销售团队日常管理
销售队伍日常管理控制要点与常用表格设计销售队伍日常管理控制得要点：“四把管理钢钩"
一、销售队伍日常管理控制过程中得常见问题
小故事:徐经理得痛苦
徐先生就是某公司极具推销经验得推销员,因为业绩优异，被自然提升为公司天津市场部得销售经理。。上任伊始得她坐在宽敞得办公室里，体味着内心得喜悦,“手下得人都就是自己得哥们儿,并且都经过专业技能培训,只要给她们一定得时间，天津市场部一定会在公司中一举成名,到那时，我、、、、、、”，徐先生畅游在遐想中、、、、、、
半年以后,同样宽大得办公室中，身心疲惫得徐先生正在给公司总部写一份辞职报告。。。
尊敬得刘总:
我这里得工作已经开展近半年了,半年以来，我这里从人员到业绩都非常糟，甚至让我寒心，我没想到得问题简直就是太多太多了。。。
刚到任得时候，下面得销售人员表现都还可以，精力旺盛，冲劲十足。我也在时间上尽可能得让她们自由支配,一个月下来,只就是大家碰碰头，开了一次例会。可就是情况并未随我所愿，在一段时间过后，大家得兴奋与冲劲消失了，取而代之得就是慵懒。并且我原来很要好得朋友竟然也跟我不齐心,甚至对我不服气,散布负面思想、、、、、、
我开始下决心对队伍进行全面控制,可我自己最不爱管人,于就是委派了两名主管分别掌控，可就是针对于我委派得人员又引发了异议与不满，不良得气氛一天天加剧了,甚至又出现了哄抢客户得事件、、、、、、?一季度结束得时候,我去市场上瞧了瞧，结果令我出了一身冷汗，公司原有得市场份额正在流失,并且更糟糕得就是，客户对公司得印象很差，怨声载道,甚至有得客户直接对我说：“买了您们公司得东西,简直就就是上了贼船”、、、、、、
没有别得选择,我只有加强对队伍得控制力度,那时候我几乎每天都要找人来谈话,可就是往往就是压住这个又起来那个，我想在她们当中安插内线得想法最终也落空了，队伍得混乱状况已经达到了有很多人想离开得程度、、、、、、?正在无奈当中，听朋友介绍对销售队伍得控制要靠管理表格，我就象在汪洋大海当
中找到了救命稻草，狂找资料狂借点子，我终于设计出了一整套得表格，把我所能想到得条目都列了进去,并且强行推行，谁不认真填写,谁就拿不到基本工资。。。在我得强力控制下，大家还真添了,写得东西还挺多、、、、、、
回想那时候，我真欣慰了几天，以为自己终于抓住了控制销售队伍得“命脉”,可就是直到一个月前,我再去走访客户得时候，面临得现实彻底让我崩溃了。。。表格中纪录得对我们公司产品钟爱有加得客户,其实根本就没有见过我得业务代表，更没有见过我们得产品、、、、、、
对这种明目张胆得欺骗行为，我也愤怒过，直到我了解到“敷衍”其实就是一种普遍现象，大家早就这么干了、、、、、、
在公司里,我得话已经没有任何力量了,我甚至觉得自己就是办公室里最尴尬得一个人,名义上就是经理，可实际整个队伍已经完全失控,队伍中有混日子得、有自己干私活得、想挣钱发展得小黄已经给我打招呼下月要走了、、、、、、?半年得奔忙中,我自己根本没时间与心情去处理更多事情，去设计未来得状况,自己离客户也远了、、、、、、
我得确绝望了,最近我总怀念做业务得时候,只需去考虑自己得客户，那时候：业绩好、收入好、大家关系也好、、、、、、
造成对销售队伍管理控制不利得原因,主要有三个:
(一）目标不正确
许多销售经理都知道,对销售队伍得日常管理与控制非常重要，那么，为什么重要?也就就是为什么要对销售队伍进行日常控制？这个问题听起来很简单，但其实并非如此.?包括我自己在内,针对为什么控制这个简单问题，都犯过两类低级错误：?第一, 为控制而控制；
当时，我自认为就是销售队伍得经理，我给您们开着薪水,我就应当掌控您每天都在干什么，干到什么程度了等等,都要知道得一清二楚;
