管理学 第七版 (罗宾斯 著) 中国人民大学出版社 答案

第一章

1. 答：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。管理者是指挥别人活动的人，对一个组织来说，管理者起着十分重要的作用。

他们处于操作者之上，分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。缺少任何一个层次的管理者，组织都不能有效的运作，也就不能成功。

2. 答：效果是指组织目标的达成度，效率则是指组织投入与产出的关系，有效率的组织一定会使组织成本最小化。效率涉及活动的

方式，效果涉及活动的结果，他们相互联系。高效率与高效果相关联，低水平的管理通常是无效率和无效果或通过牺牲效率达到效果的。一般来说，有效果的组织不一定是有效率的。某些组织可以不顾效率而直接达到效果。因此，管理不仅要注重效果，而且要尽可能的注重效率。

3. 答：（1）计划包括规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。以及将目标逐层展开以便协调和将各种活动一体化。（2）组

织包括决定组织要完成的任务是什么，谁去完成这些任务。这些任务怎样分类，谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定（3）领导包括激励下层，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。（4）控制包括监视组织的行动以确保按计划进行，纠正各种偏差使组织回到正确的轨道上来。

4. 答：明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的，他提出的许多角色基本上可以归入一个或几个职能中，如资源分配角

色是计划的一部分，企业家角色也是属于计划职能。所有人际关系角色是属于领导职能。监听者角色属于控制职能，传播者属于组织职能，发言人领导职能，混乱驾驭者属于控制职能，谈判者则属于领导职能。

5. 答：4种活动分别为：（1）传统管理：决策、计划和控制（2）沟通：交流例行信息和处理文书工作（3）人力资源管理：激励、惩

戒、调节冲突、人员配备和培训（4）网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。平均的管理者强调的是传统管理，成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。

6. 答：随着管理者在组织中的晋升，他们从事管理职能的程度在不断改变，他们将从事更多的计划工作和更少的直接监督职能。基

层管理者从事管理活动的比例从大到小分别为领导、组织、计划和控制。而中层管理者为领导、组织、计划和控制。高层领导者则为组织、计划、领导和控制。

7. 答：大城市市长和公司总裁的工作具有共同性，都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构，雇佣和激励员工，从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。他们都要履行计划、组织、领导和控制职能。都要研究如何扮演决策制订者的角色。当然也有区别，大城市市长衡量绩效的指标不是利润，它没有特别明确的指标，而公司总裁衡量绩效的指标是利润。 8.

答：见2002年简答题4答案。 9.

答：是根据高级经理所受的教育和经验，组织经营的业务类型，组织所在地区报酬的相对水平，以及作为一个管理者的有效程度。 第二章

1.

答:(1)提高每个工人的劳动技巧和熟练程度。（2）节约用于变换工作浪费的时间。（3）有利于机器的发明和应用。（4）最终有利于提高劳动生产率 2. 答：产业革命使机械力迅速取代人力，并且使在工厂中制造商品更加经济。但在这种工厂中需要管理技能，管理者需要预测需求，

指挥生产活动，协调各种活动，为产品寻找市场，于是计划、组织、领导、控制就成为必不可少的了，也就增加了对规范的管理理论的需求。

3. 答：科学管理是指应用科学方法确定从事某项工作的最佳方法，而不是工人过去的经验，它所需要做的一切都是为了提高劳动生产率。当今的管理实践中提高组织的劳动生产率是一种必不可少的使命，因此也可以说科学管理为当今的管理实践指明了方向。

4. 答：泰勒关心的是车间层的管理，采用的是科学方法；而法约尔关注的所有管理者的活动，并且是把他的个人经验上升为理论。泰勒是一个科学家，而法约尔是一个管理者，是一个实践者。当然，法约尔与泰勒的管理原理也有相通之处，都强调工作分工，都强调个人利益服从整体利益、秩序、公平、首创精神和团结精神。

5.

答:霍桑研究认为，行为与情绪是密切相关的；群体对个人行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。它对管理实践的贡献是导致在组织上如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的重视，同时导致家长式管理的增多，改变了那种认为人与机器没有差别的观点。 6.

答：过程方法包含和综合了当今的各种管理理论。它是指管理履行计划组织领导控制职能的过程。这些职能被看作是一个连续的循环过程。因此过程方法更具综合性。 7. 答：权变方法是指识别和响应情境变量变化的方法。它认为组织的管理应根据其所处的内外部环境的变化而变化。在实践中，管

理者应用权变方法就可以根据内外部环境而从事计划、组织、领导和控制职能；使组织的管理能跟上变化了的环境，而不至于使w w w .k h d a w .c o m 课后答案网

管理落伍。从权变方法中，管理者就能了解权变变量，根据这些变量决定各种管理决策从而获益。

8.

答：戴明提出了全面质量管理，一种由顾客的需要与期望驱动的管理哲学。它强烈关注顾客的需要坚持不断的改进，改进组织中各项工作的质量，追求精确的质量和强调员工授权。 9. 答：对雇员授权是指将权威分派给其他人以执行特定的活动，他可以让员工来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和雇员的

责任感得到改进。

10. 答：这使管理者考虑怎样激励拿低工资且几乎没有大幅度增加工资或晋升机会的工人：考虑有效的领导方式有用吗？考虑能重新

设计这些低技能工作以鞭策他们吗？管理当局有这种道德责任增加这些人的工资吗？管理当局应取消这类工作岗位吗？

第三章

1. 答：管理万能论认为管理者对组织的成功负有直接责任的观点。它将最高管理者视为组织的中流砥柱，他们能够克服任何阻碍去

实现组织目标。当组织运行不良时，则由管理者承担责任。运行良好时，管理者得到荣誉。这种观点在现实中占据主导地位，因为一般人总是认为管理者既然在组织中占据主导地位，就有责任对组织的运行负责，就有能力运行好组织。

2.

答：管理象征论认为管理者对管理成果的影响是十分有限的。因为存在着大量管理者无法控制的因素，组织的成败在很大程度上归因于这些无法控制的因素，管理者真正能够影响的是象征性的成果。 3. 答：强文化对管理者的影响最大。强文化是指关键价值观被强烈坚持和广泛认同的组织，它会制约一个管理者的涉及所有管理职

能的决策选择。它决定了人们应当做什么，不应当作什么。强文化的组织对此有十分明确的价值认同。而弱文化的组织中，员工对价值认同程度低，因此对管理者的影响也相应降低。

4.

答：公司创始人。因为一个组织的文化常常反映组织创始人的远见、使命。公司创始人通过描绘组织应当是什么样子的方式建立组织的早期文化。他能够影响组织的早期成员，通过早期成员在实践中的摸索而进一步加深组织文化的内涵。 5.

答：见P63 6. 答：相对稳定的环境的有效文化是鼓励保持现状，注重过程：权利集中；部门划分严格。 动态环境的有效文化是那种鼓励承担风险和创新；更注重结果而不是方法；增加员工的决策权限；加强内部部门之间的合作；对变化着的环境作出更快和更顺利的反应。

7.

答：管理者必须寻求以尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应。因为这些投入物代表着不确定性。而供应商就是决定所需投入能否持续稳定供应的关键。 8.

答：联邦政府的法规制约着组织能作什么，不能做什么。这些规定不仅影响着管理者时间和金钱的运用。而且缩小了管理者可斟酌决定的范围，限制了可供经理选择的可行方案。 9. 答：组织总是同环境发生相互作用，并受环境的影响。这种环境力量总是动态的，并对管理者产生了相当大的不确定性。这种不

确定性是不可预料的，它们促使管理者以不愿意的方式作出反应。一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管理当局的选择和决定自身命运的自由的限制就越大。

10. 答：一般环境包含那些对组织有潜在影响，但其相互联系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。这

些因素可能会对管理者作出决策产生影响，也可能没有影响，关键在于管理者所处的环境及其这些环境的特征。

第四章 1.

答：随着全球经济的形成，国界正失去意义，组织增长和扩展的潜力变得几乎毫无限制。它为管理者制造了前所未有的机会。然而，新的竞争都可能在任一时刻，从任何地方突然出现，这就是威胁。

2. 答:民族狭隘性是指一种自私的狭隘的世界观，不能认识到人们之间的差异。美国人由于仅用一种语言，他们仅仅用自己的眼光和观点来看世界，认识不到人们有着不同的生活和工作方式，所以比欧洲人更狭隘。 8 答：政治－法律环境是指一个国家的政治政策、法律规则及其与之相关的设施。他决定着一个组织在该国经营的是否顺利。政治－法律环境是全球环境的重要一环，管理者如果想了解他们经营中的约束不存在的机会，他们必须认识经营所在国的政治－法律环境。 9 答：全球管理者必须关注经济因素，最明显的是货币汇率和多样化的税收政策。一个跨国公司的利润受本国货币的地位及其经营所在国货币的影响而波动。同样，管理者也必须了解经营所在国的税收政策，从而将公司的全部的税收业务降至最低。 第五章

1.

答：因为整个社会期望已经发生变化，它对工商企业承担的社会责任的要求也越来越高。40、50年代的社会责任也没有现今这么丰富，对管理者的要求也比现在低。但是现今如果工商企业不承担社会责任，她就没法在社会中立足，所以它受到更高的关注。 2. 答：主要缺陷在于古典观的时间框架，，社会经济观认为，管理者应该关心长期的资本收益最大化，为此他们必须承担社会义务以w w w .k h d a w .c o m 课后答案网

及由此产生的成本，而古典观则更关心企业的短期利益，没有看到长期利益。

3.

答： 社会责任更理论化，因为社会责任是一个企业超出法律与经济的要求，追求对社会有利的长期目标的义务，而社会响应则是一个企业适应社会条件的变化的能力，它是社会准则引导的社会准则的价值体系。 4.

答：起因相关营销指实践直接由利润驱动的社会行为，在它背后的思想是发现与公司产品与服务相吻合的社会行为，然后以恒利的方式把它们联系起来，由于这一行为是由利润动机驱动的，和古典观的利益最大化目标一致。 5.

答：道德的功利观最为流行，因为道德的功利观完全按照结果和成果来制定决策，它的目标是为绝大多数人提供最大的利益，这一观点与效率、生产力和高利润等目标是相一致的。 6. 答：（1）这种道德行为的受害者受到多大程度的伤害。（2）多少舆论认为这种行为是邪恶的。（3）行为实际发生和将会引起的可

预见的伤害的可能性有多大。（4）在该行为和它所期望的结果之间持续的时间是多久。（5）你觉的你与该行为的受害者直接接近了（6）道德行为对相关人员的直接作用有多大？

7.

答：危害组织的行为最可能被禁止。员工个人的行为可能不被提及。

8. 答：不是的。在过去20年中，工商企业不得不承当它的社会责任。因为社会对企业的要求和期望在不断提高，企业只有承担更多的社会责任才能被社会所认可。

第六章

1.

答：实施决策是指将决策传递后给有关人员并得到他们行动的承诺。决策过程中的所作的一切都是为了实施决策并得到满意的结果。按照所选择的决策实践是决策过程的重要一环。 2.

