业主方项目管理内容和职责

项目管理内容及目标和任务

业主方项目管理的目标和任务

业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。

设计方项目管理的目标和任务

服务项目的整体利益和设计方的本身利益，设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标以及项目的投资目标

供货方项目管理目标和任务：

供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标

建造时可以在业主方、承包方、设计方和供货方从事项目管理工作也可以在政府、科研和教育等部门从事于项目管理有关的工作。项目实施阶段的管理工作、项目决策的管理工作和项目使用阶段的管理工作。

项目管理信息系统和项目信息门户（业主和项目参与各方在互联网平台进行工程管理

建设总承包方项目管理的目标和任务

服务项目的整体利益和项目总承包方本身的利益，管理目标符合项目合同的要求

工程总承包管理内容包括：（工程项目总承包管理包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动、管理范围应由合同约定，合同变更程序提出并经批准的变更范围也列入项目管理范围、工程总承包项目管理内容包括：任命项目经理，组建项目部进行项目策划并编制项目计划、实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理、运行项目范围管理，进度管理，费用管理设备材料管理，资金，质量，安全，职业健康和环境，人力资源，风险，沟通和信息，合同，现场，项目收尾）

项目范围是指保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程，设计项目范围的计划编制、定义、验证和项目范围的变更控制管理。

施工方的项目管理目标和任务

施工方项目管理的目标应符合合同要求（安全管理目标、成本目标、进度目标和质量目标）施工总承包和施工总承包管理两种模式：

两种模式必须按照合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务

项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一关系。要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度的缩短进度会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面；但通过有效地管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了目标之间关系统一的一面。

业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织和协调主要7项工作，即三控三管一协调。

对项目前期管理（包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。

项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容：

1、项目前期的管理（开工前的项目管理）：

这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。具体内容包括了以下几方面：

（1）项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。

（2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。

（3）手续办理：办理工程手续，包括签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、签订施工合同、监督手续、施工许可证等。（4）确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。

（5）外部关系协调：包括与相关政府部门、开放商、物业公司以及周边环境等进行关系协调。

（6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。

在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。

2、项目中期的管理（施工阶段的项目管理）

这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。

（1）现场目标控制

质量目标控制：对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。

进度目标控制：审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析。投资目标控制：进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。

安全目标控制：监督承包商的安全管理体系正常运行。

（2）承包商的管理：审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。（3）设备、材料供应商的管理：项目管理方首先编制初步的设备采购进度计划，确定主要设备的采购周期，安排落实进度里程碑。然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，协调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾。以“同类产品比质量、同等质量比价格、同等价格比服务、同等服务比结算、同等结算比信誉”，优化选择供应商，协助业主签订供应商合同。对于大额材料，以招标询价的方式确定。

（4）设计管理：对复杂工程要求设计单位派驻现场设计代表，并对设计代表的工作进行监督管理；在工程图纸确定以后，对业主、承包商、设计单位提出的图纸变更均进行技术、投资上的审查，确定设计变更的合理。

（5）合同管理：加强索赔管理，提前考虑可能造成索赔的因素，严格按程序、合理办理工程签证。预防、杜绝承包商、设备、材料供应商等的索赔；一旦承包商提出工程索赔，及时按合同进行处理；对于承包商的违约，协助业主编制索赔

协议书，向承包商提出索赔。

当双方的争议由政府建设行政主管部门调解或仲裁机构仲裁或法院审理时，项目管理应提供充分的事实材料作证。

（6）手续办理：在项目施工过程中，与自来水公司、热电公司、煤气公司、市政养护部门等进行接洽，起草相关供水、供电、供热、排污等相关手续。

（7）项目内部及周边关系协调：协调项目内部各单位的关系，并负责协调与周边、政府主管部门的关系。重要协调事项应事先向公司领导报告。

3、项目后期管理(竣工验收后的项目管理)

（1）组织单位工程竣工验收，编制竣工验收报告，办理建设工程竣工备案手续。（2）根据项目管理竣工交接指导书、相关施工单位进行竣工交接。

（3）参加工程结算，为结算提供详细的依据，对结算结果进行审核。

（4）整理工程档案材料，向综合办公室进行移交。

（5）在工程保修期间，组织项目后评估。

（6）组织定期回访，处理入住后业主提出的问题。

另附一：甲方工程管理中最关键而有时却易被忽视的三个环节

根据工程项目自身的特点，决定了项目控制的工作重点在于项目的进度、成本及质量等指标。作为甲方，就是希望通过对投资项目的全过程有效控制，从组织、技术、经济、合同等方面，减低成本，提高投资效益和社会效益。我认为，以下三个环节是在甲方工程管理中最关键而有时却又容易被忽视的：即设计阶段的成本控制、技术协调及危机管理，下面分别论述。

一、阶段成本控制

设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建安成本的1．5%~2%，但对工程造价的影响力可达75%以上，特别是扩初设计阶段对项目的经济影响可达98%．由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力的投入量。

在工程设计实例中发现，不少设计人员重技术，轻经济，随意提高安全系数，造成一定浪费。所以甲方应充分发挥和利用自己的技术优势，应认真审核设计，及时发现问题，以免扩初设计批复后，存在的技术经济问题难以解决。

针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况，可积极推行限额设计，以有效控制造价。即先按项目投资估算控制方案和初步设计概算，再用初步设计概算控制施工图设计和概算，使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，把技术和经济有效结合起来。严格控制设计变更使限额不轻易突破。甲方应积极配合设计单位，并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，使设计优化以降低工程造价。

二、技术协调

建设项目管理，是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。“协调”是建设项目管理的一项重要内容。协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。从甲方工程管理的角度出发，建设项目管理中的技术协调的重点，主要是技术信息协调。

