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论国有企业人力资源风险管理的策略

李天勇,戴维阳,尤嘉勋,赵宁,张菊

(中国汽车技术研究中心,天津300162)

论国有企业人力资源风险管理的策略

摘要:随着内外部环境的变化和知识经济的爆发,人力资源风险给企业的生存和发展产生了巨大的压力。本文通过总结前人的研究成果,系统分析国有企业人力资源风险中的困境,同时结合人力资源管理领域的新方法和风险管理的部分工具,构建出人力资源风险管理的新流程,提出更有针对性、实用性和系统性的国有企业人力资源风险策略。

关键词:国有企业;人力资源风险;风险管理

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1671-8089(2009)04-0066-04

一、引言

人力资源是现代企业中最重要的资源,是企业的兴盛之本,为企业的发展提供人才保证、精神动力和智力支持。然而,由于人的复杂性和企业内外部环境的影响,尤其是现在全球金融危机的冲击、科技进步节奏的加快和人的自我意识的增强,企业在进行人力资源管理的过程中,遇到了前所未有的挑战,也面临着各式各样的风险。

企业进行人员招聘、员工培训、绩效考评、薪酬管理、职业计划等各个具体的人力资源管理的具体操作时,往往会遇到许多危机,如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职、员工集体磨洋工等,这些事件会影响企业的正常经营,甚至会对企业造成致命的打击。

面对新的企业内外部环境的挑战,防范各类风险事件的发生,把风险损失降低到最小,这就需要企业加强平时的风险管理,防范和化解人力资源管理的各种风险。

二、文献综述

“企业风险管理是指企业通过对潜在的意外或损失的识别、衡量和分析,并在此基础上进行有效的控制,用最经济合理的方法处理风险,以实现最大的安全保障的科学管理方法”(许谨良,2000)。没有组织能够从经济、社会、政治和技术变化潮流的趋势中幸免,因此,人力资源管理应学会在工作中随时关注风险的存在和应用风险管理的技术。实际上,每个外界的风险因素,无不直接或间接对企业人员产生影响;每个内部的风险管理,无不与企业人员密切相关:公司的抵御外部风险需要领导人和下属团队良好的经营管理,公司战略规划的执行需要对潜在风险的把握和上下畅通的沟通和执行,公司的任何变革的举措需要对风险的预估和应对等。

除了企业内外部环境的影响,人力资源相关风险之所以需要引起重视,还体现在它自身具备了一些独有的特性,包括人本身的复杂性、企业招人用人过程中的信息不对称性、个人与组织目标的差异性以及人生遭遇以外的可能性的,与物质资源相比,这些都是由于人力资源的独特性可能给企业带来的风险(Drucker,1954)。

人的心理及生理的复杂性、实现个人目标的手段对组织目标伤害的可能性、人力资源素质的动态特性、人力资源的行为的动态特征、知识与行为不一致的可能性、人生中遭遇灾难的可能性。

Bickelhaupt(1997)将人的风险定义为:人的死亡或身体伤残的风险,还有疾病、高龄等不能工作的风险。人的风险通常引起费用损害,也可引起所得损害和责任损害,例如企业总经理死亡会产生所得损害,工伤事故是责任损害等。

牟永红(2003)按照人力资源管理的各个不同环节把风险划分为招聘风险、绩效考核风险、薪酬管理风险、员工培训风险和员工管理风险。

孙泽厚(2003)在分析人力资源风险形成的原因时,共列举了6点原因:员工思想道德素质低下引起的风险,管理和制度上的疏漏造成的风险,人力资源选择失误造成的风险,本职能力不足形成的风险、激励制度缺乏造成的风险,人事变动引起的风险。

吕叔春(2005)提出,没有正确对待经营风险的企业,容易走下坡路、乃至衰落、倒闭,并把企业人力资源风险分为人员招聘风险、人员甄选风险、用人风险、家族式管理风险、绩效评估风险、薪酬管理风险、裁员免职风险、培训管理风险、劳资关系风险、培养接班人风险等。

三、国有企业人力资源风险管理的困境

从1984年我国进行经济体制改革至1997年朱镕基总理关于国企的大改革以来,国有企业改革向着政企分开的方向一直在迈进,但是截至到2009年国有资产监督管理委员会在管的大部分国有企业要么处于垄断地位、要么具有巨大资金优势、要么政府给予大力支持。使得国有企业并未完全融入市场,企业现代化管理较国外先进水平具有较大距离,尤其是人力资源管理还停留于人事管理,人力资源风险管理更是处于一个很低的水平。

