商业银行客户经理绩效考核指标

关于构建我国商业银行绩效考核体系的几点思考

明确树立投入、产出理念、建立科学的投资决策程序和监督机制，是解决高校固定资产管理问题的根本措施。2.高校的无形资产管理（1）科研项目的管理理念滞后。在高校中普遍存在着重研究、重科研成果数量轻视推广应用、重投入轻产出的现象。在国外，评价一个城市经济发展实力的指标中，第一个就是该城市高校的数量，其原因在于高校的科研力量和科研成果是该城市核心竞争力的标志。（2）完善科研项目的管理制度。目前，高校尚须逐步完善技术保密制度、无形资产评估制度、无形资产转让、收益的管理办法、无形资产合作检查制度等。上述制度的缺失，不仅可能造成无形资产的流失，而且会导致在财务管理上“无法可依”。因此，高校必须按照法律、法规 加强保护各类无形资产，保护高校及相关各个方面的权益，实现高校无形资产投入、产出的良性循环。四、完善高校财务内部会计控制制度长期以来，由于高校经济业务较企业简单、涉及环节较少以及产权不明晰、领导不重视等原因，内控制度建设未得到足够重视，高校财务管理制度和方法经过多年的发展，尽管已有所改善，但客观上内部控制制度仍不完善，内控制度仍没有发挥其应当发挥的作用。（1）分工控制。对于不相容职务必须进行分离，不能由一个人同时包办兼任。 这一控制制度使经济业务在处理时，有关人员能够互相制约、 相互监督。（2）业务记录控制。在对经济业务进行会计记录时，必须采取一系列措施和方法，落实凭证制作、传递、保管 等到每一环节的控制要点，以保证会计记录的真实、 及时和正确。（3）财产安全控制的方法和措施。确保单位财产物资安全完整。 （4）预算控制。规范单位预算的编制、审计、下达和执行程序，及时分析和控制预算的编制差异，采取改进 措施，确保预算的执行。按照《高等学校财务管理制度》 的要求，建立总会计师制度。高等学校总会计师协助校 （院）长全面领导学校的财务工作，直接对单位负责人负责，按照《总会计师条例》行使有关的职权，对高校预算编制和执行、财务收支计划、信贷计划、拟订资金筹措和 使用方案，开辟财源，有效地使用资金；建立、建全财务内部控制，强化成本管理，进行经济分析活动；参与各种经济研究决策、审查等都将发挥积极的作用。高校只要坚持在实施综合财务管理中不断探索和创新，高校财务管理的改革才会为高校工作的正常运转发挥更大的作用。 （作者单位：新疆伊犁师范学院奎屯校区计财处） !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!竞争，如何增加资本渠道，吸引投资者的资金，成为现代银行业必须优先考虑的问题。银行必须制定长远的经营策略，从策略导向中实施绩效管理，并及时评估策略目标的完成情况，才能让银行有效执行及实现其长远目标。二、我国商业银行绩效考核体系的现状组织和个人的高绩效是企业资源与周围环境相互 作用的产物，因此在研究商业银行中层管理人员绩效考核现状之前必须先对企业战略、 企业目标、企业制度等进行研究。这些因素都会对绩效考核的每一个环节乃至最终结果产生影响。（一）以经济增加值为核心的考核体系逐步建立商业银行已经普遍引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值（EVA ）为核心的绩效考核体系，强化经济。运用经济增加值进行绩效考核，充分体现资本的价值，关注存在的风险，重视降低成本和经济成本的占用。（二）普遍引入并日益重视内控合规类指标健全完善的内控合规管理机制是促进银行稳健经营、健康发展的根本保障，也是银行合规管理工作的重 点和难点。商业银行纷纷加大了内控制度及合规文化的 建设力度，注重对主要业务环节和整个业务流程的控制，普遍引入了内控合规类考核指标，比如，目前绝大多 数商业银行营业机构普遍实施了会计主管委派、重要岗位人员定期轮换、员工违规积分等制度，在一定程度上建立了会计监管系统。 （三）考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据当前的商业银行普遍重视绩效考核结果的运用，充分发挥其指导和推动作用，把绩效考核作为资源配置和管理天地 94

XX支行贷款类客户经理绩效考核实施细则

XX支行2020年贷款类 客户经理绩效考核实施细则 为进一步提高精细化管理水平，充分调动客户经理工作、营销的热情，促进贷款业务快速健康发展、客户经理队伍能力稳步提升，特制定本办法。 一、考核对象 此考核办法适用于贷款类客户经理。 二、考核方式 按月考核、按年清算 三、绩效组成 总绩效= 业务绩效＋管理绩效 （一）业务绩效 业务绩效= 资产EVA绩效＋中间业务考核绩效 资产EVA绩效＝（存量资产EVA×计提比例+增量资产EVA×计提比例）×日均存贷比系数×综合回报率系数 1、日均存贷比系数： 日均存款：以客户经理管理的贷款客户及关联客户在农商行XX支行日均存款余额为统计标准。 日均贷款：以客户经理管户客户的日均贷款余额为统计

