竞争战略

竞争战略

相关概念：

差异化战略：

为使企业的产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略。大市场营销：

为了成功地进入特定市场并在那里从事业务经营，在策略上要协调运用经济的、心理的、政治的和公共关系的手段以博得外国及当地若干参与者的合作于支持。

集中一点战略：

指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。

价值链：

是指一个企业在设计、生产、销售、配销和生产辅助过程中所进行的一系列价值创造活动的集合。企业要生存发展，必须为企业的股东和其它利益相关者创造财富，我们可把企业创造价值的过程分解为从原材料采购，设计生产、营销、科技开发、人力资源管理等一系列互不相同，又相互联系的经济活动，或者称为“增值活动”，其总和即构成企业的价值链(我们可将其看作是企业迂回生产过程)。

全面成本领先战略：

通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。

市场跟随者：

亚军公司希望维持现状，避免与市场领导者或其它竞争者引起争端，这些企业被称为市场跟随者。

市场利基者：

行业中的小企业专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，通过专业化经营来获

得最大限度的收益，这种有利的市场位置被称为“利基”，而占据这种位置的企业就是市场利基者。

市场领导者：

是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。

市场挑战者：

在行业中名列第二、三等次要地位的企业（又可称为亚军公司），其不甘现状，向市场领导者或其它竞争者发动进攻，以夺取更大市场份额，这些企业为市场挑战者。

基础知识：

一、企业面对行业竞争者的一般竞争战略

（一）企业的一般竞争战略概述

制订竞争战略的本质在于把某公司与其所处的环境联系起来，而厂商环境的关键方面在于某公司的相关行业、行业结构，它们对竞争战略的选择有强烈影响。所谓行业是指生产彼此可密切替代的产品的厂商群。行业内的竞争状态取决于五种基本的竞争势力，即新参加竞争的厂商、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡。为了在长期中形成与这五种竞争势力相抗衡的防御地位，而且能在行业中超过所有的竞争者，企业可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中性战略。

（二）成本领先战略

成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。在70年代，随着经验曲线概念的普及，这种战略已经逐步成为企业共同采用的战略。实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。

1.成本领先战略的优点

只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得竞争优势。这是因为：

(1)在与竞争对手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获益。

(2)面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位上的企业仍可以有较好的收益。

(3)在争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响；同时，由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。

(4)在与潜在进入者的斗争中，那些形成低成本地位的因素常常使企业在规模经济或成本优势方面形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁。

(5)在与替代品的斗争中，低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。当然，如果企业要较长时间地巩固企业现有竞争地位，还必须在产品及市场上有所创新。

2.成本领先战略的缺点

(1)投资较大。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率，同时，在进攻型定价以及为提高市场占有率而形成的投产亏损等方面也需进行大量的预先投资。

(2)技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。

(3)将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。

(4)由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。

3.成本领先战略的适用条件

低成本战略是一种重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围。当具备以下条件时，采用成本领先战略会更有效力：

(1)市场需求具有较大的价格弹性。

(2)所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。

(3)实现产品差异化的途径很少。

(4)多数客户以相同的方式使用产品。

(5)用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。

（三）差异化战略

所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服务等。如美国卡特彼勒履带拖拉机公司，不仅以有效的销售网和可随时提供良好的备件出名，而且以质量精良的耐用产品名震遐迩。

1.差异化战略的优点

只要条件允许，产品差异是一种可行的战略。企业奉行这种战略，可以很好地防御五种竞争力量，获得竞争优势：

(1)实行差异化战略是利用了顾客对其特色的偏爱和忠诚，由此可以降低对产品的价格敏感性，使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持领先。

(2)顾客对企业(或产品)的忠诚性形成了强有力的进入障碍，进入者要进入该行业则需花很大气力去克服这种忠诚性。

(3)产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应者讨价还价的能力。

(4)由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者的讨价还价能力。

(5)由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。

2.产品差异化战略的缺点

(1)保持产品的差异化往往以高成本为代价，因为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高质量原料和争取顾客支持等工作。

(2)并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异所形成的较高价格。同时，买主对差异化所支付的额外费用是有一定支付极限的，若超过这一极限，低成本低价格的企业与高价格差异化产品的企业相比就显示出竞争力。

(3)企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性与高市场占有率是矛盾的。

3.差异化战略的适用条件

(1)有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。

(2)消费者对产品的需求是不同的。

(3)奉行差异化战略的竞争对手不多。

以上我们讨论了成本领先战略和产品差异化战略，那么，这两者之间存在什么关系?在这两种战略中如何做出选择呢?1980年10月，美国的威廉·霍尔教授发表了“关于在逆境中争取生存的战略”一文。文章分析了美国钢铁、橡胶、重型卡车、建筑机械、汽车、大型家用电器、啤酒、卷烟等八个行业的实际情况，对这些行业的64家大型企业的经营战略进行了分析对比，结果表明，许多成功的企业有一个共同的特点，就是在确定企业竞争战略时都是根据企业内外环境条件，在产品差异化、成本领先战略中选择了一个，从而确定具体目标、采取相应措施而取得成功。当然，也有一个企业同时采取两种竞争战略而成

功的，如经营卷烟业的菲利浦·莫尔斯公司，依靠高度自动化的生产设备，取得了世界上生产成本最低的好成绩，同时它又在商标、销售促进方面进行巨额投资，在产品差异化方面取得成功。但一般来说，不能同时采用这两种战略，因为这两种战略有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不同的市场观念。

在同一市场的演进中，常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。一般来讲，为了竞争及生存的需要，企业往往以产品差异化战略打头，使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企业纷纷效仿跟进，使差异化产品逐渐丧失了差异化优势，最后变为标准产品，此时企业只有采用成本领先战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，提高市场占有率来获得利润。这时市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激烈。企业要维持竞争优势，就必须通过新产品开发等途径寻求产品差异化，以开始新一轮战略循环。

（四）集中战略

集中战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。由于资源有限，一个企业很难在其产品市场展开全面的竞争，因而需要瞄准一定的重点，以期产生巨大有效的市场力量。此外，一个企业所具备的不败的竞争优势，也只能在产品市场的一定范围内发挥作用。例如，天津汽车工业公司面对进口轿车和合资企业生产轿车的竞争，将经营重心放在微型汽车上，该厂生产的“夏利”微型轿车，专门适用于城市狭小街道行驶，且价格又不贵，颇受出租汽车司机的青睐。

集中战略所依据的前提是，厂商能比正在更广泛地进行竞争的竞争对手更有效或效率更高地为其狭隘的战略目标服务，结果，厂商或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，或在为该目标的服务中降低了成本，或两者兼而有之。尽管集中战略往往采取成本领先和差异化这两种变化形式，但三者之间仍存在区别。后二者的目的都在于达到其全行业范围内的目标，但整个集中战略却是围绕着一个特定目标服务而建立起来的。

1.集中战略的优点

实行集中战略具有以下几个方面的优势：经营目标集中，可以集中企业所有资源于一特定战略目标之上；熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况，可以全面把握市场，获取竞争优势；由于生产高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。这种战略尤其适用于中小企业，即小企业可以以小补大，以专补缺，以精取胜，在小市场做成大生意，成为“小型巨人”。例如，美国皇冠制罐公司是个规模很小，名不见经传的小型包装容器生产厂家，该公司以金属罐细分市场为重点，专门生产供啤酒、饮料和喷雾罐厂家使用的金属罐，由于公司集中全力，经营非常成功，令销售额达数十亿美元的美国制罐公司刮目相看。

2.集中战略的风险

集中战略也包含风险，主要是注意防止来自三方面的威胁，并采取相应措施维护企业的竞争优势：

(1)以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经在该目标细分市场中竞争，它可能成为该细分市场潜在进入者，构成对企业的威胁。这时企业要在产品及市场营销各方面保持和加大其差异性，产品的差异性愈大，集中战略的维持力愈强；需求者差异性越大，集中战略的维持力也愈强。

(2)该行业的其他企业也采用集中战略，或者以更小的细分市场为目标，构成了对企业的威胁。这时选用集中战略的企业要建立防止模仿的障碍，当然其障碍的高低取决于特定的市场细分结构。另外，目标细分市场的规模也会造成对集中战略的威胁，如果细分市场较小，竞争者可能不感兴趣，但如果是在一个新兴的、利润不断增长的较大的目标细分市场上采用集中战略，就有可能被其他企业在更为狭窄的目标细分市场上也采用集中战略，开发出更为专业化的产品，从而剥夺原选用集中战略的企业的竞争优势。