技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节。对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流动。例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变更的掌握，设计单位对于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流；项目管理的对象，即工程实体本身，是一个由众多的环节构成的系统，项目管理实践证明，技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。

技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间（简称各子系统间）传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工作的标准或依据，一旦出错其损失可想而知。错误的技术信息一经传递，往往会在相对封闭的子系统中持续作用，或者对其他子系统引发连锁反应，直至出现矛盾后才被发觉，具有隐蔽性。正是由于技术协调是提供工作的依据、标准的保障，所以其意义重大。

甲方的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序等方面来采取以下措施：（一）建立科学的项目管理内、外部结构项目管理组织是项目所有参与方的组成形式，其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，甲方项目在必须分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑甲方自身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工总包，还是自行采购，甲方应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑。有时单从价格角度看是节省了，但却增加了大量的技术协调工作，客观上违背了集约化原则。

（二）法律和经济的制约机制协调是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，协调失败必然招致损失。项目管理者为了避免和有效转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段。

（三）建立严密的协调管理程序管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件，但是真正成熟的技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序，对每个环节进行多方面、多参数的客观分析与控制。强调组织与程序，弱化对个人技术能力的依赖，已是当今项目管理界的共识和将来的发展趋势。

从以上论述来说，甲方应使自己成为一个高效畅通的信息中心，使信息迅速畅达、准确无误地在各系统间流动、转化、落实。

三、危机管理

（一）危机管理的必然性和紧迫性从目前状况分析，在市场经济条件下，市场环境、顾客需求、技术创新不断变化，都将给企业发展带来风险，如果企业不能及时防范风险就会形成企业危机。

从本质上讲，工程风险就是指在所发生损失的不确定性。每一项工程的投资都巨大，一旦出现风险而发生的损失也将是非常巨大的，因此，必须对工程风险加强管理，尽早防范。

危机管理就是企业在总结以往处理危机经验基础上，企业对危机处理的系统化和对危机的超前反应。在竞争日益激烈的市场环境下，建筑企业正面临新的挑战，建立危机预警机制，实施危机管理已显得日益迫切。

（二）建设工程危机主要素简析对于建设工程，它有自己的特殊性——工程与环境密切相关，与政治经济自然环境密切相关，环境因素是造成风险的主要的原因。项目环境要素风险，最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、社会风险等。在此不做过多论述。

在工程建设过程中，管理是一个系统，管理的风险实质就是人的风险。建设工程的完成过程就是一系列工程活动的有序而合理的运行过程。工程风险的管理主要有计划、组织、人事、控制、协调等环节中的风险。按管理的过程和要素分析。它主要包括：（1）高层战略风险，如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目标设计的错误等；

（2）环境调查和预测的风险；

（3）决策风险，如错误的选择，错误的投标决策、报价等；

（4）项目策划风险；

（5）技术设计风险；

（6）计划风险，如目标的错误理解，方案错误等；

（7）实施控制中的风险，如合同、供应、新技术新工艺、分包层、工程管理失误等方面的风险。

（三）危机管理的对策危机预防的关键是通过平时的细致工作，将危机化解、消灭在萌芽状态，这也是企业危机管理的核心内容。风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，才能进行良好的风险控制。

首先，要对工程风险进行合理的分配。如在一开始的可行性阶段，进行风险评估，权衡利弊后回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。还可以采取合作方式共同承担风险，因为大部分项目都是多个企业或部门共同合作，这必然有风险的分担。此外在技术上可选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。

其次，应加强预警机制，成立危机管理组织，要做到快速反应和全方位协调。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，抵抗可能发生的风险。

最后，应引进并学习国外先进的风险防范方法。国际上把风险管理看作是项目管理的组成部分。在西方发达国家和地区，风险转移是工程风险管理对策中采用最多的措施，工程保险和工程担保是风险转移的两种常用方法。目前我国在上述两方面的保险种类和担保体制尚不成熟。

以上三个环节是甲方在建设工程管理中的关键点，但这三个环节并非是孤立的，而是与组织、技术、经济、合同等其它各个环节紧密相连、互相渗透的。甲方只有抓好关键环节来完成全面管理，才能真正高效实现对建设工程项目的专业化管理。

另附二：甲方现场管理人员职责

甲方是全方位的管理：工程的每个环节都得管，做为一个甲方的管理者，首先要有责任心，任何事只要管了都得落实到位。

一、工程部的职责

1、明确工作的内容：是个承上启下的部门。把施工图转换成商品，而且要合理的转换。要按规范，按标准执行，各种材料是否合格。

2、责任和计划的落实：如果没有一个良好的责任心，每天不按计划执行，就不是一个合格的工程部专业人员。

3、成本控制：工程上的成本是指预期的(预算)成本投入及遇到动态变化时成本的投入。所以发生时一定要慎重，尽量少花钱而能办好事。

4、质量控制：我们做为业主做为投资方，钱出了就该得到相应的回报，谁也不想钱出了得不到一个好的工程商品。质量管理就得从龙头抓起，抓每一个细节，而且要严管、狠抓，不要同情。

5、客户服务：符合公司原则的要热情，并且要积极主动。

二、工程部人员的职责

1、对企业文化的认识：忠诚、团结和团队精神。

2、对公司工作的了解：主向管什么，附助管什么。只要是工程上的任何事都是工作管理的范围。而且要有好奇心，去发现问题，发现了问题就要去探索去研究。

3、项目管理：我们接到了一个项目，一定要通过各个科室去了解它，了解它的实质。多层怎么管，高层怎么管，只有了解了项目，才知道管什么，才知道有什么部位是难关，是重中之重，才能分析解决。

