当前基金业价值链重构与基金转型

当前基金业价值链重构与基金转型

对话国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松博士

□本报记者郭哲北京报道

■对话动机

当前，基金公司在销售、投资等环节遇到的瓶颈制约，正在推动基金行业利润向上游的银行、券商销售渠道、以及下游的配套服务环节适当分工和转移。如何改变目前部分基金公司私自向渠道加大“回扣”比例的现象，使得基金公司和渠道间的利益分配合理化？在当前的新形式下，中国的基金业面临什么样的重大突破？基金公司如何把握当前的种种变化，从而在新一轮发展中占据有利地位？带着这些问题，记者日前访问了著名经济学家、国务院发展研究中心金融研究所副所长、博士生导师巴曙松研究员。

国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松博士。李林冬摄

新京报：中国的基金行业从无到有，现在可以说已经成为中国资本市场的中坚力量。

当前，中国的基金业似乎又面临着新的突破，您是怎么看待这个问题的？

巴曙松：对共同基金来说，规模始终是具有绝对影响力的因素。根据统计，2005年底管理费收入排在前30%的基金公司管理费收入占比达到了71.96%，基金份额占比提高到74.2%.而在2001年，管理费收入排在前30%的基金公司管理费收入占比只有45.37%，基金份额占比只有46.72%.由此带来的必然结果是，基金行业价值链向银行、券商等销售渠道倾斜。在这一趋势下。即将面临突破的是基金费率的调整，而调整的核心是重新切分基金业利润蛋糕，合理体现销售渠道以及研究等其他配套行业对基金行业的日益重要的地位。而在这一系列的调整中，基金业也在尝试新业务的突破，重构行业价值链。

基金行业的利益分配向银行和券商渠道倾斜

新京报：您能否具体谈谈销售渠道是如何影响基金行业价值链的？

巴曙松：2005年以前，在基金行业价值链中，基金公司是创造利润的核心环节，其他环节对基金业发展的影响微乎其微，而基金公司们也通过管理费积累了130多亿元的收入。

但这一状况正发生变化。

根据调查，目前53.70%的基金公司认为，中国基金市场由于盈利模式同质化，随着市场竞争加剧，营销费用逐步上升带动了成本上升，从而挤压利润空间。各基金管理公司只能通过加速发行占领市场份额，从而获得盈利。这种按照发行份额盈利的模式对市场结构的影响之一是，由于基金公司开放式基金的首发规模及持续营销都主要依赖于银行、券商等销售渠道，使得目前银行和券商渠道对基金行业的影响力已增强到一个临界点，已拉动基金行业的利益分配向渠道倾斜。

从实际情况看，目前基金销售中银行获得的分成最为丰厚。目前业界的惯例是，1%-1.5%的认购（申购）费用和0.15% -0.25%的托管费全部归银行之外，银行往往在不同情况下，还可能会从基金公司获得每年管理费的10%-15%，赎回费用中除了法律规定的25%必须返还基金资产之外，其余基本上往往在不少情况下分给了银行。

除此之外，为了激励银行的销售，基金公司还为银行带来的大客户提供额外激励。

而对于货币市场基金，根据不完全的调查，费用分成情况较股票基金更为严重。

与银行相比，证券公司与基金公司的关系也值得玩味，一方面基金公司需要获得证券公司的营销支持，另一方面，艰难转型中的券商对于基金分仓佣金收入也十分渴望。虽然没有银行那么强势，但是券商仍然能获得1%-1.5%的认购（申购）费、0.5%的赎回费、认购期间收取的比例不定的营销咨询费和0.15%的尾随佣金。除此之外券商往往仍然会以分仓的形

式，要求获得数倍于销售量的证券交易量，提取其中的交易佣金作为代销基金的奖励，尽管这种做法被监管部门明文禁止，但其事实上在一定程度上的存在，多少表明当前销售费率结构已经存在一定的问题。

从这个角度看，基金公司与营销渠道之间的利益再分配将成为影响基金行业发展最为重要的因素。

新京报：看来目前基金公司在基金销售中向渠道暗送利益的状况是非常普遍的。

巴曙松：是啊，针对这种状况，当务之急是要促进基金销售环节的费用透明化，严格监管基金销售的所有环节，例如销售机构、销售行为、销售人员以及各基金公司的登记结算系统（TA系统），严密监控基金销售过程中的违规行为，促使基金销售各个环节趋于规范化。

在促进销售费用透明化的同时，基金费率结构也有调整的空间，这样可以实现价值从基金公司向销售渠道的倾斜，有利于扩大销售渠道的积极性，从而扩大基金销售的渗透率，促使销售环节有利可图，也可以吸引更多的资金进入基金销售环节。这从总体上是有利于基金行业的发展的。参考国外基金市场的费率情况，中国的基金费率处于比较低的水平，尤其是用于支付销售费用的申购费率，与国外的差距比较悬殊。目前销售渠道的费用在现有费率水平下难以弥补，如果强制维持现有水平，往往可能只能降低代销机构销售基金的积极性和“逼迫”基金公司绕过法规，变相向银行和证券公司支付“回扣”。

在提取销售费用的同时应适当降低管理费率和托管费率

新京报：您的意思是需要适当提高中国的基金费率特别是提高用于支付销售费用的申购费率？

巴曙松：从国际经验和中国趋势看，基金费率结构调整的方向应该是适当提高基金的申购（认购）费率，弥补销售环节的费用支出，同时每年按照基金资产的一定比例收取持续营销费用，可以借鉴美国共同基金的12b-1费用进行设计。

而且监管机构也注意到了基金销售环节存在的问题，目前已经出台了《关于就进一步完善开放式基金销售费用收取方式及其他有关问题的通知》，提出了向基金持有人收取基金销售服务费的规定。

基金销售费用的收取将会引发基金持有人、基金公司、银行和券商之间的利益转移。

新京报：但费率提高后，投资者是否承受得了？

巴曙松：并不是要提高整体费率。考虑到投资者的承受能力，在提取销售费用之后，应适当降低管理费率和托管费率。事实上，管理费率和托管费率都有下调的空间。根据不完全的调查，目前基金公司普遍把管理费率的30%作为对销售渠道的补贴，在提取专用销售费用之后，这一部分自然可以减少，而且降低管理费率可以实现行业利润从基金公司向营销渠道转移。另外，中国托管费率的水平明显高于国际水平，如今托管银行数量已经逐步增多，竞争应该带来费率的相应下降。