答：指接受解决方案并认为它足够好。 3.

答：规则是种清晰的陈述，它告诉管理者应作什么，不应作甚么，它易于遵循并保证了一致性。政策是使管理者沿着特定的方向考虑问题，为管理者设立参数，而不具体说明应做什么，不应做什么。 4.

答：程序化决策指能够应用例行方法解决的重复性决策，它相对简单，并在很大程度上依赖以前的解决方法，由于中基层经理的工作一般都是重复的，它们相对简单，有一定的轨迹可以遵循，所以～。 5.

答：因为一般管理者都倾向于采用有限理性的决策，有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。 6.

答：在完全理性的假设下更重要，因为完全理性要评价所有标准并依据他们对组织目标的重要性进行排序。而有限理性只是建立一个简单的评价模型并对标准排序；决策者自身的利益强烈影响排序。 7.

答：群体思维指抑制持不同观点的群体成员以表现出意见一致。对决策而言，它削弱了群体的批判精神损害了最后决策的质量。 8. 答：如果群体决策以速度衡量，则个人决策更优；如果效果是以制造性来衡量，则群体决策更优；如果效果以最终接受程度来衡

量，则群体决策更优。以效率评价，群体决策的效率总是低于个人决策。

第七章

1、 答：正式计划是指目标被正式的写下来，并使组织的全体成员都知道，管理当局明确规定组织要达到的目标和怎样实现这些目标，

非正式计划是什么都不写出来，很少或没有与组织中其他成员共享的目标，它大量存在于小企业中。

2、 答：（1）正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率以及其他积极的财务成果相联系；（2）计划可以消除变化的冲击，但不能

消除变化，通过制定计划可以预测变化和制定有效的应变措施以此来消除变化的冲击；（3）如果计划被证明是不正确的，效果也不一定相反，最终结果仅仅是计划的目的之一，计划过程本身就很有价值。

3、 答：(1)按广度计划分为战略计划和作业计划，战略计划应用于整个组织，它为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。作业计划则是规定总体目标如何实现的细节的计划；（2）按时间框架，短期计划指一年内期间的计划，长期计划是指超过5年以上

的计划；（3）按确定性，分为具体计划和指导性计划。具体计划指具有明确存在的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。指导性计划只规定了一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。 4、 答：最高层管理者的计划工作具有战略性，它是从全局上来制定企业的总体性计划。而第一线监工主要制定作业计划，即如何实现组织目标的细节计划。最高层管理者的计划一般都是中长期计划，具有指导性。而第一线监工的计划一般是具体的短期计划。 5、 答：环境的不确定性越大，计划更应当具有指导性，计划的期限也应当更短。变化越大，计划就越不需要精确，管理就越应当具有

灵活性。 6、 答：（1）工商企业并非只有一个目标――创造利润。所有组织的目标都是多重的，工商企业除了追求利润外，还追求增加市场份额

和满足雇员福利等目标。（2）宣称目标是一个组织对其目标的官方陈述，是要使公众相信该组织打算作甚么。利润目标一般会影响w w w .

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工商组织的宣传目标。因为利润目标仅仅是企业自身追求的目标，而宣称目标通常反映社会对该企业应当作甚么的舆论的影响，而这种舆论往往影响着企业的利润目标。

7、 答：宣称目标是一个组织对其目标的官方陈述，是要使公众相信该组织打算作甚么，而真实目标是组织实际追求的，是由组织成员

的行动规定的目标。

8、 答：传统的目标设定方法的主题是目标是由组织的最高管理者制定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。它在很大程度上

具有非操作性，目标在自上而下的分解过程中丧失了它的清晰性和一致性。MBO 则是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，定期的对实现目标的进展情况进行检查，报酬的分配是基于目标的实现情况。MBO 是目标具有可操作性，并一级接一级的将目标分解到组织的各个经营层次上。

9、 （1）目标的困难程度影响MBO 的效果。具体的困难的目标通常能产生高水平的成果。（2）目标的可行性也影响MBO 的效果；（3）

是否提供反馈也影响MBO 的效果，提供反馈会使MBO 更有效;(4)是否允许雇员参与也影响MBO 的效果。雇员的参与可提高雇员的绩效；（5）高层管理者的承诺与参与，也是MBO 有效的重要条件。

第八章

1、 答：与只生产单一产品的大型企业相联系的是事业层战略。它寻求企业如何来这一领域与其他竞争者竞争。

2、 答：SBU 即战略事业单位，它代表一种单一的事业和相关的事业组合。每一个SBU 都有自己独特的使命和竞争对手，这使得SBU 有独立于组织其他事业单位的战略。

3、 答：每一个企业都有一个宗旨，它规定了组织的目的和回答了组织所从事的事业。目标则是组织要实现的，它是组织经过努力后达

到的，每一个组织都有多重目标。 4、 答：一个组织的文化往往影响着组织的战略，特别是影响着制定战略的整个过程，组织文化决定着组织的宗旨、目标、和任务，组

织文化影响组织分析环境、发现机会和威胁的方式，组织文化还影响着组织实施战略和评价战略的结果。

5、 答：不是。增长战略是指提高组织的经营层次，如更高的销售额，更多的雇员和更大的市场份额。但增长战略并不是每一个组织的最佳战略，它可能适用于某一个组织，但对其他组织不适用。每一个组织应结合自身的情况选择适合本企业的最佳战略。

6、 答：管理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的奶来，把现金牛业务的新投资限制在最必需的水平上，而利用现金牛产生的大量现

金投资于吉星业务，对吉星业务的大量投资将获得高额利润，对于问号业务，其中一些应当出售，另一些将转化成吉星业务，对于

瘦狗业务，应当抓住机会及时清理掉。 7、 答：（1）进入障碍（2）替代威胁（3）购买者讨价能力（4）供应商的讨价能力（5）现有竞争者间的竞争

8、 答：TQM 追求持续的改进活动，它不仅可能保持顾客对产品的忠诚，而且可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿，形成大量

累积的竞争优势。

9、 答：企业家是指个人追求机会，通过创新满足需求，而不顾手中现有资源的人。并非所有的小企业经理都是企业家，因为许多小企

业经理并不进行创新，相当多的小企业经理不过是许多大型组织和公共机构中保守的、循规蹈矩的职员的缩影。

第九章

1、 答：环境扫描指浏览大量的信息以察觉正在出现的趋势和形成一套设想，以预测和解释环境的变化。预测则是指对未来结果的语言。

环境扫描为预测奠定了基础，从扫描中获取的信息被用于形成设想，这些设想为预测确定了前提。

2、 答：一个设想方案是对未来可能会是什么样的一种连贯的思考，这种思考的目的不是试图预测未来，而是通过不同的条件下演练可能的对策，以减少未来的不确定性。竞争者情报则是寻求竞争者的基本信息。它能帮助管理者形成一个设想方案，即怎样预测竞争者的行动而不仅仅是对其行为作出反应。

3、 答：所谓基准化是指竞争者占非竞争者中获取优异绩效的最佳方式。它的基本思想是通过分析各个领域领先者的方法。然后模仿他们的做法来改进自己的质量，通过基准化，可以使一个组织知道其产品或生产过程占优秀组织的差距，然后通过弥补这些差距来提高组织的质量。

4、 答：预算是一种分配资源给特定活动的数字性计划。预算并非全部基于货币单位，也有基于工时，能力利用或产量单位等非货币单位的。

5、 答：PERT 网络的关键线路是指PERT 网络中花费时间最长的事件和活动的序列。关键线路上没有松弛时间，沿关键线路的任何延

迟都直接延迟整个项目的完成期限。 6、 答：盈亏平衡分析是一种识别全部收入刚好补偿全部成本的平衡点的技术。它的价值就在于它能指出收入、成本与利润的关系。

7、 答：概率论指管理者利用统计学分析过去的可预言模式以及减少未来计划的风险。边际分析是指一种评价决策中的成本和收入的增w w w .

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量效果的计划技术。

8、 答：（1）是否列出目标（2）是否按重要性排除目标的先后次序（3）是否列出实现目标必须进行的活动（4）是否给活动分派优先

级（5）是否按优先级安排活动的日程

9、 答：（1）遵循10/90原则（2）了解自己的生产率周期（3）记住帕金森定律（4）把不太重要的事情集中起来办（5）避免将整块时

间敲散（6）当心糟糕的会议浪费的时间。

第10章

1、 答：管理跨度是指一个管理者能够有效的指挥多少个直接下属。一般来说，宽管理跨度更有效率。因为一个管理者能有效监督的下

属人员越多，管理费用成本就越低，而管理者也会变得更有效率。

2、 答：职权指管理职位所固有的发布命令和希望得以执行的这样一种权利。职责是指完成所分配活动的义务。古典学者主张职权与职

责对等。因为他们认为一个人得到某种权利，它也应承担某些义务，授权不授责只会导致权利滥用。

3、 答：直线职权是指给予一个管理者指挥其下属工作的权利。拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作而无须征得他人意见

而作出某些决策。参谋部门由于也有上下级的职权关系，所以它的管理者也拥有直线职权。

4、 答：（1）强制权利（2）奖赏权利（3）合法权利（4）专家权利（5）感召权利

5、 答： （1）职能部门化，即按照履行的职能组织工作活动（2）产品部门化，即按产品线组合活动（3）顾客部门化，即按共同的顾

客将活动组织在一起（4）地区部门化，即按区域组合活动（5）过程部门化，即按产品或顾客流程组织活动

6、 答:佩罗对技术问题从两方面进行了探讨，即技术的任务多变性和问题可分析性，他从这两方面出发构建了一个技术的分类框架，

即一个2×2矩阵，该矩阵的四个象限代表四类技术：常规技术、工程技术、手艺技术和非常规技术。佩罗主张，控制和协调方法必须因技术类型而异。越常规的技术，越需高度结构化的组织，它对组织设计的意义就在于使技术与组织设计密切相关，技术越是常规，结构就越标准化，技术越是非常规，结构就应当使有机式的。

7、 答：机械式组织是一种高度复杂的，正规的和集权的组织结构。应为古典学者主张结构应当象高效率的机器一样，以规则、条例和

正规化作为润滑剂。并主张人性和人的判断应该被减少到最低限度，这就等于主张组织的标准化，即机械式的组织。

8、 答：机械式组织并不适合于对迅速变化的环境作出反应，因此它在稳定的环境中运作最为有效。而有机式组织与动态的，不确定的

环境最为匹配。

第11章

1、 答：在职能型结构中，每一职能领域的成员间相互隔离，没有一项职能对最终结果负全部责任。因此，不同职能间利益和视野的不

同会导致职能间不断的发生冲突。各自极力强调自己的重要性，这极易引发组织内的冲突。在矩阵结构中，由于它增加了组织的模糊性，并造成谁向谁汇报工作的不确定性，使组织内部权利混乱，这种模糊性和混乱又培植了组织内权利斗争的种子，这也会引发组织内的冲突。