标准。 日均存贷比=日均存款余额÷日均贷款余额 （1）日均存贷比高于支行同类客户经理平均水平。 日均存贷比系数=1+[日均存贷比-基数+（日均存贷比-同类客户经理平均日均存贷比）]÷100%×10 （2）日均存款比低于支行同类客户经理平均水平。 日均存贷比系数=1+（日均存贷比-基数）÷100%×10 基数：以客户经理2013年末日均存贷比为准 注：关联客户以确认表（附件2-1）为准。 2.综合回报率系数： 综合回报率=∑资产、负债、中间业务产生的EVA÷贷款日均余额 （1）综合回报率高于支行同类客户经理平均水平。 综合回报率系数=1+[综合回报率-基数+（综合回报率-同类客户经理平均综合回报率）]÷100%×10 （2）综合回报率低于支行同类客户经理平均水平。 综合回报率系数=1+（综合回报率-基数）÷100%×10基数：以客户经理2013年末综合回报率为准。 注：综合回报率的计算包含关联客户相关业务产生的EVA。 （二）中间业务考核绩效 中间业务及产品类业务指标均按总行标准跟单计奖（支

客户经理绩效考核办法

客户经理绩效考核办法 一、考核目的 为了进一步完善公司分配管理制度，强化客户经理的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励客户经理，真正实现收入靠贡献的分配原则。 二、考核依据及内容 考核根据客户经理岗位职责与科室管理规定具体考核办法，认真核定岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从业务（根据科室业务管理规定）、服务质量，工作质量（目标、质量、方法、进展、反馈等）、工作能力（创新、执行、决策、应变能力）及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。 三、考核管理 （一）月度业绩综合考核 1、月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、其它考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。 2、个人考核由所在科室自行组织，考核结果上报部门，确定认后，在科室张榜公布。 3、当个人考核得分小于50分时，即当月岗位绩效工资

为零。 4、岗位绩效工资按月发放，由部门（科室）根据个人考核结果进行二次分配。 （二）季度业绩综合考核 考核根据客户经理本季度每月的考核情况进行综合考核，考核结果上报部门，确定认后，在科室张榜公布。 （三）半年度业绩综合考核 考核根据客户经理本半年度每月的考核情况进行综合考核，考核结果上报部门，确定认后，在科室张榜公布。 （四）年终业绩综合考核 考核根据客户经理本年度每月的考核情况进行综合考核，考核结果上报部门，确定认后，在科室张榜公布。 五、考核及调薪管理 （一）根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度，薪酬分配根据每月、每季度、每半年、年终考核结果进行。 （二）考核面谈与绩效改进 1、考核面谈 考核目的是对客户经理工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 2、绩效改进

(客户管理)实例兴业银行年客户经理绩效考核实施办法

（客户管理）实例兴业银行年客户经理绩效考核实施 办法

兴业银行客户经理绩效考核实施办法 第壹章总则 第壹条为有效实施我行优质公司客户群体战略，进壹步强化市场营销机制，完善以“以客户为中心”的金融服务体系，增强我行业务拓展竞争力，提高综合运营效益，推动各项业务的全面发展，特制定本办法。 第二条客户经理制是指我行聘任有任职资格的人员作为对外业务代表的客户经理，以公司及个人客户为服务对象，根据客户的需求，及时组织和协调关联的技术和部门，为客户提供“全方位、多功能和壹站式服务”，营销我行金融产品的市场营销管理体制。客户经理制体现“以市场为导向、以客户为中心、以服务为宗旨、以效益为目标”的运营原则。 第三条客户经理，是指我行直接参和业务开拓和推广，为客户提供公司或个人金融服务的市场营销人员，列入全行客户经理绩效考核管理。 第四条客户经理的服务对象主要为和我行业务发展密切关联，对我行贡献额较大的优质或有发展潜力的公司法人客户、金融同业客户、事业单位客户和个人客户。 第五条客户经理于行政上接受所于单位负责人的领导，业务上接受市分行专业处室的指导，绩效考核由市分行客户经理领导小组负责考核。 第六条本办法适用于公司业务客户经理、机构业务客户经理和个人业务客户经理。 第二章客户经理的资格及聘任 第七条客户经理实行等级制。根据客户经理的个人工作能力、工作业绩以及所负责客户综合贡献额等，将我行的客户经理划分为：资深客户经理、高级客户经理（二级、壹级）、客户经理（二级、壹级）和助理客户经理四等六级，其他营销人员为见习客户经理。其中资深客户经理和高级客户经理按总、省行规定执行，由市分行公开招聘和聘任，客户经理和助理客户经理由各支行组织招聘且报市分行审批后聘任。 为便于开展工作，于对外营销时助理客户经理和客户经理（二级、壹级）统称客户经理，高级客户经理（二级、壹级）统称高级客户经理。 第八条客户经理的基本任职条件：思想素质良好，工作认真，有较强的事业心和责任心，有良好的职业道德，遵纪守法，廉洁奉公，有较强的公关协调能力，较好的口头和书面表达能力，善于拓展公司、机构和个人类客户业务。 第九条助理客户经理的任职条件： 1、壹年之上银行工作经验，通过员工岗位技能鉴定考试； 2、具备壹定的财务分析能力，熟悉银行基本的金融产品知识和操作流程； 3、能够处理存贷款等较常规的营销业务，从事关联客户的访问、调查、联系、服务和管理工作。 第十条客户经理任职条件： 1、二年之上银行工作经历； 2、系统了解《银行法》、《票据法》、《合同法》等有关经济金融法规，能够撰写壹定水平的综合分析方案。 3、了解银行业务的运作程序、风险控制和管理机制，能够处理存贷款等营销业务，熟悉国际结算、银行卡等新兴中间业务，初步了解商人银行业务，具有壹定的客户开发和管理经验，有较强的市场洞察力和分析预测能力，担任关联客户的服务和管理工作。