4、对本质工作的要求：

(1)、专业的规范、规程的学习，人不可能把所有的规范都记在脑子里，但是常用的必须要记住要常学习常充电；

(2)、真对性的发现问题并解决问题；

(3)、了解相关的资料，比如说所用的材料，材料的各方面性能和指标等；

(4)、换位思考，换个角度去思考问题。

三、应该做好的工作

1、就是对上面所说的综合。

2、了解项目，达到什么样的效果。

3、有一个清皙的目标和计划，“预控制管理”。

4、对每一天的工作给自已一个考核和评价价。

5、做好你的责任，勾通、协调。

项目管理机构.及人员职责doc

第一章、项目管理机构及人员职责 第一节、项目管理组织机构 服务项目的工程特点及施工需要，我司组建工程项目部，设立完整有效的职能部门，配备充足的技术、管理人员，进行承包范围内的工程施工；同时对业主分包的其它专业施工单位及甲供材料商进行总包管理服务。 一、项目领导层 由项目经理、项目副经理、项目技术负责人组成项目经理部领导层，全权组织该工程的施工管理工作。项目经理是企业法人在本工程上的代表，具有人事、成本控制、技术决策、设备租赁的权利，对工程进度、质量、成本控制、安全、文明施工等负责；项目副经理分管专项职能，负责各项职能在现场的实施；项目技术负责人负责本项目技术管理，协调各专业单位进行技术研究，对技术方案进行审查，确定最优方案。 二、职能管理层 项目经理部下设各职能管理部门：技术部、施工部、材料设备部、合同预算部、质量安全部、后勤部、总承包管理配合服务部，负责项目各项工作的安排和实施，设置各管理岗位，建立健全管理制度，推行规范化、标准化、制度化管理。 根据本工程的特点和工程进展，本项目配备充足的有类似工程经验施工班组作业人员，并进行相应培训，确保班组的素质与本工程的技术技能要求相适应。

业主分包的专业施工队伍应分别成立相应的人员配备完整的专业施工部，要求配备与总包项目部各职能部门相对应的职能管理人员，各个专业施工队伍对各自承包范围内的工程进度、质量、安全文明等负责，同时接受总承包管理与协调。

第二节、项目管理组织机构图

第三节、主要管理、技术人员配备拟投入本项目的主要人员配备表

第四节、主要管理人员和部门的职责 一、项目经理 （一）、作为公司在项目的执行代表，对工程进度、质量、安全、文明施工向业主全面负责。代表公司履行对业主的合约，并代表业主行使对项目所有分包商的管理权。领导项目部充分发挥在工程施工中的统筹、协调作用。贯彻国家和地方有关法规及公司的规章制度，确保公司下达的各项技术、进度、安全、质量、经济指标的完成，对项目负全面责任。 （二）、负责公司ISO9001质量体系在项目部的全面贯彻执行。 （三）、组织项目管理机构，建立各级管理人员的岗位责任制度和各项管理制度，负责组织业务能力过硬的项目各职能部门班子。 （四）、组织制定项目实施的总体部署和施工组织设计。合理调配生产要素，实施对项目全面的计划、组织、协调和控制。建立有效的奖惩和激励机制，充分调动职工的工作积极性。 （五）、项目经理对工程质量、安全、文明施工、工程进度、材料管理以及项目费用支出的控制负责，对项目施工的高效运作负责，协调好企业自行完成专业与专业工程的生产协作关系，确保各专业施工达到项目控制的总目标。 （六）、主持项目部管理、协调、决策会议和工程例会。 （七）、定期向公司报告项目部工作。

业主方在项目实施中各阶段项目管理任务详细描述

业主方在项目实施中 各阶段项目管理任务详细描述 一、设计准备阶段项目管理的任务 1、设计准备阶段的投资控制 1）在可行性研究的基础上，进行项目总投资目标的分析和论证 2）编制项目总投资分解的初步规划 3）分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的初步方案 4）编写设计任务书中有关投资控制的内容 5）对设计方案提出投资评价建议 6）根据选定的设计方案审核项目总投资估算 7）编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行 8）编制各种投资控制报表和报告 2、设计准备阶段的进度控制 1）分析和论证总进度目标 2）编制项目实施的总进度规划 3）分析总进度目标实现的风险，编制进度风险管理的初步方案 4）审核设计进度计划，并控制其执行 5）编写设计任务书中有关进度控制的内容 6）编制各种进度控制报表和报告 3、设计准备阶段的质量控制 1）理解业主的要求，分析和论证项目的功能 2）协助业主确定项目的质量要求和标准 3）分析质量目标实现的风险，编制质量风险管理的初步方案 4）编制项目的功能描述书及主要空间的房间手册 5）编制设计任务书 6）比较设计方案是否符合设计竞选文件的要求 7）编制设计竞选总结报告 4、设计准备阶段的合同管理 1）分析和论证项目实施的特点及环境，编制项目合同管理的初步规划 2）分析项目实施的风险，编制项目风险管理的初步方案 3）从合同管理的角度为设计文件的编制提出建议 4）根据设计竞选的结果提出委托设计的合同结构 5）协助业主起草设计合同，参与设计合同的谈判和签订工作 6）从目标控制的角度分析设计合同的风险，制订设计合同管理方案 7）分析和编制索赔管理初步方案，以防范索赔事件的发生 5、设计准备阶段的信息管理 1）建立项目的信息编码体系及信息管理制度 2）收集、整理和分类归档各种项目管理信息 3）协助业主建立会议制度，管理各种会议记录 4）建立各种报表和报告制度，确保信息流畅通、及时和准确 5）填写项目管理工作日志

