第12章教师手册
第12 章领导与信任
第十二章领导与信任
学习目标：
通过阅读本章，学生应该能够：
1.定义领导者和领导。
2.比较与区分早期的领导理论。
3.描述四种主要的权变领导理论。
4.描述现代领导观念和当今领导者面临的问题。
5.讨论领导的本质：信任。
开篇案例——主宰者和指挥官
内容摘要
我们如何看待领导？我们心里是否有担任CEO的最适合人选的特定类型？在开篇案例中，我们看到了美国海军第一位女性舰长的提升，霍利·格拉夫（Holly Graf.）上校。该案例的奇特之处不在于她参加了美国海军，这不过是追随她父亲的脚步。该案例的独特之
处在于格拉夫指挥官的下属们对她的领导的态度如何，他们厌恶她，一位士兵（现已退休）说他在“考佩斯”号（在格拉夫的指挥下）的服役是“他一生中最糟糕的时光”。一位海军牧师把他在丘吉尔号上的访问称作“他职业生涯中超过200次此类访问中最奇怪的一次，在他曾经见过的舰船中士气是最低的”。
格拉夫错在哪里呢？如果组织想从员工那里收获最多的话，领导很重要。领导者最终要对组织有效性负责，在某种程度上包括其下属的激励和士气。
教学提示：
在向学生介绍领导这个主题时，一件重要的事是告诉学生领导的学习是艺术多于科学。尽管本章介绍了几种理论，但是什么使得一位管理者成为一位伟大的领导者还不是十分清晰。当与学生讨论开篇案例时，可以让学生用下列动态观点来进行思考。
1. 很多管理者/领导者都严责员工。当领导者在严责男性员工与女性员工时存在差异吗？
2. 正如在上一章中所作的讨论，相同的激励方式并非对每个人都奏效。士兵们与格拉夫上校的问题是个别现象吗？
3. 有没有可能格拉夫上校无效的领导风格导致她升职去领导更大的舰船？这个问题将引导我们来讨论“彼得原理”。
12.1领导者和领导
12.1.1导言
1. 领导者是能够影响他人又拥有管理职权的人。
2. 领导是带领一个群体和影响这个群体实现目标的过程。这是领导者做的事。
3. 由于领导是四个管理职能之一，在理想情况下，所有的管理者都应该是领导者。
12.2早期领导理论的内容
12.2.1领导者的特质
1. 普通人对领导的定义。
（1）品质例如智慧、人格魅力、果断、热情、实力、勇敢、正直和自信。
（2）从本质说，以上回答代表了领导的特质理论。
2. 如果特质概念被证明有效，那么所有的领导者将不得不具有这些特定特征。
3. 试图分离这些特质的研究努力以失败告终。
4. 识别出能够用来区分领导者的一系列特质的尝试没能成功。
5. 但是，考查与领导高度相关的特质的研究却获得了成功。
（1）区分领导者与非领导者的7个特质包括进取心，领导欲望，诚实和正直，自信，智慧，与工作相关的知识，外向（见图表12-1）。
6. 单纯用特质来解释忽略了情境因素。
（1）具备合适的特质仅仅使个体更有可能成为有效的领导者。
（2）他或她仍然需要采取正确的行动。
7. 从20世纪40年代开始，特质理论就不再处于主导地位了。
12.2.2领导者表现出的行为
1. 研究者希望行为理论提供更加可靠的答案。
（1）如果行为研究正确，我们能够把人们培训成领导者。
（2）我们简要回顾三种流行最广的研究：爱荷华大学库尔特·卢因的研究；俄亥俄
州立大学的研究；密歇根大学的研究。
2. 爱荷华大学的领导行为研究
（1）库尔特·卢因及其同事的最初研究之一确认了三种领导行为或风格：专制型、民主型和放任型。
（2）专制风格倾向于集权，强制规定工作方法等。
（3）民主风格倾向于让员工参与决策、授权、鼓励员工参与工作方法的制定并利用反馈来指导员工。
（4）放任型领导者一般给予员工完全的自由。
（5）这三种领导风格中哪种最有效？
①对于各种绩效标准，放任型都是无效的。
②民主型领导有利于提高工作数量和质量。
③之后关于专制和民主领导风格的研究呈现混合的结果。
④一般来说，民主型领导下团队成员的满意水平比较高。
⑤坦南鲍姆和施密特开发了领导行为连续统一体，见图表12-2。