2、 答：由于在简单结构中，它是低复杂性、低正规化和职权集中在一个人的手中，但组织成长以后，这种低正规化和高度集权的结构

会导致高层信息超载，使组织决策制度缓慢，组织只会停滞不前。

3、 答：（1）当组织想同时将产品部门化的优势即对结果的侧重与责任感与职能专业化的优势结合起来，即采用矩阵结构（2）如果组

织需要对新技术、时尚和来自海外的竞争具有更大的适应性和应变能力时，可采用网络结构（3）如果组织需要一种临时性的结构以达成某种特定的，明确规定的复杂性务时可采用任务小组。

4、 答：（1）以技能多样性来看，职务丰富化比职务扩大化更有效。（2）以任务统一性来看，职务扩大化比职务丰富化更合理。（3）以任务重要性来看，职务扩大化比职务丰富化更好（4）以自主性来看，职务丰富化比职务扩大化更有自主性（5）以反馈来看，职务丰富化与职务扩大化提供了更多的反馈。

5、 答：为使每个人能一再重复的完成一项单一的，常规的任务，职务被丰富化了。每一个员工要特定的完成某一特定领域的任务，并从头到脚负责完毕，一旦出现问题，员工负责采取措施予以解决。

6、 答：由于职务分担可以使组织在一个既定岗位上吸引更多人的才干，并招聘到不可能提供全日制服务的熟练人员，同时职务分担还

能促进生产率的提高。 7、 答：压缩工作周可以降低员工的缺勤率，提高工作满意率和提高劳动生产率。但它并没有给员工增加多少自由，尤其是在挑选他们

适合的工作时间方面。弹性工作制也可降低缺勤率，提高士气和增进工人的生产率，但它也有缺点，它会给管理者对核心的共同工作时间以外的下属人员工作进行指导造成困难，并导致工作轮班发生混乱。

8、 答：如果我是一位管理者，那么就需要我对下属人员的工作提供指导，而如果实施弹性工作制，在弹性工作时间内，我就不能对下w w w .k h d a w .c o m 课后答案网

属人员进行很好的指导，这会导致工人生产率的降低，同时在对工作进行轮班时也会存在问题。

9、 答：由于应急工对动态的环境具有适应性，它不仅满足了员工对自由的需要，而且可提高员工的工作多样性，因此，能找到固定工

作的职业人员会喜欢作为应急工就业。

10、答：（1）电子通信会减少员工日常的社会交往。（2）电子通信会使员工在提薪和晋职方面受更少的考虑。（3）电子通信会员工与管

理者日渐陌生而受到忽视。

第十二章

1、 答：一个组织素质的高低，在很大程度上是其聘用和保有的人员素质的一种总括反映。得到和保有能干的员工，是每个组织成功的

关键所在。因此，任何层次上的管理者，要保证组织的有效运转，都会身处其所主管的单位的人力资源决策之中。

2、 答：（1）内部搜寻（2）广告应征（3）员工推荐（4）公共就业机构征询（5）私人就业机构征询（6）学校分配中应征（7）临时性

支援服务。

3、 答：错误拒绝比错误接受更易使组织受到歧视指控因为错误拒绝会使被拒绝者认为组织的甄选方法缺乏效度与信度，不能对候选人

进行有效的甄别而聘用不合适之人。因此错误拒绝更易使组织受到歧视指控。 4、 答：由于许多制造业走向衰退。市场需求发生变化，面临来自海外的竞争以及企业进行合并重组等原因，企业解聘就必不可少，因

此解聘就成为管理者一大关注点，以便在解聘过程中，既使员工满意，又使组织能够顺利发展。

5、 答：P290页－P291:1—9点

6、 答：（1）技术技能，既包括最基本的技能――阅读、写作与进行数学计算的能力，也包括特定职务相关的能力（2）人际关系技能（3）解决问题技能，包括：让员工参加一些活动，强化其逻辑、推理和确定问题的能力；对因果关系作出评价;制定解决问题的可行方案，并分析方案和选定最终的方法。

7、 答：员工定向的主要目标使，减少新员工刚开始工作时时常会感觉到的最初的焦虑，让新员工熟悉工作岗位、工作单位和整个组织，

并促使外来者向内部人的转换。 8、 答：在目标管理下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功看展的关键，因此他们的完成情况可以作为评价员

工的依据。由于目标管理强调结果重于手段，它关注的是工作绩效的定量测评。因此目标管理使管理者在绩效评估中有相当的自主权，以此影响绩效评估。

9、 答：（1）书面描述的优点是不需要采用某种复杂的格式，也不需要经过多少培训就能完成，缺点它要求评估者有很高的写作技能（2）

评分表法的优点是耗费时间较少，而且便于做定量分析和比较，缺点是不能提供详细的信息。（3）行为定位评分法优点是综合了关键事件法与评分表法的主要因素。缺点是缺乏对个人特质的描述。

10、答：包括性示意言词，不受欢迎的接触和性建议，性要求以及其他带有性色彩的言谈举止。

第十三章 1、 答：变革是指一种人员、结构或技术上的改变。变革是组织的现实，在现今的环境中，组织受各种不确定性因素的影响，不实行变

革组织的生存就会收到威胁。因此，管理变革是每一个管理者工作中的一个有机组成部分。

2、 答：内部力量包括：（1）管理当局重新制定或修改其战略；（2）劳动力队伍的变化。（3）新设备的引进；（4）员工态度的变化。

外部力量包括：（1）市场中出现新的竞争者；（2）政府法律和条例的变化;(3)技术更新；（4）劳动力市场的变动；（5）经济的变化

3．答：变革推动者是指对变革起催化作用，并承担变革过程中管理责任的人；任何管理者都可以是变革推动者，但他也可以是非管理者。

4．答：（1）解冻。既打破现有的平衡状态；（2）变革：既在打破旧者的状态后建立一种新的平衡状态；（3）再解冻，既通过平衡驱动力和制约力使新的状态稳定下来。

5.答：组织发展是指藉以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法和方案。包括：（1）敏感性训练（2）调查反馈（3）过程咨询（4）团队建设（5）组际发展

6答：组织文化是由相对持久和稳定的因素构成的。特别是象GE 这样的大企业，它的文化更会持久稳定，员工已经融入到这种文化之中，轻易的变革组织文化会遇到员工的抵制。

7答：不一致。TQM 本质上是一种持续的、渐进式的变革过程，它与“风平浪静观”的变革过程一致。而革命性的变革则强调组织面对着各种不断的变化，需要面对各种无序的状态，管理者应当不断的追求变革。由于TQM 与革命性的变革相反，而大多数组织面对的是革命性的变革。所以管理者可以在推行TQM 之前，先发动一次革命性的变革。

8答：（1）生理的症状，包括心率加快、呼吸频率加快，血压过高，头痛与心脏病发作等。（2）心理的症状，包括紧张、焦虑、烦躁、w w w .k h d a w .c o m 课后答案网

厌倦、拖延等（3）行为的症状，包括改变饮食习惯，过度吸烟与酗酒、坐立不安、语速加快和睡眠障碍等。

9答：（1）接受模棱两可（2）容忍不切实际（3）外部控制少（4）接受风险（5）容忍冲突（6）注重结果甚于手段（7）强调开放系统 第十四章

1答：由于一个组织所要涉及的问题很多，有些问题是显而易见的，而有些问题则是隐蔽的，这就好比一座冰山，在水面上的部分是可见的，但还有在水下的部分。组织行为学中可见的部分包括战略、目标、政策与程序、结构、技术、正式权威、命令链，不可见的部分包括态度、知觉、群体规范、非正式交往、人际和群体间的冲突。

2答：态度的三要素是认知、情感和行为。态度的认知成分由一个人所持有的信念，观点、知识和信息构成。态度的情感成分是态度中的情绪和感受部分。态度的行为成分是以某种方式对某人或某事作出反应的意向。

3答：个体会努力的协调态度与行为间的不一致，以便使自己看起来是理性的和始终如一的，这种协调可以通过改变态度或者改变行为来达到。

4答：态度调查一般是向员工陈述一系列的问题。这些题目是经过专门设计的，用以获得管理层所希望的具体信息。

5答：如果一个人的个性特质是外部控制点、低马基雅维里主义、低自尊和高自我监控倾向。则他的行为表现为不满意自己的工作。对

工作投入程度低，对手段与结果同样重视，对外界影响十分敏感，关注他人的活动，行为也符合习俗。 6答：判断他人的四种捷径是有选择的接受。假设相似性、刻板印象与晕论效应。有选择的接受所需信息，使直觉能“快速阅读”他人。假设相似性使对他人的知觉更多的受到观察者自身的影响。刻体印象使对他人的知觉以个人所在的团体知觉为基础。晕轮效应则使对他人的知觉受个体某种特征的影响。

7答：那种把个体自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因于外部因素如运气，则称为自我服务偏见。

8答：那种认为人们可以通过观察和直接经验学习的理论称为社会学习理论。社会学习理论提醒管理者，员工一般把他作为榜样，并模仿管理者的行为，所以，管理者在工作中要以身作则，为员工树立榜样。

第十五章 1答：群体的吸引力之一就在于它象征着权力。个人力量难以达到的目标往往通过集体行动可以实现。这种权力不仅仅用于他人提出要求，还可以作为反击的资本以反对不合理的要求。

2答：角色是指占据某一社会组织中特定位置的个人所希望的一套行为模式。一般来说，每个人都扮演着多重角色，并根据当时所在的群体而改变自己的角色。由于组织内有不同的管理者，对个体也有不同的要求，当个体面对两种互相分歧的角色期望时，他经历着“角色冲突”。

3答：工作群体事实上是其所属组织的子集。一个组织有许多的工作群体，而一个工作群体只隶属于某一个组织。

4答：组织规范是指组织成员所共同接受的标准。它使全体成员明白何种行为是可以接受的，何种行为又是不可以接受的。

5答：从阿希的遵从实验中我们得知，群体规范迫使组织成员遵从它。群体会员希望成为群体的一员并力图避免与大家明显的不一致。 6答：在完成任务方面，小群体要比大群体更有效；对于解决问题来说，则大群体要比小群体有效。如果群体的目标是搜寻事实，则规模较大的群体更有效，而小群体则在利用信息处理问题上做的更好。

7答：一般来说，高内聚力群体的工作效率胜过低内聚力群体。一个群体的内聚力越高，成员越会遵从群体设立的目标，如果这些目标是有利的，这个高内聚力群体的生产频率就会比的内聚力群体更高。但如果目标不利，则生产率会降低。

8答：一个群体比另外一个群体更为成功是由于以下一些因素。（1）群体成员的能力更强（2）群体的规模适当（3）冲突水平得到很好的控制（4）要求群体成员遵从群体规范的内部压力小。

9答：（1）良好的沟通（2）支持下属的工作（3）尊重下属（4）公正无偏的对待每一个下属（5）自身的行为易于预测（6）向下属展示自身的能力。

第十六章

1答：需要指的是一种内部状态，它使某种结果具有吸引力。当需要未被满足时就会产生紧张，进而激发了个体的内驱力，这种内驱力将导致寻求特定目标的行为。动机正是产生于一个未被满足的需要。 2答：A 金钱可以满足需求层次理论中的生理需要。B 金钱在激励－保健理论可以使员工感到满意，但不能消除员工的不满意。C 金钱在公平理论中可以使员工感到公平D 金钱在期望理论中可以使员工感到他们的努力带来的绩效得到了奖赏，使员工工作更具有积极性。E 金钱对高成就需要者没有多大的激励作用。 3答：马斯洛需求层次理论中较低层次的需要生理需要和安全需要，它使人从外部得到满足。社会、尊重和自我实现的需要是较高层次的需要，它使人从内部得到满足。 w w w .