银行绩效考核机制的转变趋势

银行绩效考核机制的转变趋势 经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，正在受到国内商业银行的重视，各家银行的改革和转型无不将经济资本理念的引入和实务运作作为改革的一项核心工作。经济资本能够以推测的数值直观而比较准确地反映银行承担风险和覆盖风险的能力，能够通过经济增加值(EV A)以及风险调整资本收益率(RAROC)等量化指标反映银行不同机构部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力。因此，经济资本不仅是银行科学风险管理体系的基础，更在绩效评价和考核体系中发挥着核心作用。 新的绩效考核渐行渐近 绩效考核不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，同时其制度设计本身也反映了银行在特定时期的经营发展理念。现代商业银行经历了一个从追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变过程，逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念。因此，其绩效考核体制总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值。 以管理利润为指向的绩效考核，核心任务是规模的扩张或既定规模下的利润最大化，从投入/产出角度分析，主要实现对产出水平的结果考核；以管理价值为指向的绩效考核，核心任务是在合理运用资本的基础上，通过调整各部门、各业务、产品、客户等内部结构的投入/产出关系，实现整体的价值最大化。显然，新的绩效考核体制相比传统模式，无论在管理内容还是管理环节方面都要复杂很多，在考核产出、结果、财务指标、短期绩效的同时，还要考核投入、过程、非财务指标，兼顾长期

战略。因此，新的绩效考核体制已成为银行实施发展战略、规范内部管理、实现良好业绩和可持续发展的核心动力机制。 西方先进银行绩效考核体制的经验 西方先进银行的绩效考核体制是跟随外部环境的变化以及银行经营管理理念的更新而不断改进的，呈现出有规律的几个发展阶段。当前，西方先进银行的绩效考核体制发展到以信息化管理为依托的价值管理阶段，即以银行的价值是否实现增值为考核的核心目标，通过比较资本成本，动态反映银行内部不同部门、产品组合或客户系列的绩效，运用平衡计分卡(BS)等技术建立全面的绩效考核体系，并根据战略发展需要随时跟踪和优化作业流程、产品及客户结构。 经济资本是实现这一绩效考核体系的核心管理工具，并运用经济增加值和风险调整资本收益率等指标完成产品定价、资本金分配和不同业务或考核单元的同质化比较等管理活动，进而实现资本的最大化效用和银行价值的持续增值。总结西方先进银行的绩效考核，主要有如下几个特点： 一是建立在经济资本基础上的经济增加值等指标在业绩评估和考核激励中居于核心地位。由于有先进的风险定价系统、内部资金转移定价系统以及管理会计系统等科技信息平台的支撑，银行能够灵活地从不同机构、业务、产品、客户等多个维度科学衡量其真实风险和价值贡献。 二是借助信息技术的运用实现绩效考核的动态管理。在前中后台密切配合的基础上，实时监控业务的变化，并根据业务发展的变化和需要调整经营策略。 三是设置灵活的资本成本率(机会成本)要求。为了体现业务结构和战略发展重点，以及注意到不

客户经理绩效考核方案

客户经理绩效考核方案 客户经理绩效考核方案 一.目的为了使各个客户经理明确自己的工作任务和努力方向，让销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的顺利完成，特制定本方案。 二.考核主体（1）以公司内部的考核人员以及管理人员为主体，他们主要是考核各个客户经理的工作表现和工作绩效； （2）以个人为主体，一般表现为被考评者自评； （3）以客户为主体，主要是对客户经理的工作表现进行评价； 三.考核周期1.季度考核：每季度开展一次，考核实施考核时间为下一季度第一个月的1日~10日。 2.年度考核：一年开展一次，考核销售部经理当年1~12月份的工作业绩。实施考核时间为下一年度1月1日~1月10日。 四.绩效考核的内容和指标工作绩效考核：考核项目考核指标权重满分评价标准评分工作绩效定量指标客服工作计划完成率25%25 考核标准为100%，刚好完成目标的得20分；每低于5%，扣除该项2分；每高于5%加该项分2分客服标准有效执行率20%20 与上一季度或年度相比，考核期内客服标准有效执行率达到多少，每增加1%，加0.5分，出现负增长不扣分新客户

开发15%15 考核期内每增加一个新客户，加2分定性指标销售制度执行3%3 每违规一次，该项扣0.5分；没出现违规现象的得满分团队协作5%5 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项2分；没出现上述情况的得满分工作能力考核： 工作能力专业知识5%5 ① 了解公司产品基本知识（1分） ② 熟悉本行业及本公司的产品（2分）③ 熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多（3分）④ 熟练掌握业务知识及其他相关知识（4~5分）分析判断能力5%5 ① 较弱，不能及时地做出正确的分析与判断（1分）② 一般，能对问题进行简单的分析和判断（2分）③ 较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活运用到实际工作中来（3分）④ 非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩（4~5分）沟通能力5%5 ① 能较清晰地表达自己的想法（1分）② 有一定的说服能力（2分）③ 能有效地化解矛盾（3分）④ 能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通（4~5分）灵活应变能力5%5 ① 思想比较保守，应变能力较弱（1分）② 有一定的灵活应变能力（2~3分）③ 应变能力较强，能根据客观环境的变化灵活地采取相应的措施（4~5分）工作态度考核：工作态度员工出勤率2%2 ① 员工季度出勤率达到100%，得满分，迟到一次扣0.5分（3次及以内）② 季度累计迟到三次以上者，该项得分为0 日常行为规范2%2 违反一次，扣0.5分；没违反者得满分责任感5%5 ① 工作马虎，不