（6）坦南鲍姆和施密特提出当管理者选择领导风格时，他们会考虑自己、员工和情景的力量。
3. 俄亥俄州立大学的研究
（1）是最为全面和重复最多的行为理论，这些研究希望确认领导行为的独立维度。
（2）他们最终把开始的1000多个维度压缩为两类：定规和关怀。
①定规是指领导者为达到期望目标而对自己和员工角色进行界定和构造的程
度。
②关怀是指领导者在取得相互信任以及尊重员工想法和感觉的基础上所体现的工作关系深度。
（3）研究发现在定规和关怀方面均高的领导者比低关怀，低定规，或者两者都低的领导者更能使员工实现高绩效和高满意度。
（4）但是在员工执行例行任务时，具有高定规特点的领导行为导致高抱怨率，高缺勤率和高离职率等。
（5）其它研究发现，高关怀与直接上司对领导者进行的绩效评估等级负相关。
4. 密歇根大学的研究
（1）领导行为的两个维度：员工导向和生产导向。
①员工导向的领导者强调人际关系，关注员工的需求，接受成员间的个体差异。
②生产导向的领导者强调工作的技术，主要关心是否成功完成团队的任务，把团队成员视为达到目标的工具。
（2）密歇根大学的研究者强烈支持员工导向的领导者。
12.2.3管理方格
1. 罗伯特·布莱克（Robert Blake）和简·莫顿（Jane Mouton）发展了领导风格的两维观点。
（1）建立在“关注人”和“关注生产”风格的基础上。
（2）充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与定规维度以及密歇根的员工导向与生产导向的维度。
2. 方格的每一个坐标轴有9种等级，创造了81种不同的领导风格类型。
3. 方格表明了领导者为了达到结果考虑的主要因素。
4. 5个具有代表性的类型在方格的四个角落和中间区域。
5. 布莱克和莫顿的结论是9.9风格的管理者，工作绩效最好。
6. 管理方格仅提供了把领导风格概念化的框架——对于是什么造就一个有效的领导者这个问题，并没有给出答案。
教学笔记
从过去到现在
俄亥俄州和密歇根大学的研究大大加深了我们对有效领导的理解。研究表明，密歇根研究中的领导行为维度——工作中心和员工中心，和俄亥俄州立研究中的定规和关怀——都是有效领导所必需的。人们期望领导者既要关注任务又要关注他或她领导的人。最后，这些早期研究因为“提出的系统方法以及使更多人意识到领导行为的重要性”而显得非常重要。行为理论“对后来的领导研究起到跳板的作用”。
思考题：
1. 是不是说领导者的工作就是单纯的关注工作和单纯的关注人？请解释。
2. 行为理论怎样为后来的领导研究起到跳板的作用？
教学提示：
作为大学教师，我们是有自己独特方式的领导者。让学生思考我们在课堂内外表现出来的领导行为可能有用处。就定规而言，教师表现出什么行为？就关怀而言，教师表现出什么行为？表现出来的这些行为是如何让学生参与到课程中来，如何形成他们对教授的感知呢？
12.3领导权变理论
12.3.1导言
1. 预测成功领导包括比分离特质或偏好行为更复杂的东西。
2. 一种说法是领导有效性依赖于情境，但另一种说法是领导有效性能够脱离开具体情境。
12.3.2第一个全面的权变模型
1. 第一个全面的领导权变模型是菲德勒模型。
2. 有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。
3. 菲德勒开发了最难共事者问卷，来测量领导者的行为取向——是任务导向型还是关系导向型。
（1）他分离出3种情境因素——领导者—成员的关系，任务结构，和职位权力，通过这3项因素能产生与领导者行为取向的恰当匹配。
（2）权变领导模型是特质理论的产物。
（3）但是，菲德勒尝试分离情境因素，将个人个性测量和情境分类相联系，然后据此预测领导效果。
4. 菲德勒认为领导风格与生俱来——你不能改变自己的风格。
5. 领导者风格应与按三个指标衡量的情境相匹配。