(3)由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起替代品出现或消费者偏好发生变化，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势也将随之消失。

要成功地实行以上三种一般竞争战略，需要不同的资源和技巧，需要不同的组织安排和控制程序，需要不同的研究开发系统，因此，企业必须考虑自己的优势和劣势，根据经营能力选择可行的战略。

二、在市场中处于不同地位的企业竞争战略

每个企业都要依据自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地位，来制订竞争战略。即使在同一企业中，不同的业务、不同的产品也有不同要求，不可强求一律。因此，企业应当先确定自己在目标市场上的竞争地位，然后根据自己的市场定位选择适当的营销战略和策略。企业在市场中竞争地位有多种分类方法。根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、跟随或拾遗补缺的作用，可以将企业分为以下四种类型：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者。

（一）市场领导者战略

所谓市场领导者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。一般说来，大多数行业都有一家企业被公认为市场领导者，它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。如美国汽车行业的通用公司、电脑行业的IBM、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。

这些市场领导者的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。如果它没有获得法定的特许权，必然会面临着竞争者的无情挑战。因此，企业必须随时保持警惕并采取适当的措施。一般来说，市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种策略：一是设法扩大整个市场需求；二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有率；三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率。

1.扩大市场需求总量

一般来说，当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业。因此，市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量：

(1)发掘新的使用者。每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或者不知道这种产品，或者因为其价格不合适或缺乏某些特点等而不想购买这种产品，这样，企业可以从三个方面发掘新的使用者。如香水制造商可设法说服不用香水的妇女使用香水(市场渗透策略)；说服男士使用香水(新市场策略)；或者向其他国家或地区推销香水(地理扩张策略)。

在发掘新使用者方面，一个非常成功的范例是庄臣公司的婴儿洗发精。由于美国60年代以后出生率下降，婴儿用品市场逐步萎缩，为摆脱困境，庄臣公司决定针对成年人发动一场广告攻势，向成年人推销婴儿洗发精，取得了良好效果。不久以后，该品牌的婴儿洗发精就成为整个洗发精市场的领导者。

(2)开辟产品新用途。公司也可通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。杜邦公司的尼龙就是这方面的典范。每当尼龙进入产品生命周期的成熟阶段，杜邦公司就会发现新用途。尼龙首先是用作降落伞的合成纤维；然后是作女袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要原料；再后又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期。这一切都归功于该公司为发现新用途而不断进行的研究和开发计划。

同样，顾客也是发现产品新用途的重要来源，例如凡士林刚问世时是作机器润滑油，但在使用过程中，顾客发现凡士林还有许多新用途，如作润肤脂、药膏和发蜡等。因此，公司必须要留心注意顾客对本公司产品使用的情况。

(3)扩大产品的使用量。促使使用者增加用量也是扩大需求的一种重要手段。例如牙膏生产厂家劝说人们每天不仅要早晚刷牙，最好每次饭后也要刷牙，这样就增加了牙膏的使用量。再如宝洁公司劝告用户，在使用海飞丝洗发精洗发时，每次将使用量增加一倍，效果更佳。

2.保护市场占有率

处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己现有的业务，防备竞争者的攻击。例如，可口可乐公司必须对百事可乐公司常备不懈；柯达公司要防

备富士公司的进攻等。

市场领导者如何防御竞争者的进攻呢?最有建设意义的答案是不断创新。领导者不应满足于现状，必须在产品创新、提高服务水平和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位，同时，应该在不断提高服务质量的同时，抓住对方的弱点主动出击，此所谓“进攻是最好的防御”。

市场领导者即使不发动进攻，至少也应保护其所有战线，不能有任何疏漏。IBM公司之所以决定生产个人电脑，其部分原因就是为了防止其他公司乘虚而入、站稳脚跟后发展壮大。堵塞漏洞要付出很高的代价，但放弃一个产品或细分市场，“机会损失”可能更大。柯达公司因为35毫米照相机蚀本就放弃了这一市场，但是，日本人却想方设法对这种照相机进行改进，使之便于操作，从而迅速取代了价格较低的柯达照相机。由于资源有限，领导者不可能保持它在整个市场上的所有阵地，因此，它必须善于准确地辨认哪些是值得耗资防守的阵地，哪些是可以放弃而不会招致风险的阵地，以便集中使用防御力量。防御策略的目标是要减少受到攻击的可能性，将攻击转移到威胁较小的地带，并削弱其攻势。具体来说，有六种防御策略可供市场领导者选择：

(1)阵地防御(Position Defense)。阵地防御就是在现有阵地周围建立防线，这是一种静态的消极的防御，是防御的基本形式，但是，不能作为唯一的形式。对于营销者来讲，单纯防守现有的阵地或产品，就会患“营销近视症”。当年，亨利·福特便对他的T型车的近视症付出了沉重的代价，使得年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到濒临破产的边缘。与此相对比的是，现在可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多角经营，如打入酒类市场，兼并水果饮料公司，从事塑料和海水淡化设备等工业。总之，遭受攻击的领导者如果集中全部资源，一味防御，那将是十分愚蠢的。

(2)侧翼防御(Flanking Defense)。侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较

弱的侧翼，防止对手乘虚而入。例如，70年代美国的汽车公司就是因为没有注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的进攻，失去了大片阵地。

(3)先发防御(Preemptive Defense)。这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢先攻击。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使得对手人人自危。

有时，这种以攻为守是着重心理作用，并不一定付诸行动。如市场领导者可发生市场信号，迫使竞争者取消攻击。一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听说一个竞争对手要建立新厂生产这种药时，就放风说自己正在考虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂，以此吓退竞争者。

当然，企业如果享有强大市场资产——厂牌忠诚度高、技术领先等，面对对手挑战，可以沉着应战，不轻易发动进攻。如美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的进攻，就置之不理，结果是后者得不偿失，以败阵告终。

(4)反攻防御(Counteroffensive Defense)。当市场领导遭到对手降价或促销攻势，或改进产品、市场渗透等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻。领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队等策略。例如，当美国西北航空公司最有利的航线之一——明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司降价和促销进攻时，西北航空公司采取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航线的票价降低，由于这条航线是对方主要收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进攻。

(5)运动防御(Mobile Defense)。运动防御要求领导者不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，它可以使企业在战略上有较多的回旋余地。市场扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。

①市场扩大化(Market Broadening)。这是企业将其注意力从目前的产品转移到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如，把“石油”公司

转变为“能源”公司就意味着市场范围扩展到石油、煤炭、核能、水利和化学等工业。但是市场扩大化必须有一个适当的限度，否则就违背了两条基本的军事原则：即目标原则(确定明确可行的目标)和优势集中原则(集中优势兵力打击敌军薄弱环节)。

②市场多角化(Market Diversification)。这是向彼此不相关连的其他行业扩展，实行多角化经营。例如，美国雷诺和菲利浦·摩尔斯等烟草公司认识到社会对吸烟的限制正在加强，而纷纷转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多角化经营。

(6)收缩防御(Contraction Defense)。有时，在所有市场阵地上进行全面防御会力不从心，从而顾此失彼，在这种情况下，最好的行动是实行战略收缩——收缩防御，即放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。例如，美国西屋电器公司将其电冰箱品种由40 种缩减到30种，占其销售额的85%。

3.提高市场占有率

市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。在美国许多市场上，市场份额提高一个百分点就意味着数千万美元的收益。如咖啡市场份额的一个百分点就值4 800万美元，而软饮料市场的一个百分点就是12亿美元。美国的一项称为“企业经营战略对利润的影响”(PIMS)的研究表明，市场占有率是影响投资收益率最重要的变数之一，市场占有率越高，投资收益率也越大，市场占有率高于40%的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。。因此，许多企业以提高市场占有率为目标。例如，美国通用电器公司要求它的产品在各自市场上都要占据第一或第二位，否则就要撤退。该公司就曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它们在其中无法取得独占鳌头的地位。