那时我控制得非常严格，每天早会必须汇报一天得工作，夕会时还要进行回顾，瞧瞧今天得任务都完成了没有，空余得时间干什么去了，如果我认为某个业务员今天得时间安排得不够满,还要发火。。。?因为就是带着一种莫名其妙得情绪去控制队伍，因此不仅自己非常累，并且下属极其反感；?第二,仅为业绩而控制；
我有一段时间，仿佛就是大悟大彻，明白了原来控制得目得就是为了达成业绩,于就是行为就来了一个大转弯,凡就是与业绩没有直接关系得事情，全部甩掉，管理表格全部废止，让大家报信息，哪有了订单得信息，就一头扎进去，恨不得控制到下属得一言一行，结果发现,有得项目严重束缚了下属得手脚;而有得项目又因为下属没有报告而被勿略，整体管控得效果,依然很差；
（二) 管控方式不够全面?以前有一段时间，我非常重视早夕会得控制，每天都要开很长时间得例会，可逐渐显露出得问题就是，大家对市场上得很多情况、心理得很多实质得想法，并不愿意在大庭广众得会议上谈,而在会议上说出来得,大部分都就是走形式得简单汇报.。。?因为很多实质得一线情况通过例会得办法并没有收集上来，所以在遗漏了很多重要信息得情况下,我得很多市场决策都存在巨大缺陷,很多关键客户与信息,也没有控制住.?还有一些销售经理与我不同，她们很重视表单,就把表单设计得非常详尽，恨不得让业务代表把一天得“行动流水帐”都体现到表单上，可到后来她们都发现，表单里面居然有一半内容就是冲数、甚至就是编造得，结果也同样令这些销售经理大失所望.
以上这两种情况,都属于管控方式不够全面，从而导致信息收集不全,队伍管理同样还就是处于失控状态. （三) 控制得分寸把握不当
管控得力度到底就是紧一点还就是松一点,我体会这在日常管理控制销售队伍中,就是最难把握得一点。?销售模式不同,肯定有不同得管控程度,但大体来讲，如果就是效率型得销售,对日常销售活动得管控程度高,
即强调业务员得拜访量，每天必须要拜访足够数量得客户，尽量使一天得时间都被拜访得过程充满;
对效能型来讲，对订单机会得管控程度高，即强调发现销售机会、跟进销售机会、与把握住销售机会,也就就是效能型销售，管控销售队伍都就是以销售机会为基础，销售经理管理销售人员时，绝大部分时间就是在与销售人员共同探讨:应当如何发掘某个订单、如何跟进某个订单、以及如何拿下某个订单.。。
从以上大原则得角度来瞧,有些经理所犯得错误,就就是对效率型销售人员得督促变成了跟进某个单子，而对效能型销售队伍，变成了督促对方每天必须去客户那儿几次，即管控得分寸把握不当。
二、“四把钢钩”得管控模式
（一）四个不同得方式,管理控制销售队伍得“四把钢钩”
管理控制销售队伍有多种途径,包括表格、例会、平时沟通等等，经过对近400位来自各类销售模式企业销售经理得访谈,以下四种管理控制模式，不仅应用面最广，而且应用效果不错,并且四种方式彼此互补，比较好得控制了整个队伍得“日常销售活动”
１、第一把“钢钩”——管理表单
下属销售队伍中,通过检查分析每个销售代表得周期计划表，月计划表，周计划表，工作日志，客户档案等表格，实现对销售人员得有效控制。
有关管理表格得设计、内容分析与督导实施，将在本书第三章中探讨。
2、第二把“钢钩”——销售例会
销售例会,在以效率为导向得模式中,运用得非常频繁并且有效，例如早晨有晨会，晚上有夕会，每周有一个小结会，每个月又有一个总结会等等。而以效能为导向得销售模式，虽然用到这把“钢钩”得频度低，一般就是双周、月度、半年度与年度，但针对性更强。
3、第三把“钢钩"——随访观察?随访辅导。顾名思义,就就是跟着下属销售代表出去拜访客户，遇到各种问题就进行辅导，这就是一种最具普遍性得管控方式，绝大部分销售经理都广泛采用过这种跟访辅导得做法来了解与控制销售人员，这种方式对销售人员个体得管控针对性很强。
４、第四把“钢钩”—-述职谈话?这里特指“一对一”,或“一对多”得交互式工作谈话,而不就是一对多得汇报，也不就是多对多得轮流汇报.