基金费率调整会对基金公司的生存产生不容忽视的影响

新京报：基金费率的调整，当然会影响基金行业的利润分配，除此之外还会对基金行业产生哪些影响？

巴曙松：还会对基金公司的生存产生不容忽视的影响。

一方面，管理费的降低，减少了现有基金公司的收入，对于成立时间较长，资产规模较大的公司问题不大，但是对于新近成立、规模较小的公司来说，管理费的降低将使其营销压力显著增大，以目前平均年运营成本3000万元大致估计，每下降0.1%的管理费就需要其增加管理资金3.3亿元左右，而目前基金管理公司就已经必须在管理30亿-50亿元资产规模下才能活的保本收入，这对刚成立的基金公司无疑是个挑战，也可能引发现存的一些小型基金公司的退出和兼并。但同时，通过提高销售渠道的盈利也适当减少了销售渠道对中小基金公司的“歧视”，降低产品销售的难度。

基金行业利益分配向渠道倾斜，也必然促使基金公司想方设法提高投资管理能力，保证投资人的利益。由此一来，基金投资对研究的重视与依赖上升。这也进一步导致研究能力突出的券商与基金的协同方式发生了改变，拥有了基金分仓中对等的谈判权，并可分享更大比例的基金交易佣金。而且，尽管证券研究机构的研究往往从卖方角度较多，与基金的买方角度存在差异，但是可以确定的是，研究能力在未来一段时间将成为券商分享基金行业利益的最重要手段。

基金行业价值链调整结果是基金收入多元化

新京报：基金管理公司在销售环节与渠道等方面发生的本质变化，使得基金业价值链由以前较单一的收取管理费向上下游延伸，最终必然挤压基金公司的传统利润空间。那基金管理公司该如何应对？

巴曙松：基金行业价值向上下游的转移，也必然使得基金公司开发新的价值增长点。

在这趋势之下，基金的业务扩张不仅仅是一种积极进攻策略，也是一种保留现有客户的防守战略。目前特定资产管理业务、个人养老账户管理、QDII业务管理、私募基金管理等都可能成为基金管理行业价值链重构中新的利润增长点，各家基金公司都投入了大量的人力、物力，积极进行筹备，以备在政策放宽之后立即开展业务，实现公司从单一业务格局向多元化业务格局的平稳过渡。

根据目前的发展趋势，基金公司在短期内将在非公募业务、独立账户业务、QDII相关业务获得实质性突破。

新京报：但多元化应该并不适合所有的基金公司。

巴曙松：这是当然的。目前基金管理公司正在分化，如一些实力相对雄厚、设立时间较长的基金公司追求完整的基金产品线，成为全能型的基金管理公司。但与此同时，在某一领域具竞争优势的基金管理公司也逐渐形成自己的风格，如有的基金管理公司着力经营指数型基金，有的着力经营债券型基金等等。随着市场产品不断细分，在专业领域内建立投资管理优势的基金公司同样能保持市场地位，例如在指数产品、ETF产品、LOF产品等专项产品领域积累管理优势，也能体现公司特色而发展壮大；而具备较好的投资研究潜力和客户服务体系的公司则能在特定账户理财上获得优势，从而获得定向理财市场的话语权。

但目前基金管理公司的专业化策略要取得成功，还需要经过一定时间的摸索和自我改良。

基金管理公司对外部市场环境变化需有深刻认识

新京报：在未来的竞争中，中国的基金管理公司该如何把握当前的变化？

巴曙松：分析基金管理行业价值链各主要环节之间利益关系的调整，以及它们对核心价值创造的贡献度的变化，可以预见，作为外部参与主体，基金投资者的结构在分化，以标准基金产品为投资方式和以特定账户持有为投资方式将会成为两类主体，基金投资的目标市场也可以逐步扩大到证券市场、产权市场以至商品市场，与基金投资运行相联系的外部支持机构将会更深地以不同形式介入基金管理运作环节。作为公司内部管理结构，各个部门的职能和业务模式也将有所改变，如营销部门的职能将会大大增强，不单纯负责基金产品的市场推广，而且需要肩负向产品研发部门传达市场需求的功能，这要求营销部门必须具有专业的市场敏感性，能够准确识别客户的需求；产品研发部门也将改变以往闭门造车的产品创新模式，从自主理念驱动创新转向市场需求驱动创新，将会与营销部门更加紧密地联系和沟通，更紧密联接投资者和投资市场，并与营销和客服环节共同为不同的投资者提供不同的服务。

价值链重构的核心是业务贡献度的重新界定和利益结构重新划分，这也是基金管理行业增长模式更趋于精细化和复合化之后的必然要求。每一轮的洗牌都可能改变各个公司在行业中的地位，当前这种价值链重构的趋势也不例外。对于基金管理公司而言，惟有对价值链重构有着清晰的把握，对外部市场环境变化有深刻认识的公司，才能在调整中确定自身在行业

价值链中的新定位，从而在新一轮发展中占据有利地位。

小米手机价值链重构的分析

小米手机价值链重构的分析 摘要：传统企业存在结构性缺陷，在渠道管理、利润分配、市场推广、生产管理方面有诸多困局，这为电子商务等新业态的发展提供了“钻空子”的机会。本文重点介绍小米手机如何在渠道、市场、利润、生产等价值链的重构进行了创新，并取得成功的例子。 关键词：小米模式价值链重构创新 网络经济发展迅速，一场以经济全球化和信息网络化为标志的产业革命，以前所未有的姿态冲击着原有的生产方式，改变着原来的企业经营管理模式，对企业的人、才、物、产、供、销带来巨大的冲击。企业必须适应这种网络环境的变化，顺应时代的潮流，从而进行经营管理的革命已势不可当。 传统经营渠道效率不足，易被新业态钻空子。中国的传统渠道存在结构性缺陷，在渠道管理、利润分配、市场推广、生产管理方面有诸多困局，这为电子商务等新业态的发展提供了“钻空子”的机会。 目前国产手机的生产运营模式主要有高度依靠运营商渠道，以量取胜，代表企业是中兴、华为、酷派、联想的传统型企业，以及像步步高、金立、OPPO等市场投入海量推广资金来换取产品上的高利润的第二种企业。而在移动互联网时代，把通信和互联网行业结合很好的互联网企业如小米手机的杀入，形成了国产手机行业的第三态。 一、小米手机商业模式的创新 小米手机的商业模式有异于传统手机制造商。目前手机生产商的商业模式都是靠销售手机赚钱，包括苹果、三星以及国内的华为、联想等。而小米手机则把手机本身的价格做到更低、配置最高，理想中商业模式是以小米手机作为载体，收集、扩大并绑定用户，通过互联网应用与服务盈利。共同成就一个前所未有的软件、硬件、互联网“铁人三项”公司。 这一商业模式的核心理论与网络法则--梅特卡夫定律相媲美。梅特卡夫定律认为，网络的价值与联网的用户数的平方成正比，同时网络具有极强的外部性和正反馈性，即联网的用户越多，网络的价值越大，联网的需求也就越大。而小米手机理念则是无需在每台手机上产生利润，重要的是先积累下足够大的用户群，然后再在这个群体上挣钱。即以手机这一终端为依托，聚拢规模化的移动互联网发烧用户，从而构建移动互联网产业生态圈。 “小米模式”，其实就是移动互联网时代的制造业重构。印证了梅特卡夫定律式的“效用递增--需求创造了新的需求”消费模式。在网络经济迅速发展的今天，有很多类似的商业