但是，有些学者对该项研究提出不同意见。他们在对某些产业的研究中发现，有些企业其市场占有率虽然较低，但其利润率高，它们的特点是产品质量较高，相对其高质量来说价格中等或偏低，产品经营范围狭窄，其中大部分企业都是生产常用的工业部件或原材料，对其产品很少改动。对有些行业的研究结果表明，市场占有率和利润率之间存在着一

条V形关系曲线。在V形曲线上，大企业趋于追求占领整个市场，并通过实现规模经济而获得较高的利润回报率。弱小的竞争者可集中经营某些较窄的业务细分市场，制订专用于该细分市场的生产、市场营销和配销的策略方针，通过建立专业化竞争优势也能获得较高的利润率。而在V形曲线底部的中等竞争者，既不能获得规模经济效益，又不能获得专业化竞争优势，因此利润回报率最低。

那么，以上两种观点如何才能一致呢?PIMS研究结果表明：随着企业在其所服务的市场上获得的市场占有率超过其竞争者，盈利就会增加。奔驰公司获得高额利润，是因为它在其所服务的豪华汽车市场上是一个占有率高的公司，尽管它在整个汽车市场上占有率并不是很高。

不过，公司切不可认为在任何情况下市场占有率的提高都意味着收益率的增长，这还要取决于为提高市场占有率所采取的营销策略是什么。有时为提高市场占有率所付出的代价会高于它所获得的收益，因此，企业在提高市场占有率时应考虑以下三个因素：第一，引起反垄断诉讼的可能性。许多国家为维护市场竞争，制订有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到反垄断诉讼和制裁。

第二，经济成本。当市场份额已达到一定水平时，再提高一步的边际成本非常大，甚至得不偿失。

第三，企业在争夺市场占有率时所采用的营销组合策略。有些营销手段对提高市场占有率很有效，但却未必能提高利润。只有在下列两种情况下，市场占有率才同收益率成正比：

①单位成本随着市场占有率的提高而下降。福特汽车公司在20年代销售T型车便是采取了这种策略。

②公司在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。美国学者克罗斯比(Crosby)认为：质量是免费的，因为质量好的产品可减少废品损失和售后服务的开支等，这就节约了成本。但是，其产品应投消费者之所好，这样消费者就愿意支付

超出成本的高价。

（二）市场挑战者战略

在行业中名列第二、三名等次要地位的企业称为亚军公司或者追赶公司。例如汽车行业的福特公司、软饮料行业的百事可乐公司等。这些亚军公司对待当前的竞争情势有两种态度，一种是向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，这时他们可称为市场挑战者；另一种是维持现状，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端，这时他们称为市场追随者。市场挑战者如果要向市场领导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后再选择适当的进攻策略。

1.明确战略目标和挑战对象

战略目标同进攻对象密切相关，针对不同的对象存在不同的目标。一般说来，挑战者可以选择以下三种公司作为攻击对象。

(1)攻击市场领导者。这一战略风险很大，但是潜在的收益可能很高。为取得进攻的成功，挑战者要认真调查研究顾客的需要及其不满之处，这些就是市场领导者的弱点和失误。如美国米勒啤酒之所以获得成功，就是因为该公司瞄准了那些想喝“低度”啤酒的消费者为开发重点，而这一市场在以前却被忽视了。此外，通过产品创新，以更好的产品来夺取市场也是可供选择的策略。例如，施乐公司通过开发出更好的复印技术(用干式复印代替湿式复印)，成功地从3M公司手中夺去了复印机市场。

(2)攻击与己规模相当者。挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善而发生危机者作为攻击对象，以夺取它们的市场。

(3)攻击区域性小型企业。对一些地方性小企业中经营不善而发生财务困难者，可作为挑战的攻击对象。例如，美国几家主要的啤酒公司能成长到目前的规模，就是靠吞并一些小啤酒公司，蚕食小块市场而得来的。

2.选择进攻策略

在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者要考虑进攻的策略问题。其原则是集中优

势兵力于关键的时刻和地方。总的来说，挑战者可选择以下五种战略：

(1)正面进攻(Frontal Attack)。正面进攻就是集中兵力向对手的主要市场发动攻击，打击的目标是敌人的强项而不是弱点。这样，胜负便取决于谁的实力更强，谁的耐力更持久，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大领先对手，方有可能成功。

进攻者如果不采取完全正面的进攻策略，也可采取一种变通形式，最常用的方法是针对竞争对手实行削价。通过在研究开发方面大量投资，降低生产成本，从而在低价格上向竞争对手发动进攻，这是持续实行正面进攻策略最可靠的基础之一。日本企业是实践这一策略的典范。

(2)侧翼进攻(Flanking Attack)。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时也可正面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，采取“声东击西”的策略。侧翼进攻可以分为两种：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手相对薄弱的地区发动攻击。例如，IBM公司的挑战者就是选择一些被IBM公司忽视的中小城市建立强大的分支机构，获得了顺利的发展。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找市场领导企业尚未很好满足的细分市场。例如，德国和日本的汽车生产厂商就是通过发掘一个尚未被美国汽车生产厂商重视的细分市场，即对节油的小型汽车的需要，而获得极大发展。

侧翼进攻不是指在两个或更多的公司之间浴血奋战来争夺同一市场，而是要在整个市场上更广泛地满足不同的需求。因此，它最能体现现代市场营销观念，即“发现需求并且满足它们”。同时，侧翼进攻也是一种最有效和最经济的策略，较正面进攻有更多的成功机会。

(3)围堵进攻(Encirclement Attack)。围堵进攻是一种全方位、大规模的进攻策略，它在几个战线发动全面攻击，迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御。进攻者可向市场提供竞争者能供应的一切，甚至比对方还多，使自己提供的产品无法被拒绝。当挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，这种策略才能奏效。日本精工表在国际市场上就是采取这种策略。在美国，它提供了约400个流行款式、2 300种

手表，占据了几乎每个重要钟表商店，通过种类繁多、不断更新的产品和各种吸引消费者的促销手段，精工表取得了很大成功。

(4)迂回进攻(Bypass Attack)。这是一种最间接的进攻策略，它避开了对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多元化经营；二是以现有产品进入新市场，实现市场多元化；三是通过技术创新和产品开发，以替换现有产品。例如美国高露洁公司在面对强大的宝洁公司竞争压力下，就采取了这种策略：即加强高露洁公司在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，结果获得了极大成功。

(5)游击进攻(Guerrilla Attack)。游击进攻主要适用于规模较小力量较弱的企业，目的在于通过向对方不同地区发动小规模的、间断性的攻击来骚扰对方，使之疲于奔命，最终巩固永久性据点。游击进攻可采取多种方法，包括有选择的降价，强烈地突袭式的促销行动等。应予指出的是，尽管游击进攻可能比正面围堵或侧翼进攻节省开支，但如果要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。从以上可以看出，市场挑战者的进攻策略是多样的。一个挑战者不可能同时运用所有这些策略，但也很难单靠某一种策略取得成功，通常是设计出一套策略组合，通过整体策略来改善自己的市场地位。

（三）市场跟随者战略

美国市场学学者李维特教授认为，有时产品模仿(Product Imitation)像产品创新(Product Innovation)一样有利。因为一种新产品的开发和商品化要投入大量资金，也就是说，市场领导者地位的获得是有代价的。而其他厂商仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场领导者，但因不必承担新产品创新费用，也可获得很高的利润。

以上说明，并非所有在行业中处于第二位的公司都会向市场领导者挑战。因为这种挑战会遭到领导者的激烈报复，最后可能无功而返，甚至一败涂地。因此，除非挑战者能够

在某些方面赢得优势——如实现产品重大革新或是配销有重大突破，否则，他们往往宁愿追随领导者，而不愿对领导者贸然发动攻击。这种“自觉并存(Conscious Parallelism)”状态在资本密集且产品同异性高的行业如钢铁、化工等中是很普遍的现象。在这些行业中，产品差异化的机会很小，而价格敏感度却很高，很容易爆发价格竞争，最终导致两败俱伤。因此，这些行业中的企业通常形成一种默契，彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期市场占有率为目标，以免引起对手的报复。这种效仿领导者为市场提供类似产品的市场跟随战略，使得行业市场占有率相对稳定。

但是，这不等于说市场跟随者就无策略可言。市场跟随者必须懂得如何维持现有顾客，并争取一定数量的新顾客；必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，如地点、服务、融资等；还必须尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。跟随并不等于被动挨打，或是单纯模仿领导者，追随者必须要找到一条不会招致竞争者报复的成长途径。具体来说，跟随策略可分为以下三类：