业主方的项目管理包括了哪些内容

业主方的项目管理包括了哪些内容业主方的项目管理包括了哪些内容, 由于这一行业在我国刚开展，如果只是借国外的内容可能不太适应。至少目前大多数项目管理公司的管理内容与书本要求还不尽相同。 个人的一点心得: 依据项目管理合同所确定的有关内容，代表或协助业主对项目前期管理(包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理)、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。 项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容: 1、项目前期的管理(开工前的项目管理): 这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。具体内容包括了以下几方面: (1)项目策划:进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。 (2)设计管理:编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。 (3)手续办理:办理或协助业主办理工程手续，包括规划用地许可证、计划委员会批文、规划手续、协助业主签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、协助业主签订施工合同、监督手续、施工许可证等。 (4)确定项目实际计划:编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。

(5)外部关系协调:包括与相关政府部门以及周边环境等进行关系协调。 (6)审核施工图预算、进行现场管理等工作。 在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。 2、项目中期的管理(施工阶段的项目管理) 这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。 (1)现场目标控制 质量目标控制:对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。 进度目标控制:审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析。 投资目标控制:进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。 安全目标控制:监督承包商的安全管理体系正常运行。 (2)承包商的管理:审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。 (3)设备、材料供应商的管理:项目管理方首先编制初步的设备采购进度计划，确定主要 设备的采购周期，安排落实进度里程碑。然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，协调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾。以“同类产品比质

设计阶段业主方的项目管理浅析

设计阶段业主方的项目管理浅析 【摘要】本文主要通过设计阶段业主方的项目管理对项目的投资、质量、进度三大目标的影响，对设计阶段业主方的管理工作进行了探讨，并结合设计变更分析业主方设计阶段项目管理的重要措施。 【关键词】设计阶段；业主方；项目管理；设计变更 引言： 设计阶段是项目管理中的重要环节，它在项目建设过程中具有承上启下的作用，其好坏与否直接影响到项目的后续阶段以及相关项目的经济效益。而业主作为建设工程项目生产过程中的总集成者和总组织者，如何对项目进行高效率的计划、组织、控制和指导以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，设计阶段的业主方项目管理成为一个不容忽视的问题。 为此，本文主要以项目管理三大控制目标为重点分析业主方设计阶段的主要工作，并结合设计变更探讨设计阶段的业主方项目管理工作。 设计阶段业主方项目管理的概念 设计阶段的业主方项目管理的本质，应是从建设项目业主方的项目管理角度，通过确立组织结构模式、明确组织分工、设计工作流程等建立起一整套沟通、交流与协作的系统化管理制度，协调工程项目各阶段中业主与设计单位、承包商、政府部门及其他相关单位之间的技术、经济及管理的关系，最终达到建设项目社会、环境、效益的最佳平衡点。 从项目管理三大目标的角度分析设计阶段业主方的主要控制工作 工程项目管理的核心内容是质量、进度和投资三大目标的控制。 1）从设计对工程造价的影响角度 设计阶段可以说是影响投资程度最大的阶段。依据德国专家墨尔的相关研究结果以及许多建筑工程案例分析，在方案设计阶段初期对投资的影响程度可以说是高达95％，而在施工阶段至多占10％左右。在设计阶段初期节约投资的可能性大约占了88％，相反在施工中节约投资的可能性则仅仅占了12％。 因此，该阶段业主方需要加强设计与经济相结合的重点上，防止超额设计。业主不仅要根据项目计划的实际需求明确设计要求，而且还要用技术经济方法组织评选设计方案，并审查设计概预算，根据实际情况和专业设计特色，要求按照批准的投资估算控制初步设计，并按批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时严格控制技术设计和施工土设计的不合理变更，以保证总投资限额不被突破。

施工方的项目管理

二建施工管理教材解读——施工方的项目管理 2Z施工方的项目管理 考试要点： 1.施工管理涉及的学科（P1） （1）项目管理； （2）组织论； （3）风险管理； （4）建设工程监理； （5）施工企业管理。 2.项目管理学的母学科（P1） 项目管理学的母学科是：组织论。 动态控制原理是项目目标控制的基本方法论。 项目管理的核心任务是项目的目标控制。 2Z1010l1 掌握建设工程项目管理的类型（P1～4） 考试要点: 1.建设工程项目管理的概念 “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 项目的全寿命周期：决策期、实施期、使用（运行）期。 “项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作：“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 2.建设工程项目管理的类型 参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。 （1）业主方的项目管理； （2）设计方的项目管理； （3）施工方的项目管理； （4）供货方的项目管理； （5）建设项目工程总承包方的项目管理。 业主方是建设工程项目生产过程的总集成者，业主方的项目管理是管理的核心。 投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。 3.业主方项目管理的目标和任务 （1）目标 ①项目的投资目标（是指项目的总投资目标） ②项目的进度目标（是指项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标） ③项目的质量目标 （2）业主方项目管理的质量目标 ①施工的质量；②设计质量；③材料质量；④设备质量；⑤影响项目运行或运营的环境质量等。 （3）项目三个目标之间的关系 投资目标、进度目标和质量目标既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间是对立统一的关系。 （4）建设工程项目的全寿命周期包括的各个阶段（见教材P3图2Z建设工程项目的阶段划分）建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。 （5）业主方的项目管理工作范围涉及项目实施阶段的全过程，具体包括上述5个阶段 （6）业主方项目管理的任务

业主方BIM项目管理与应用(一)