价值链和产业链重构中谁将胜出_探索未来中成药行业的领导者

６５ 证券导刊●周刊 行业 行业新视窗 证券导刊 产业链的优化和升级是基础 并非只有价值趋于上升的环节才有优化升级的要求，办法，由此制成的产品仍有傻、大、黑、粗、用量多的缺点；方剂与新的药用植物及代用品方面则基本没有什么进展，同时，事关中药发展前景的贯穿产业链各环节的标准远不够完整系统。 出现上面这些困难在很大程度上是由于历史原因，尤其是旧的经济体制和产业政策失误造成。如盲目建厂造成企业多、小、散、乱，同品种无序竞争，管理困难、假冒伪劣药充斥其中，不仅无法使行业增加投入改善供给质量，而且中成药品质下降、鱼龙混杂还削弱了其市场基础。 图表　１ 中成药行业价值链构成 资料来源：光大证券研究所整理 在研发主导的中药现代化的过程中， 资金、技术与人才是最重要的资源，规模较大、盈利能力与融资能力强的企业无疑具有优势，未来的行业龙头大多数会在此类企业中浮出水面。 探索未来中成药行业的领导者 重构中谁将胜出？

６６ 证券导刊●行业 行业新视窗 证券导刊 过程中，资金、技术与人才是最重要的资源，规模较大、盈利能力与融资能力强的企业无疑具有优势，未来的行业龙头大多数会在此类企业中浮出水面。 由此可见，同仁堂、广州药业、三九药业、东阿阿胶、天士力、云南白药等公 价值链和产业链重构潜力 资料来源：原国家经贸委，光大证券研究所 Ａ股市场中，主要中成药上市公司（或其母公司） ２００２年在全行业中的地位如下： 东阿阿胶注重技术革新对阿胶产量 和品质的提升，但自主研发能力较弱。２００３年香港华润通过控股集团公司实际控制了东阿阿胶，对公司的营销和管理将是长期利好，但公司产品较为单一，目前营销仍显薄弱，２００３年阿胶业务呈现放缓之势，未来增长速度需要进一步观察。 天士力 天士力主营心脑血管疾病为主的系列药品，目前８０％的收入和９０％的利润都来源于复方丹参滴丸，该产品已到成熟后期，２００４年将着力推出荆花胃康胶丸、萝藤安神片和水林佳胶囊，但现在还难觅龙头品种，公司的高速增长之势将会减缓，并在产品结构单一、多元化日趋明显、家族持股较重、滴丸难以成为技术平台以及中药产业国际化历程艰难等方面存在一定的压力。 江中药业 公司经营抗生素原料药、制剂、中成药。拳头产品——草珊瑚含片、健胃消食片的销售业务由江西江中医药贸易公司委托经营，产品营销能力有所提高。前期配股预案引发股价调整，但公司业绩增势良好，动态市盈率较低。风险因素一是青霉素业务趋于萎缩，二是海通证券持有流通股比例较大。 上实联合 控股型企业，涵盖了生物医药、商务网络及传统制造业等多领域。持股９７％主营中成药的上实联合药业去年实现净利润接近２５００万元，青浦的生产基地已于去年完工，将为公司利润的进一步增长提供保障。值得注意的是，控股股东上实集团对旗下医药资产的重组可能给公司带来转机。大股东旗下的医药优质资产杭州正大青春宝有望注入到上实联合，该企业的销售规模及盈利能力与上实联合相当，上实集团还有可能帮助剥离纺织等盈利能力低的资产，对于企业均构成潜在重大利好。