银行客户经理业务绩效考核规定

欢迎阅读XX银行贷款业务绩效考核办法 为建立以客户为中心，以质量和效益为目标，体现服务优先，注重质量，以人为本，规范操作，业绩为主，按劳取酬，多劳多得的绩效考核机制，充分调动员工业务拓展积极性，促进本行各项业务快速、可持续发展，结合我行业务经营实际，特制定本办法。 一、适用对象 本办法的考核对象为经办贷款业务的客户经理和贷款业务推荐人。 二、考核指标 考核指标包括：当月发放贷款笔数、当月贷款余额新增、当月贷款余额、贷款利息回收、贷款逾期率和户均数。 三、客户经理等级划分 客户经理按业务能力、业绩等标准分为个四级别，分别为：助理客户经理、初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理。 1、助理客户经理：从事信贷工作6个月以内的客户经理。 2、初级客户经理：从事信贷工作6个月以上，熟练办理信贷业务，经办的贷款笔数在30笔以上，且考核前月末贷款逾期率在1%以内； 3、中级客户经理：评定为初级信贷员一年以上，当前管户的贷款笔数在50笔以上，且近三个月的平均贷款逾期率在1.5%以内；

4、高级客户经理：评定为中级信贷员一年以上，当前管户的贷款笔数在70笔以上，且近三个月的平均贷款逾期率在1.5%以内； 四、基础薪酬 按本行员工薪酬考核办法设定的客户经理等级划分基础工资计发。助理客户经理基础薪酬1800元，初级客户经理基础薪酬2200元，中级客户经理基础薪酬2700元，高级客户经理基础薪酬3500元。 五、计价薪酬 （一）贷款业务推荐人 贷款业务推荐人，推荐贷款业务成功发放的，每笔按贷款金额大小进行奖励：1-5万元/30元/笔;6-10万元/50元/笔;11-50 万元/80元/笔;51-100万元/100元/笔；101-200万元/150元/笔。 （二）客户经理 客户经理贷款绩效薪酬根据贷款对我行的利润贡献度及盈 利收益情况进行发放，发放标准取决于客户经理当月发放贷款笔数、当月贷款余额新增数、当月维护贷款余额、管理贷款质量及贷款户均数五部分组成。 1、当月贷款放款笔数绩效薪酬：根据客户经理当月实际新发放的贷款笔数累进计算绩效薪酬。对于续贷、并贷及展期客户放款笔数按0.5系数折算为新放款笔数计算绩效薪酬。具体标准如下： 当月新发放微小贷款笔数每笔贷款的绩效薪酬（元） 1-2 30

银行kpi绩效考核

银行kpi绩效考核 篇一：商业银行绩效考核现状 商业银行绩效考核现状 国有商业银行作为我国银行业的核心支柱，其绩效考核一直受到深刻重视，本文以工商银行、中国建设银行为调查对象，总结这两家商业银行绩效考核的特点，从中窥探出我国商业银行绩效考核的现状。（一）工商银行绩效考核办法突出分类指导、资源整合，强化绩效考核与内部等级管理、政策资源配置相结合。其特点有：（1）实行统一考核。包括统一指标、统一标准值、统一指标权重，分类差别考核相结合的考核方式，加大了分类指导力度。（2）建立了效益管理、资产管理、业务发展、案件控制4大类14项指标体系，突出利润价值量和风险价值量考核。20XX年，工商银行推出了《20XX年经济资本配置计划实施方案》，但其利润价值指标仅按模拟拨备缺口而非全部风险资产计算资本成本，因此尚未完全达到现代商业银行的资本约束要求。 （二）建设银行在四大国有商业银行中，建行最早引入经济资本理念。该行于20XX年制定并推行了《经济资本预算管理办法》，通过编制经济资本预算及分配经济资本强化对风险资产总量的约束，以经济资本作为资产业务计划编制的先行指标和核心指标，并指导信贷资源有效配置，取得了一定的成效。其绩效考核特点：（1）采用经济增加值

指标考核分行经营绩效，并从贷款、存款、中间业务、成本效率、风险控制、资本成本等多个方面分析、评价各项业务对经济增加 值的贡献状况。（2）按照“锁定存量、考核增量”的思路，重点考核各分行经济增加值增长情况，增量考核结果与增量绩效工资分配挂钩。商业银行绩效考核存在的问题 我国商业银行的绩效考核主要存在重财务指标，轻非财务指标、考核指标统一，考核方式呆板、以及缺乏员工参与，上下级沟通不畅等问题。这些问题之间存在一定的内部逻辑关系，最终导致商业银行的经营行为与战略目标不统一。 （一）重财务指标，轻非财务指标由于我国商业银行绩效考核指标从定性考核转向定量考核，财务指标相较于非财务指标自然便于量化，同时，运用财务指标分析又有操作方便、数据易得的好处，因此，我国商业银行绩效考核指标呈现重财务指标，轻非财务指标特征。根据最近出台的《金融企业绩效评价办法》，银监会对商业银行的考核指标建立在财务指标体系的基础上，包括盈利能力、经营增长、资产质量、偿付能力4大类21项指标。但财务指标始终是静态时点指标，它反映的是商业银行过去的经营业绩，是结果性指标，存在滞后性。非财务指标包含大量动态指标，对商业银行 的过程考核和长期发展考核具有重要作用，目前在大量的财务指标绩效考核过程中被忽视。因而，重财务指标轻非财务指标将会通过重结果考核轻驱动考核与重短期效益轻长期发展最终传导致使商业银行的经营行为与战略目标不统一。