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4答：Y 理论假设较高层次的需要支配着个人的行为，因此要激励员工则要让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系。

5答：三个需要理论的三种需要分别是成就需要，则具有强烈的内驱力要将工作做的更完美，以使工作更有效率以获得更大的成功。权利需要，即影响或控制他人而不受他人的影响和控制的驱动力。归属需要，即寻求被他人喜爱和接受的愿望。

6答：强化理论是认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化无，它可提高该行为重复的可能性。管理者不应当惩罚员工，因为惩罚的效果往往是暂时性的，并且可能会在而后产生不愉快的消极影响。

7答：第一，目标设定理论中的目标是针对一般大众的，而高成就需要者所寻求的中等难度的目标是针对高成就需要者而言的，高成就需要者在一般大众中只占很小的比例。第二，目标设定理论适用于那些承诺并接受工作目标的人，具有一定难度的目标只有被人们所采纳，才会导致更高的工作绩效。而高成就需要者则不同。

8答：（1）曲解自己或他人的付出或所得（2）采取某种行为使他人的付出或所得发生改变（3）采取某种行为改变自己的付出或所得（4）

选择另一个参照对象进行了比较(5)辞去他们的工作 9答：A 在期望理论中，知觉起着重大的作用。一个人是否被激励，取决于个人的知觉，即他是否感到工作后提供的结果对本人有吸引力，要实现这一结果个人需付出怎样的努力，努力带来的绩效，绩效所带来的奖赏是否与个人的需要相关，而所有这些，都是靠个人的知觉。

B 在公平理论中，知觉也很重要。一个人觉得是否公平，是他将个人的付出与所得和另一个人的付出与所得相比较的结果，而个人的知

觉是决定比较后是否公平的决定性因素，而不公平的得出也是个人知觉后的结果。

C 在强化理论中，知觉的作用并不十分明显，因为强化理论所关注的是个人采取某种行动后会带来什么样的后果，而觉视诸如目标，期望和需要等个体因素，而知觉则很大程度上由这些个人因素所决定的。 10答：期望理论认为，当人们预期到某种行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定的行为。在管理实践中，激励的含义就在于弄清个人目标与三种联系，即努力与绩效。绩效与奖赏，奖赏与个人目标满足的关系。并认为没有一种普通运用的原理能解释激励问题。

第十七章

1答：管理方格论是一种二维的领导方式描述形式，其依据是对人的关心和对生产的关心。它有五种代表性类型：贫乏型，任务型，乡村俱乐部型，中庸之道型，团队行。俄亥俄研究小组的领导观关注的是定规维度和关怀维度，即关注目标的达成度和对他人的信任。与管理方格论中关注个人和关注生产有所不同。而密歇根研究小组关注的二个维度是生产导向与员工导向，与管理方格论有所类似。 2答：高－高型领导风格是在定规维度和关怀维度方面均高的领导风格，它比其他类型的风格更能使下属达到高绩效和高满意度，但是它并不是最有效的，并不总是能产生积极的效果。这一风格还需加入情境因素才能成功。

3答：赫塞－布兰查德的情境领导理论是一种重视下属的权变理论，它认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。同时，情境领导理论也使用两种维度，任务行为和关系行为，并产生四种领导风格：指示、参与、推销、授权。情境领导理论与管理方格论相似，是在管理方格论基础上的改进。区别在于管理方格论强调的是对生产与员工的关注，是一种态度维度，而情境理论则相反，强调的是任务与关系的行为。

4答：（1）质量要求（2）下属承诺要求（3）领导者的信息（4）问题结构（5）下属承诺的可能性（6）目标的一致性（7）下属的冲突

（8）下属的信息（9）时间限制（10）地域的分散性（11）动机－时间（12）动机－发展

5答：领导的归因理论指的是领导主要是人们对其他个体进行的归因，是人们控制其他人的一种属性。

6答：领袖魅力的领导指当下属观察到某种行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。人们能够通过学习成为具有领袖魅力的领导，因为通过学习可以使人们清晰的表述一个目标，向下属传达高绩效的期望，对下属达到目标的能力表现出自信，重视下属的需要，学会使用具有领袖魅力的语调。

7答：领袖魅力的领导在组织中并不总是合适的，当下属的任务中包含观念性要素时，它最为恰当。当危机和剧烈变革的需要减退时，有领袖魅力的领导事实上可能会成为组织的负担，因为有领袖魅力的领导者过分的自信，常导致许多问题。

8答：我们并不能说女性或男性的领导风格更好。虽然女性倾向于采用更为民主或参与的领导风格；而男性则更倾向于使用指导型、命令加控制的风格。但是，那种风格更好则取决于情境因素，取决于领导风格与组织情境变量的匹配程度。

第十八章

1答：沟通是意义地传递和理解，有效地沟通是经过传递后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。有效的沟通不是达成协议的代名词，它包含着对信息的准确理解，它可能并不接受对方所传递的信息，因此也就不可能达成协议。 w w w .k h d a w .c o m 课后答案网

2答:在沟通过程中，无论使用什么样的支持性装置来传递信息，信息本身都会出现失真现象。我们用于传递意义的编码和信号群、信息本身的内容，以及信息源对编码和内容的选择与安排所作的决策，这三者任何之一都会造成信息的失真。

3答：（1）口头沟通，包括演说。正式的一对一讨论或小组讨论，传闻或小道消息的传播。（2）书面沟通，包括备忘录、信件、组织内发行的期刊，布告栏及其它任何传递书面文字的手段（3）非言语方式的沟通，即体态语言和语调（4）电子媒介的沟通，包括电话、电子邮件、公共邮政系统等。

4答：（1）专注（2）移情（3）接受（4）对完整性负责的意愿。

5答：（1）以平静、客观、严肃的方式面对员工（2）具体指明问题所在（3）使讨论不针对具体人（4）允许员工陈述自己的看法（5）保持对讨论的控制（6）对今后如何防范错误达成共识（7）逐步的选择训导程序，考虑环境因素的影响

6答：冲突的传统观点认为应当避免冲突，冲突本身表明了组织内部功能的失调。冲突的人际关系观点认为冲突是任何组织不可避免的。但它并不一定带来不幸，而是可能成为组织积极工作的动力。冲突的相互作用观点认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对组织的有效运作是十分必要的。

7答：（1）回避，即从冲突中退出或抑制冲突（2）迁就，即把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上，从而保持和谐关系（3）强制，即你试图牺牲对方为代价而满足自己的需要。（4）妥协，即要求每一方都作出一定有价值的让步（5）合作，即创造一种双赢的解决方案。

8答：（1）承诺的非理性增加（2）虚构的固定效益观念（3）固定和调整（4）构建谈判（5）信息的可得性（6）成功者的苦恼（7）过

于自信

9答：（1）研究你的对手（2）以积极主动的表示开始谈判（3）针对问题，不针对个人（4）不要太在意最初的报价（5）重视双赢的解决方案（6）以开放的态度接受第三方的帮助。

第十九章 1答:控制是十分重要的。控制是管理职能环节中最后的一环。控制的作用依赖于它与计划和授权的关系。一个有效的控制系统能够保证各项活动的完成是朝着达到组织目标的。控制系统越完善，管理者实现组织目标就越容易。

2答：控制的目的是保证组织目标与计划的顺利实现。控制工作是预先制订的目标和计划与依据的。控制工作的好坏与计划工作紧密相关。组织在行动前制订出一个科学的、符合实际的行动计划是控制活动取得成效的前提。有效控制是以科学计划为基础的。 3答：（1）个人观察可提供关于实际工作的最直接和最有效的第一手资料（2）统计报告，即提供一些关键性的数据（3）口头汇报，快速并提供反馈（4）书面报告，更精确和全面，易于存档和查找。

4答：所谓“立即纠正”是指立即将工作中出现的问题矫正到正确的轨道上来，而“彻底纠正”则是首先弄清楚工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后从产生偏差的地方开始进行纠正行动。

6答：缺点：管理者获得信息时损失已经造成了。

优点：（1）反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息（2）反馈控制可以增强员工的积极性

7答：（1）甄选（2）目标（3）职务设计（4）定向（5）直接监督（6）培训（7）传授（8）正规化（9）绩效评估（10）组织报酬（11）组织文化

8答：每个企业的首要目标是获得一定的利润。在追求这一目标时，管理者一定要借助于财物控制，它可以使如何减低成本并使资源得以充分利用。

9答：（1）管理者通过组织目标法决定组织是否有效果，即以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果（2）以系统方法决定组织是否有效果。即考虑那些对组织的生存与发展有影响的因素，如目标或手段。（3）以战略伙伴法在判断组织是否有效果，即组织能否满足它的战略伙伴的要求并获得他们的支持。

10答：控制的技能失调症是由于对行为的衡量标准不完善所引起的，这时控制使人们的行为偏离了组织的方向。因此，要消除技能失调症，必须使控制系统对所有员工保持一致，并有一个统一的标准，这一标准应具有灵活性，因情境的改变而改变。

第二十章

1答：正式信息交流是指按照规定的方式或信息交流本身就是工作的一部分的信息交流，非正式信息交流是未经管理层批准的，是不受等级结构限制的交流，它是在正式的信息交流不能满足要求时产生的。

2答：组织间水平和垂直方向的交流可以形成各种这样的模式这种模式称为交流网络。一般有五种常用的交流网络，分别是链型、Y 型、轮盘型、环型和全通道型。组织正式信息交流就是按这五种类型在组织间水平和垂直方向上进行的。

3答：小道消息是组织间很重要非正式信息交流。它有四种传播模式，单线型、传播流言型，概率型和群型。小道消息能对管理者产生w w w .k h d a w .c o m 课后答案网

积极作用。管理者能对小道消息作出分析并对其流动方向作出预测。管理者甚至可以考虑通过向某些关键分子“播种”一些消息使之传到特定的人那去。

4答：第一阶段的特征是集中数据处理，其标志是批处理，第二阶段是面向管理的数据处理，它的标志是MIS 变成一个独立的部门。第三阶段是分布式数据处理。它的特征是管理者成为一个终端用户。第四阶段是交互网络，它的特征是网络化，MIS 成为用户间的联络机制。

5答：批处理是指数据集中存贮起来然后一次统一处理完这样做必会限制MIS 的使用。实时处理则是事件发生时允许数据进行持续的更新。这时MIS 就能对快速度变化的环境作出及时的反应。