（1）领导者-成员的关系——领导者得到下属的信任、信赖和尊重的程度。
（2）任务结构——下属工作任务的结构化或非结构化的程度。
（3）职位权力——领导者拥有的权力变量的影响程度，例如雇佣、解雇、惩罚、提拔和加薪。
6. 下一步是依据这三个权变变量评价情境。
（1）领导者-成员的关系越好，工作的结构化程度越高，职权越大，那么领导者的控制和影响力越大。
（2）菲德勒得出结论：任务导向型领导者在非常有利或者非常不利的情境中表现最佳。
（3）而关系导向型领导者在中等有利的情境中表现最佳。
7. 菲德勒模型存在的问题
（1）LPC不易理解，并且随时间变化，分数不稳定。
（2）权变变量较为复杂，实践者难以评估。
12.3.3下属的意愿和能力如何影响领导者？
1. 保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯·布兰查德（Kenneth Blanchard）开发了情境领导模型。
（1）该模型被称就情境领导（SL），它表明了领导者应该如何调整领导风格来反应下
属的需求。
2. 情境领导理论重点关注下属。
（1）成功的领导取决于下属的成熟度。
3. 为什么重点关注下属？成熟度这个词意味着什么？
（1）该模型重视下属反映了这样一个事实，是下属拒绝或接受领导者。
（2）不论领导者做什么，其效果取决于下属的活动。
（3）“成熟度”这个词是指人们有多大的能力和意愿来完成一项具体任务。
4. 赫塞和布兰查德确认了四种特定行为。
（1）指示（高任务—低关系）：领导者定义角色，并告诉下属该做什么、如何、何时、何地去做不同的任务。
（2）推销（高任务—高关系）：领导者同时提供指导和支持的行为。
（3）参与（低任务—高关系）：领导者和下属共同决策，领导者的主要作用是推动和沟通。
（4）授权（低任务—低关系）：领导者提供极少的指导或支持。
5. 最有效的行为取决于下属的能力和动机。
（1）若一个下属能力不够或者不愿意，领导者需要显现高任务导向。
（2）在成熟度的另一端，若一个下属有能力有意愿，领导者不需要做太多事情
6. 情境领导理论有直观感召力——承认下属的重要性并建立在以下观点的基础上，即领导者能够弥补下属的能力和动机的不足。
7. 验证和支持该理论的相关研究没有得到一致结论。
12.3.4领导者参与模型
1. 1973年，维克多·弗罗姆（Victor Vroom）和菲利普·耶顿（Phillip Yetton）提出领导者参与模型。
2. 由于认识到例行活动和非例行活动对任务结构有不同的要求，研究者认为领导行为必须加以调整以适应这些任务结构。
（1）弗罗姆和耶顿的模型具有规范性——它提供了在不同类型情境中决定参与决策的形式和程度所应遵循的一系列连续的规则。
3. 该模型是包括7项权变变量和5种可以选择的领导风格的决策树。
（1）弗罗姆和阿瑟·杰戈（Arthur Jago）最近对该模型进行了修正。
4. 新模型保留了与过去相同的5种可以选择的领导风格但把权变变量扩展到12项（见图表11-3）。
5. 对最初的领导者参与模型进行验证的研究结果非常鼓舞人心。
（1）但是这个模型太复杂，不利于传统管理人员经常性使用。
（2）模型已经为我们认识与领导效果相关的关键权变变量提供了一些有效的，实证支持。
（3）模型证实领导研究应该面向情境而不是个人。
（4）弗罗姆、耶顿和杰戈反对将领导者行为看作固定不变的观点。
12.3.5领导者如何帮助下属？
1. 路径-目标理论是最受关注的领导理论之一。
2. 罗伯特·豪斯（Robert House）开发的领导权变模型从俄亥俄州立大学的领导研究
和激励的期望理论中吸收了重要元素。
3. 理论本质：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标并且确保他们的目标与群体或组织的整体目标一致。