银行客户经理绩效考核实施办法

银行客户经理绩效考核 实施办法 企业管理类精品资料 Enterprise management information

银行客户经理绩效考核实施办法 第一章总则 第一条为有效实施我行优质公司客户群体战略，进一步强化市场营销机制，完善以“以客户为中心”的金融服务体系，增强我行业务拓展竞争力，提高综合经营效益，推动各项业务的全面发展，特制定本办法。 第二条客户经理制是指我行聘任有任职资格的人员作为对外业务代表的客户经理，以公司及个人客户为服务对象，根据客户的需求，及时组织和协调相关的技术和部门，为客户提供“全方位、多功能和一站式服务”，营销我行金融产品的市场营销管理体制。客户经理制体现“以市场为导向、以客户为中心、以服务为宗旨、以效益为目标”的经营原则。 第三条客户经理，是指我行直接参与业务开拓与推广，为客户提供公司或个人金融服务的市场营销人员，列入全行客户经理绩效考核管理。 第四条客户经理的服务对象主要为与我行业务发展密切相关，对我行贡献额较大的优质或有发展潜力的公司法人客户、金融同业客户、事业单位客户和个人客户。 第五条客户经理在行政上接受所在单位负责人的领导，业务上接受市分行专业处室的指导，绩效考核由市分行客户经理领导小组负责考核。 第六条本办法适用于公司业务客户经理、机构业务客户经理和个人业务客户经理。 第二章客户经理的资格及聘任 第七条客户经理实行等级制。根据客户经理的个人工作能力、工作业绩以及所负责客户综合贡献额等，将我行的客户经理划分为：资深客户经理、高级客户经理（二级、一级）、客户经理（二级、一级）和助理客户经理四等六级，其他营销人员为见习客户经理。其中资深客户经理和高级客户经理按总、省行规定执行，由市分行公开招聘和聘任，客户经理和助

不同商业银行的绩效考核体系分析

绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。 目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（360-degree-feedback）等。另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。 不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力（市场拓展、业务结构、客户结构三个方面）以及业务协调；单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行（含省分行营业部）两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评；计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。

XX银行客户经理绩效考核实施办法

XX银行客户经理绩效考核实施办法 第一章总则 第一条为有效实施我行优质公司客户群体战略，进一步强化市场营销机制，完善以“以客户为中心”的金融服务体系，增强我行业务拓展竞争力，提高综合经营效益，推动各项业务的全面发展，特制定本办法。 第二条客户经理制是指我行聘任有任职资格的人员作为对外业务代表的客户经理，以公司及个人客户为服务对象，根据客户的需求，及时组织和协调相关的技术和部门，为客户提供“全方位、多功能和一站式服务”，营销我行金融产品的市场营销管理体制。客户经理制体现“以市场为导向、以客户为中心、以服务为宗旨、以效益为目标”的经营原则。 第三条客户经理，是指我行直接参与业务开拓与推广，为客户提供公司或个人金融服务的市场营销人员，列入全行客户经理绩效考核管理。 第四条客户经理的服务对象主要为与我行业务发展密切相关，对我行贡献额较大的优质或有发展潜力的公司法人客户、金融同业客户、事业单位客户和个人客户。 第五条客户经理在行政上接受所在单位负责人的领导，业务上接受市分行专业处室的指导，绩效考核由市分行客户经理领导小组负责考核。 第六条本办法适用于公司业务客户经理、机构业务客户经理和个人业务客户经理。 第二章客户经理的资格及聘任 第七条客户经理实行等级制。根据客户经理的个人工作能力、工作业绩以及所负责客户综合贡献额等，将我行的客户经理划分为：资深客户经理、高级客户经理（二级、一级）、客户经理（二级、一级）和助理客户经理四等六级，其他营销人员为见习客户经理。其中资深客户经理和高级客户经理按总、省行规定执行，由市分行公开招聘和聘任，客户经理和助理客户经理由各支行组织招聘并报市分行审批后聘任。 为便于开展工作，在对外营销时助理客户经理和客户经理（二级、一级）统称客户经

商业银行绩效考核指标说明.doc

商业银行绩效考核指标说明 1、关键业绩指标（KPI）的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与企业战略目标导向和支撑的关系。 2、根据阶段的工作重点从KPI指标库中选取适当的指标，合理确定各部门、各岗位的KPI。 3、KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。 4、工作目标设定（GS）是指工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务目标，主要用于弥补完全量化的关键 绩效指标所不能反映的方面，是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。工作目标设定能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。 5、在不同阶段，以及在商行进行战略调整、KPI指标发生变化时，GS要做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的 动态过程。 6、KPI和GS评价的基准分数是100分。 7、KPI和GS的主要评价标准是质量、时间、成本、数量。 8、对KPI和GS进行定量计算的考核标准示例如下： （1）目标值（）％。增加1个百分点，加（）分；减少1个百分点，减（）分； （2）目标值（）％。减少1个百分点，加（）分；增加1个百分点，减（）分 （3）目标值100％，减少1个百分点，减（）分 （4）目标值（）万元，增加（）万元，加（）分；减少（）万元，减（）分； （5）目标值（）分。增加（）分，加（）分；减少（）分，减（）分

（6）目标值（）次。增加1次，加（）分；减少1次，减（）分（7）目标值（）次。增加1次，减（）分；减少1次，加（）分（8）目标值（）％至（）％，增加或减少1个百分点，减（）分；（9）目标值（），减少（），减（）分 （10）目标值（），增加（），减（）分 （11）实际值/目标值×100； （12）（1－实际值/目标值）×100； （13）损失（）万元，减（）分； （14）延迟1天，减（）分； （15）目标值（）天，延迟1天，减（）分； （16）发生1次，减（）分； （17）（）次以内不合格项不扣分，超过1项，减（）分。