7答：管理者所需要的信息会根据它在组织中所处地位的不同而有所变化。高层管理者需要关于环境方面的数据和总结报告；而低级管理者则只需要关注操作问题的报告。

8答：（1）系统安装前的预调试（2）用户准备和培训（3）对于抵制情绪做好准备（4）用户参与（5）完全性检查（6）建立定期评审制。 9答：（1）MIS 使管理者直接参与，以便掌握完全的信息。（2）一个有效的MIS 能够有效的提高管理者的决策能力。（3）MIS 能够进行组织设计，使组织结构适用于组织。（4）MIS 能够带来组织内权利关系的改变。

10答：专家系统使用的是把各类专家的有关经验编入到计算机程序中去的软件，这种系统可以象专家一样分析和解决非结构化的问题。 第二十一章

1答：作业系统是指组织内将输入转换成输出而创造价值的系统。它接受输入，即：人、设备和材料，然后将其转换成能满足需要的商

品或服务。 2答：戴明提出了提高管理生产率的14条原则，见书P525。 3答：在设施布局计划中有一些关键性的因素，包括劳动技术的可获得性、劳动力成本、能源成本、供应商和顾客的接近程度，这些因素将影响总生产与运输成本。并进而决定组织选择布局的地点。

4答：过程布置是将功能类似的部分放在一起。产品布置中各组成部分是以产品生产的工序来进行安排的。定位布置适用于产品尺寸或体积过大而不得不将其保留在原地的布置。

5答：成本控制是由会计人员控制和发起的，偶尔的改革运动，会计师为每单位产品设计了成本标准，然后管理者根据这些标准来控制

偏差，及时使其回到正确的轨道上来。 6答：接受抽样是指对已经存在的或外购的材料或产品进行评估，通过抽取一定数量的样本，计算抽样风险，以决定使接受或拒绝样本。过程控制则是对转换过程中物品进行抽样，观察转换过程是否被有效的控制了。

7答：ABC 系统是监控库存项目的优先权系统。它将物资分为A 、B 、C 三类。A 类物品受到最严格的控制，B 类进行一般控制，C 类进行最少控制。ABC 系统是库存控制中一种与环境有关的方法，因为其将物资进行分类是按其重要性进行的，是按其对生产的成本－利润分析的。

8答：CAD 是计算机辅助设计，它通过计算机的可视化作图，使工程时用手工画图的一半时间去开发一件新产品，大大节约时间，CAM 是计算机辅助制造，它利用计算机来指导和控制生产过程，使生产过程成为一个统一体。

9答：因为对绩效差的企业设置基准水平容易导致设置不合理的目标，员工按此目标会挫伤他们提高产品质量的努力，从而导致生产效率低下。

10答：虽然有偶然因素的存在，但TQM 还是具有普遍的适用性，因为它的一些措施具有普遍适用性，包括向所有员工、顾客和供应商解释组织的战略；改进和简化作业和开发过程；缩短从设计到交付产品的时间。

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罗宾斯《管理学》第11版知识点总结 第一章管理与组织导论 管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。 管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 基层-中层-高层管理者 组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。 管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。 管理职能： 亨利?法约尔一一计划、组织、指挥、协调、控制 当今本教材一一计划、组织、领导、控制 明茨伯格的管理角色： 人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者） 卡茨关于管理技能的理论： 技术技能、人际技能、概念技能 管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。 为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。 附加模块——管理史 亚当?斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。 管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）一一定量方法一一行为方法（早 期倡导者，霍桑研究，组织行为）一一当代方法（系统方法，权变方法） 科学管理弗雷德里克?泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯 科学管理一一使用科学的方法来确定一种完成工作的最佳方法”。 泰勒一一生铁块搬运实验，砌砖实验 吉尔布雷斯夫妇测微计时表的发明 一般管理理论一一更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。 法约尔一一管理职能，14条管理原则 马克思.韦伯一一德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织一一一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。 组织行为学一一对工作中的人的行为进行研究的研究领域。 早期倡导者（人是企业最重要的资产）：罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、 切斯特.巴纳德。 霍桑实验一一社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。提出了人在组织中的作用。 定量管理采用定量技术来改进决策。（管理科学） 定量方法一一统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。全面质量管理一一专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。 系统一一封闭系统和开放系统。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。系统方法意味着组织的某个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。系统方法认识到组织并不是自给自足的。 系统方法认为，一个组织从环境中获取输入，将这些资源转化或加工为输出，而这些输出又被分配到

●群体 群体：为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体 ·正式群体：由所在组织的结构所确定的、具有明确分工和任务的工作群体 ·非正式群体：为了满足成员们社会需求而自主组成的群体 ●群体发展的阶段 形成阶段：群体发展的第一个阶段，人们因为某种工作安排而加入群体，并定义该群体的目标、结构和领导 震荡阶段：群体发展的第二个阶段，其特征为群体内部的冲突 规范阶段：群体发展的第三个阶段，其特征为成员们的密切关系和凝聚力 执行阶段：群体发展的第四个阶段，是群体充分行使职能和完成工作任务的阶段解体阶段：对于临时群体来说，这是群体发展的最后一个阶段，成员们主要关注于善后事宜而不是工作任务 ●群体的结构 角色：人们对在一个社会单元中占据某个特定位置的个体所期望的行为模式 规范：群体的成员们共同接受和认可的标准或期望 群体思维：群体对个体成员施加巨大的压力，以使其与其他成员的观点保持一致地位：一个群体内的威望等级、位置或职衔 社会惰化：个体在群体中工作不如单独工作时那么努力的倾向 群体凝聚力：群体成员被该群体吸引及共享群体目标的程度

冲突管理 冲突：由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异 传统冲突观：认为所有冲突都是负面的、必须避免的 人际关系冲突观：认为冲突时所有群体中的一种自然而然、不可避免的结果相互作用冲突观：认为有些冲突对群体有效开展工作是绝对必要的 良性冲突：能够支持群体工作目标和改进群体绩效的冲突 恶性冲突：妨碍群体实现其目标的冲突 任务冲突：关于工作内容和目标的冲突 关系冲突：关于人际关系的冲突 程序冲突：关于如何完成工作的冲突

管理学原理题库考试试题及答案
（*题库均为研究生院出,答案为历年学长提供,仅供学员参考*）
一、名词解释 A 类 MA1 差别化 在满足顾客全部需求过程中，确定在哪些环节形成与竞争对手的差别，形成竞争优势。 MA2 动机 是在需要基础上产生的，引起和维持着个人行为，并将其导向一定目标的心理机制。 MA3 多种经营战略 多种经营又叫多角化经营战略，就是指把新产品开发经营与市场开拓相结合的一种经营战略。 在经营战略中与市场渗透、市场开拓、产品开发同属产品----市场战略，即与企业从事经营 的产品领域的配合有关的经营战略。多种经营是新产品和新市场相配合，即增加新产品和增 加新市场两者同时并进的战略。多种经营的理论基础是范围经济和分散风险。 MA4 非正式组织 所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。 MA5 风险管理 风险管理是对风险的识别，适应和处置。风险管理的目的是避免风险或使损失减至最小。 MA6 风险识别 即在损失风险刚出现或出现之前，就予以识别，一准确把握各种风险信号及其产生原因。 MA7 负强化 负强化又称消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性。包括批评、惩罚、降 职降薪等。 MA8 个人惯性 个人惯性是指个人在长期的组织生活中形成的固定观念、准则和思维方式、工作习惯等。 MA9 管理
管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。管理行为是一种分解和综合、 协调其他行为的一般职能，是组织的一部分职能，是组织的特殊器官，离开组织或协作行为，
不存在管理。管理的实质是协调，围绕共同目标，解决矛盾、协调力量，形成一致。 MA10 管理制度 是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本 制度层次略低的制度规范。它是用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范，主要针对 集体而非个人。 MA11 激励 所谓激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有激发和加强动机，推动并引导行为使之朝 向预定目标的作用。一般认为，一切内心要争取的条件一欲求、需要、希望、动力等都构成 人的激励。激励与人的行为呈正相关关系。激励在企业管理中具有多方面的重要功能：有助 于激发和调动职工的工作积极性；有助于将职工的个人目标导向现实企业目的轨道；有助于 增强企业的凝聚力。 MA12 计划 计划是事先对未来应采取的行动所做的规范和安排。计划工作贯穿企业经营管理全过程 MA13 技术规范 技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通过程中客观事物的内在 技术要求、科学性和规律性，是经济活动中心须予以尊重的。P163
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第14章行为的基础 14.1 中文答案详解 一、思考题 1．对于组织中不同层级的管理人员来说，组织行为学领域的知识对他们的重要性是否不同？请具体说明。 答：对于组织中不同层级的管理人员来说，组织行为学领域的知识对他们的重要性是不同的。具体说明如下： （1）管理人员的层级划分为三层：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员。其具体的职责分别为：①高层管理人员是对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。其在与外界的交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现；②中层管理人员是处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是：贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作，与高层管理人员相比，中层管理人员更注意日常的管理事务；③基层管理人员是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。其主要职责是：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。 （2）组织行为学领域的知识主要包括个体、群体和组织。其具体的内容如下：①个体是构成组织的最基本细胞，是组织行为学研究的基础和出发点。在这个层面上，通常应用心理学的理论和方法研究个体特征对人们在组织中的工作行为和工作表现的影响，要考虑诸如

价值观、知觉、归因、态度、个性、意志和情感等因素，并对他们在工作中的个体行为、作风与绩效的影响进行研究。同时要研究个体行为以及他们对不同的组织政策、实践和过程的反应，有关人性、需要、动机和激励等方面的理论可以用来说明单个组织成员的行为和绩效； ②群体的内容包括运用社会心理学的知识和理论分析工作群体的特征、结构、功能、发展过程和内聚力，就构成了组织行为学研究群体的重要部分；③组织作为一个整体的特征如组织结构、组织文化对个体和群体行为，从而对组织效率和气氛有重要的影响。把整个组织作为一个层面来研究的宏观方法是建立在社会学的理论和概念之上的。 （3）通过对比不同管理层级的管理者的职责和组织行为研究领域的层次，可知不同管理层次对组织行为学知识的掌握领域是不同的。①高层管理者负责制定全局性的决策，其所作的决策影响范围更广，影响期限更长。因此，他们需要更多的掌握概念型技能，把握全局意识、系统思想和创新精神，对组织行为学中有关组织的内容应该有更深入的掌握，也应以此为重点研究的领域；②中层管理者负责决策的传递、信息的沟通等，其应该更多的掌握关于组织行为学中群体内的关系与群体间的关系，在了解其他领域知识的同时，应该以群体特征为重点；③基层管理者主要与从事具体作业活动的工作人员打交道。有责任检查工作人员的工作，及时解答并同工作人员一起解决实际工作中出现的各种具体问题。因此，对基层管理者来说掌握组织行为学中有关个体的特征、行为等方面的知识应是其重点问题。 2．“越来越多的公司现在认识到，如果能够对员工的情绪问题进行了解和管理，则会提高他们的工作绩效、与同伴的协作关系、与顾客的交往。”这句话对管理者的意义何在？ 答：这句话对管理者的意义是情绪会对组织行为中的个体行为产生一定的影响。管理者对其员工情绪的管理，可以使员工发挥到最佳状态，以提高员工的工作效率和工作满意度等。 （1）在组织活动中，情感理论具有重要的意义，既有积极意义又有消极意义。