(1)紧密跟随(Following Closely)。这指跟随者尽可能地在各个细分市场和营销组合领域仿效领导者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上危及领导者的地位，就不会发生直接冲突。有些跟随者表现为较强的寄生性，因为它们很少刺激市场，总是依赖市场领导者的市场努力而生存。

(2)有距离的跟随(Following at a Distance)。这指跟随者在目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领导者，但仍与领导者保持若干差异。这种跟随者易被领导者接受，同时它也可以通过兼并同行业中弱小企业而使自己发展壮大。

(3)有选择的跟随(Following Selectively)。这指跟随者在某些方面紧随领导者，而在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目追随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发展自己的独创性，但同时避免直接竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。

此外，还有一种特殊的跟随者在国际市场上十分猖獗，即“冒牌货”。这些产品具有很大的寄生性，它们的存在对许多国际驰名的大公司是一个巨大的威胁，已成为新的国际公

害，因此必须制订对策，以清除和击退这些“跟随者”。

（四）市场利基者战略

几乎每个行业都有些小企业，它们专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。这种有利的市场位置就称为“利基(Niche )”，而所谓市场利基者，就是指占据这种位置的企业。

有利的市场位置(利基)不仅对于小企业有意义，而且对某些大企业中的较小业务部门也有意义，它们也常设法寻找一个或多个既安全又有利的利基。一般来说，一个理想的利基具有以下几个特征：

1.有足够的市场潜量和购买力。

2.市场有发展潜力。

3.对主要竞争者不具有吸引力。

4.企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力。

5.企业已在顾客中建立起良好的信誉，足以对抗竞争者。

那么，一个企业如何取得利基呢?进取利基的主要策略是专业化，公司必须在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化：

1.按最终用户专业化，即专门致力于为某类最终用户服务。例如书店可以专门为爱好或研究文学、经济、法律等的读者服务。

2.按垂直层次专业化，即专门致力于为生产——分销循环周期的某些垂直的层次经营业务。如制铝厂可专门生产铝锭，铝制品或铝质零部件。

3.按顾客规模专业化，即专门为某一种规模(大、中、小)的客户服务。许多利基者专门为大公司忽略的小规模顾客服务。

4.按特定顾客专业化，即只对一个或几个主要客户服务。如美国一些企业专门为西尔斯百货公司或通用汽车公司供货。

5.按地理区域专业化，即专为国内外某一地区或地点服务。

6.按产品或产品线专业化，即只生产一大类产品，如日本的YKK公司只生产拉链这一类产品。

7.按客户订单专业化，即专门按客户订单生产预订的产品。

8.按质量与价格专业化，即选择在市场的底部(低质低价)或顶部(高质高价)开展业务。

9.按服务项目专业化，即专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如美国一家银行专门承办电话贷款业务，并为客户送款上门。

10.按分销渠道专业化，即专门服务于某一类分销渠道，如生产适用超级市场销售的产品。

市场利基者要承担较大风险，因为利基本身可能会枯竭或受到攻击，因此，在选择市场利基时，营销者通常选择两个或两个以上的利基，以确保企业的生存和发展。不管怎样，只要营销者善于经营，小企业也有机会为顾客服务并赢得利润。

三、面对封闭市场的竞争战略——大市场营销战略

（一）大市场营销战略的提出与大营销的涵义

1.大市场营销战略的提出

我们知道，“市场营销观念”是50年代在买方条件下产生的。这种企业市场营销管理的指导思想是以目标顾客及其需要为中心，认为企业要善于发现和了解目标顾客的需求，并适当安排市场营销组合，使企业的市场营销管理决策与外部不可控的环境因素相适应，千方百计满足目标顾客的需要，并且要能在这方面比其竞争者做得更好，从而实现企业目标，赢得利润。但是，随着营销实践的发展，营销者发现，近年来，在国际、国内市场营销中，面临着许多国家贸易保护主义的威胁，及国内地方保护主义的制约，形成了许多壁垒较高的市场，即受到保护的市场或封闭市场。企业面临着严重的贸易保护主义及封闭市场怎么办?企业如何打开封闭市场?传统营销观念认为，只要企业设计最佳的营销策略，企业产品不愁销路。然而在贸易保护主义日益盛行的今天，仅采用四大营销组合策略，面对被动的企业外部环境，已不足以打开封闭的市场，还必须采取一些特殊技巧去积极影响

外部环境。这些技巧即广义市场营销的技巧。这些技巧不仅包括产品、价格、分销及促销四大营销策略，还包括政治权力和公共关系，这种策略思想称为大市场营销。这种思想是由美国着名市场营销学家菲力浦·科特勒于1984 年在西北大学凯洛格管理学院提出的，他说：“我像伽利略一样，准备放弃过去的看法。我认为企业的市场营销人员能够影响企业所处的营销环境，或称之为大市场营销：第四次浪潮。”

2.封闭市场的形成及其涵义

一般而言，当市场达到成熟阶段时，它会有一批固定的供应者、竞争者、经销商和顾客。这批人形成了一个既得利益集团，他们力图使市场成为一个封闭系统，实行保护，防止他人进入。这个既得利益集团往往可以得到政府立法部门、劳工组织、银行及其他组织机构的支持。他们会设立各种有形的和无形的壁垒来阻止他人进入，如赋税、关税、进口限额和其他限制条件等，从而构建起一个封闭型市场。所谓封闭型市场是指在这种市场上，现有的参与者和批准者设置了种种障碍，使得那些能够提供类似的甚至更好的产品和劳务的公司难以进入，无法经营。一般的封闭手段包括歧视性的法律规定、政治上的偏袒、卡特尔的垄断协定、社会偏见或文化偏见、不友好的分销渠道以及拒绝合作的态度等。

这种封闭型市场随着国际市场竞争日益激烈，许多国家的政府干预加强以及因此而导致的贸易保护主义的抬头而日渐普遍。日本的大部分市场就是受保护的，长期以来，人们对此怨声载道。外国公司在进入日本市场时，不仅会遇到高关税，而且难以招聘到良好的日本经销商而进入当地的分销系统，甚至当外国公司提供优质产品和优惠价格时也是如此。同样，其他国家也设立了种种障碍，阻止外国竞争者自由进入本国市场，旨在保护本国的制造业、供应商和经销商。例如，法国已采取了一系列官方和非官方的措施来限制日本小汽车和家用电器的进口数量。法国曾一度允许日本磁带、录像机从普瓦捷(一个内地中等城市)进口，目的在于记录进口数量和进行商品检验，但法国只指定了两名检验人员来检验堆积如山的日本货物。这些日本货物被长期堆放在海关，使日本的进入计划受到极大的打击。

城市战略规划研究

城市战略规划研究 在经济全球化、社会城市化、环境动态化的背景下,城市的发展面临着越来越激烈的竞争和严峻的挑战。一方面,城市成为国家和地区社会经济中的主导,国家和地区的竞争日益表现为城市的竞争;另外一方面,经济全球化加强了城市竞争的范围和程度。而在剧烈变动的环境下,城市要获得长远的、持续性的发展,就需要针对多变的环境进行长远的谋划。我国现有的以城市物质形体规划为主的城市规划体系已难以为城市社会经济的长远发展形成有效的指导,引入为城市长远发展而制定的城市战略规划,可以解决形体规划指导作用不强,难以适应环境变化情况下城市发展等问题。 城市战略规划目前尚无完善的理论体系和实施框架,尤其是我国的城市战略规划还处于探索和起步阶段,于是选择城市战略规划进行研究,从理论和实践上都有重要的意义。本研究的目的是建立新的、更能指导城市发展、较为完善的城市战略规划的理论体系和模式。主要任务是借鉴企业战略管理的理论方法,在充分论证城市企业化趋势的前提下,应用企业战略管理理论,构筑城市战略规划的理论模式,并从经济学、管理学、地理学和城市规划学的角度,对城市各个组成部门的战略规划进行分析。本研究的主要内容有: 对战略的概念与演变进行了详细的分析,提出了适合各类活动的战略定义,认为战略是针对人类各类活动,为达到一定目标的全局性、长远性的重大谋划。 城市发展是综合性的人类活动,城市发展影响社会经济发展的全局,城市发展具有长期性,城市的建设和发展符合战略的特征,所以也能应用战略规划的手段对城市的未来发展进行谋划。城市战略规划就是对城市未来发展而做出的全局性、长远性的重大谋划。本研究将企业战略管理的理论和城市战略规划结合,借鉴企业战略管理的理论方法进行城市战略规划的研究,提出了城市战略规划的模式:即城市战略规划的内容可以划分成城市总体战略(主要内容为城市战略远景与战略目标);城市竞争战略(主要内容为城市竞争力及在竞争环境中的策略选择);城市部门战略(包括城市经济战略、城市社会战略、城市建设战略和城市生态战略)。编制的基本程序可分为:资料调查——资料分析、问题诊断——战略分析、战略制订——战略实施——评估与反馈等五个阶段。 研究提出在城市战略规划中应将原有重视的城市性质定位的规划模式,改变