商业银行绩效考评方案全套

绩效考核管理办法

目录 第一篇管理办法 (1) 第一章总则 (1) 第二章考核方法 (2) 第三章季度考核 (8) 第四章年度考核 (9) 第五章申诉及其处理 (11) 第六章附则 (14) 第二篇实施细则 (15) 第七章考核评分表设计及填表说明 (15) 第八章考核评分表填表说明 (37) 第九章部门考核 (38) 第三篇附件 (40) 附件一：一般人员态度考核指标评定表 (40) 附件二：员工能力考核指标评定表 (41) 附件三：周边绩效考核指标评定表 (46) 附件四：管理绩效考核指标评定表 (47)

第一篇管理办法 第一章总则 第一条为促进银行管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合银行实际情况，特制定本办法。 第二条考核对象 1.银行中层管理者及一般员工均需参加考核。 2.员工在病假和长休哺乳假期间不参与考核。 第三条考核目的 1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3.通过考核规范作业流程，提高银行的整体管理水平。 4.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升银行的整体绩效。 5.促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向。 2.定性与定量考核相结合。 3.多角度考核。 4.公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配 2.职务晋升 3.岗位调整 4.员工培训 第二章考核方法 第六条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3－5项为好，可视具体情况增减；

客户经理考核管理办法

钦州市烟草专卖局（公司）客户经理 考核管理办法 一、总则 根据钦州市烟草专卖局(公司) 《员工岗位等级管理办法》的规定，为了对员工的进行客观、公平的评价和考核，不断提高员工绩效水平，增强局(公司)在市场中的竞争力，促进在局(公司)内形成积极向上的氛围，制定本考试管理办法。 二、考核目的 本考核办法的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，为公平、公正对管理类员工进行岗位等级评定提供依据，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的综合能力。 三、考核原则 （一）公开公正原则。考核内容及方法公开，考核结果与考核对象见面；考核结果以事实为依据，做到客观、公正。 （二）内容确定原则。根据岗位的职责、岗位的要求确定考核的内容。 （三）逐级考核与360度评估相结合。逐级考核即根据管理权限，实行从上至下按序考核，一级考核一级；360度评估即从上级、下级、同事等多个角度进行考核。 （四）量化操作原则。对考核内容尽量量化到具体的分值，然后根据内容和量化分值情况结合完成情况进行评分。 四、适用对象

本办法适用卷烟营销中心客户经理岗位员工，订单部坐席员、基层管理岗位参照本管理办法执行，不同等级职业资格员工按对应等级进行考核和排序。 五、考核内容 1、业绩考核：对员工的岗位职责履行情况、工作绩效完成情况进行分析和评价(详见岗位说明书和客户经理考核标准)。 2、能力考核：通过工作行为、工作效果分析和评价员工具有的能力。 3、品德考核：对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。 4、学识考核：对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。 5、合理化建议和奖惩记录。 六、考核实施 （一）考核形式及分类 按时间分为月度考核、半年考核和年度考核。 1、月度考核：主要是部门主管对员工每月岗位职责履行情况及工作绩效情况进行综合评价。 2、半年考核：由考核小组对员工半年内的岗位职责履行情况、工作绩效、工作态度和工作能力结合同事、部门主管对其评价来进行考核评价。 3、年度考核：根据月度和半年考核评价结果，结合员工在年度内的合理化建议和奖惩记录情况，对员工德、能和学识进行综合评价，得出员工本年度考核的最终考评结果。

商业银行 绩效考核体系

华恒智信教你如何设计有效的绩效考核 商业银行以盈利为目的，想要获取更多的利益以及更长远的发展，必然需要扩大商业银行的规模。那么如何用最低的成本来实现最大规模的扩张以及最多的收益呢？一个完善的绩效考核体系，是商业银行走向规模化道路的不二选择。有效的绩效考核体系在商业银行实现规模扩张的道路上，以降低成本为导向，从而最大限度地提高商业银行的经营利润。商业银行通过有效的绩效考核体系不仅可调动员工积极性，也有利于企业不断地提高经营利润，从而实现员工与企业的双赢。由此可见，一个完善的绩效考核体系对于商业银行的发展有着很大的作用。 【客户行业】银行业 【客户背景】 河北省石家庄某商业银行，创立于2005年，是一家组建的股份合作制的农村金融机构，注册资本达3亿元人民币。该商业银行截止目前为止，全行共有员工800余人；下辖营业网点70多个，主要分布在石家庄市各大城区；综合实力名列河北省金融系统前茅。 其近期发展目标是：在最近五年之内，逐步发展成为一家管理精细、服务一流资产质量优良、企业凝聚力较强，在个人、小企业和微小企业金融服务领域具有较强竞争优势的现代金融企业；在规模上，不断地发展壮大，形成具有一定影响力的商业银行。 【现状问题】 该商业银行作为一家组建的股份合作制商业银行，是否盈利是各个股东最为关注的地方；同时，为了在当地的影响力上更胜一筹，银行领导亟待扩张商业银行的规模，于是广设网点，海招柜员，这样一下子就将商业银行的成本提了上来，在网点增多、人员增加的基础上，在传统的会计利润条件下，商业银行的利润看似有所提高。但是，实际上由于所得利润小于全部资本成本，其实股东财富并未增加。而且，在规模扩大的基础上，人员的增加也提高了人力成本，因为人员分工不同，所做工作就有所不同，为了充分地拓展业务，人员自然就需要增加，导致人工成本高居不下。收益不高、成本不低，成为困扰该企业高管人员的症结所在，如何通过低成本的扩张策略来促使商业银行经营利润提高是该商业银行的高管们所面临的突出挑战。 【华恒智信分析解读及解决方案】 该商业银行作为一家规模不是很大的商业银行，与大商业银行相比，完全通过规模扩张来提高经营利润是难以实现的。同时，对于银行业而言，实现经营利润提高的方式主要就是通过网点的增加，而网点的增加必然会带来成本的增加，但效率却不一定提高。如何解决这个问题，是这家商业银行所面临的突出挑战。对于这家商业银行而言，最关键的就是如何通过低成本的扩张策略来实现经营利润的提高。 针对这个问题，该商业银行高管们不断寻求解决之道，后来，在对商业银行的高管进行考核过程中，为了充分地调动高管们的工作积极性，在华恒智信顾问团队的指导与推荐下，该商业银行引入了绩效考核体系的模式。对于一般企业而