●什么是动机？ 动机：一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性 ●早期的动机理论 马斯洛的需求层次理论 ·需求层次理论：马斯洛的这个理论认为人的需求——生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求——构成了一种层级结构 1·生理需求：一个人对食物、水、住所、性以及其他生理需求的需求 2·安全需求:生理需求得到保证的前提下，保护自身免受生理和情感伤害的需求3·社会需求：一个人在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求 4·尊重需求：一个人对内部尊重因素（例如自尊、自主和成就感）和外部尊重因素（例如地位、认可和关注）的需求 5·自我实现需求：一个人对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求 麦格雷戈的X理论和Y理论 ·X理论：该假设认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果需对他们严格监管；个体受到马斯洛需求层次中的低层次需求的主导·Y理论：该假设认为员工是有创造力的，喜欢工作，主动承担责任，能够自我激励和自我指导 赫茨伯格的双因素理论 ·双因素理论（激励-保健理论）：该理论认为内在因素与工作满意度相关，而外在因素与工作满意度不相关 ·保健因素：能够消除工作不满意但无法产生激励的因素 ·激励因素：能够增强工作满意和工作动机的因素 高级需要

麦克莱兰的三种需求理论 ·三种需求理论：该动机理论认为主要有3种后天的（而非先天的）需求推动人们从事工作，而这3种需求是成就需求、权力需求和归属需求。 ·成就需求：个体想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望 他们喜欢具有适度挑战性的工作；尽量避免他们认为过于容易或者困难的工作任务·权力需求：个体想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的期望 ·归属需求：个体对友好、亲密的人际关系的渴望 ●当代的动机理论 目标设置理论：该理论认为具体的工作目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被员工接受，将会比容易的目标产生更高的工作绩效 自我效能：个体认为自己能够完成某项任务的信念 强化理论：该理论认为行为是其结果的函数；大都通过奖励然后强化某种行为 强化物：紧跟在某种行为之后立即出现、并且能够使该行为未来被重复的可能性提高的某种结果 ●设计具有激励作用的工作 工作设计：用来将各种工作任务组合成完整的工作的方法 工作范围：一份工作所要求从事的任务数量以及这些任务重复的频率 工作扩大化：横向扩展工作范围 工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向扩展 工作深度：员工对自己工作的控制程度 工作特征模型：管理者在设计具有激励作用的工作时所采用的一种有效框架，它确定了5种核心工作维度、它们的相互关系以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响●5种核心工作维度 技能多样性：一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度 任务完整性：一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度 任务重要性：一项工作对他人生活和工作的实际影响程度 工作自主性：一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面实际上给员工多大的自由度、独立权和决定权 工作反馈：员工在完成任务的过程中可以获得关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度

第Ⅵ篇控制 第18章监管和控制 18.1知识结构导图 【名师点拨】 本章主要介绍控制，需要了解控制的本质和重要性，重点掌握控制过程，熟悉组织和员工绩效的测量特别是测量组织绩效的工具，同时也要了解当代的控制问题。 18.2考点难点归纳

考点一：控制★★ 1．含义 控制（controlling）是监控、比较和纠正工作绩效的过程。有效的控制可以确保所有的行动都是按照实现目标的方式完成的。控制是否有效取决于它们如何帮助员工和管理者实现他们的目标。 2．重要性 控制职能的价值（重要性）体现在三个具体的方面： （1）计划。控制是管理者了解组织目标是否实现以及目标没有实现的原因的唯一方法。作为管理过程的最后一个环节，控制提供了反馈到计划的关键纽带。 （2）员工授权。一个有效的控制系统可以提供员工绩效的信息和反馈，将潜在问题的可能性降到最低，使管理者可以更方便地进行员工授权。 （3）保护组织和组织的资产。全面控制和应急计划可以帮助确保将事件对工作的影响降至最小。 考点二：控制过程★★★ 控制过程（control process）是一个测量实际绩效、比较实际绩效和标准以及采取管理行动来纠正偏差和调整不合理标准的三步过程，具体如下： （1）第一步：测量实际绩效 ①测量方法。管理者用来测量和报告实际绩效的四种方法是个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。 ②测量内容。测量内容往往决定员工的工作内容，比测量方法更为重要。管理者需要采

用一些控制标准，如员工满意度、流动率以及缺勤率等在管理情境中通用的控制指标。大部分的工作活动都能量化，但在必要的时候需要采用一些主观标准。 （2）第二步：比较实际绩效和标准 通过比较可以判断实际绩效和标准之间的偏差。确定一个可接受的偏差范围（即实际绩效与标准之间可接受的偏离程度）至关重要。 （3）第三步：采取管理行动 采取管理行动包括什么都不做、纠正实际绩效或修改标准。 ①纠正实际绩效。根据问题的类型，管理者可以采取不同的纠正行动： a．直接纠正行动，即为了立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上所采取的行动。 b．彻底纠正行动，即首先探查绩效偏差产生的原因和机制，然后纠正产生偏差的根源。 ②修改标准。如果制定的标准过高或过低，则需要对标准实施纠正行动。注意，当绩效没有达到标准时，不能轻易地质疑目标和标准。 考点三：控制组织绩效和员工绩效★★★★ 1．含义 （1）绩效（performance）是一项活动的最终结果。 （2）组织绩效（organizational performance）即所有组织活动结果的累积结果。 2．组织绩效的测量 （1）组织生产率 生产率（productivity）是产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入。组织和单个工作部门都希望提高这个比率（即生产率）。 ①产出，用产品卖出时组织收到的销售收入（售价×销量）来衡量。

当代的组织设计 团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。 矩阵结构：一种组织结构，指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目。 项目结构：一种组织结构，指的是员工持续不断地从事各种项目，并没有所属的正式部门。 无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。 虚拟组织：由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织。 网络组织：利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。 学习型组织：已经培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。

●内部协作 跨职能团队：由来自不同职能领域的专业人员组成的工作团队 特别行动组（或者是特别委员会）：为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队 实践社区：共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，而且通过持续不断的互动和交流来深化自己该该领域的知识和专业技能的一群人员。 ●外部协作 开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放，以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。 战略合作伙伴关系：两个或多个组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。 ●灵活的工作安排 远程办公：一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排 压缩工作周：员工在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数 弹性工作时间：一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系 工作分享：由两个或者更多人分担一份全职工作 ●灵活就业的员工队伍 灵活就业工人：其工作岗位取决于雇主需要的临时工、自由职业者或合同工

《管理学》 第11版 罗宾斯 Sail 我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。加油！ A Blueprint for Achievement Practice while others are complaining. Believe while others are doubting. Plan while others are playing. Study while others are sleeping. Decide while others are delaying. Prepare while others are daydreaming. Begin while others are procrastinating. Work while others are waiting. Save while others are wasting. Listen while others are talking. Smile while others are frowning. Compliment while others are criticizing.

Persist while others are quitting. Progress while others are lagging behind. Then, you will succeed while others are failing. 目录 第一篇管理导论 2 第1章管理与组织领导 2 1.1管理者为什么对组织很重要？ 2 1.2谁是管理者以及他们在那里工作？ 2 1.3管理者的职能、角色和技能。 2 1.4重新塑造和重新定义管理者工作的因素 4 1.5 学习管理的价值所在 4 第2章理解管理的情境：约束和挑战 5 2.1 根据管理万能论和管理象征论来比较管理者的行为 5 2.2 描述管理者在当今的外部环境中面临的约束和挑战 5 2.3 讨论组织文化的特征和重要性（2008简述1、如何评价一个组织的文化？） 6 2.4 描述当代的一些组织文化事项 8 第二篇综合的管理问题 9

2017管理学原理试题及答案 2017管理学原理试题及答案一、名词解释 1、管理 管理是一个过程，是让别人与自己一同去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。 2、保健因素 赫茨伯格通过调查发现人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到则没有不满，得不到则产生不满，他把这类因素称为”保健因素”。 3、反馈控制： 这类控制主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发生或防止其今后再度发生。 4、命令一致 原理命令一致原理，是指主管人员在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。 5、商议式的管理方 法利克特的四种管理方法中的一种。主管人员在做决策时征求、接受和采用下属建议;试图去酌情利用下属的想法

与意见，运用奖赏并偶尔兼作处罚的办法让职工参与管理。 二、单项选择题 1、下列原理中，属于人员配备工作原理的是(c ) A、许诺原理 B、目标统一原理 C、责权利一致原理 D、命令一致原理 2、20世纪初，提出图表系统法的人是(A ) A、甘特 B、泰罗 C、维纳 D、穆登 3、管理控制工作的基本目的是(A ) A、维持现状 B、打破现状 C、改变现状 D、实现创新 4、管理的主体是(D ) A、企业家 B、全体员工 C、高层管理者 D、管理者 5、利用过去的资料来预测未来状态的方法是(B ) A、因果法 B、外推法 C、德尔菲法 D、头脑风暴法 6、一般认为管理过程学派的创始人是(D ) A、泰罗 B、法约尔 C、韦伯 D、德鲁克 7、下列哪种组织结构又称为”斯隆模型”( D) A、多维立体结构 B、矩阵结构

第12章人力资源管理 12.1中文答案详解 一、思考题 1．人力资源管理如何影响所有的管理者？ 答：人力资源对管理者的影响主要表现在以下几个方面： （1）人力资源管理涉及对管理者本身的管理 管理者的绩效考核、薪酬与福利获得，以及职业发展都离不开人力资源管理。管理者也是企业的员工，尤其是作为中低层的管理者，他们也需要相应的人力资源管理。绩效考核可以督促管理者更加有效的开展团队工作。薪酬与福利管理以及职业发展可能会影响到管理者的员工满意度，进而影响着他们对公司的贡献程度和忠诚度。 （2）人力资源管理是管理者成功管理的关键 一个组织的素质在很大程度上取决于它所聘用和保留的员工的素质。公司必须确保自身拥有高素质的员工，有足够的人选填补重要的管理职位。不论一个组织是刚开始经营还是已经营了数年，吸引和保留有能力的员工是每一个组织成功的关键。如果一个组织没有认真负责地进行人力资源管理，绩效和目标的达成就有可能受到损害。 （3）人力资源关系到对管理者下属员工的管理 “我们的员工是我们最重要的资产。”许多组织都用此话或类似的语言来表达员工在组织成功中所起的重要作用。这些组织还认识到，所有的管理者必须介入某些人力资源管理活动，即便是在设立了专门的人力资源管理部门的大型组织中也是这样。这些管理者要对应聘者进行面试，引导上岗新员工，并评估员工的工作绩效。