多点竞争战略

多点竞争战略 多点竞争战略(Multi-Point Competition) 目录 [隐藏] ? 1 多点竞争战略简介 ? 2 多点竞争战略的范例说明 ? 3 多点竞争战略可以达到的目的 ? 4 多点竞争战略案例分析 o 4.1 案例一:多点竞争战略的具体应用 o 4.2 案例二:多点竞争战略在营销推广中的应用[1] o 4.3 案例三:多点竞争协作战略缓和企业间竞争的过程机制 [2] ? 5 参考文献 ? 6 相关条目 多点竞争战略简介 美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略研究，其中多点竞争战略的理论和技术就是他的一项研究成果。 按照陈明哲教授的理论，所谓多点竞争中的“点”就是一个“市场”，其含义包括： ?区域市场或者国家市场，例如湖南市场或者日本市场； ?细分市场，例如高档市场、中档市场和低档市场； ?一个产品线或者一个经营单位，例如冰箱或者专门生产冰箱的子公 司； ?以上各个部分的不同的组合，例如华南地区—冰箱市场。 从这个意义上说，如果一个企业具有多个区域、多个纫分市场、多种产品线或者多个行业性的二级子公司，那么相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势，反之，则只有多点竞争的劣势。 多点竞争战略的范例说明 从简单多点竞争的模型可以看到，假定TCL和康佳有至少两个区域市场或者两个产品是相同的，并且存在着竞争的关系，那么这两个企业之间实际上存在着互相制约的关系。正是因为TCL和康佳之间存在着潜在的“跨市场／产品”报复的可能性，所以采用多点市场竞争可以避免你死我活的竞争。如果这两个企业在

同一个行业竞争，其中TCL在市场(1)的市场份额大，而康佳在市场(2)的份额大，双方就处在暂时的均衡状态。如果TCL采用降低价格的方法在市场(2)上攻击康佳，那么康佳为了保护本地市场或者主要市场就有两个选择： 一是可以以同样的策略在市场(2)上进行反击，那么在市场(2)的价格竞争中，企业能够得到的最好结果也就是保住了份额，但是失去了大量的利润和自己的价格定位。 二是在市场(1)对TCL降低价格的进攻，进行针锋相对地反击，夺取TCL在市场(1)的市场份额。这样TCL也不敢在市场(1)做正面回击，否则它也会失去大量利润和自己的价格定位。 假如两个企业的竞争力是一样的话，没有一个企业能够在这个回合中获得优势，最后双方只好决定放弃这个回合的价格竞争，重新回到了均衡的状态。正是因为两个企业在受到攻击的时候，都没有正面回击，所以两个企业才可能在价格竞争结束后重新回到原来的价格水平。 [编辑] 多点竞争战略可以达到的目的 在简单多点竞争模型的基础上，我们可以进行一些变化以说明多点竞争战略可以达到至少二个目的。 ?区域市场的竞争反击 Maxwell House公司在美国咖啡市场上是一个市场占有率很高的老企业，而P＆G公司是这个行业的新的进入者，它所生产的Folger牌的咖啡主要在南方市场上销售。为了扩大市场占有率，P＆G公司决定采用大量送赠品的方法进攻美国北部的克利夫兰。Maxwell House公司考虑到P＆G公司是一个非常认真和强大的竞争对手，所以立即采用同样的方法攻击美国南部的堪萨斯。但是P＆G公司并没有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡开始第二个回合的进攻。Maxwell House公司没有其他的选择，只能够对等地选择南方的另一个城市一一达拉斯进行回击。经过第二个回合以后，双方才结束了这场战斗，与此同时，P＆G公司以违反反垄断法的理由起诉Maxwell House公司，但是没有成功。 ?为了保护本行业或者主要市场而做出回击 吉列公司主要是生产一次性剃须刀的企业，而BIC公司是专门生产一次性钢笔的企业。吉列公司为了增加产品，决定进入一次性钢笔的行业，从而成为BIC公司的竞争对手。BIC公司如果不反击，就会让这个强大的竞争对手长驱直入。如果采用降低价格，正面阻止吉列公司的办法是可以的，但是这样就会降低整个行业的毛利率，吃亏最大的是自己。BIC公司最后所采用的办法就是采用多点进攻的战略，开发或者采用一次性剃须刀去回击吉列公司，把同样的问题放在了吉列公司面前。最后吉列公司为了自己和行业的利益，决定放弃进入一次性钢笔市场；而BIC公司因此也决定放弃一次性剃须刀。 [编辑]

企业基本竞争战略分析(论文素材)

企业基本竞争战略分析 在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。 一．成本领先战略。 1.成本领先战略的内涵。 成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。 2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。 首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。其次应具有完善的降低成本的机制。从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本，并拥有一套完善的控制成本的制度。拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先，而不是从一个环节上抠成本，降低消耗裁减冗员。 3.成本领先战略的实现。 首先要实现规模化经济。企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。例如一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。其次做好供应商营销。从上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。沃尔玛是运用成本领先战略的典型，作为世界上最大的连锁零售商它在采购存货销售与运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低。再次，革新生产技术。生产技术革新会从根本上降低产品的成本。福特汽车公司通过传送带从而实现了流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，实现了让汽车进入千家万户的梦想。最后，打好价格战也是关键一环。价格战不是意味的降价忽略成本，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业"赔钱赚吆喝"，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。从而取得了降低成本又抢占了市场的效果。 4.采用成本领先战略的动因与风险。