业主方BIM项目管理与应用 业主方应首先明确BIM 技术应用目得，才能更好地应用BIM 技术辅助项目管理。业主往往希望通过BIM 带来： 可视化得投资方案——能反映项目得功能，满足业主得需求，实现投资目标；可视化得项目管理——支持设计、施工阶段得动态管理，及时消除差错，控制建设周期及项目投资； 可视化得物业管理——通过BIM 与施工过程记录信息得关联， 不仅为后续得物业管理带来便利，并且可以在未来进行得翻新、改造、扩建过程中为业主及项目团队提供有效得历史信息。 业主方应用BIM 技术能实现得具体问题如下： 1、招标管理 BIM 辅助业主进行招标管理主要体现在以下几个方面： (1)数据共享。BIM 模型得可视化能够让投标方深人了解招标方所提出得条件，避免信息孤岛得产生，保证数据得共通共享及可追溯性。 (2)经济指标得控制。控制经济指标得精确性与准确性，避免建筑面积与限髙得造假。

(3)无纸化招标。实现无纸化招投标，从而节约大量纸张与装订费用，真正做到绿色低碳环保。 (4)削减招标成本。可实现招投标得跨区域、低成本、高效率、更透明、现代化，大幅度削减招标投入人力成本。 (5)整合招标文件。整合所有招标文件，量化各项指标，对比论证各投标人得总价、综合单价及单价构成得合理性。 (6)评标管理。记录评标过程并生成数据库，对操作员得操作进行实时得监督，评标过程可事后查询，最大限度地减少暗箱操作、虚假招标、权钱交易，有利于规范市场秩序、防止权力寻租与腐败，有效推动招标投标工作得公开化、法制化。 2、设计管理 BIM 辅助业主进行设计管理主要体现在以下几个方面： (1)协同工作。基于BIM 得协同设计平台，能够让业主与各专业工程参与者实时更新观测数据，实现最短时间达到图纸、模型合一。 (2)周边环境模拟。对工程周边环境进行模拟，对拟建造工程进行性能分析，如舒适度、空气流动性、噪声云图等指标，对于城市规划及项目规划意义重大。

业主方项目管理内容和职责

业主方的项目管理内容及相应职责 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织和协调主要7项工作，即三控三管一协调。 对项目前期管理（包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。 项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容： 1、项目前期的管理（开工前的项目管理）： 这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。具体内容包括了以下几方面： （1）项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。 （2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。 （3）手续办理：办理工程手续，包括签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、签订施工合同、监督手续、施工许可证等。

（4）确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。 （5）外部关系协调：包括与相关政府部门、开放商、物业公司以及周边环境等进行关系协调。 （6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。 在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。 2、项目中期的管理（施工阶段的项目管理） 这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。 （1）现场目标控制 质量目标控制：对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。 进度目标控制：审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析。投资目标控制：进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。 安全目标控制：监督承包商的安全管理体系正常运行。 （2）承包商的管理：审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的

业主方项目管理

浅谈甲方的项目管理 作为项目管理部门，对于甲方管理而言可以分为两个层面，一是对项目而言，二是对工程管理人员而言。项目实施的优劣直接反应管理人员项目管理水平，同时，业主方建设管理行为对工程的进度、质量、投资、廉政等方面有着直接影响。 一、加强项目管理人员的管理。 1、通过明确岗位职责，使项目管理人员了解自己的主要工作内容。 甲方的项目管理不同于施工单位和监理单位的项目管理。多数甲方从业人员来 源于施工单位或监理单位，积累了丰富的工程现场的施工经验，但未必掌握了 把控整个项目的能力。恰恰身份的转变导致工作内容的转变，让我们很多工程 管理人员一时难以适应。 2、通过制定绩效考核，使项目管理人员明确自己的工作标准。并通过绩效考核来 衡量并验证，同时作为部门领导整体把握部门人员管理的重要依据。 项目的实施好坏并不一定代表甲方管理水平的优劣。优质项目可能是由于有经 验的施工单位、优秀的监理单位管理的结果，并不一定是甲方管理人员管理有 方的成果。同样，问题项目可能由于很多因素例如施工单位施工能力和组织能 力问题等等导致，虽然客观反映了甲方项目管理的成果，但未必直接反映人员 水平。项目管理人员发现问题，提出问题、监督整改、复查结果的整个过程， 需要工作思路、水平、方法、目的来贯穿始终。通过绩效考核的制定，明确甲 方管理人员的工作标准，通过合理考核方法，甄别甲方管理人员的工作能力。 3、通过合同文件、部门项目管理的相关规章制度，使项目管理人员掌握自己的工 作方法和手段。 作为甲方项目管理人员开展工作的依据和手段，完善的合同文件和部门项目管 理的相关制度尤为重要。 二、加强现场项目管理 1、重视项目的前期设计工作重视项目的前期设计工作重视项目的前期设计工作重 视项目的前期设计工作。市政建设项目前期工作分为三个阶段：项目立项阶段、工程可行性研究阶段、初步设计阶段。贯穿于三个阶段的核心是设计工作，提高项目前期工作的质量主要就是提高设计质量。这就需要组织相关设计单位深入现场，做实做细地质勘察等基础工作，尤其对路线方案的比选，对不良地质的处治等要做好方案，反复比选，科学合理地确定推荐方案。对占用耕地、水土保持、环境保护等工作要予以充分关注，使项目能按照基本建设程序的要求顺利进行。 项目业主单位和行业主管部门要保证项目有合理的前期工作时间和周期。 2、加强项目实施阶段的管理加强项目实施阶段的管理加强项目实施阶段的管理加 强项目实施阶段的管理 2.1、规范施工招标及评标。施工招标是工程建筑市场经济中的一种竞争方式， 是双方当事人依法进行的经济活动，通过公平竞争确定中标人，能够充分发挥价格杠杆和竞争机制的作用。当前的工程招标、投标和评标工作存在的问题，致使素质差、甚至“假借资质”的挂牌施工、监理等单位中标。政府部门监管和招标投标评标工作的不严格，导致了素质不高的从业单位流入工程建设市场，人员混入不利于工程质量的提高。要认真做好施工企业的资格预审或后审，承担市政工程施工项目的单位，必须是相应市政工程资格证书，具有法人资格且信誉良好、素质高的施工企业。为鼓励优秀施工队伍的参加，资格预审或后审可适当增加那些参加过同类工程项目并得到质量奖项的施工单位的预审或后审分数。