4. 领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的直接来源，还是作为未来获得满足的手段。
5. 领导者行为的激励作用在于：
（1）使员工的需要——满足取决于有效的工作绩效；
（2）为取得有效高绩效提供必需的培训、指导、支持和奖励。
6. 豪斯确定了四种领导行为。
（1）指导型领导者告诉下属组织对他的期望是什么，安排工作表，并对如何完成任务给予具体指导，它与定规相似。
（2）支持型领导者是友好的，并关注员工的需求。从本质上说，它与关怀这个维度的含义相同。
（3）参与型领导者征求员工的意见，并在决策前充分考虑他们的建议。
（4）成就导向型领导者设定富有挑战性的目标，并期望员工展现他们的最高水平。
7. 与菲德勒相反，豪斯认为领导者是灵活的。
（1）路径—目标理论表示同一个领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。
8. 如图表11-4，路径—目标理论提出了两类权变变量：
（1）下属无法控制的环境变量（任务结构、正式权力系统、工作群体）。
①如果期望下属的产出最大化，环境因素决定需要的领导行为。
（2）下属个人特征的变量（控制倾向、经验、能力感知）。
①个人特征决定了员工如何解释环境和领导行为。
（3）该理论提出当领导行为与环境结构相比重复多余或领导行动或下属特征不一致时，领导行为将是无效的。
9. 对路径—目标理论进行验证的研究结果是鼓舞人心的，尽管并非都是正面的支持。
（1）多数证据支持该理论隐含的逻辑。
教学笔记
12.4当代领导理论
12.4.1四个当代领导理论的内容
1. 主要地使用社会交换（或交易）的领导者被称作事务型领导者。他们通过用报酬交换员工生产率来引导或激励下属去实现已建立的目标。
2. 变革型领导者鼓励下属为了组织的利益超越他们的个人利益，并能够对他或她的下属产生深刻和非凡的影响。
（1）变革型领导关注下属关心的事和变化的需求，他们通过帮助下属用新方式考虑老问题来改变下属对问题的认识，他们有能力激发、调动和激励下属付出额外努力来实现群体
目标。
3. 事务型和变革型领导不是截然对立的方法。
4. 变革型领导建立在事务型领导的基础之上。
（1）变革型领导产生更多的员工努力和更高的绩效水平。
（2）它不仅仅是人格魅力。
（3）变革型领导试图培养下属质疑已存在的观点甚至领导者提出的观点的能力。
5. 相当多的证据支持变革型领导优于事务型领导。
6. 总之，所有的证据表明，变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度具有更强的相关性。
12.4.2魅力型领导者和愿景型领导者有何区别?
1. 魅力型领导理论是归因理论的延伸。
（1）它是指当下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。
2. 一些研究者试图识别魅力型领导者的个人特征。
（1）罗伯特·豪斯识别了三项因素：高度自信，支配欲和坚定的信念。
（2）沃伦·本尼斯（Warren Bennis）发现他们有四种共同的能力：有令人折服的远见或目标意识；能够清晰地表述这一目标，使下属容易理解；对这一目标的追求表现出坚定性和全身心的投入；了解自己的优势并充分利用该优势。
（3）麦吉尔大学的杰伊·康格（Jay Conger）和鲁宾德拉·卡农格（Rabindra Kanungo）——魅力型领导者有他们想达到的理想目标并对目标有强烈的个人承诺；非传统的；固执而自信；被认为是激进变革的代言人而非传统现状的卫道士。
3. 魅力型领导者通过四个步骤影响下属：
（1）描述一个诱人的愿景。
（2）表达高的期望并对下属表现出信心。
（3）传达一系列新的价值观和行为榜样。
（4）奉献并参与非传统的行为。
4. 多数专家认为个人能通过培训来展示领袖魅力行为。