银行客户经理业绩考核及绩效工资分配办法

银行客户经理业绩考核及绩效工资分配办法 （试行） 第一章总则 【第一条】客户经理是商业银行重要的分销渠道。为实现商业银行经营管理价值最大化，建立符合现代商业银行经营管理需要的激励约束机制及绩效工资分配制度,充分调动客户经理的积极性，使客户经理的价值与建设银行的整体利益同步放大。特制定客户经理业绩考核及绩效工资分配办法。 【第二条】本办法遵循创造价值最大化的原则，业绩考核力求公开、公正、公平，将日常工作量化，把创造效益、工作实绩、工作效率与绩效工资挂钩，采取业务指标定量考核，基础管理综合考核，以业绩为主的考核办法。工资分配坚持“效率优先，兼顾公平”原则，部门将把创造的责任绩效在部门内部进行二次分配。【第三条】本办法适用于客户经理业绩考核及绩效工资分配。 第二章客户经理业绩考核 【第四条】客户经理业绩考核范围包括资产类、负债类、表外及中间业务类和新兴业务类，设置19项考核指标，体现了整体营销和综合营销观念，突出效益，量化指标。 【第五条】客户经理业绩考核指标及指标分值设置 具体指标及分值设置见表一。 【第六条】客户经理业绩考核指标均为月度考核指标，其分值权重实行动态管理，可根据业务发展需要和部门工作重点适时进行调整。客户经理业绩考核的总得分为表一中1至21项得分之和。 客户经理业绩考核及分值（表一）

第三章客户经理综合考核 【第七条】在对客户经理进行业绩考核的同时，还要对客户经理的日常管理工作进行综合考核，综合考核按月进行。其分值权重实行动态管理，可根据业务发展需要和我行工作重点适时进行调整。客户经理综合考核的总得分为表二中1至9项得分之和。 【第八条】贷款管理考核。主要考核贷款调查评估质量（考核分数5分）、贷款档案资料完整性（考核分数10分）、客户走访记录（考核分数15分）、授信业务风险和逾期控制率考核分数为5分。 1、调查评估质量考核，季度考核分数5分。主要考核授信业务一次性报批合格率。客户经理经办的授信业务申报符合要求，没有因为调查报告内容不完整或主要情况不清被退回，属于一次性报批合格。每退一笔扣2分，退回率达50%以上以及材料有虚假成分的，本项不得分。 2、信贷业务办理完毕五日内，档案必须整理齐全交内勤处，法律文书完善并归档整齐的得10分，若有缺漏或缺陷的，每缺漏一项扣0.5分，扣完为止。 3、客户走访要求客户经理对经办客户定期走访或回访每周不得少于1次，并有走访记录或登记客户经理日志，定期走访并记录完整的得15分；走访不及时或记录不完整的，走访每缺一次扣1分，记录少一次扣1分。重大事项没有报告或报告不及时的，本项不得分。采集到重大需求或重大事项及时汇报，使我行取得巨大收益或避免巨额损失的，可适当加1—30分。 4、授信业务风险和逾期控制主要考核客户经理对所经办授信业务形态的管

公司合同管理考核办法1

合同管理考核办法 第一条为维护电力企业经济利益，加大公司合同管理力度，全面评价考核各单位合同管理工作，根据公司系统《合同管理办法》，制定本办法。 第二条公司法律事务中心是公司合同管理工作考核部门。各单位法律机构或法律顾问所在机构负责其所属单位的合同管理考核工作。 公司在每年第四季度对公司系统各单位的合同管理情况进行考核。公司还将不定期对各单位的合同管理情况进行抽查。 第三条各单位法定代表人或法定负责人是本单位的合同管理工作第一责任人，对本单位合同管理工作负全面的直接的责任。 公司对所属单位合同管理的考核评价是对该单位法定代表人或法定负责人经营业绩总体考评内容的组成部分。 第四条考核内容： 一、合同管理制度建设考核指标： １、是否确立合同管理第一责任人制度； ２、是否有合同归口管理部门； ３、是否建立签订合同授权委托制度； 二、基础管理工作考核指标：