什么是竞争战略

什么是竞争战略 迈克尔·波特 竞争战略是指对一个企业在其竞争环境中进行定位，定位的含义已经超越了产品定位或营销的概念，它包括了企业的所有功能，生产、分销、物流和服务，即一个企业在其竞争环境中的完整形态，那么我们则样制定扎略呢？关于这方面，我们先谈两个基本问题，首先是处在竞争中的行业的结构和吸引力的问题，年复一年，一些行业比另一些行业盈利更多，我们必须知道其中的原由，因为制定战略的最重要的问题之一就是确定在竞争中的潜在获利水平，其次是你的企业在行业内的竞争环境中所处的地位，如果我们观察一些行业你就会发现，无论行业的利润是高还是低，一个行业中的不同企业具有不同的利润水平，年复一年，一些企业的利润总比另一些企业要高，任何决策者都必须明白自己的企业怎样才能成为行业中获利能力较强者，而不是在平均水平以下者，这两个问题对战略的制定至关重要。 一、行业分析 在任何行业，不论生产什么，提供什么类型的产品或者服务，都有五种基本的竞争力在起作用，这五种竞争力如图所示，图中间的这些力量是我们通常要首先考虑的，包括行业内现有厂商之间的竞争，市场定位竞争，价格竞争，新产品引进，生产能力开发等，在一些行业，竞争非常温和，而在另一些行业竞争则非常激烈，一些企业总是对同行发起攻势，稍后我们会看到这不是偶然的。不过现在这个图表明，企业竞争的范围远大于现存行业内竞争者之间的竞争，行业存在着新的进入者的威胁，他们带进了新的能力，如果进入门槛很低，或新竞争者很容易进入该行业，这将使整个行业的吸引力受到损害，所以行业架构的一个关键方面是进入壁垒，一个行业还要与替代性的产品或服务竞争，也就是说，某一行业产品的功能可以由另外一些行业的产品或服务来替代，如果一种产品有了功能很接近的替代品，那么该产品的价格就受到限制，价格提高的空间非常有限，或者当购买者转去买替代产品时，产品销量将下降。 无论哪个行业都要与供应商打交道，要从供应商那里购买原料，如劳动力、材料和机器这类的投入，在一定程度上，如果供应商具有议价能力，就能限制一个企业的利润率，因为供应商通常可以通过太高自己产品的价格使企业的成本增加，而企业又不能将这些附加的成本转嫁到消费者身上，供应商就这样削弱了企业的获利能力。 最后一点，任何产品都要卖给消费者，消费者可能有也可能没有议价能力，如果消费者有议价能力，并且对价格非常敏感，那么消费者就会要求更低的价格或更多的无偿服务，从而降低了企业的利润水平。 所以我们看到的是，在任何行业，这五种竞争力量汇集起来决定着该行业的长期利润水平，这些竞争力如何结合将取决于行业。每个行业都是独一无二的，而这五种竞争力所组成的合力，将决定该行业能长期获利还是业绩平庸。那么是什么决定了这五种竞争力的强弱呢？是行业内竞争者、消费者、供应商，还是其它什么，每一种竞争力都取决于一系列重要的结构因素。在竞争者这个因素中，关键问题包括行业成长有多快，固定成本有多高，你与竞争者有多少差异。关于每股力量的这些重要因素是进行行业分析的原始材料，看一些具体行业，用这些框架来评估它们潜在的竞争力。同时看它们怎么样变化。 制药行业是拥有800亿美元市场的国际性行业，它在任何国家的经济中都是利润最高的行业之一，平均税后利润率在20%左右，为什么制药行业有如此高的利润率呢？为什么它是一个绝妙的行业。回到五力模型，让我们从消费者开始，这里有但中不同的药品消费者，选择药品的医生，渴求康复的患者，以及支付大部分费用的医疗保险行业，但他们对价格都不敏感。现在让我们从消费者转向行业壁垒，进入制药行业有多困难，非常难，因为两个重要原

国内外城市竞争力研究综述

国内外城市竞争力研究综述 摘要：近年来，城市竞争力问题已成为全球性的热点课题。随分经济全球化的趋势加快，城市之间的竞争更加激烈，世界各国正积极致力于提高城市竞争力。本文较详细阐述了当今国内外城市竞争力的研究现状，并对国内城市竞争力研究现状进行了评析，指出尚待深入研究的内容。 关键词：城市竞争力，研究，综述 经济全球化和区域一体化的发展，使世界各国的城市面临着发展的机会和竞争的压力。如何促进城市经济持续快速地发展从而提升城市竞争力成为理论和实践中的一个热点问题。世界银行把城市问题作为1999---2000年度发展报告的主题，2000年新加坡全球经济地理大会也把城市竞争力作为重要议题。国内学术界最近两三年开始重视城市竞争力的研究，并引起各级政府的广泛关注。 一、城市竞争力研究的理论基础

城市竞争力的研究源于竞争力的研究。竞争是市场经济的产物。从微观角度来看，众多的现实生产者和潜在生产者都正在、或试图通过利用 国外关于城市竞争力研究起步较早。从研究城市竞争力的地域分布来看，全球城市竞争力研究集中在北美、欧洲及亚太地区。 在北美，美国城市竞争力及其相关研究比较深入。美国的彼得教授从20世纪80年代开始就对这个问题做了开拓性的探索。他提出城市竞争力的评价框架是显示性框架 和解释性框架的结合。彼得认为城市竞争力没有直接被测量分析的性质，人们只能通过它投下的影子来估计它的质和量。在解释城市竞争力时，彼得了现代经济增长理论，选择了一套解释竞争力的变量：城市竞争力(UC)=F(经济因素，战略因素)。经济因素：生产要素+基础设施+区位+经济结构+城市 环境；战略因素：政府效率+城市战略十公私部门合作+制度灵活性。他选取了零售额、制造业增加值和商业增加值三个指标，体现城市竞争力；同时又选取了一些构成指标，

市场竞争战略的选择

第十七章市场竞争战略的选择 第一节竞争战略的基本类型基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔 ?波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 一．成本领先战略 成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。（一）根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： 1. 简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 2. 改进设计型成本领先战略； 3. 材料节约型成本领先战略； 4. 人工费用降低型成本领先战略；（二）成本领先战略的优势和潜在的

风险 1. 成本领先战略的优势。 即便处于竞争激烈的市场环境中，处于低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的收益。成本优势可以使企业在与竞争对手的争斗中受到保护，低成本意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时，这个企业仍然可以获取利润。低成本地位有利于企业在强大的买方压力中保护自己，考虑到需有多种选择及降低购买风险的要求，购买方最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。低成本也有利于企业抵御来自供应商的威胁，它使企业应对供应商产品涨价具有较高的灵活性。导致低成本地位的各种因素通常也以规模经济或成本优势的形式产生进入障碍，提高了进入壁垒，削弱了新进入者的竞争力。最后，低成本企业可以降低价格的方法保持、维护现有消费者，提高消费者转向使用代替品的转换成本，降低代替品对企业的冲击，为企业赢得反应时间。因此，成本领先战略可以使企业在面临竞争者的威胁时处于相对主动的地位，有效地保护企业。 2. 成本领先战略的潜在风险 实施成本领先战略时，为了占据较高的市场份额，通常会产生高昂的购买的先进设备的前期投资和初始亏损。而一旦出现具有破坏性的变革技术并在生产中得以应用，则会使企业成本方面的高效率优势不复存在，前期高额投资的收益率急剧下降，同时给竞争对手造成了以更低成本进入市场的机会。因此，采用成本领先战略的企业必须对这种潜在风险加以注意，加强对企业外部环境，尤其是技术环境方面的认识和了解，降低因技术发展而可能产生的投资风险。还有，有些低成本企业将过多注意力放在成

基本竞争战略(波特三大一般性战略)

基本竞争战略 波特三大一般性战略 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略；

（3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品；

(发展战略)城市发展战略规划集锦

城市发展战略规划集锦 武汉 上海同济城市规划设计研究院 战略目标 聚焦中部崛起，打造中国区域经济新增长极。创造更具凝聚力的资源环境和更好的创新氛围，建设区域性的国际化大都市。 战略导向找回武汉，重塑江城。抓住国家交通体系重构、国际产业转移和有利的政策环境等三大机遇，重点解决三大关键问题：一是如何打破区域封闭，领导区域发展；二是如何确立城市中心，再现中心城市辉煌；三是如何完善体系，找寻可持续发展的动力机制。 战略选择 战略之一——“都市内核，国际中枢”，建设整合武汉三镇的中央都市核心空间（UC，即Urban Core），引导武汉快速建立起华中金融、贸易、产业服务和现代物流的区域精密控制内核，作为武汉迈向国际化的载体。 战略之二——“智力先导，产城一体”，提出高新技术产业和现代制造业为导向的“十字型” 产业空间布局构想。 战略之三——“滨江而展，一带多心”，突破当前城市圈层构架，构筑沿长江两岸的综合城市发展走廊，通过带形的跳跃式增长提供城市持续的发展框架。 战略之四——“破环成带，轴向拉伸”，强化滨江道路交通建设，形成区域式组团发展构架。战略之五——“以江为脊，连湖成网”，充分发挥武汉水优势，打响“百湖江城”全球品牌的思路。 战略之六——“产业整合，价值链接”，以研发销售为核心，实现武汉区域“1+8”产业和区域契合发展，构成主导产业加工为依托的新城发展模式； 战略之七——“近展双翼，远视三极”，向东连接，武汉城市圈沿京广线和沿京九线两个带状区域，近期横跨京九京广的武汉都市走廊，未来构筑武汉、长沙和南昌为基点的三角经济区，继而形成中国的第四极三角经济区的目标。 战略之八——“多元并蓄，文化凝聚”，把汉正街为代表的汉味市民文化等传统型文化和UC 新都市文化、高科技文化等提升型核心文化转化为具有鲜明地缘识别性的城市形象。 场景分析