2．雇主有权不受政府干预选用员工吗？请论证你的观点。 答：雇主无权不受政府干预选用员工。 政府对雇主雇佣员工进行干预，通常涉及几个方面的考虑：一是出于社会福利的考虑，如强制要求接受一些弱势群体就业；二是出于社会就业公平的考虑，为了保证所有的劳动者有一个比较公平的就业环境，政府会对一些影响公平就业或歧视性雇佣行为予以制止；三是出于一国经济安全的考虑，对于涉及国家重大经济安全或其他安全的雇佣行为，政府有权进行干预；四是为了维护市场人才竞争的公平，政府需要进行相应的干预。 雇主选用员工时不可以完全按照自己的意愿行事，必须受到政府相关部门的合法干预。可以从以下几个方面进行理解： （1）政府干预有利于保证劳动力供给市场的公平竞争 如果企业可以完全按照自己的意愿进行人才雇佣，围绕就业的走后门、行贿受贿现象就会更加广泛，使得一些不具有某种特殊社会关系的人才遭到不公平竞争的排斥，同时，不受约束的雇佣行为还可能对某一群体实施歧视行为，包括相貌歧视、性别歧视、家庭背景歧视和残疾歧视等。 （2）政府宏观经济调控行为的需要 一个组织在其运营发展过程当中，是由多种复杂的行为组合而成的。全部的组织行为都应该在遵守政府相关法律法规的前提下进行，这就要求组织的发展目标与社会的和谐发展相一致。雇主选用员工属于组织行为的一个组成部分，自然要受到政府宏观调控的影响，接受政府的合法干预。 （3）政府雇佣干预行为的存在源于企业的社会责任 企业作为一个具有较大影响力的社会团体，理应担负起一定的社会责任，包括：协助政府稳定市场就业率、接受一定数量的特殊弱势群体实现就业、为更多的人提供就业机会等。

一、名词解释（本大题共7小题，每小题3分，共21分） 管理 目标管理 预测 决策 人员配备 激励 控制 二、单项选择题(本大题共15小题，每小题1分，共15分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。 1．管理的性质不包括（） A.二重性 B.科学性 C.理论性 D.艺术性 2．人们常说，身体是“三分治七分养”，对于这件事（） A．反馈控制比前馈控制更重要B．现场控制比反馈控制更重要 C．反馈控制比现场控制更重要D．前馈控制比反馈控制更重要 3．打电话请供应商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备的简单替换问题，需要的管理技能主要是（） A. 概念技能和技术技能 B.人际技能和技术技能 C.技术技能 D.人际技能和概念技能 4．差别计件工资制是（）的内容之一。 A．泰罗的科学管理理论B．法约尔的一般管理理论 C．韦伯的行政管理理论D．现代管理理论 5．没有一个固定的信息中心，成员之间总是互相传递信息的是（） A．园型沟通B．Y型沟通 C．全通道型沟通D．轮型沟通 6. 根据计划的明确性，可以将计划分为（） A．长期计划、中期计划和短期计划B．战略性计划和战术性计划 C．具体性计划和指导性计划D．程序性计划和非程序性计划

7．（）是指企业在计划期内反映有预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。 A．经营预算B．投资预算 C．财务预算D．成本预算 8．目标的制定要有一定的高度和难度，这体现了目标的（） A. 差异性B．层次性 C. 时间性D．先进性 9．某企业制造并销售单一成品，固定成本总额为60万元，产品售价为每件30元，单位变动成本为10元，该企业的盈亏平衡时的产量为（） A. 3000 B．2000 C. 30000 D．20000 10．按照决策的主体，可以将决策分为（） A. 长期决策和短期决策B．个体决策和群体决策 C. 程序化和非程序化决策D．确定型、风险型和不确定型决策 11．下列关于管理幅度与管理层次的描述正确的是（） A．管理幅度与管理层次共同决定组织规模 B. 为了保证管理效果，管理幅度越大越好 C．当组织规模一定时，管理幅度与管理规模成正比关系 D.管理幅度越窄，管理层次就越多，组织结构就呈扁平型 12．如何留住人才、减少人才的流失、发挥人才优势，这体现的是领导艺术中的（） A．授权艺术B．决策艺术 C．用人艺术D．创新艺术 13．对应试者进行全面的考核和考察，避免以偏概全，这是指人员招聘和选拔原则中的（） A．全面考核原则B．公开招聘原则 C．择优录取原则D．公平竞争原则 14．一个企业的精神文化是指（） A．厂容厂貌B．职工风貌 C．沉淀于企业职工心里的意识形态D．产品形象 15．领导生命周期理论是（）的典型代表 A．领导特质理论B．领导行为理论

第Ⅰ篇管理导论 第1章工作场所的管理者 一、思考题 1．管理者与非管理者有何不同？ 答：管理者是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。管理者的职责在于帮助公司内的其他人完成工作。而非管理者是直接生产产品或服务顾客的员工，他们只对自己的工作结果负责。具体来说，管理者与非管理者的主要区别如下： （1）管理者是监督者，在组织工作中负责协调、监管他人；非管理者是执行者，负责执行管理者下达的任务命令。 （2）管理者要负责一个团队或部门的运行协调，对所在部门或团队的整体绩效负最终责任，其成功与否在很大程度上取决于下属员工的工作绩效；非管理者从事专项事务，没有影响他人的权力，只对自己的工作结果负责。 （3）管理者既要管人又要管事，不仅要协调团队和部门或者监管某些员工，还可能承担与监管协调他人无关的事务性工作；非管理者只负责管事，主要从事岗位职责要求的事务性工作内容。 （4）管理者看重人际管理，需要良好的人际管理技能；非管理者看重作业状况，需要很强的操作技能。 2．你的课程老师是管理者吗？根据管理者的职能、角色和技能展开讨论。 答：课程老师并不是管理者，但系主任及其同等和以上级别的人是管理者。虽然课程老

师也承担了部分的管理职能，但不能称其为管理者。具体分析如下： （1）从管理者的职能角度来理解，虽然课程老师既要对授课任务进行计划，对授课内容以及所要达到的目标进行确定和安排，又要与学生、教学管理部门及其他课程老师保持良好的沟通协调关系，同时还要检查学生的学习效果并提供指导，但学生与课程老师并不是上下级的关系，学生不是课程老师的员工，而是课程老师的服务对象。因此，课程老师并不是管理者。 （2）从管理者的管理角色角度来理解，课程老师在某种程度上扮演着以下三种角色： ①人际角色。作为课程的挂名首脑、领导者和联络者，课程老师要把学生的学习情况向学校总结、汇报，并为该门课程的展开争取一定的教学资源。 ②信息传递角色。作为监听者、传播者和发言人，课程老师全权负责这门课程的展开，学校对该门课程的指示或学生对该门课程有什么要求，都由课程老师代表全体学生向学校进行沟通和传达。 ③决策角色。作为企业家、混乱驾驭者和资源分配者，课程老师对整个课程的安排、调整、课堂外时间的处理和教学资源的分配，都起着重要的作用。 （3）从管理者的管理技能角度来理解，课程老师需要以下三项技能： ①技术技能。课程老师必须掌握好教学技术，以使学生更好地掌握其所传授的知识。具体来说，课程老师需要掌握的技能包括使用教学设备的技能、活跃课堂气氛的技能以及了解学生心理活动等一系列特殊的技能。 ②人际技能。课程老师必须善于与学生交流，只有通过和学生的接触才能真正了解学生的需求，从而找到提高授课效率的方法。此外，课程老师还要善于和同事、上级进行沟通。 ③概念技能。对于课程老师来说，在进行课程规划，或者与同事商讨本系的课程安排时，需要在一定程度上运用概念技能，但实际上对课程老师概念技能的要求并不高（技术技能和

全国2014年4月高等教育自学考试管理学原理试题 (课程代码 00054) 请考生按规定用笔将所有试题的答案涂、写在答题纸上。 选择题部分 注意事项： 1.答题前，考生务必将自己的考试课程名称、姓名、准考证号用黑色字迹的签字笔或钢笔填写在答题纸规定的位置上。 2.每小题选出答案后，用2B铅笔把答题纸上对应题目的答案标号涂黑。如需改动，用橡皮擦干净后，再选涂其他答案标号。不能答在试题卷上。 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题纸”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。 1.管理的核心是处理好 A.人与物的关系 B.财与物的关系 C.物与物的关系 D.人际关系 2.人口密度、年龄结构属于下列哪种宏观环境因素？ A.社会文化环境 B.政治法律环境 C.经济环境 D.科技环境 3.一般而言，长期计划往往是 A.战术性计划 B.战略性计划 C.年度计划 D.作业计划 4.甲玩具公司通过市场调查和分析，发现某种儿童玩具具有广阔的发展前景，而公司又有能力研发和生产该产品，决定进军该市场。这体现了计划工作的哪一步？ A.估量机会 B.确定目标 C.选择方案 D.确定前提条件 5.随着数码相机的广泛应用，某胶卷生产企业及时调整生产结构，压缩生产规模，逐渐从胶卷市场撤离。该做法属于 A.内部增长战略 B.多元化战略 C.收缩战略 D.稳定战略 6.对程序化决策描述正确的是 A.重复出现的、例行性决策 B.非重复性的、例外决策 C.非重复性的、例行性决策 D.重复出现的、例外决策 7.通过对追加的支出与收入进行对比分析的决策方法是 A.期望值法 B.效用法 C.概率法 D.边际分析法

第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论 一、谁是管理者 1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？ 2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。 3.对比三种不同的管理层次。 二、什么是管理 补充：什么是管理 4.如何理解管理是一个过程。 5.定义效率和效果。 6.解释效率和效果对管理的重要性。 三、管理者做什么 7.简要描述所有管理者履行的四项职能。 8.管理过程是什么？它怎么反映管理者做什么？ 9.描述明茨伯格的十种管理角色，以及怎么用它们解释管理者做什么？ 10.描述卡茨所主张的管理者的三种基本技能。 11.这些技能的重要性是怎么随管理层次变化的？ 12.这些技能对今天的管理者同样重要吗？ 13.运用系统观点描述组织。 14.说明怎么用系统观点描述管理者做什么。 15.什么是权变观点，以及怎么用权变观点描述管理者做什么？ 四、什么是组织 16.组织的三个基本特征是什么？ 什么是组织？ 17.组织在发生那些变化？ 18.为什么组织要不断变化？ 五、为什么要学习管理 19.管理普遍性概念的含义是什么？ 20.为什么尽管没有做管理者的计划，理解管理仍然是必要的？ 21.描述作为一个管理者的挑战与回报。 第二章管理的昨天和今天 一、管理与其他研究领域的联系 二、管理的历史背景 1.早期的管理实践有哪些证据？ 2.说明为什么劳动分工和工业革命对于管理研究非常重要。 3.四种主要的管理研究方法是什么？ 三、科学管理 4.科学管理与当今的管理实践有什么关系？ 5.描述泰罗对科学管理的贡献。 6.解释吉尔布雷思夫妇对科学管理的贡献。 四、一般行政管理理论 7.描述法约尔的管理原则并将其与泰罗的原则进行比较。 8.韦伯对一般行政管理理论的贡献是什么？ 五、管理的数量方法 9.解释数量方法是怎么发展起来的以及它对管理领域的贡献是什么。 六、理解组织的行为 10.什么是组织行为？ 11.组织行为的早期倡导者们作出了哪些贡献？ 12.描述霍桑研究及其对管理实践的贡献。