(一)国有企业人力资源风险防范意识薄弱、风险管理文化缺乏。现行国有企业对人力资源的重视程度不高,对人力资源风险的认知程度很低,据北京平津管理咨询有限公司(以下简称平津咨询)抽样统计,有17%的国有企业人力资源部不知道人力资源风险的概念和含义,74%的国有企业没有明确建立有效的人力资源风险管理机制,在各类企业中,国有企业对人力资源风险的防

作者简介:李天勇,中国汽车技术研究中心人事教育处处长、工程师、高级人力资源管理师。

范意识仅比民营企业好,较外资企业相差甚远(见表1)。

资料来源:北京平津管理咨询有限公司发布《2008年中国人力资源风险调查报告》,2009.4

郑明甫(2006)指出,国有企业缺乏自己的独特文化是显而易见的,国有企业进行企业文化建设,停留在上层的居多,渗透到基层的较少,很多企业把企业文化建设视为企业“形象工程”,或者错误的认为企业文化的相对稳定等同于固定,更有把企业文化建设混同于思想政治工作或开展文体活动。

(二)国有企业缺乏有效的人力资源风险管理机制

1、缺乏风险管理团队。人力资源风险管理并非只是人力资源管理人员的职责,而是企业内各部门的联合责任。因为人力资源风险种类繁多,一个有效的风险管理团队应该由高层管理人员和各方面的优秀人才组成。

这些人才在企业常态时除了干好本职工作外,还起着防范和预警企业风险的作用。

然而,国有企业由于缺少对人力资源管理的重视程度本身不足,对人力资源风险认识不够,据平津咨询发布的《2008年中国人力资源风险调查报告》,国有企业组成专业人力资源风险管理团队的比重仅为13%,由企业负责人带队的为6.8%,这导致国有企业人力资源风险发生时,缺乏相应的人才,同时在处理问题时缺乏相关的权力。

2、缺少风险预警管理体系。在进行人力资源风险管理时,建立未雨绸缪的风险预警管理体系能使企业时刻关注进程的变化,防患于未然,减少企业的损失。从信息的采集到风险的监测、状态分析、判断、工具技术的选择、管理的实施与评价等一系列的程序为企业的经营者提供合理的决策依据。

而国有企业人力资源风险预警管理体系尚处于萌芽阶段,在人力资源风险预警中基本没有什么作用。平津咨询(2009)调查指出,国有企业建立人力资源风险预警管理体系的比例为25%,实际能操作使用的为16%,对人力资源风险预警的作用为一般(分五个等级,一般为第三级)

。3、缺乏合理的风险管理流程。国有企业缺乏合理的人力资源风险管理流程,在人力资源风险管控中,国有企业没有明确的管理规划,缺乏有效的反馈和监控,而只停留于解决人力资源风险的本身。零点公司(2007)的调查显示,有39.5%的企业表示每年在制定年度经营计划时,没有制定过正式的风险管理计划。

(三)国有企业人力资源管理制度不完善

1、绩效考核和激励机制不健全。绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程,其实质是做到人尽其

才,使人力资源作用发挥到极至。激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。

缺乏成熟完善的绩效考核和激励机制是企业人才流失的主要原因,并且己成为阻碍人才成长的一大不容忽视的问题。

而国有企业绩效考核很不健全,激励机制过于陈旧,很大程度上制约了人才的成长,刺激了人才的跳槽。国有企业传统的留人策略主要包括滞后报酬(金手拷)类的薪酬福利政策,随着知识经济时代的到来,作为企业竞争优势的重要来源的知识型员工更加重视自身价值的实现,也通过流动实现增值,这给企业带来了更高的人员流失风险。与之相对应的新的企业留人策略开始出现,包括在核心员工间形成人际网络,运用工作团队建立工作分担机制,实施内部流动制度。(廖泉文,2006)

2、国有企业人力资源评估体系不完善。企业应该建立完善的人力资源评估体系,以便在每一个发展阶段对本企业的人力资源状况进行正确的评估,内容包括企业的组织结构、人员招聘、员工培训、绩效考评、薪酬管理、激励机制、职业计划和福利制度等,其中最主要的是对高层及关键人员有一个全而分析,包括他们的能力状况、