产业价值链重构下高新技术产业增值能力——以中国和东亚地区为例

Industrial Economy 产业经济 214 2012年8月 https://www.wendangku.net/doc/e516359774.html, 产业价值链重构下高新技术产业增值能力分析 ——以中国和东亚地区为例 首都经济贸易大学 汪洋 摘 要：工序分工背景下，各个产业的价值链跨越地区和时间的障碍进行分解重构，供应链重新整合，各个国家承担了不同的增值环节，然而从不同的价值链环节获得的收益具体多少却鲜有估计。本文以产业分解度最高的机电和高技术产业为研究对象，利用价值链分解测算方法分析我国和东亚地区的高技术产业的增值能力以及相互之间的经济联系，进而确定我国和东亚地区其他国家的未来经济关系走向。关键词：价值链重构 高新技术产业 增值能力 东亚地区中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)08(b)-214-02经济大融合背景下，特别是金融危机以后，新型国际分工，即产品内分工或工序分工程度日益加深，全球生产网络和地区性的生产网络布局更加优化，使得全球机电和高新技术产业呈现新的区域布局态势，各国利用自身的优势占据了各个产业的价值链中的独特的一环。从区域角度看，东亚地区的生产网络日趋成熟，产业价值链的重构与环节合作非常紧密，各个国家之间的经济利益错综复杂，进而影响到了各国的区域战略。在这样的背景下，各国的经济发展必须以融入东亚地区的生产网络进行价值链增值为基础，因此开放、安全和稳定的区域市场是各国的利益所在。以中国自身为例，作为新兴经济体，通过进口中间零部件进行加工组装，然后以成品销往欧美等发达经济体，充分利用自身的劳动力等成本优势嵌入到全球产业价值链当中，实现了大量的出口，但是大部分的价值来源于产业链低端的加工组装增值。虽然近年来随着自身技术进步的不断提高，但还不是价值增值的主要途径渠道，增值模式亟待改变。因此，必须要确定产业链中各个环节的价值增值，从而实现贸易转型升级，提高中国在国际产业价值链 中的地位。 1 中国机电与高新技术产业的价值增值分析 自加入WTO 以来，中国在全球机电和高新技术产业价值增值所占比重有了较大幅度的提升，从2003年的9%，发展到2007年的13%，虽然经历全球金融危机，2009年中国机电和高新技术产业价值增值占世界的比重达到19%，仅低于北美自贸区(占22%)和欧元区(占21%)。另外，从2003年到2009年的对比分析看，东亚(日、韩、台)价值增值所占比重下降最为显著，下降了五个百分点。东亚的日韩台则很大程度上由于大东亚生产网络下，中国承接东亚产业转移和工序分工当中的一部分环节，除此之外，当然中国自身技术能力提升也起到了一定的作用。 2 中国和东亚地区高新技术产业价值链的构成 依据完全消耗系数测算的全球各国产业价值链构成，含义是一个单位的产出，最终消耗其他国家其他产业的产出。测算 5 清算义务人的抗辩权 清算义务人对某一债权人承担赔偿责任后，对其他债权人有无抗辩权？其他债权人可否以同样的理由要求清算义务人再次承担赔偿责任。从理论上讲，清算义务人未尽到清算义务，导致公司财产毁损、灭失等，侵犯的对象是不特定的债权人，并非某个或某些债权人。因此，清算义务人或实际控制人应对所有的债权人承担赔偿责任。但是，如此这样，清算义务人的责任未免过重，而且，一个侵权行为却变相多次处罚，其最终承担的责任总额可能超过其责任范围或公司的实际资产，有失公平。 本文认为，在此情形下，法律可赋予清算义务人三种选择权：第一，清算义务人可以向法院申请特别清算。在特别清算过程中，清算义务人根据其过错，对债权人债权按比例进行一次性赔偿，而不是仅对某一债权人进行赔偿。赔偿范围主要是因清算义务人过错而使公司财产的减损，并追偿非法处分的财产。无法追偿的，应予以赔偿；第二，清算义务人认为其最终承担的责任数额超过公司实际资产的，且公司资不抵债的，符合破产条件的，可以向法院申请破产；第三，清算义务人既不申请特别清算，又不申请破产或者虽然申请破产但不符合破产条件的，清算义务人对所有的债权人承担全部赔偿责任。另外，债权人对清算义务人主张权利，同样应遵守诉讼时效的规定。 参考文献 [1] 王欣新,赵芬萍.谈新公司法清算制度的完善[J].中国工商管理 研究,2006(02). [2] 韩长印,楼孝海,建立公司法定清算人制度[J].法学,2005(08). [3] 张峤,虞振威.论公司非破产清算义务人的确立及责任承担[J]. 特区经济,2005(01). [4] 朱爱农.有限责任公司清算义务人若干问题探讨[J].中国科技 信息,2007(14). [5] 雷永贵,逸儒.对清算人民事责任的探讨[J].扬州职业大学学 报,2004(04). [6] 郑远远.公司清算责任主体的制度设计与论证[J].广东青年干 部学院学报,2003(03). [7] 王军.有限责任公司的股东清算责任[J].中国律师,2005(11). [8] 王涛,王韧.股东的清算义务、清偿责任及其转换[EB/OL]. https://www.wendangku.net/doc/e516359774.html,/s190777266.html，2007-07-16. [9] 王朋.论有限责任公司股东的清算义务与清算责任[EB/OL]. https://www.wendangku.net/doc/e516359774.html,/Article/，2007-01-15.

迈克尔·波特价值链分析模型

波特价值链分析模型 波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) 波特价值链分析模型简介 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。

重构国家价值链：转变中国制造业发展方式的思考

重构国家价值链：转变中国制造业发展方式的思考 刘志彪 摘要: 我国制造业发展方式的转变，要充分重视在微观经济层面上重构“价值链治理”的问题，①即要重视我国企业在全球价值链（GVC）中的被“俘获”与“压榨”地位以及如何及时突围等问题。加快构建以内需为基础的国家价值链（NVC）体系和治理结构，实现国民消费需求支撑下的、由本土企业作为“链主”地位主导下的发展，是新一轮全球化条件下我国与世界经济“再平衡”机遇中发展方式转变的最重要的微观经济战略选择。 构造基于内需和现代产业体系的NVC，并不意味着我们提倡实施计划经济时期的封闭战略，也不是要走进口替代的老路，而是要依托于市场总体规模即将位居世界前列的巨大优势，重新整合中国企业的商业网络以及产业循环体系，重新塑造基于NVC的治理结构、模式和机制，重新调整区域间的产业关系结构，为中国经济的可持续发展奠定坚实的发展平台。 依托国内市场做品牌，然后逐步地做成世界品牌，这种渐进化的构建NVC 的战略与试图直接摆脱GVC而与发达国家的国际大买家进行面对面竞争的做法不同，可能不会立即遭到来自目前处于“链主”地位的国际大买家的围追堵截和坚决抵制。而且，实施这一战略的相对成本也是实力相对弱小的国内企业可以接受的，其相对熟悉的市场和文化背景，也决定了这一战略的可实施性。而且，当今处于特定产业集群中的中国企业，往往同时处于几种治理类型和性质不同的价值链中，集群中的企业可以把在某条价值链中学习到的东西，运用到另外一条价 ①价值链治理（V alue Chain Governance），又称为产业治理或企业间治理(Inter-Firm Governance)，指的是通过非市场机制来协调在产业价值链上活动的企业间关系和制度机制。当价值链上一些企业与另一些企业发生非市场交易活动时，如跨国企业为代工企业制定产品、技术、劳动、环保等标准或者代为培训员工时，治理问题就发生了。治理是价值链问题的核心。有关这方面的文献可以参见以下三篇文章：1、Coe NM, Hess M(2008) Global production networks: Debates and Challenges. Journal of Economic Geography 8(3):267–270. 2、Gereffi G, Mayer F(2006) in The New Offshoring of Jobs and Global Development, Globalization and the demand for governance, ed Gereffi G (International Institute of Labour Studies, ILO Social Policy Lectures, Geneva) 3、Gibbon P, Bair J and Ponte S.(2008). Governing global value chains. Economy and Society 37(3).