第一套 《管理学》期末考试试卷（第一套试卷Ａ卷） 一、选择题（每题 1 分，共10 分） 1. 西方权变理论学派的代表人物是（）。 A 孔茨 B 西蒙 C 梅奥 D 伍德沃德 2 ．管理跨度原则可以理解为（）。 A 职位的职权和职责对等一致 B 领导者所管理的人员数目应当适当 C 管理人员要求与分工、协作相一致 D 应当授予管理人员一定的职权 3 ．美国学者梅奥曾经带领一批研究人员进行了有名的霍桑试验，开创了（）的早期研究。 A 行为科学学派 B 管理科学学派 C 社会系统学派 D 经验主义学派 4. 确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？( )。 A管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。 B管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。 C管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。 D管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。 5 ．在计划类型中，按照计划制定者的层次可将计划分为（）。 A 战略计划、管理计划、作业计划 B 指令性计划、指导性计划 C 综合计划、项目计划 D 销售计划、生产计划、劳动人事计划、技术改造计划 6 ．在管理控制活动中，有一种控制是用过去的情况来指导现在和将来 , 这种控制是（）。 A 前馈控制 B 反馈控制 C过程控制 D 间接控制 7.根据领导生命周期理论，当下属的成熟度处于成熟阶段应采取的领导方式是：( )。 A 高关系低工作 B 命令式 C 参与式 D 低工作低关系 8 当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用，这种理论称为：( )。 A、双因素理论 B、效用理论 C、公平理论 D、强化理论 8在管理方格图中，团队式管理的方格是处于( )。 A 9.1 B 9.9 C 1.9 D 1.1 10 ．心理学家马斯洛将人的多种需求概括为五个层次的需要，依次是：（）。 A 社交的需要、尊重需要、安全需要、生理需要、自我实现需要 B 生理需要、安全需要、尊重需要、社交的需要、自我实现需要 C 生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我实现需要 D 生理需要、社交的需要、安全需要、尊重需要、自我实现需要 二、多项选择题（每题2分，共12分） 1. 领导者在建立和健全科学决策支持系统时，主要应注意建立（）。 A 信息系统 B 咨询系统 C决策系统 D 组织系统 E 执行系统 F 反馈系统 2. 现代管理的主要职能包括（）。

管理学知识要点 第一篇绪论 第一章管理与组织导论 1、管理者的定义和分类 2、管理的定义 3、管理的4大职能 4、明茨伯格的管理角色理论（3个方面） 5、卡茨的3种管理技能 6、权变理论（权变变量） 7、组织的定义 第二章管理的昨天和今天 1、管理的历史背景 2、泰罗的科学管理（4条原则） 3、亨利·法约尔的14条管理原则 4、马克思韦伯的官僚制组织 5、组织行为的4个早期倡导者（各自的理论简述） 6、霍桑实验（梅奥的结论） 7、当今管理面临的9个趋势（质量管理、学习型组织是重点） 第二篇定义管理者的领地 第三章组织文化与环境：约束力量

1、组织文化的定义 2、组织文化的7个评价维度 3、文化如何影响管理决策 4、具体环境和一般环境的构成 5、利益相关者的定义 6、利益相关者与管理者关系重要的原因 7、如何管理与利益相关者关系（4个步骤） 第四章全球环境中的管理 1、3种不同的全球观念 2、多国公司与跨国公司 3、组织走向全球化的3个阶段 4、民族文化的4个维度 第五章社会责任与管理道德 1、社会责任的定义 2、共享价值观的4个作用 3、组织走向绿色的4个方式 4、调节管理道德的4个因素 5、改善道德行为的方法 第三篇计划 第六章制定决策：管理者工作的本质

1、决策制定过程的8个基本步骤（识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果） 2、决策具有普遍性（分布在管理的4种职能中） 3、问题和决策的类型（结构良好问题和程序化决策，结构不良问题和非程序化决策） 4、4种决策风格（命令型，分析型，概念型，行为型） 第七章计划的基础 1、计划的定义(182) 2、良好目标的特征（189） 3、目标设立的步骤（190） 4、计划工作的权变因素（191） 第八章战略管理 1、战略管理的定义 2、战略管理过程的8个步骤 3、组织战略的3种类型 4、公司大战略 5、竞争优势和5种竞争力量 6、3种竞争战略 第九章：计划工作的工具和技术 1、评估环境的3种技术（环境扫描，预测和标杆） 2、分配资源的4种技术（预算，排程，盈亏平衡分析和线性规划）

管理学原理试卷及答案 篇一：管理学原理期末考试试题及答案 一、名词解释（本大题共7小题，每小题3分，共21分） 管理 目标管理 预测 决策 人员配备 激励 控制二、单项选择题(本大题共15小题，每小题1分，共15分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。 1．管理的性质不包括（） A.二重性 B.科学性 C.理论性 D.艺术性 2．人们常说，身体是“三分治七分养”，对于这件事（） A．反馈控制比前馈控制更重要B．现场控制比反馈控制更重要 C．反馈控制比现场控制更重要 D．前馈控制比反馈控制更重要

3．打电话请供应商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备的简单替换问题，需要的管理技能主要是（） A. 概念技能和技术技能 B.人际技能和技术技能 C.技术技能 D.人际技能和概念技能 4．差别计件工资制是（）的内容之一。 A．泰罗的科学管理理论 B．法约尔的一般管理理论 C．韦伯的行政管理理论D．现代管理理论 5．没有一个固定的信息中心，成员之间总是互相传递信息的是（） A．园型沟通B．Y型沟通 C．全通道型沟通 D．轮型沟通 6. 根据计划的明确性，可以将计划分为（） A．长期计划、中期计划和短期计划B．战略性计划和战术性计划 C．具体性计划和指导性计划D．程序性计划和非程序性计划7．（）是指企业在计划期内反映有预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。 A．经营预算B．投资预算 C．财务预算D．成本预算 8．目标的制定要有一定的高度和难度，这体现了目标的（） A. 差异性 B．层次性 C. 时间性 D．先进性

第一章 1.答：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。管理者是指挥别人活动的人,对一个组织来说，管理者起着十分重要的作用。他 们处于操作者之上，分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。缺少任何一个层次的管理者，组织都不能有效的运作,也就不能成功。 2.答:效果是指组织目标的达成度，效率则是指组织投入与产出的关系，有效率的组织一定会使组织成本最小化。效率涉及活动的方 式,效果涉及活动的结果,他们相互联系。高效率与高效果相关联，低水平的管理通常是无效率和无效果或通过牺牲效率达到效果的。 一般来说,有效果的组织不一定是有效率的。某些组织可以不顾效率而直接达到效果。因此，管理不仅要注重效果,而且要尽可能的注重效率。 3.答:(1）计划包括规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。以及将目标逐层展开以便协调和将各种活动一体化。（2）组织 包括决定组织要完成的任务是什么,谁去完成这些任务。这些任务怎样分类,谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定(3)领导包括激励下层,指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。(4)控制包括监视组织的行动以确保按计划进行，纠正各种偏差使组织回到正确的轨道上来。 4.答：明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的,他提出的许多角色基本上可以归入一个或几个职能中，如资源分配角色 是计划的一部分,企业家角色也是属于计划职能。所有人际关系角色是属于领导职能。监听者角色属于控制职能,传播者属于组织职能，发言人领导职能,混乱驾驭者属于控制职能，谈判者则属于领导职能。 5.答:４种活动分别为：（１)传统管理：决策、计划和控制(2)沟通:交流例行信息和处理文书工作(3）人力资源管理:激励、惩戒、调节 冲突、人员配备和培训(4)网络联系:社交活动、政治活动和外界交往。平均的管理者强调的是传统管理,成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。 6.答：随着管理者在组织中的晋升,他们从事管理职能的程度在不断改变，他们将从事更多的计划工作和更少的直接监督职能。基层 管理者从事管理活动的比例从大到小分别为领导、组织、计划和控制。而中层管理者为领导、组织、计划和控制。高层领导者则为组织、计划、领导和控制。 7.答：大城市市长和公司总裁的工作具有共同性,都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构,雇佣和激励员工，从法律上保障组织 的生存,以及获得内部的政治支持以实现计划。他们都要履行计划、组织、领导和控制职能。都要研究如何扮演决策制订者的角色。 当然也有区别,大城市市长衡量绩效的指标不是利润,它没有特别明确的指标，而公司总裁衡量绩效的指标是利润。 8.答:见2002年简答题４答案。 9.答:是根据高级经理所受的教育和经验，组织经营的业务类型,组织所在地区报酬的相对水平,以及作为一个管理者的有效程度。 第二章 1.答:（1)提高每个工人的劳动技巧和熟练程度。（2）节约用于变换工作浪费的时间。(３）有利于机器的发明和应用。（４）最终有利 于提高劳动生产率 2.答：产业革命使机械力迅速取代人力,并且使在工厂中制造商品更加经济。但在这种工厂中需要管理技能,管理者需要预测需求，指 挥生产活动,协调各种活动,为产品寻找市场，于是计划、组织、领导、控制就成为必不可少的了,也就增加了对规范的管理理论的需求。 3.答:科学管理是指应用科学方法确定从事某项工作的最佳方法,而不是工人过去的经验，它所需要做的一切都是为了提高劳动生产 率。当今的管理实践中提高组织的劳动生产率是一种必不可少的使命,因此也可以说科学管理为当今的管理实践指明了方向。 4.答:泰勒关心的是车间层的管理,采用的是科学方法;而法约尔关注的所有管理者的活动,并且是把他的个人经验上升为理论。泰勒是 一个科学家,而法约尔是一个管理者,是一个实践者。当然,法约尔与泰勒的管理原理也有相通之处,都强调工作分工，都强调个人利益服从整体利益、秩序、公平、首创精神和团结精神。 5.答:霍桑研究认为，行为与情绪是密切相关的；群体对个人行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方 面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。它对管理实践的贡献是导致在组织上如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的重视，同时导致家长式管理的增多，改变了那种认为人与机器没有差别的观点。 6.答:过程方法包含和综合了当今的各种管理理论。它是指管理履行计划组织领导控制职能的过程。这些职能被看作是一个连续的循 环过程。因此过程方法更具综合性。 7.答:权变方法是指识别和响应情境变量变化的方法。它认为组织的管理应根据其所处的内外部环境的变化而变化。在实践中,管理者 应用权变方法就可以根据内外部环境而从事计划、组织、领导和控制职能;使组织的管理能跟上变化了的环境,而不至于使管理落伍。