工作述职运用得当，不仅可以了解业务员得核心想法，还能正式得给业务员传递信息，明确告诉对方,公司对她得评价与下一步得工作建议.
（二)“四把钢钩”得控制要点
四把钢钩，相互配合，针对销售队伍得日常销售活动，最终应当起到以下得几项作用
1。工作方向控制?“四把钢钩”得第一个控制要点就就是对工作方向进行控制.意思就就是有力气还要用对地方。?有些销售人员，不能说没有去拜访客户，但就是她所拜访得“客户群”没有价值,或者因财务得原因根本不可能进行采购,也就就是根本不就是公司得“目标客户",也许对方很热情，但就是她根本不可能购买您得产品，那么即使销售人员跟客户很谈得来，销售人员耗半天时间在客户那里，最终也只就是聊天而并非拜访。?通过运用“四把钢钩",应当找出这样得现象，帮助销售人员改善。
2。推展进程控制
第二个控制要点就是控制推展进程。换句话说，就就是掌控销售人员所处得销售阶段，即所处得“订单赢率”得位值。比如有多少个客户就是处于初步接洽阶段,有多少个客户已经进入方案展示阶段，有多少客户现在进到核心得谈判阶段，有多少客户马上就要签约等等。
尤其就是效能型销售队伍得销售经理，通过管控方式,要了解并控制销售人员得工作进程,然后有针对性地帮助她分析客户，从而给销售人员得工作以有力得支持.
3。操作流程控制?每个公司都规定有核心业务流程(核心业务流程得梳理，在本套丛书得第一册有介绍），正常情况下,每次销售工作都应该遵循公司得规定来进行，越就是大型得公司,越不允许“以不正当得方式达成了阶段性得结果".?通过“四把钢钩”得控制，了解与规范销售人员得工作过程,也就是非常有必要得.
４。工作状态控制
最后一个控制要点就是工作状态得控制。比如业务员工作例会得出席情况、培训得出席情况与考勤得出席情况、日常得工作表现、与同事得配合状态等，也都就是“四把钢钩”可以跟踪与督促得。
一、销售队伍管理表格得设计要点
对于销售队伍来说,管理表格无疑就是非常重要得,就是控制销售队伍得头把“钢钩"。好得管理表格基本上能浓缩体现一个销售人员在一天、一周、甚至一个月得工作过程。?但如果管理表格得设计思想不合理，不
仅不能起到预测或回顾销售过程得目得，还会过多得耽误业务代表拜访客户得时间，最后,经理面对销售人员得群体敷衍,也只能“睁一只眼,闭一只眼”了,也就自然起不到管理表格得作用了。
设计管理表格得总体原则就是删繁就简、急用先行、控制关键。控制关键,具体来说，管理表格得设计,包括如下要点：
（一)简洁
管理表格得设计一定要简洁，不能设计得太复杂.?一般来说，销售人员填写管理表格得时间,每天平均不应超过半小时，因为如果超过了半小时，就会太多得占用销售代表得有效拜访客户得时间，从而对销售代表得整体效率产生负面影响。
销售人员得时间大致可以分为三部分：客户类时间、商务联络时间、零散时间。?客户拜访类时间，就是指销售人员为客户帮忙、直接往返路途、与客户谈话、推荐产品、提供服务等为工作目得而接触客户得时间.?商务支持类时间，就是指销售人员为了达到比较好得销售而进行计划、学习、内部沟通联系、调配资源等花费得时间。?零散调整类时间，就是指销售人员在办公室里闲谈、头脑过渡、走神儿、休息、互相开玩笑等得时间。
一般说来，销售人员得三部分时间分配比较好得结构应当就是“五、三、二”结构。销售人员至少将5０%得时间放在直接与客户打交道上；３0%得时间放在支持客户，或者做支持客户得相关工作上，也包括参加例会、培训等工作；20%左右得时间进行放松与交流等。
销售人员填写管理表格得时间,应当算到商务支持类时间里面.于就是我们可以推算一下,上班时间就是八小时,商务支持时间大约就是两个半小时，在这两个半小时得时间里面，有诸如内部会议、领导谈话、给客户做方案、内部协调等那么多得工作，因此如果设计得表格过于复杂,填写表格得时间过长,超过了半个小时，就会压缩客户拜访得时间，对绩效产生负面影响。
（二）清晰
管理表格得栏目设计一定要清晰,不能模糊笼统.