薪酬竞争力、工作经历,甚至退休福利等,根据评估的结果,形成一份完整的企业人力资源评估报告。

但目前许多国有企业还没建立人力资源评估体系。对员工的能力状况、

薪酬竞争力、工作经历,甚至退休福利缺乏评估,对人力资源的潜在风险缺乏足够的认识,导致很多人力资源风险在发生了很严重的后果后才得到纠正和治理。

3、国有企业人力资源管理的法律风险比较严重。2008年1月1日《劳动合同法》正式实施以来,很多国有企业的劳动用工问题面临着较大的风险。原临时用工多为安置性用工,从事工作为清洁、

后勤等三产岗位,未签订劳动合同,存在着用工的随意性和不连续性,在此次清理整顿中首当其冲。同时,临时用工按规定最大足额支付了经济补偿金,但未与其办理社会保险,现该部分被清退人员要求办理社会保险,社会仲裁部门裁决同意此请求,并要求从1995年《劳动法》颁布之日起参保,由于清理人数众多,若补缴费用对企业将是一笔巨大开资。另外,《劳动合同法》对国企原有管理模式的造成了巨大的冲击。国有企业以往总是用短期合同或辞退员工的进行管理员工的模式缺乏有效的法律支持甚至与法律相冲突。

四、国有企业人力资源风险管理策略

风险管理是指通过风险识别、风险评估、风险预警、风险监控等一系列活动来防范风险的管理工作。人力资源管理中的风险管理是指在人员招聘、

工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪酬管理、福利/激励、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理,防范人力资源管理中的风险发生。

结合国有企业自身的特点和企业风险管理的流程,国有企业人力资源风险管理应该注意以下几个方面。

(一)以文化为导向———提高国有企业人力资源风险管理意识。面对人力资源管理风险,国有企业领导班子应该正确对待、思想重视,确立风险意识、建立风险管理文化;调查研究,及时反馈,弄清风险的产生规律和发展方向,提早预警风险隐患;加强领导,建立制度,减少和避免人力资源风险;塑造机制,有效监控,提高企业应变人力资源风险的综合能力;依据需要,面向未来,有针对

表1国内各类企业人力资源风险防范意识比较1324

外资国有合资民营

子维度

制度完善更新度1324

人员选拔机制1324

人员激励制度2413

人员外包管理1324

法律意识1423

风险管理流程制度1324

风险防范意识

性地培养风险管理人才和危机处理人才,适当付出,有效操作,积极分散和转移人力资源风险,努力减少企业和员工的损失,降低企业和员工的受损程度。

(二)以机制为保障———健全国有企业人力资源风险管理机制1、建立人力资源风险管理团队。人力资源风险管理并非只是人力资源管理人员的职责,而是企业内各部门的联合责任。因为企业风险种类繁多,一个有效的风险管理团队应该由高层管理人员和各方面的优秀人才组成。这些人才在企业常态时除了干好本职工作外,还起着防范和预警企业风险的作用,当企业一旦出现风险时,他们就应该在高级管理员的组织和协调下快速起到处理风险的作用。当企业出现风险时,

高层管理人员应该具有直接调用相关专业人员的权利和能力。同时加大企业平时的人才资源储备,尤其是有专业特长和相关技术的人才。

2、健全人力资源风险管理流程。人力资源风险管理必须遵循一定的程序,一般分为风险的识别分析、评估、防范、协调等几个主要阶段,其具体步骤如图1:

论国有企业人力资源风险管理的策略

风险识别是风险管理工作的基础,它是对企业面临的尚未发

生的潜在的各种风险进行系统的归类分析,从而加以认识和辨别的过程,除了上文使用的分析整理方法,常用的工具还包括文件审查法,脑力激荡法,专家匿名问答法,专家访谈法,检查清单法,鱼骨图或因果分析图法,矩阵分析法,流程分析法等。

风险的评估是指用现代的定量分析方法对特定风险发生的可能性或损失的范围和程度进行估计与衡量,常用的风险管理及六西格玛统计工具有:失效模式与应变计划(2345),矩阵分析法,风险评等矩阵表,风险指数计算法,假设检验,敏感性分析,失效树分析,决策树分析等。

风险的管控则包括风险回避、风险转移、风险减轻等方法,工具包括危机处理机制,管制计划等。

3、制定人力资源风险管理计划。虽然预先识别出风险并将风险“扼杀”于无形是成本最低的风险管理方式,但是,任何企业的防范措施做得再好,也不能保证“万无一失”,保证风险绝对不会发生。因而企业应该“未雨绸缪”,事先做好风险管理计划,以便一旦风险真的来临时能够从容面对。风险管理计划与一般计划之间最大的区别在于一般计划在制定后就要努力使之付诸实现,而风险管理计划在制定之后,人们并不希望该计划有实现的机会,并且在现实中确实有许多风险管理计划并没有实施。