5. 越来越多的研究表明魅力型领导和下属的高绩效和满意度显著相关。
（1）当下属的任务中包含观念性要素时，魅力型领导可能是最合适的。
（2）第二，对于带领一个组织度过危机，魅力型领导可能是理想的，但是一旦危机和剧烈变革的需求减退时，魅力型领导可能变成了组织的不利因素。
6. 愿景型领导要优于魅力型领导。
7. 愿景型领导是从改善组织的现有情况出发，创造和清晰地表达一个现实的、可信的、有吸引力的前景的能力。
8. 愿景与其它形式的方向设定存在以下差异：
（1）“愿景有清晰的、令人信服的蓝图，它提供了创新的方式进行改进，承认并利用传统，并将人们能采取的行动和实现变革联系起来”。
（2）愿景发掘人们的情感和精力。
9. 愿景的关键特性是具有鼓舞人心的可能性，它们以价值为中心、可实现的、有着一流的蓝图和诠释。
（1）愿景应该能够创造鼓舞人心的、独特的、并提供产生组织卓越性的新秩序的可能
性。
（2）理想的愿景符合时代和环境，并反映组织的独特性。
（3）组织中的员工必须相信愿景是可实现的。
10. 愿景举例
（1）鲁珀特·默多克（Rupert Murdoch）把娱乐和媒体结合在一起打造传媒产业的未来愿景。
（2）玫琳凯·艾施（Mary Kay Ash）作为女性创业者销售提升女性自我形象的产品的愿景推动了其化妆品公司的发展。
（3）迈克尔·戴尔（Michael Dell）打造的业务愿景是：8天以内，戴尔电脑直接销售和邮递组装好的PC给消费者。
11.愿景型领导者有哪些技能？
（1）把愿景解释给他人的能力。
（2）既能通过语言又能通过领导者的行为表达愿景的能力。
（3）把愿景扩展到不同领导情境的能力。
12.4.3领导者和团队
1. 领导越来越多的出现在团队背景中。
2. 随着团队成员的增加，团队领导者的重要性日益增加。
3. 许多领导者不具备应对团队变化的能力。
4. 一位杰出的顾问预计：15%的管理者是天生的团队领导者；另有15%的管理者无法领导团队，因为这与他们的个性背道而驰。
5. 对大多数管理者来说，成为一名有效的团队领导者是一项挑战。
（1）有效的领导者要在知道何时放手让团队去做，何时从中斡旋中进行困难地平衡。
（2）新的团队领导者可能会保留太多的控制力，或者对团队放任不管。
6. 一项针对20个按团队进行重组的组织的研究发现确实存在所有领导者不得不承担的共同的责任。
（1）这些责任包括指导、协助、处理纪律问题、审查团队/个人绩效、培训和沟通。
7. 描述团队领导者工作的一种更有意义的方法是关注两件优先考虑的事：管理团队的外部边界和使团队进程更顺利。（见图表11-5）
8.第一，团队领导者充当外部团体的联络员。
（1）团队领导在其他团体面前代表本团队，确保所需的资源、澄清其他人对团队的期望、从外界收集信息并与团队成员分享这些信息。
9. 第二，团队领导者是问题解决能手。
（1）当团队遇到问题并需要帮助时，团队领导者坐下来开会并尝试解决问题。
（2）这些问题很少涉及技术和运营。
10. 第三，团队领导者是冲突管理者。
（1）当分歧出现时，他们协助处理冲突。冲突来自哪里？涉及哪些人？问题是什么？有哪些可行的解决方案？每个解决方案的利弊是什么？
11.最后，团队领导者是教练。
（1）他们澄清期望和角色、教导、提供支持、鼓励和任何必要的有助于团队成员提高绩效的工作。
对或错
你可能在脸谱（Facebook）和MySpace这样的社交网站上有许多“朋友”。其中一些人可能是陌生人，你知道但从未谋面。对这种现象不用感到奇怪，因为当与陌生人成为网上好友时，生活并没有真正地发生什么变化。但是，如果年龄不比你大太多的老板要求和你成为此类网站上的朋友，会怎样呢？
思考题：
1. 若果你拒绝了老板的提议，会造成什么后果？
2. 如果你接受了该提议，会造成什么后果？
3. 这样做会产生什么道德问题？你会怎么做呢？
教学提示：