2017 一建 管理1Z201023 施工方项目管理的目标和任务

1Z201023 施工方项目管理的目标和任务 一、施工方项目管理的目标 项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。 施工方项目管理的目标应包括： （1）施工的安全管理目标； （2）施工的成本目标； （3）施工的进度目标； （4）施工的质量目标。 施工总承包方或施工总承包管理方的成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的。 按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或者施工总承包管理方应对分包商合同规定的工期目标和质量目标负责。 【2015—10】关于施工方项目管理目标和任务的说法，正确的是（ C ）。A．施工方项目管理仅服务于施工方本身的利益

B．施工方项目管理不涉及动用前准备阶段 C．施工方成本目标由施工企业根据其生产和经营情况自行确定 D．施工方不对业主方指定分包承担的目标和任务负责 【2012—2】按国际工程惯例，当采用指定分包商时，应对分包合同规定的工期和质量目标向业主负责的是（D ） D施工总承包管理方 【2011—3】按照国际工程的惯例，当建设工程采用指定分包时，（ C ）应对分包工程的工期目标和质量目标负责。 C.施工总承包方 二、施工方项目管理的任务 施工方项目管理的任务： （1）施工安全管理； （2）施工成本控制； （3）施工进度控制； （4）施工质量控制； （5）施工合同管理； （6）施工信息管理； （7）与施工有关的组织与协调等。 施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会

业主方项目管理工作的具体内容

业主方项目管理工作的具体内容 一、项目投资前期阶段项目管理的具体工作内容 1、收集资料： 包括地下管线；用电线路；当地的总体规划； 2、编制项目可行性研究报告 可行性研究报告将包括以下内容：项目摘要；项目的意义和必要性；项目的基础条件；项目攻关总体目标，实施年限，具体的考核指标（含主要技术经济指标）及年度计划安排；项目的主要研究内容，课题设置方案及承担单位选择方式；项目的主要技术特点和创新点，关键技术内容，项目实施的技术、工艺路线，可能取得的专利及知识产权分析；项目的关联行动：相关的基本建设、技术改造、技术引进等落实情况；项目总投资预算，资金筹措及来源渠道；项目预期成果的经济、社会、环境效益分析，成果应用和产业化前景分析；项目的风险分析（含技术、市场的风险分析等）；其它需要说明的 事项。 3、投资估算编制？ 4、地质勘察？ 二、项目投资建设时期项目管理的具体工作内容 1、设计招标？ 设计招标分两阶段设计招标： 1.1方案设计招标，流程如下： 根据专家评审意见 调整方案报规划局审批

1.2初步设计完善 1.4工程设计招标程序 1）招标登记； 2）发布招标公告或发出投标邀请; 3）投标资格预审； 4）编制、发放招标文件； 5）现场踏勘与澄清答疑； 6）投标文件的递交； 7）开标； 8）评标与定标；

9）设计招标工作报告及备案； 10）签订合同及备案； 2、外部协作条件 1）燃气：管道敷设情况； 2）自来水：供水压力、管径及接口情况； 3）供电：签订供电协议； 4）电信：条件，机房位置，面积及电源要求等；5）交通：主入口位置，场内道路设计要求等。 3、建设工程项目建设准备阶段的项目管理 3.1施工图审图及工程量清单编制? 3.2项目招标工作? 1）监理招标 2）总承包招标 3）其他招标工作 3.3建设工程项目专项审查申报 1）环保审查 2）建筑消防设计防火审核（消防部门） 3）绿化审查（市经济发展服务中心城管局窗口受理）4）道路交通审查 5）市容环境卫生审查 6）安防设计方案监督（公安局科技处） 3.4? 建设工程项目配套建设申请 1）供电申请 2）上水申请 3）排水申请 4）燃气申请 5）电信配套申请 6）智能化申请 3.5建设工程项目许可申请 1）建设项目选址意见书； 2）建设用地规划许可； 3）建设工程规划许可

掌握施工方项目管理的目标和任务

掌握施工方项目管理的目标和任务 施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。 施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。在工程实践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方的 项目管理工作也涉及设计阶段。 —、施工方项目管理的任务 它包括： （1）施工安全管理； （2）施工成本控制； （3）施工进度控制； （4）施工质量控制； （5）施工合同管理； （6）施工信息管理； （7）与施工有关的组织与协调。 施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。当施工方担任的角色不同，其项目管理的任务和工作重点也会有差异。 二、施工总承包方的管理任务 施工总承包方（GC，General Contractor）对所承包的建设工程承担施工任务的执行和 组织的总的责任，它的主要管理任务如下。 （1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。 （2）控制施工的成本（这是施工，总承包方内部的管理任务）。 （3）施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工（业主指定的分包施工单位有可能与业主单独签订合同，也可能与施工总承包方签约，不论采用何种合同模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包施工单位的施工，这也是国际惯例），并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。 （4）负责施工资源的供应组织。 （5）代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。分包施工方承担合同所规定的分包施工任务，以及相应的项目管理任务。若采用施工总承包或施工总承包管理模式，分包方（不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方）必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理。 三、施工总承包管理方的主要特征 施工总承包管理方（MC，Managing Contractor）对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任，它的主要特征如下： （1）一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。如果施工总承包管理方通过投标（在平等条件下竞标），获得一部分施工任务，则它也可参与施工。 （2）一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。但若施工总承包管理方应业主方的要求，协助业主参与施工的招标和发包工作，其参与的工作深度由业主方决定业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。 （3）不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，

