，是对个人知识进行有效管理的科学方法。而继承自知识管理理念与方法论的PKM，乐于知识共享是其应有之意。 但组织知识管理和个人知识管理（PKM）又有其不同之处，这正是大家所看到的那些东西，这也是大家辩论的原因。组织更多的是要求知识的分享，使整个组织的竞争合力达到最高；而从个人知识管理（PKM）的角度上讲，它可以专心提高自己的竞争力而不用过多地考虑共享的问题。但这些因素并不能表明组织知识管理和个人知识管理有必然的冲突，因为对自己实施知识管理的个人要比没有实施个人知识管理的个人更明白共享的意义。个人知识管理中很重要的一块就是个人必须充分利用各种渠道，包括人际圈子、组织提供的信息平台、报纸杂志，而个人要想在自己的人际圈子得到他想要的知识，他必须能给别人提供价值得到别人的认可，即他必须能分享自己已有的知识，因此在这个过程中知识共享将成为个人的一种习惯。 进一步说，组织要进行知识管理，那么组织的知识是从那里来的呢？答案很明确：是从组成组织的每个个体。而按照我们《目的》那一节看到的，个人知识管理能提高个人的竞争力，那么这些个人竞争力提高的群体的合力如果能管理好了自然要比那些没有进行个人知识管理的群体合力要大。 那是不是进行了个人知识管理的个人就不好管理了呢？如果所有的员工没有个人知识管理的知识，不知道对自己的知识进行有效管理，这样的组织内是不是组织知识管理就可以很顺利地实施呢？ 答案显然不是。 没有实施个人知识管理的员工对知识的共享抵触情绪可能更大，隐形知识更难以挖掘，知识的创新应用可能更难成功。所有在知识管理中会碰到的问题这里都会碰到。还

极重要：台积电的知识管理

台积电的知识管理 台积电流传着一个神奇故事。 有一年，英特尔来台湾准备找工厂代工生产晶圆。到台积发现台积有两百六十六个缺点，就说台积电不能当英特尔的代工厂。 半年后，台积努力将缺点降为六十六个，再半年后，只剩下六个。「这是非常大的improvement（改进）。」交通大学管理科学研究所教授朱博涌说。台积电藉由持续的制程改善与制程创新，不断累积精进的代工专业知识。此外，九七％的良率也是个「不可能却达成的任务，」朱博涌说。二十一世纪最重要的致胜关键是速度。台积内部也不断在加强各种加速度的战争。台积信息科技资深副总经理林坤喜说，当别人由订货到交货时间要八到十个星期，台积只要四到六个星期。 这些令人惊奇的数字背后，正显示出台积电最令人值得挖掘的不是一股可分配多少盈余，股价会涨到多少，而是在张忠谋光环的覆盖之下，旁人看不到的台积核心优势─优异的知识管理能力。 组织的知识管理是组织内的经验、知识可以有效记录、分类、储存、扩散以及更新的过程。未来的企业一定要有效管理组织内各种专业知识，不能像过去只将经营的目光放在有效管理资金、设备、产品、人员等。藉由有效果的知识管理，台积在短短十二年内，迅速扩建了五个工厂、一个还在南科进行的新厂，以及新加坡、波士顿等筹建中的厂。五月中，台积总经理曾繁城还在美国硅谷宣布台积要建台湾第一座十二吋晶圆厂。 台湾大学国际企业系所教授汤明哲也指出，台积是台湾唯一做好知识管理的企业。交通大学管理科学研究所教授朱博涌说，台积内部一定有一套非常严密的制程不断更新的流程。而这正是台积知识管理的一个良好典范。 晚春的新竹科学园区，经历过去年一整年的不景气，仍然阳光普照，翠绿点点。走进园区三路，台积二厂入门大厅，迎面而来的大厅墙上，诚信与创新两句毛笔大字，紧贴在一幅山水瀑布风景图两边。由强势领导者张忠谋所领军的台积，给外人的感觉总是气氛森严、大气、堂堂正正、一丝不苟。 朱博涌曾在一九九五年问张忠谋：「台积的获利有四○％，一定会吸引竞争者投入，你如何应付？」张忠谋回答：「市场是大家的，你不能限制别人不能做，你要反过来自己要求自己。」张忠谋也认为，像联电常常挑战台积，他却不回应，因为他看的都是世界最好的企业，不断地标竿学习，不断要激荡出最好的知识。 不断在激荡出最好的知识台积电人随时非常积极在标竿学习（bench marking）相