战略成本管理中的价值链分析

战略成本管理中的价值链分析(2) ２．２价值链分析集中体现了战略成本管理的特点 动态性及纵向的一体性。战略成本管理要求改变过去那种静态的以单一企业为考虑对象的成本管理方式。不应象传统成本管理那样简单以一个时期的成本收益来作为企业监控的重点，而应从更广的一个范围上面去予以考虑。现在看来是投入成本过大的项目，将来可能带来丰厚的收益。目前可能是较高收益，将来可能成本会上升。应该从更长的时间序列上考虑成本问题，核心是要能够让企业保持可持续的竞争优势。另外，现代企业已经不是传统意义上的单个组织了，企业与外部的联系日益密切。往往上下游企业的兴衰会给企业带来巨大的影响。所以成本管理问题已经不单单是一个企业的问题了，还应该考虑上下游企业的相关成本的变动及其带来的影响。企业总是希望上游企业提供的原材料价格越便宜越好，这样自己可以压低成本，但如果上游企业没有了合理的利润，可能会使它退出或者倒闭，这样会对自己的材料供应造成重大影响。另外企业都希望自己给下游企业的产品价格越高越好，但这无疑会加大下游企业的成本。如果下游企业不能有合理的利润空间，本企业产品进入市

场的通道就会断裂。如果没有良好的市场体系，对本企业的影响也是不言而喻的。所以从这个意义上说，战略成本管理的特色就是不计一时一家的成本得失，从更长时间和更大范围内考虑企业相关成本，核心是以增强企业的可持续竞争优势为先决条件。 3价值链分析的分类及应用 ３．１产业价值系统分析 任何一个产业从最初原材料的开发到产品的最终消费，形成一系列不同价值作业的结合———产业价值链，产业中任何一个企业居于产业价值链中的一个或多个环节，每一企业既是供方又是买方。区分每一环节的成本、收入和相应资产配置以计算每一价值作业的经济效益(资产报酬率)，有助于了解每一环节对应的供方与买方的力量，有助于企业明确开发与供方、买方关系的途径，以减少成本、增加歧异性或二者兼顾，从而为产业中不同层次的竞争企业赋予了潜在的战略意义。 ３．２企业价值链分析 企业价值链显示了总价值是由价值作业和毛利构成，价值作业可分为两大类型：主要作业和支持性作业。主要作业包括：①采购；②制造；③产品发送；④市场营销；⑤售后服务。支持性作业包括：

产业升级与价值链

“产业升级”的理论内核及研究思路述评 更新时间：2009-10-28 | [摘要]关于“产业升级”问题，国内外存在“产业结构调整”和“价值链升级”两种认识和研究思路，而且至今未对两者进行区分与对比研究，造成了使用不便以及认识混乱。在回顾已有相关研究的基础上，在使用特征、包含内容、理论内核等方面对两种思路进行对比，进而讨论“产业升级”概念在我国现阶段的内涵，以及该领域未来的研究趋势。 （中经评论·北京）在国外，产业升级的正式研究在20世纪90年代末由Gemfi （1999）等人开始，在此之前人们主要关注“产业结构调整”，如刘易斯的二元结构转变理论、赫希曼的不平衡增长理论、罗斯托的主导部门理论和筱原三代平的两基准理论。国际上对“产业升级”概念的理解与“产业结构调整”差别较大，“产业升级”指从全球价值链（GVC）的视角，由低技术水平、低附加值状态向高新技术、高附加值状态的演变趋势。然而在我国，对产业升级概念的理解主要是“产业结构调整”，同时国内也存在与国际GVC视角较为一致的“价值链升级”思路，并在近年来形成了越来越多的研究。一直以来，人们对这个差异并不重视。目前尚未针对这两种思路进行比较和讨论，这一方面造成对“产业升级”概念的混用，另一方面，影响人们对相关问题的认识与讨论。在此对“产业结构调整”和“价值链升级”两种思路下（以下简称为“结构思路”和“价值链思路”）的已有研究进行综述。 一、“产业结构调整”思路下的产业升级问题研究

从新中国成立到改革开放前的这段时期，我国基本没有“产业结构”的提法，研究内容与现在“产业结构”比较相近的，多数称为“再生产理论”、“经济结构” 等。改革开放后，学者的研究视角经历了从最初的克服短缺和结构失衡，到市场经济背景下的产业结构问题，包括现实产业结构的演变、产业结构合理化、与新经济相关产业的发展、经济开放对产业结构的影响等，“产业结构”问题成为了人们关注与研究的热点。 “产业升级”概念由此应运而生。吴崇伯是国内最早讨论产业升级的学者，他对产业升级的阐释是“产业结构的升级换代”，即“迅速淘汰劳动密集型行业，转向从事技术与知识密集型行业”。这就是上文提出的国内对“产业升级”的第一种理解－－“产业结构的调整”。 进入20世纪90年代后，人们开始更多地研究我国的“产业结构升级”问题。“产业升级、体制转换与国际合作国际讨论会”会议秘书处（1997）总结了来自多个国家和国际组织的专家学者的研讨会，指出与会者认为“中国正在进入一个产业调整和产业升级的新阶段”，而且“90年代的产业升级已经从主要进行产业间比例调整，转向必须进行深层次的产业结构调整的新阶段”。很显然，这里所说的产业升级也是“结构思路”的，并且重视了更细分层面的结构。 郑新立（1999）分析了我国产业升级进展缓慢的原因：一是科技与经济分离的旧体制阻碍了产业技术进步；二是企业尚未建立起技术进步的机制，缺乏技术创新的内在动力：三是企业技术进步投入明显不足的投资结构不适应产业升级的要求；最后是技术资源的制约－－重视引进而忽视消化创新。相对应，王子先则分析了开放情形下我