竞争战略总结

互联网下企业的竞争战略 摘要 自从互联网应用于商业的20多年以来，不论是对于中国还是世界都产生了爆炸式的影响，全世界的人们都在享受这互联网给自身带来的方便和快捷，同时随着各种网络承载器的发展，互联网已经进入到了人们生活中的方方面面。在我们感叹互联网给人们的生活带来巨大影响的同时，全世界的企业也都受到了其巨大的冲击。同时智能互联产品数量也在不断增加，行业结构发生了变化，在此之上，企业的竞争战略也在悄然发生变化。 关键词：互联网制造业竞争战略 根据2015年全球移动互联网趋势报告，中国截止到2014年有6.42亿网民，手机拥有量是13亿，活跃移动社交用户是5.06亿。这些数字说明互联网正在快速的影响着人们的生活。互联网改变和影响的不仅仅是我们的生活，还带来了众多的机会，造就着类似阿里、百度这样的大企业以及很多我们不知道的网络科技企业，也正是这些企业使我们这个时代充满了创新。 在过去50年间，IT技术曾引发了两次浪潮，深刻影响了企业竞争和战略。如今我们正站在第三波竞争变革的边缘。在现代信息技术出现之前，产品是机械结构的，价值链中的生产活动通过手工操作、纸笔计算和口头沟通完成。在20世纪60年代到70年代之间，IT技术的第一波浪潮来临。价值链中的个人生产活动，从订单处理到账单支付，从计算机辅助设计到生产资料规划都逐渐实现了自动化（参见《信息如何带来竞争优势》，迈克尔·波特、维克多·米勒VictorMillar，《哈佛商业评论》1985年7月）。生产活动的效率随之大大提高，部分原因是由于生产活动中的数据可以被捕捉和分析，这引发了企业生产流程的标准化革命。自此，抓住IT技术的运营优势，同时保持独特的战略优势成为每家企业必须面对的两难困境。 在20世纪80年代和90年代，价格低廉、无处不在的互联网兴起，引发了IT技术的第二波浪潮（见《战略与互联网》，迈克尔·波特，《哈佛商业评论》，2001年3月）。互联网的出现，实现了个体生产活动与外部供应商、渠道和客户之间跨地域的协调与整合。企业甚至可以对全球的供应链系统进行紧密整合。前两次浪潮促成了巨大的生产率提升和经济发展。在这两次浪潮中，价值链发生了变化，但产品本身并没有受到深刻的冲击。

竞争战略的内容和类型

第五章竞争战略 2、竞争战略的内容和类型。 企业的市场环境就是空前激烈竞争。如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。根据迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。 竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战略为： 1、总成本领先战略（Overall cost leadership） 2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation） 3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus） 一、成本领先战略 成本领先战略又叫低沉本战略，指导思想是，要在较长时间内在价值链的各环节上企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。 成本领先战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。 二、产品差异化战略 产品差异化战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。 三、集中战略 集中战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。

基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、聚集战略

基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。 这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 其他技能及资源 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：

(竞争策略)行业竞争最全版

（竞争策略）行业竞争

我惹着谁啦？ ——高铁和飞机之争高铁逼“飞”：民航短程航线命运腾挪 2011年04月07日01:12南方网继去年5月武汉到宜昌、襄阳航线停飞后，上月底，武汉往返南京航班全部停飞，本月初，武汉往返南昌航班走上同样的不归路。来自武汉天河机场的消息，今年春运该机场的客流量更是遭遇23年来的首次下滑。 这壹切在很大程度上是因为壹条武广高铁。天河机场的数据显示，自从武广高铁开通运营后，武汉往返高铁沿线周边地区的机票价格就集体跳水，在挣扎数月后，该机场600公里以下航程的航班已经有六七成停飞。 天河机场仅仅是“被高铁”的国内机场之壹。即将于6月开通的京沪高铁，把民航业对高铁时代的忧心渲染得更加浓重。业内预计，京沪高铁开通后，沿线的航空市场运输量会减少30%至70%，沿线部分航线甚至面临停飞可能。 短程航线逼停 据本报记者了解，中短途航线在中国民航运输业中的比重超过壹半，其中京沪、京杭等黄金客运航线的旅客运输量壹直稳居国内客运市场前列。 高铁的出现改变了这壹切。 在太原至北京的动车开通之时，东航江苏分X公司曾对航空市场可能因为高铁受到的冲击做过调查分析，其结果显示，东航江苏X公司由太原、南京飞往北

京的班次量减少10%，客座率降低5%，平均票价下降10%，座位公里收入减少15%，整体总收入减少18%-25%。 类似的情况也发生在南航的武汉至南京航线上。这条航线，正是武广高铁涉及到的沿线航线。 这只是高铁时代民航危机的预演。业内预计，在六月份京沪高铁开通后，高铁对民航系统的冲击才会真正上演。“京沪高铁运行后，沿线部分航线肯定会停飞，而且对整个行业的心理打击会远远超过武广高铁。”民航局人士表示。 壹直以来，京沪航线被称为各大航空X公司的“黄金线”。据官方信息称，京沪高铁有望于六月底通车。 目前，京沪高铁票价未公布。参照沪杭高铁二等座平均为0.52元/公里左右，京沪高铁全长1318公里，算下来二等座票价在680元左右，远低于目前该线航班票价。 京沪航线的飞行时间和高铁相比也没有太大竞争力。据本报记者了解，航空X公司的京沪航线飞行时间壹般在壹个多小时左右，可是算上从市区到机场的时间，以及登机、安检等，耗时加起来也需要四五个小时。这和京沪高铁车程预计约5个小时相当。 对于高铁这壹匹无端杀出的黑马，估计作为传统交通方式的航空运输是无论如何也想象不到的。下面，将详细给出这俩者之间的利弊对比： ①．航空运输的优势

基本竞争战略有三种

基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略在于借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工成本、优惠地获取原材料等因素，获得低成本、低价格，并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。特别是规模经济在企业获取低成本中发挥着重要的作用。差异化战略则要借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得“溢价”。两者的风险在于低成本容易被赶超，在企业发展史上出现美国企业赶超英国企业，日本企业又赶超美国企业的现象，低成本也能够被竞争者模仿，特别是发生在技术转换时。差异化的风险在于顾客可能认为差异化企业与成本领先企业的价格之差过于悬殊，企业所提供的差异化特征就不再是顾客所需要的了，或者竞争者所提供的性能价格比更能满足顾客的要。 企业经营的目的在于为顾客创造价值。只有为顾客创造更多价值，才能获取和维持竞争优势。要增加提供给顾客的价值，可以采取扩充产品类型功能、提高产品和服务质量等差异化变量，也可以削减成本从而降低价格等低成本变量，也可采用这两种方式的任意组合。其中一种可能的情况是同时提高差异化，降低成本、价格，采取这种战略，难度比较大。那么，把成本领先和差异化融合起来是一个不可逾越的鸿沟吗?很多企业进行的探索给出了这样的答案：能够做到。如日本的丰田、本田汽车公司、松下电器，美国的莱维牛仔、摩托罗拉、戴尔等企业都是成本领先和差异化融合的典范。 成本领先和差异化可以融合，应该得益于现代生产管理模式的革命和信息经济时代信息网络技术的发展。信息网络技术的发展促进了大规模定制生产方式的流行。越来越多的企业在网上设立产品平台，让顾客能设计自己想要的产品。许多汽车、家电和服装等公司邀请顾客访问他们的网站，并根据顾客所填写的选择题式表格，设计出提供市场销售的产品、服务系统和程序等。如戴尔利用互联网为每一位大客户设计了属于他们自己的主页，从而为顾客特别设计出他们所需要的电脑，这项技术同时降低了戴尔和客户的成本，并且客户可以得到专为他所设计的电脑，戴尔可有效地降低库存。针对服装这样一个高度个性化的产品，莱维公司采用顾客定衣技术，顾客只须在公司网页上输入所需求的尺寸、颜色、面料的信息，该公司可在3个星期内送货上门，由此既没有库存，又没有销售成本。 信息技术在企业生产层面和管理层面的运用，也使大规模定制、个性化生产成为可能。大量新技术在生产领域的运用，可以在低成本的前提下实现差异化。如CAD、CAM(计算机辅助设