4、建立人力资源风险预警管理体系。在进行人力资源风险管理时,建立风险预警管理体系能使企业时刻关注进程的变化,防患于未然,减少企业的损失。从信息的采集到风险的监测、状态分析、判断、工具技术的选择、管理的实施与评价等一系列的程序为企业的经营者提供合理的决策依据。虽然每个企业都有遇到风险

的可能性,但是并非每个企业都有足够的能力建立起一套行之有效的风险预警管理体系并储备足够的风险处理资源(包括人力、财力、物力以及公共关系资源等等)。在社会资源合理配置法则和现代社会分工越来越专业化的趋势下,这一对矛盾的客观存在将会孕育出一个充满生机和活力的风险管理中介服务市场。目前的中国风险管理专业服务市场尚不发达,但已有一些管理顾问和咨询公司注意到了这一商机,推出了风险管理项目。因此,有能力的企业可以自建风险预警管理体系,而能力不够的企业可以求助于这些管理顾问和咨询公司来建立风险预警管理体系。

5、建立人力资源管理信息系统。信息不对策是导致人力资源风险的关键因素,为了减少信息的不对称,可以建立和完善人力资源信息管理系统,加强监督管理和各项考评工作。人力资源信息系统的内容包括企业内、外部两方面的信息,企业内部信息包括:在职人员信息、离职人员信息、员工工作动态跟踪信息、人才储备信息等,企业可以通过这些信息及时了解员工的各种情况,对可能发生的各种情况做到有备无患。企业的外部信息包括:同业人员的信息、同业人才需求信息、人才供应状况信息等。通过这些信息,企业可以随时了解人才离职率变动情况以及离职原因,从而有针对性地采取相应的措施。处理在职人员信息时,企业的人力资源部门在把握员工基本情况时,对了解到的信息作系统记录,包括员工的基本情况、家庭、教育、背景、知识、技能等,在制定员工激励政策、攻心战术时,就能针对性的应用与执行。企业外部信息包括:同业人员信息、

同业人员需求信息、人才供应状况信息等。通过对人才供给状况的了解,企业可以快速有效地为人才流失后的空缺岗位补充优秀人才,而同业人员信息中,了解其他企业特别是直接竞争对手企业中人才的薪资福利水平和政策以及行业平均薪资水平,可以帮助企业更好地制定本企业薪酬政策,防止因薪酬问题而导致人才的流失。这样就降低了离职发生时岗位长期空缺的可能性。

6、培训人力资源风险管理知识。任何企业行为都是通过员工的行为来实现的,因而有必要对企业员工进行风险管理知识培训。向员工进行风险管理培训,首先要强调“居安思危”,强化其风险意识,强调许多大的、灾难性的危机可能仅仅源于小的疏漏,提高他们对于风险事件发生的警惕性;其次,则在于培训和提高员工防范和处理风险的能力。

(三)以管控为内容———全面管控人力资源各模块的风险。人力资源风险管理的主要目标是控制与处理风险,减少和避免损失,以保持企业人力资源管理活动的顺利进行,进而促进企业核心竞争力提升。在人力资源风险管理目标的指引下,借助各种方法识别风险类型、估计风险的大小,然后选择各种有效的风险管理工具进行风险的控制、规避以及转嫁,最后进行风险管理的实施与评价。同时企业应该建立起自己的人力资源风险管理的预警管理体系,及时、迅速地预测、把握风险的动态,以实现风险管理的目的。

1、招聘风险管控。招聘风险主要来自工作分析、人员需求计划、员工测试和员工录用四个方面。招聘风险防范的基础是详细、明确的工作分析。工作分析提供了工作的任务以及具备什么样条件的人才能完成这些工作任务等内容。这也是最后评价招聘工作是否达到目标的标准。在进行人员需求预测时,管理者应当考虑