价值链的概念和构成

价值链的概念和构成 企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。 任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。 它叫Just in time管理，什么意思呢？我是从后面往前推的，我下游需要什么，你才给我什么，不是说我生产越多越好，而是说我需要这个部件，你就给我，正好是零库存。我要精细化管理，这时候我没有库存，我生产的，正好是我需要的。供应链的计算，你生产多少，我给你多少，而且每个环节都是这样。这样的话它叫Just in time管理，就是流程的精细化管理。这样的管理就慢慢会到企业的经营型管理了，就不是生产型了。这时的企业战略，比如我现在要发展什么市场，做什么业务，企业的战略就慢慢和企业的生产连在一起了。反推这样的管理过程，从上到下，一般流程是分五个层次： 第一个层次是价值链，就是老总关心的，我的供应商是什么，我生产什么东西，我向谁推销，这三步我先管，价值链是第一级流程，下一步流程可能业务主管，我每个生产可能分成一个流程链，我生产的时候有几步要什么，要干什么事情，我把它画出来，那就是由战略推导出来的流程链。 下一个第三层真正开始管流程了，要做一个具体的事情，需要什么样的组织，需要什么生产力，需要什么样的服务，需要什么样的生产能力，这样就慢慢变成流程大体组件。最后这两个层次才开始真正的一步一步走。如果光靠最后这一层次，没有和价值链连、流程链指导，很可能你就很盲目了，那些东西是上面想知道的？下面什么东西应该反馈到上层去？没有这个链接，企业的管理这就断裂了。所以现在强调一个战略的东西和执行层面的东西连在一起。现在有这么一个方法论。 BPO是怎么回事呢？在前年的时候IBM每年在拉斯维加斯召开IMPACT大会，去年大会就有很多的人开始讲方法论了，用什么方法论做BPM。前几年呼吁SOA，后来又是BPM，去年又说用什么方法才能实现BPM这个东西。这个实施方法论是什么？这个项目为什么做了半天还没做到当时想象得那么好，原因在哪，实施的方法应该是什么？等等。BPO就是这些方法论的总结。首先有一个企业业务架构，SOA是最底层的基础，是IT基础。BPM在中间，是业务人员也看得到，IT也可以看到的东西，是个桥梁，是梳理这个业务架构和IT基础之间的桥梁。在实施的时候，三个层面同时要有蓝图，同时做。而且做的时候，SOA的基础非常重要，不是说BPM就做流程管理，如果没有SOA基础，实际上做BPM即使是做出来也是

围绕产业价值链创新商业模式的五条路径

围绕产业价值链创新商业模式的五条路径 商业模式，说白了是怎么赚钱，或者叫如何赚钱的方式方法；其核心就是如何价值再造，或者说就是方式方法背后的商业逻辑。从这个角度而言，商业模式创新在很大程度上来源于对存在于业务中、产业链条中的价值链进行革新调整与再造，而依托产业价值链挖掘商业机会、改变现有商业规则、展开商业模式创新成为商业模式建构与实践的分水岭。据此，我们结合有关案例提出围绕产业价值链的升级、融合、挖掘、分解与重组，创新商业模式的一般路径。 一是着眼提升产业价值链的高度，沿产业价值链爬坡进行商业模式创新。产业价值链的“微笑曲线”是呈微笑嘴型的一条曲线，两端朝上。在曲线两端，上游的研发、设计、检测环节和下游的交易、服务环节成为附加值最高的环节。目前，国内外掌握产业主导权的企业通过品牌、行销渠道、运筹能力提升工艺、制造、规模的附加价值，朝微笑曲线的两端发展。如联想依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演进，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。另如不少生物CRO企业从事第三方研发，专注于新药研发，占据产业链高端等等。在附加价值的观念指导下，企业只有不断以商业模式创新并往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展并获得超额利润。 二是着眼拓宽产业价值链的广度，以不同产业间的价值链融合展开商业模式创新。当前，基于创新驱动、消费驱动、绿色驱动、服务驱动所形成的产业融合，为企业商业模式创新开辟了广阔的空间，并产生了许多新兴业态，这类企业的成长与发展最终拉伸了产业价值链的广度。如借助重大技术突破，国内外企业基于技术融合与产业融合展开商业模式创新，在物联网与下一代互联网、第三代移动通信、三网融合、生物芯片、高通量药物筛选新兴产业领域形成了一大批高技

价值链分析与战略成本管理

价值链分析与战略成本治理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业差不多上用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的全然经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生阻碍，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生阻碍，而企业通过向顾客销售产品又阻碍着买方的价值链。在波特这一差不多思想的指导下，将价值链

这一概念进行推广并依照其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，能够分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。那个能够产生价值增值的企业内部业务流程，确实是企业内部价值链。它的差不多特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。

新战略：基于价值共创的价值链重构

【栏目：CSR走笔】 新战略：基于价值共创的价值链重构 文/张晓 芬兰汉肯经济学院的克里斯廷·格罗鲁斯教授被誉为全球“服务营销理论之父”，其服务管理思想与服务营销与服务竞争理论更是北欧学派的杰出代表。格罗鲁斯教授是东方君和管理顾问公司的首席管理学家，公司的咨询顾问们都尊称他为“格老”。早在2011年，应笔者的邀请，格老乘着秋意来到北京，出席了东方君和主办的“新环境、新挑战、新服务——服务营销发展前沿”专家研讨会，做了题为“以服务逻辑驱动企业真正成为顾客导向型企业”的主题演讲，提出了“服务主导现代经济”和“未来发展趋势是制造业服务化和服务业工厂化”的核心观点。 这次专家研讨会奠定了笔者及东方君和管理顾问公司对于所谓“服务型制造”的三大认知基础，一是逻辑基础，格老称之为服务逻辑，在这一逻辑下，顾客是真正的价值创造着；二是实践基础，格老认为，“成为服务型企业”是一种战略选择，因此，服务型制造为企业发展提供了全新的战略视角；三是理论基础，格老对服务营销学和服务管理学中的基础概念进行了界定，对顾客感知服务质量、顾客感知价值、顾客满意、顾客忠诚和企业竞争力这些要素之间的关系提出了极具价值的观点。 时隔三年，我们再次把格罗鲁斯教授的服务管理学说提到首要的位置，因为我们运用这位管理大师的理论、学说、逻辑和价值体系，重新观察、认识、梳理剧变中的产业格局。目前，我们看到并经历着美国的制造业复兴、德国的工业4.0、中国的制造业成长等等，总之，高速发展的信息技术、互联网技术与制造业的深度融合，新一轮的产业变革正在兴起。主要的制造业国家纷纷制定制造业振兴战略，无一例外地瞄准了产业新的制高点，这意味着，全球价值链将重新分工，产业链结构将大幅调整，竞争优势将重新构建。在中国面临产业转型升级的时期，研究制造业与服务业融合过程中的价值链重构及其战略路径，是一个本质而重大的命题。

价值链分析与战略成本管理(doc 10页)