市场竞争分析与市场竞争战略

啊啊第六讲市场竞争分析与市场竞争 战略 第一节 *市场竞争的基本性质分析 *企业应采取的基本战略描述 客户营销者竞争者 竞争者对市场供给、需求以及相互关系都有重要的影响。 市场竞争分析对于做好市场营销是非常必要的。 可参考教材第八章，菲利普.科特勒《竞争优势》、《竞争战略》 一、市场经济与市场竞争 1、市场竞争是市场经济发展的动力 没有竞争就没有市场经济的发展 承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 2、动力来源于市场竞争和市场差别 自然界的现象 人类社会的现象 利润也来源于差别 3、差别的多样性

市场差别效率差别效益差别收入差别 经营差别能力差别价值差别知识差别 信息差别时间差别空间差别资源差别 地位差别身份差别 4、市场竞争既承认差别，并必然会制造各种差别，差别就是市场发展动力，因为市场差别是市场利润的源泉。 5、市场垄断就是制造并保持市场差别，从而获取高额垄 断利润。 6、市场竞争是市场经济体制的核心体制，维护正当市场 竞争是完善市场经济体制的必然要求。 二、市场竞争的格局与市场垄断的性质 1、市场竞争的基本格局 关键变量： *竞争者的数量、规模 *竞争者的能力水平

2、市场垄断的类型与性质 市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源（特权、物产、特长、特技、个性化…），故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别，以获取较大市场差别的市场垄断利润。 从这个意义上讲，一定程度的垄断是市场经济发展的动力。 第二节 几种市场垄断形态： 自然资源型垄断——特权 技术型垄断——技术障碍 资本型垄断——资本障碍 行政型垄断——特权、关卡、专卖、专营 文化型垄断——品牌、理念、服务 第六讲第二节第2张15：30 3、维护正当市场竞争，反对不当市场竞争和市场垄断。 4、复关、入世与拆关。

竞争战略案例分析一

福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击 1．集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品--轿车。1908年它制造的T 型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年就销售了l万多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车具有车体款式新和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1,932年，福特公司又推出了V一8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用同心多样化战略，1917年开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年收购了林肯汽车公司。 2．纵向一体化战略 福特公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司中几个部门的作用。 (1)塑料生产部门：供应福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。 (2)福特玻璃生产部门：供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向 其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 (3)电工和燃油处理部门：为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输 送器和其他部件。 3．福特新荷兰有限公司--同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。

企业战略的主要类型及其应

企业战略的主要类型及其应 企业战略是企业的大事，多年来众多企业的战略实践，已使企业战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略，对选择和应用有关战略有着重要意义。本文尝试对目前各主要战略从企业经营绩效角度进行归纳比较，并举出相应实际案例，以加深认识。 企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。 通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。 一、市场类型角度分析企业战略类型 为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。 在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头

企业竞争战略的选择

第七讲企业竞争战略的选择 1.竞争者行为分析 行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合。不同的行业，竞争特点和竞争者行为是不同的。影响竞争状况和竞争者行为的因素主要有：竞争者的数量、产品的同质性（homogeneity，即相似性）或异质性（heterogeneity，即差异性）、企业规模等。 1.1判断行业竞争性质：四种行业结构类型 （1）完全竞争（pure competition）。完全竞争行业由许多提供相同产品的企业构成。企业提供的产品没有差别，可以完全替代，竞争者的价格将是相同的。 （2）垄断竞争（monopolistic competition）。在垄断竞争行业中，卖方提供的产品不是同质的，而是存在一定的差别，但是，这些有差别的产品之间又有一定的替代性。 （3）寡头垄断（oligopoly）。寡头垄断可分为纯粹寡头垄断（pure oligopoly）和差别寡头垄断（differentiated oligopoly）。在纯粹寡头垄断行业中，由几家企业生产同一种类的产品（如石油、钢铁）。差别寡头垄断行业由几家生产部分有差别的产品（如汽车、照相机）的企业组成。 （4）完全垄断(pure monopoly)。在完全垄断行业中，只有一个企业，提供一种或一类产品，没有或较少的替代品（如电力或煤气公司）。 1.2分析产业竞争状态: 五种竞争力量 哈佛大学教授迈克尔.E.波特提出了进行产业竞争状态分析的竞争五力模型（也叫菱形模型）。 决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 该模型按照在产业内产生竞争压力的来源分为五种力量：

企业竞争分析与战略管理

第六讲市场竞争分析与市场竞争战略 第一节 *市场竞争的基本性质分析 *企业应采取的基本战略描述 客户营销者竞争者 竞争者对市场供给、需求以及相互关系都有重要的影响。 市场竞争分析对于做好市场营销是非常必要的。 可参考教材第八章，菲利普.科特勒《竞争优势》、《竞争战略》 一、市场经济与市场竞争 1、市场竞争是市场经济发展的动力 没有竞争就没有市场经济的发展 承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 2、动力来源于市场竞争和市场差别 自然界的现象 人类社会的现象 利润也来源于差别 3、差别的多样性 市场差别效率差别效益差别收入差别 经营差别能力差别价值差别知识差别 信息差别时间差别空间差别资源差别 地位差别身份差别 4、市场竞争既承认差别，并必然会制造各种差别，差别就是市场发展动力，因为市场差别是市场利润的源泉。 5、市场垄断就是制造并保持市场差别，从而获取高额垄断利润。 6、市场竞争是市场经济体制的核心体制，维护正当市场竞争是完善市场经济体制的必然要 求。 二、市场竞争的格局与市场垄断的性质 1、市场竞争的基本格局 关键变量： *竞争者的数量、规模 *

2、市场垄断的类型与性质 市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源（特权、物产、特长、特技、个性化…），故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别，以获取较大市场差别的市场垄断利润。从这个意义上讲，一定程度的垄断是市场经济发展的动力。 第二节 几种市场垄断形态： 自然资源型垄断——特权 技术型垄断——技术障碍 资本型垄断——资本障碍 行政型垄断——特权、关卡、专卖、专营 文化型垄断——品牌、理念、服务 第六讲第二节第2张15：30 3、维护正当市场竞争，反对不当市场竞争和市场垄断。 4、复关、入世与拆关。 要树立正确地市场竞争观念。 三、现代商战的基本形态 1、价格战 2、技术战 3、广告战 4、促销战 5、公关战 6、品牌战 7、服务战 8、质量战 9、人才战 10、包装战 四、市场竞争的基本模式 1、效率主导型 ——资本规模、生产效率 效率与成本优先 ——营销效率 2、水平主导型 ——经营与创新 水平优先 ——管理水平、技术水平、制造水平、营销水平 3、速度主导型

市场竞争战略

目录第八章市场竞争策略 第一节竞争者分析 第二节市场竞争策略 第三节市场地位与竞争策略 第四节企业战略联盟

第一节竞争者分析 一．竞争者分析的含义 竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞争对手，并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。 二．竞争者分析的内容和步骤 识别企业的竞争者、识别竞争者对手的策略、判断竞争者目标、评估竞争者的优势和劣势、判断竞争者的反应模式。 （一）识别企业的竞争者 1、从行业的角度来看，企业的竞争者有 （1）现有厂商（2）潜在加入者（3）替代品厂商 2、从市场方面看，企业的竞争者有 （1）品牌竞争者（2）行业竞争者（3）需要竞争者（4）消费竞争者 （二）市场竞争者优劣势分析 1、竞争者优劣势分析的必要性 2、竞争者优劣势分析的内容 （1）产品。（2）销售渠道。（3）市场营销。（4）生产与经营。（5）研发能力。（6）资金实力。（7）组织。（8）管理能力

（三）竞争者的市场反应行为 1、迟钝型竞争者。 2、选择型竞争者。 3、强烈反应型竞争者。 4、不规则型竞争者 第二节市场竞争策略 一、基本定义 市场竞争策略是指企业依据自己在市场上的地位，为实现竞争战略和适应竞争形势而采用的具体行动方式。 二、主要类型 其具体竞争策略有市场领导者竞争策略、市场挑战者竞争策略、市场追随者竞争策略、市场拾遗补缺者竞争策略。 三、影响因素 企业在市场上的竞争地位，以及企业可能采取的竞争策略，往往要受到企业所在行业竞争结构的影响。影响行业竞争结构的基本因素有：行业内部竞争力量、顾客的评议能力、供货厂商的评议能力、潜在竞争对手的威胁、替代产品的压力。 四、竞争策略 1、价格竞争策略。 2、质量竞争策略。 3、服务竞争策略。 4、效率竞争策略。 5、人才竞争策略。 6、成本领先策略。 7、差异化策略。