业主方项目管理案例分析讲义全

业主方项目管理案例分析 （2009.9） 一、业主工程项目管理基本理论 （一）工程项目与工程项目管理的概念及分类（二）工程项目的生命周期 （三）业主工程项目管理的对象、容和职能 （四）工程项目的建设程序 二、业主方项目管理案例分析 （一）工程项目的决策阶段 （二）工程项目的规划与设计阶段 （三）工程项目的施工与竣工验收阶段 （四）保修期 三、工程项目的风险管理 四、房地产开发概述

一、业主工程项目管理基本理论 （一）工程项目与工程项目管理的概念及分类 1、项目的概念 由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。 2、项目的特点 （1）一次性或单位性 （2）目标性 （3）约束性 （4）寿命周期性 （5）多活动性 3、工程项目的概念 工程项目是最为常见的、最为典型的项目类型。是指需要一定量的投资，经过项目决策、设计、施工、竣工验收与移交等一系列程序，在一定的资源约束条件下，以形成固定资产为确定目标的一次性过程。 4、工程项目的基本特征 共性特征： （1）工程项目的一次性 （2）工程项目的约束性

（3）工程项目的目标性 （4）工程项目的寿命周期性（生命周期性） 私有特征： （1）工程项目投资大 （2）建设周期长 （3）不确定性因素多，风险大 （4）参与方和参与人员众多 5、工程项目的分类 （1）按工程项目的投资管理形式分类 政府投资项目 & 企业投资项目 （2）按工程项目的目标分类 经营性项目 & 非经营性项目 （3）按项目的产品（或服务）属性分类 公共项目 & 非公共项目 （4）按项目的融资主体分类 新设法人项目 & 既有法人项目 （5）按项目与企业原有资产的关系分类 新建项目 & 改扩建项目 》》》上述分类没有一种可以涵盖所有属性的项目，但上述分类方法对工程项目的建设程序及经济评价等具有重要影响。 6、项目管理的概念 项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统

施工方项目管理的目标

施工方项目管理的目标 1、施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行；施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。当施工方担任的角色不同，其项目管理的任务和工作重点也会有差异。 施工总承包方对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任。 （1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。 （2）控制施工的成本（这是施工总承包方内部的管理任务）。 （3）施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者， 2、施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任，一般不承担施工任务，若通过投标也可参与施工。一般不与分包方和供货方直接签订施工合同，都由业主方直接签订。应业主方的要求，参与的工作深度由业主方决定，业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可，否则施工总承包管理方难以承担对工程管理的总的

责任。 3、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。多数采用变动总价合同。 4、“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。

业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务

业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务 一、业主方项目管理的目标和任务 业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。 项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一关系。要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度的缩短进度会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面；但通过有效地管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了目标之间关系统一的一面。 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作： ●安全管理； ●投资控制； ●进度控制； ●质量控制； ●合同管理； ●信息管理； ●组织和协调。 二、设计方项目管理的目标和任务 设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。由于项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关，因此，设计方项目管理的目标包括设计成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。

设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务包括： ●与设计工作有关的安全管理； ●设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制； ●设计进度控制； ●设计质量控制； ●设计合同管理； ●设计信息管理； ●与设计工作有关的组织和协调。 三、供货方项目管理的目标和任务 供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。 供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。供货方项目管理的主要任务包括： ●供货的安全管理； ●供货方的成本控制； ●供货的进度控制； ●供货的质量控制； ●供货合同管理； ●供货信息管理； ●与供货有关的组织与协调。

业主方项目管理工作的具体内容讲课教案

业主方项目管理工作的具体内容

业主方项目管理工作的具体内容 一、项目投资前期阶段项目管理的具体工作内容 1、收集资料： 包括地下管线；用电线路；当地的总体规划； 2、编制项目可行性研究报告 可行性研究报告将包括以下内容：项目摘要；项目的意义和必要性；项目的基础条件；项目攻关总体目标，实施年限，具体的考核指标（含主要技术经济指标）及年度计划安排；项目的主要研究内容，课题设置方案及承担单位选择方式；项目的主要技术特点和创新点，关键技术内容，项目实施的技术、工艺路线，可能取得的专利及知识产权分析；项目的关联行动：相关的基本建设、技术改造、技术引进等落实情况；项目总投资预算，资金筹措及来源渠道；项目预期成果的经济、社会、环境效益分析，成果应用和产业化前景分析；项目的风险分析（含技术、市场的风险分析等）；其它需要说明的事项。 3、投资估算编制 4、地质勘察 二、项目投资建设时期项目管理的具体工作内容 1、设计招标 设计招标分两阶段设计招标： 1.1方案设计招标，流程如下：

1.2初步设计完善 1.3施工图设计招标： 是

1.4工程设计招标程序 1）招标登记； 2）发布招标公告或发出投标邀请； 3）投标资格预审； 4）编制、发放招标文件； 5）现场踏勘与澄清答疑； 6）投标文件的递交； 7）开标； 8）评标与定标； 9）设计招标工作报告及备案； 10）签订合同及备案； 2、外部协作条件 1）燃气：管道敷设情况； 2）自来水：供水压力、管径及接口情况； 3）供电：签订供电协议； 4）电信：条件，机房位置，面积及电源要求等；5）交通：主入口位置，场内道路设计要求等。 3、建设工程项目建设准备阶段的项目管理 3.1施工图审图及工程量清单编制 3.2项目招标工作 1）监理招标 2）总承包招标 3）其他招标工作