价值链分析与战略成本管理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的 作业。

价值链战略的六种模式

价值链战略的六种模式 发表由Degel 89 天之前 (2013-04-28) 分类: 战略 | 标签: 企业战略战略模式价值链 企业价值链战略变革的本质，就是成为产业价值链的组织者。 企业价值链战略变革的本质，就是成为产业价值链的组织者。所谓价值链的组织者，不在于拥有全价值链，而是通过有效组织起分工协作的各个环节，来打通整个价值链，从而不断为最终用户创造及创新价值。 产业价值链是怎样构成的？各环节企业对价值链的不同作用？它们是如何与价值链各环节协同的？价值链的价值增长或效率改进点（关键环节）在哪里？如何控制价值链的关键环节？对这些问题的回答，将帮助企业成为价值链的组织者。 价值链的关键环节是控制市场，也可以是控制技术或控制品牌。掌控市场为第一选择：因为越接近顾客并能影响顾客的企业，战略自由度越高、自主权越大。掌控技术或资源为第二选择：控制核心技术或独特资源，能提高价值链参与者对我们的依赖程度。价值链战略的新方向,是掌控市场与掌控技术的合一，强化对产业价值链的组织能力。 价值链位势包括两种：成为价值链的领导者、或者价值链的参与者。战略是动态的，包括升级和转型。价值链升级有两个方向，一是不断创新顾客的价值、二是提高价值链的运营效率。战略转型更多指的是从价值链的参与者转向价值链的领导者。中国企业更应做战略转型。

如上图所示，我们总结研究20多年来服务企业的经验，围绕企业升级的两个方向——成为价值链组织者和价值链参与者——归纳出六种价值链战略模式，这是企业最终升级方向可以参考的模式，它们分别是平台型模式、品牌型模式、技术型模式、资源型模式、加盟型模式和投靠型模式。 下面就一一介绍这六种模式。 要想成为价值链的领导者，或控制市场，或控制技术。控制市场是第一选择。要想控制市场，有两种模式。 模式1：成为平台型价值链组织者 国外典型企业：沃尔玛、亚马逊、脸谱 国内典型企业：腾讯、淘宝、携程、万达影城、苏宁、同仁堂 第一种模式，是成为平台型价值链组织者。这种模式的战略本质是，通过一种服务影响顾客，转而成为消费者某一类别需求的服务平台，然后再整合其他服务功能或内容，成为综合服务平台，进而建立对产业价值链的控制性力量。也就是说企业自己并不做内容，只做一个平台，通过一种服务去维系一个顾客群体，进而成为这个顾客群体的综合服务的提供商，即消费者的采购商。 在全球领域，比较有名的企业，比如沃尔玛和亚马逊都是走的这种模式。亚马逊通过图书的电子商务，聚集了一大批顾客，然后转而成为综合服务的提供商，而这些服务基本上都不是亚马逊自己在做，而是整合的其他的服务，在这个平台分享顾客。 携程通过机票服务，构建了和顾客的深度联系，携程发现的商机虽然是很狭窄的市场，但随着人们对于商务和旅游上的要求越来越高，原来的机票服务提供商已经不能满足人们的需求了。比如从北京出发到深圳，在北京购买机票，原来有非常多的代理机构，很容易买到从北京到深圳的机票。可是随着旅行要求越来越高，如果深圳只是第一站，第二站还要从深圳到成都、从成都到西安、再从西安到北京。那么到了深圳、成都、西安之后，我就不知道找谁去购买机票，甚至于我很想从出发地一开始就对我的全途旅行订好机票。这个过程中，携程仅仅是提供了一个服务，即能够满足消费者在任意一个地点去管理全旅程的机票服务。在这个过程中携程是不赚钱的，因为它没有办法获得更多的资源优势，从航空公司拿到更低廉的票价，它所采取的方式就是平进平出，不赚钱，多少钱拿来的机票就多少钱卖出去。但通过这样的方式，携程获得了庞大的顾客群体，也就是说通过这种方式，完成了市场扎根。 等携程获得了庞大的顾客群体后，就有了对航空公司的话语权，而更重要的是携程能够整合其他的服务，去为这个顾客群体服务。或者换一种说法，就是它能用机票服务整合顾客群体，再把这个顾客群体卖给其他的商业合作机构。比如整合酒店，携程不是开酒店的，只是代理酒店服务，即把它的顾客卖给那些酒店，

价值链重构有三大引爆点

价值链重构有三大引爆点 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

价值链重构有三大引爆点 价值是一切转型或者重构的核心。价值，只有价值，才能赋予转型以意义。 价值链的重构，首先是基于价值，价值则是基于用户，在价值链的链主上，一定要坚持以用户为中心，把客户创造价值摆在第一位。企业之间的竞争，实际上是企业价值链和价值共创网络之间的竞争。因此，价值链设计、建设，以及随着环境条件的变化而进行重构和创新，就成为企业的一个重大战略问题。企业价值链的创新升级，能够提升价值链的价值创造能力，使企业获得更有利的竞争地位和更高的利润。 聚焦用户利益——强化用户力 下面这样的场景我们一点都不陌生—— 小颖对小丽说：“有个新的APP很好玩，你试一下。”小丽说：“好吧，我连一下WiFi。”1分钟后，小丽下载并安装好了这个APP。她用手指划了两下，没什么感觉，还要注册。小丽不高兴地说：“你推荐的这是什么呀，不好用。”随后，小丽就删除了这个APP。 这就是互联网时代的用户，缺乏耐心，缺乏研究公司产品的耐心，他们用拇指投票。你吸引他们的代价巨大，但他们离开的成本很低。这是人类有史以来最“刁蛮”的用户，但他们也是最“可爱”的用户，用得爽了，会为你免费宣传，不断转发。 有人说这是最坏的时代，也有人说这是最好的时代，要我说，这是个性完全裸露的时代。是需求大于一切的时代，也是利益至高无上的时代。 由于互联网公司天生是“用户型”的公司，因此必须真正尊重用户，真正掌握用户需求，真正维护用户利益，才能利用新技术或新产品获得用户的认可，可以说，互联网时代“用户利益驱动”应该成为每个人和每个企业的基因。