图1

人力资源风险管理流程

(上接第65页)模式[M].北京:中央编译出版社,2003

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多种因素。然而从现实的观点来看,市场或顾客对组织的产品和服务的需求是最为重要的。公司员工人数同经济周期、公司的市场前景以及公司的发展战略相关。公司可以根据这些因素计算出员工的需求趋势。除了生产和销售需求之外,还要考虑其他几个方面的因素:可能的雇员流动比率、雇员的质量与性质、与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定、导致生产率提高的技术与管理方面的变化、本部门能获得的经济资源。确定人力资源需求的特定技术包括趋势分析、比率分析、散点分析以及计算机预测等。员工测试是对员工个人特质进行评测。目前比较有特色的测评方法有卡特尔16种人格因素、Y-G性格测验、艾森克个性测验、瑞文智力测验、CPI等。在测评工作中要特别重视员工诚信测试,这主要是因为很多企业越来越依靠人力资本来发展,如果员工不诚实,往往给公司造成很大损失。对于员工录用要注意任人为亲的不公平现象。要增强招聘的公正性和提高聘用人员的档次,还应该注重能力、员工胜任力等因素。

2、培训风险管控。由于员工跳槽频率不断升高,培训风险也有不断攀升之势。管控培训风险,首先,在决策上要尽量避免在跳槽频繁的员工身上投入大量的培训费用,同时对接受培训的员工要有充分的了解,正确选择受训员工。其次,在制度上不要在试用期内培训员工;一次培训费用不要太大。最后,要在法律条款上对受训员工进行限制:培训结束后,培训费用应让本人签名确认,交财务处保存,以备不时之需;双方在约定服务期的同时,还要约定缩短服务期的赔偿方式。

3、绩效考核风险管控。工作绩效评价包括三个主要内容:界定工作本身的要求、评价实际的工作绩效、提供反馈。对于工作绩效的评价方法有很多,如图尺度评价法、交替排序法、配对比较法等。但以下五种问题将导致这些评价法失效:工作绩效评价标准不清、评价者的晕轮效应、评价居中趋势、评价标准的掌握偏紧或偏松倾向以及评价者个人偏见。防范工作绩效评价带来的风险,可以从以下几点入手:①对评价者进行培训,使其决策行为规范,减少晕轮、偏紧/偏松倾向以及居中趋势等问题的发生;②选择正确的评价工具;③详细了解评价过程中容易出现的问题,从制度上对绩效评价风险进行防范;④公开评价标准:⑤严格按照公平的原则来制定绩效评价制度,并且依据要充分。

4、离职风险管控。离职风险管控也是人力资源风险管控中一个很重要的部分,往往由于员工即将离开企业,可能会对企业产生报复的心理,如损坏企业设备、变卖企业信息、或员工跳槽到竞争对手企业会对企业造成很大影响等。通常情况下,在员工离职时,特别是在高层管理人员、高级技术人员离职的时候,公司必须要通过法律的手段来进行防范。如建立离职审查制度,既可以即时发现员工的违法、违纪的行为,又可以减少这些行为的破坏性。和员工签订离职竞业限制合同也可以减小员工的离职风险。

5、激励风险管控。无效的正向激励和过度的负向激励是产生激励风险的两个方面。如何有效发挥激励的作用是企业留住人才的关键。首先,保证正、负向激励的平衡,在决策上不走极端。其次,在激励上体现公平二字,同工同酬、同绩同赏、同错同罚是企业贯彻公平原则的基础。在激励里面,薪酬激励占了很重要的地位。企业要贯彻公平原则首先就要在薪酬制度上体现公平、合理,否则,再高的薪酬水平也不一定带来员工满意度的提高。对员工的公平体现在三个方面,即外部公平、内部公平和员工公平。正确的公平化薪酬设计应该是:科学的绩效考核;人们不仅关注报酬的绝对量,而且关注报酬的相对量,并以相对量来判断公平与否;公平化薪酬设计的形式是三种公平的有机结合;帮助员工洽当地评价自己,正确确定自身在企业中的价值。

五、结语

1、主要研究结论。当企业在人力资源各个模块中遇到风险时,防范这些风险事件的发生或者把风险损失降低到最小需要企业加强平时的风险管理。通过风险识别、风险评估、风险预警、风险监控等一系列活动来防范风险的管理工作。以文化为导向、以机制为保障、以预警为基础、以流程为手段、以管控为内容,全面管控好国有企业人力资源风险。

2、有待进一步研究的问题。本文从解决国有企业现有的人力资源风险管理问题出发,构建出国有企业人力资源风险管理的策略。未来的研究可以从国有企业的组织结构、管理体系、委托代理关系上构建出人力资源风险管理体系。

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