显然，以上问题的答案没有对错之分。但是，我们应该注意到已经出现了在脸谱（Facebook）此类网站上的帖子导致组织惩罚或者解雇员工的案例。认为只要在他们自己的时间和自己的电脑上，员工有权诉说任何关于老板或组织的想法的观点具有误导性。如果员工分享有关公司机密的信息，或传播关于其他员工或管理者的误导性和/或恶意的信息，那么他们将给自己带来严重后果。
12.4.4今天的领导者面临什么问题？
1. 技术仍然在快速变化——几乎是每天都在变。
2. 商业成本持续提高。
3. 授权需要增大员工决策的自由裁量权。
4. 越来越多的公司给员工授权的一个原因是对问题了解最多的那些人——通常是处于
基层的员工需要快速决策。
12.4.5国家文化会影响领导吗？
1. 国家文化是决定哪种领导风格最有效的重要情境因素。
（1）我们建议应将其作为另一个权变变量。
2. 国家文化通过下属影响领导风格。
3. 下属期待的文化环境限制了领导风格的选择。见图表11-6
4. 大多数领导理论起源于美国，使用了美国的样本。
（1）他们强调下属的责任而不是权利；认为人是享乐主义者而不是职责的承诺者或利他者；强调以工作为中心和民主的价值取向，强调理性而不是灵性，宗教或迷信。
5. 你可以考虑将第二章介绍的国家文化价值维度作为调整自己领导风格的指南。
（1）操纵型或专制型风格与高权力距离是一致的（阿拉伯，远东，拉美国家）。
（2）权力距离等级也是员工接受参与型领导的意愿的良好指标。
（3）在低权力距离文化的国家中，参与型领导可能是最有效的（挪威，芬兰，丹麦，和瑞典）。
技术和管理者的工作——虚拟领导
大多数领导是通过面对面互动而不是虚拟的互动实现的。虽然不能进行口头沟通，但管理者仍然可以通过语句和数字沟通中的结构来进行判断。在虚拟环境中沟通时，管理者必须要读出字里行间的意思。写作技能将可能变成人际技能的延伸。
思考题：
1. “虚拟”领导者面临什么挑战？
2. 对于虚拟领导者而言，关心任务和关心人哪个更重要？解释你的选择。
3. 虚拟领导者如何使用技术帮助自己成为更有效的领导者？
教学提示：
几乎每个公司都在走向虚拟化，甚至是学院和大学！尽管学生几乎没有太多的工作经验，但今天的大多数学生都至少通过互联网上过一堂课。如果它有助于课堂讨论，学生已经回答了上述关于网络教育的问题吗？他们认为传统面对面课程的互动质量高还是网络课程的互动质量高呢？答案可能会让你大吃一惊。
12.4.6情商如何影响领导？
1. 近期的研究表明情商——而不是智商、专业知识或任何其它单一因素是谁将成为领导者的最好的预测指标。
（1）智商和技术技能是“入门能力”（基本能力）。
（2）情商的5个部分是自我意识、自我管理、自我激励、换位思考、社交技能，具备这5部分将使一个人成为明星员工。
2. 证据表明一个人越被看做是明星员工，他或她绩效中来自情商能力的贡献就越多。
（1）当高级管理层的明星员工和具有平均水平的人比较时，近90%的绩效差异是由于情商因素而不是基本智力。
（2）例如，鲁道夫·朱利亚尼（Rudolph Giuliani）成熟有效的领导。
（3）情商在需要高水平的社交互动的工作中显得尤其有价值。
（4）应该在领导有关特质的清单上加上情商。
教学笔记
12.5信任是领导的本质
12.5.1信任
1. 信任是对另一个人不会采取机会主义行动的正面期望。
（1）最重要的是，信任意味着熟悉和风险。
2. 信任是基于相关的但有限的经验样本形成的历史依赖过程。
（1）它是经过一定时间形成的，需要逐步建立和积累。（见开发你建立信任的技能）
3. 信任的定义是对领导者的诚实、品质和能力的相信。
4. 信任包括使人受到伤害。
（1）就其本质而言，信任提供了感到失望或被利用的机会。
（2）但是信任本身不是冒风险，而是冒风险的意愿。
5. 信任概念中隐含的关键维度是什么？
6. 近期的证据已经确认了5个维度：诚实、能力、一致性、忠诚、开放。
（1）诚实是指正直、尽责（责任感）和真实。