智能制造模式重塑产业价值链和生态链

智能制造模式重塑产业价值链和生态链 智能制造深刻的改变了产品的生产方式、组织方式、流通方式和销售方式，重塑了产业的价值链和生态链。 （一）从生产方式看，模块化日益成为未来生产的主要形式 在智能制造模式中，随着信息技术大量应用于生产过程，模块化生产显示出其独特的优势。模块化不仅是将复杂系统分割成若干独立的子模块系统进行加工生产，更为关键的是生产加工后的系统集成。有了信息技术的支持，可以促进子模块的集成优化以及面向产品全生命周期的优化，为企业开展产品模块化带来很大便捷，特别是对于促进企业间的模块化具有重要作用，这将极大地推动模块化向深度和广度发展。在智能制造生态系统中，模块化生产将是未来产品制造的主要方式。 （二）从组织方式看，标准化日益成为运营管理的关键手段 随着模块化生产和信息技术的流行，内部工作分解和外包模式将变得更为普及。这种变化将会使得传统的企业组织边界逐步瓦解，各个企业之间不再是封闭的，而是组成一个模块化的生产网络，每个企业都是其中的一个节点，甚至企业内部的业务部门也会参与到这种网络化分工中来。处于生产网络中的众多生产模块化零部件的企业或组织，必须按照标准化要求分工合作，从而形成特定的、具有一定层级结构的组织形式。标准化是系统集成的基础和前提，它将在网络组织的管理过程中发挥关键性作用。同时，随着生产过程和产品智能化水平的不断提升，标准的作用将得到进一步强化。在智能制造生态系统中，标准化管理将会在组织运行过程中发挥至关重要的作用。 （三）从产品结构看，服务化日益成为产品升级的重要方向 随着科学技术的不断进步，生产能力得到大幅度提升，产品从稀缺资源逐渐演变为全球范围的过剩，产品制造不再是价值链的核心，消费者成了稀缺资源，创新和服务逐步成为价值链的核心，以用户为中心的经营理念已经成为全球企业的核心理念，尤其是随着智能制造时代的到来，这一趋势将会更为明显。同时，随着生产过程智能化程度的不断提高，劳动效率提高的速率将会逐步下降，依靠提升劳动效率的方式来增加产品价值的潜力正变得越来越小，需要在产品本身附加更多的服务价值，才能实现高额利润。实践也反复证明，价值回报最丰厚的区域集中在价值链的两端——研发和市场。在智能制造生态系统中，产品服务化将会成为未来价值创造的重要方向。 （四）从商业模式看，平台化日益成为企业盈利的重要方式 智能制造时代的一个重要特征就是消费者将会参与到产品制造的全过程，这就迫使我们必须改变工业时代养成的线性思维模式，通过构建平台打开直接沟通的大门。互联网与制造业的不断融合，让我们有条件构建各种各样的在线平台，

企业战略规划：价值链战略的六种模式

价值链位势包括两种：价值链的领导者、价值链的参与者。 战略是动态的，包括升级和转型。 价值链升级方向有两个：不断创新顾客的价值、提高价值链的运营效率。 战略转型更多指的是从价值链的参与者转向价值链的领导者。 中国企业更应做战略转型。 要想成为价值链的领导者，或控制市场，或控制技术。控制市场是第一选择。 要想控制市场，有两种模式。 模式1：成为平台型价值链组织者 国外典型企业：沃尔玛、亚马逊、脸谱 国内典型企业：腾讯、淘宝、携程、万达影城、苏宁、同仁堂 第一种模式，是成为平台型价值链组织者。这种模式的战略本质是，通过一种服务影响顾客，转而成为消费者某一类别需求的服务平台，然后再整合其他服务功能或内容，成为综合服务平台，进而建立对产业价值链的控制性力量。也就是说企业自己并不做内容，只作一个平台，通过一种服务去维系一个顾客群体，进而成为这个顾客群体的综合服务的提供商，即消费者的采购商。

在全球领域，比较有名的企业，比如沃尔玛和亚马逊都是走的这种模式。亚马逊通过图书的电子商务，聚集了一大批顾客，然后转而成为综合服务的提供商，而这些服务基本上都不是亚马逊自己在做，而是我整合的其他的服务，在我的平台上跑。 国内腾讯也是这样，他通过QQ形成了这种模式，淘宝和携程也是这样的。携程通过机票服务，构建了和顾客的深度联系。携程发现的商机是很小的机会，但是被他所抓到了。随着人的旅行要求越来越高，无论是商务上的要求还是旅游的要求，旅行的要求越来越高，原来的机票服务提供商已经不能满足人的需求了。比如我从北京出发到深圳，我在北京购买机票，原来有非常多的代理机构，我很容易买到从北京到深圳的机票。可是随着我的旅行要求越来越高，我到深圳只是第一站，第二站还要从深圳到成都、从成都到西安、再从西安到北京。而我到了深圳、成都、西安之后，我就不知道找谁去购买机票，甚至于我很想从出发地一开始就对我的全途旅行订好机票。这个过程中，携程仅仅是提供这个服务，就是能够满足消费者在任意一个地点去管理全旅程的机票服务。在这个过程中企业是不赚钱的，因为他没有办法获得更多的资源优势，从航空公司拿到更低廉的票价，那么他所采取的方式就是平进平出，不赚钱，多少钱拿来的机票多少钱卖给你，但我获得了庞大的顾客群体。等我有了这个庞大的顾客群体，我就有了对航空公司的话语权，而更重要的是我能够整合其他的服务，去为这个顾客群体服务。或者换一种说法，就是他能用机票服务整合顾客群体，再把这个顾客群体卖给其他人。比如整合酒店，他不是开酒店的，只是代理酒店服务。即他把他的顾客卖给那些酒店，从中获得了丰厚的收益。此外还有旅行管理、会议旅游等等。这就是平台模式，就是成为平台型的价值链的领导者，有一些企业的战略转型恰恰就是通过这种方式走向成功的。 我们最近在帮助一家婴童装企业做战略。我们在做了婴童领域的研究后也发现了这类企业在往平台模式转型。比如丽婴房本来是卖童装的，但在这个过程中他发现，如果仅仅是卖童装，他的价值并不是最大化。如果能够整合其他的服务，去供应给他依靠童装所聚集来的客户，就能够价值最大化。所以丽婴房在服装店里腾出中岛的位置，代理奶瓶、奶嘴、奶粉等等，围绕婴童顾客的需求构建服务内容，开始走向平台型价值链领导者，而不仅仅做婴童装的品牌。而这种模式不仅使他对顾客价值是最大化的，更重要的是提高了产业价值链的整体价值。因为对那些百货商场而言，这种模式可以给商场带来更多的坪效，即同样面积的经营成果更大了，百货商场也是利益获得者，价值也被提升了。围绕着丽婴房的这种转型，整个产业链的运营价值都被提高了。所以百货商场都会把最好的边角柜的地点腾出来给丽婴房。这种转型，使得丽婴房成为了平台型的价值链的领导者。博士蛙也是这样做的，他干脆从婴童装品牌运营