业主方的项目管理内容与相应职责

业主方的项目管理内容及 相应职责

业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织和协调主要7项工作，即三控三管一协调。 结合这几年在项目上的经验及相关资料，浅谈业主方的项目管理内容及相应的职责。 依据项目管理合同所确定的有关内容，代表或协助业主对项目前期管理（包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。 项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容： 1、项目前期的管理（开工前的项目管理）： 这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。具体内容包括了以下几方面： （1）项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。 （2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。 （3）手续办理：办理或协助业主办理工程手续，包括规划用地许可证、计划委员会批文、规划手续、协助业主签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、协助业主签订施工合同、监督手续、施工许

可证等。 （4）确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。 （5）外部关系协调：包括与相关政府部门以及周边环境等进行关系协调。（6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。 在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。 2、项目中期的管理（施工阶段的项目管理） 这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。 1）现场目标控制 质量目标控制：对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。 进度目标控制：审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析。 投资目标控制：进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。安全目标控制：监督承包商的安全管理体系正常运行。

业主方在项目管理过程中的工作

业主方在项目管理过程中的工作 摘要：对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是项目管理核心。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期；具体包括“三控制二管一协调”工作。本文从以上五个阶段分析业主方在项目实施阶段的核心管理职能。 关键词：项目管理三控两管一协调 一、设计前的准备阶段。 设计准备阶段的主要工作是编制设计任务书。设计任务书编制由业主方完成，是设计单位进行设计的依据之一，充分体现业主的投资控制、设计要求、建设理念。编制过程中，在不违背国家的相关政策及法规的情况下，应充分调研市场行情，搜集信息资料，组织项目论证，特别是设计院的建议和意见。 房地产项目该阶段的工作内容，纵向上包括投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调。横向上是在完成招拍挂，取得土地后，包括编制设计任务书，勘察测绘、设计、监理等单位的选择及其项目管理目标工作的开展。同时进行前期手续（施工用水、用电、围挡、周边管线的调查及其权属单位对专业的技术要求、工作的衔接）的办理、和建设资金的准备等。 该阶段作为项目实施阶段的前沿工作，成本、投入最少，但在控制投资方面最能发挥作用。无论是勘察、设计还是监理单位，他们的投入大部分是脑力劳动；经验丰富、技术过硬的单位，会为业主方带来良好的项目管理目标。 二、设计阶段。 作为房地产项目，一般分为初步设计（规划设计方案、户型设计、单体设计效果、景观效果等）、施工图设计。初步设计中，规划方案的设计确定了项目的平面布置、路网结构、功能分区、户型。户型及方案是设计任务书的具体化，需要专家及领导的评议，该工作的成功与否，直接决定了该项目的品质、定位及适应市场的能力。在户型基本确定后，研究各项配套设备的技术参数，并尽快完成地质勘查及相关备案、审查工作，以配合施工图设计。在完成初步设计后，尽快协调出定位总图、竖向图（包括配电室、换热站等公建），并且研究透彻，后边紧跟的用地规划许可证、工程规划许可证、道路开口、绿化图设计及绿化许可证、施工许可证等一系列手续都需用到此图，此图需规划局盖章，因此一方面要保证此图质量，尽量不再作调整，另一方面在确定不修改前提下多晒几张，以防每次找规划局盖章审查，浪费时间。竖向图应考虑现场地形、地貌及市政污水管线接口的标高，以防填挖土不平衡及排不出污水。方案研讨时，可能经过较长时间的修改，修改几遍后，调整幅度越来越小，楼座位置基本不再变化，这样就可以进行地质勘查及施工图设计了。

施工方项目管理内容

施工方项目管理内容 一、施工方项目管理 施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。施工方项目管理任务主要包括以下内容。 1、施工成本控制 施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的前提下，采取一定的措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。 2、施工项目进度控制 在进度计划编制方面，施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工进度计划，以及不同计划周期的施工计划等。为了确保施工计划的落实，应充分重视项目管理的组织体系的健全，做好各方面的组织和协调工作。采用先进的管理思想和管理方法，时刻注意分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采取风险管理措施，减少进度失控的风险量。在资金使用方面，应做好与进度计划相适应的资金需求计划，并采取一定的经济激励措施。技术上应选择对实现进度目标有利的施工技术方案。 3、施工项目质量控制

施工方在施工质量控制的过程中，应充分重视影响施工质量的几大因素，要做好对以下几个因素的控制：(1)劳动主体的控制，就是参与工程的各类人员必须要有较高的生产技能，较好的文化素养，强健的生理体能，健康的心理行为，从而保证劳动主体在质量控制系统中发挥主体自控作用；(2)劳动对象的控制，原材料、半成品、设备是构成工程实体的基础，其质量是工程项目实体质量的组成部分；(3)施工工艺的控制，施工工艺的先进合理是直接影响工程质量、工程进度及工程造价的关键因素，施工工艺的合理可靠还直接影响到工程质量安全，因此采用先进合理的施工工艺是工程质量控制的重要环节；(4)施工设备的控制，对施工所用的机械设备，应根据工程需要从设备选型、主要性能参数及使用操作要求等方面加以控制；(5)施工环境控制，地质水文状况、气象变化、不可抗力因素及施工现场的通风、照明、安全卫生防护设施环境等因素对工程施工质量的影响。 4、施工安全管理 安全生产就是指使生产过程处于避免人身伤害、设备损坏及其他不可接受的损害风险的状态。安全控制的目的是为了安全生产：“安全第一、预防为主”是安全生产的方针。施工安全控制，一般具有控制面广、不确定因素多、突发性强、各种控制系统交叉、不易掌握等特点。因此，要求在施工过程中必须制定相关安全控制措施，彻底杜绝不安全因素的存在，防止发生安全事故。 5、施工合同管理