1、合同专用章是否有归口管理部门； 2、是否有内部合同管理兼职人员网络； 3、签订合同资格证管理情况； 4、举办或参加与合同管理有关的知识培训，以及对合同业务人员进行测试的参考率、合格率情况。 三、文本管理考核指标： 1、经办部门合同台账是否齐备； 2、以往合同档案管理状况； 3、审查机构合同文本管理情况。 四、签约有效率考核指标： 1、合同是否有计划、是否超计划； 2、合同的资金来源是否落实、资金是否超规模； 3、合同是否依法签订； 4、合同签约程序是否完备。 五、合同审查率考核指标： 1、签订合同本单位三家会审率； 2、通过审查合同审节资金情况。 3、按照公司系统《合同管理办法》第六条的规定向公司送审合同率。 4、按照公司《重大合同备案管理办法》规定，向公司的重大合同备案率。

商业银行柜员绩效考核分析

商业银行柜员绩效考核分 析 摘要商业银行柜员绩效考核是整个绩效考核体系中重要的组成部分柜员绩效考核包含有业绩考核、技能考核、综合考核等几部分这几部分共同构成了柜员绩效考核的有机系统 关键词柜员；考核体系；绩效考核 1考核体系 柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系柜员并非营销人员其更大程度上应当是成本中心而非利润中心因而不能用利润指标对其进行考核而相应代之以业务量、业务质量等考核指标 业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业

务质量是指柜员本职工作的准确率考核；营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等；业务知识是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度；业务技能是指柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度；工作能力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力；服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度；工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度 2业务量考核 业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量并产生正面的激励效果早期的业务量考核采用计时考核通过统计柜员的工作天数来粗略估计柜员完成的业务量计时考核方式存在着种种缺点一是考核结果误差较大同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的；二是不能反映柜员的工作效率工作效率有高有低实际完成工作量必然有差距计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用反而可

能产生消极怠工的影响；三是不能区别复杂业务和简单业务无法对柜员业务水平起到正向激励作用 采用“计件”考核方式能够部分解决上述问题通过统计柜员完成的业务笔数可以准确真实地反映柜员完成的工作量；同时鼓励柜员提高工作效率在同样时间内完成更多的业务量 但是业务量考核同样面临着一些问题 (1)如何准确统计临柜人员的业务量最科学的办法是依托银行的统计信息系统研究开发柜员业务量统计分析系统实现业务量信息的统计、查询、分析提高统计准确度、可信度减少业务量考核的工作量提高考核工作的工作效率 (2)不同业务的业务量考核问题复杂业务与简单业务所需耗费的时间和精力不同不能简单加总必须对复杂业务进行折算以反映柜员所耗费时间精力的差别以及所承担风险的不同同时由于某些新兴业务要求柜员具有较高的专业知识水平和专业技能对此类业务也必须有较高的折算系数以鼓励柜员主动学习新业务、新技能

银行客户经理绩效考核办法

银行客户经理绩效考核办法（修订） 一、原则 1、客户经理工资收入=保障工资+津贴工资+绩效工资；临时工资全额纳人绩效考核，临时工绩效工资总额最高不超过1100元，临时工绩效工资不足950元的不再补足。 2、支行副行长、行长助理、外勤人员统一纳入客户经理考核。 3、定性+定量。基本工资、津贴工资按月兑现；绩效工资与定量、定性指标考核挂钩，按月考核，按月兑现。 二、客户经理考核及绩效权重设置： 1、存款存量(30%)； 2、存款增量（15%）； 3、贷款存量(10%)； 4、贷款增量(5%)； 5、阳光信贷（5%） 6、利息收入（10%）； 7、借新还旧（10%）； 8、贷款逾期新增（10%）； 9、中间业务（5%）； 三、定价方法及绩效工资的计算（1－2存款为所有基层网点统一定价，每月定价一次；3－8为一网点一个价格，） 1、存款存量绩效单价＝∑基层行员岗位工资（不包括支行行长）*30%/∑（基层）实体行员存款（月日均）；基层行员存款存量绩效=

基层行员存款存量单价*上月存款实际存量。 2、实体客户经理存款增量绩效单价=∑（基层）所有实体客户经理月度岗位工资*15%/∑基层行员增量业绩（月日均）（行员增量业绩≤0的不在此统计范围）；行员存款增量绩效=存款增量单价*≥0(本月存款余额-上月存款余额) 3、实体客户经理贷款存量单价＝∑外勤人员岗位工资*10% /∑上月实体客户经理贷款（月日均）(客户经理存量一个月定价一次);客户经理贷款存量绩效=贷款存量绩效单价*上月客户经理贷款余额 4、实体客户经理贷款增量单价＝∑实体客户经理岗位工资5% /所在支行本年度贷款任务数(每年核定一次)（客户经理增量业绩≤0不在此统计范围）；实体客户经理贷款增量绩效＝（本月客户经理贷款余额（月日均）-上月客户经理贷款余额（月日均））*贷款增量单价≥0。支行超过年度营销任务次月客户经理的贷款增量不再计价。 5、实体客户经理阳光信贷单价＝∑某网点客户经理岗位工资*5%/月均阳光信贷年度任务户数; 实体客户经理阳光信贷绩效=客户经理阳光信贷单价*实际完成户数。支行阳光信贷户数年累计超过年度任务的，次月客户经理的阳光信贷不再计价。（每年定价一次） 6、客户经理利息收入单价＝(∑实体客户经理岗位工资*10%) /月均收息任务*实体客户经理贷款之和/机构贷款数，客户经理的贷款利息收入单价每年核定一次;客户经理利息收入绩效工资=利息收入单价*本月客户经理实际利息收入数。（每年定价一次） 7、借新还旧贷款单价＝(∑实体客户经理岗位工资*10%) /支行