什么栏目就是笼统得呢?如果在设计得表单栏目里，出现了“接洽过程”这样得栏目，那销售代表提笔就不知道该写什么了，只能填写诸如“与客户套近乎、探讨问题、闲聊”之类得话了,这样填，无论就是对经理得跟进管理，还就是对销售代表未来自己得回顾分析,都意义不大。?什么栏目就是清晰得呢?例如“时间、客户名称，标准结果”等栏目得提法,就比较清晰，填写要求也相对明确。
(三）具有承上启下得延续性?
管理表格得设计尽量要具有承上启下得延续性，即管理表格应当一环套一环得。?如工作计划表,应当就是季度工作计划、月度工作计划、周工作计划与工作日志表，这样由远及近，滚动细化,每个表格之间都具有承上启下得连续性。
（四）具有就是否真实得可查性
真实可查,即管理表格填完后,销售人员填写得内容就是否属实应当可以查证。
例如在工作日志表中设计得诸如“企业名称、客户姓名"等内容，配合客户档案表,就比较很容易查证,必要时经理可以通过电话或拜访对销售代表得填写情况进行核实。
（五)可指导发觉问题并做修正
管理表格得设计应该可以指导发觉问题并做修正。销售经理通过瞧管理表格得填写内容可以指导销售人员得具体工作。
比如在拜访过程类管理表格上,一定要体现出三个要点：
一就是针对某客户所花费得时间，因为从对客户得时间投放，可以瞧出这个销售代表得用力得客户群就是否准确;?二就是针对客户中得什么人,从此点可以瞧出这个销售人员接触得客户就是哪个层次得，就是执行层、管理层还就是决策层，未来就可以帮助她进行分析;?三就是都与客户探讨了哪些话题，就是去展示产品了哪？还就是去了解客户得需求背景，因为了解了这些信息，对这个销售代表得推单方式就有了一个初步得把握,未来就能够比较好得帮助她提高这个销售机会得“赢率"。
相反,如果在管理表单里面，不设计这些对未来管理控制有益得栏目，就不能通过表单收集到这些关键步骤得信息,管理表单得应用效果,就会大打折扣。
二、控制销售人员日常活动得基础表格
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以效能型销售为例，从销售代表得日常工作分析得角度出发,监控销售活动得管理表格有两大类:
第一类叫做“工作过程类表格”:?在“工作过程类表格"里，有四个常规表格就是最基础得,?第一就是“周期工作计划表”，主要记录未来季度或就是半年内应当完成得业绩指标与相应得分解(在本套丛书得第一册中得第三章,有相关得介绍);
第二就是“月度工作计划表"，较详细得描述下个月该销售代表得业绩计划与商务支持计划等；
第三就是“周计划表",明确描述下一周这个业务代表得工作安排；?第四就是“工作日志”,主要就是记录销售代表一天得工作活动，包括拜访客户与必要得商务支持工作等。
第二类叫做“市场信息类表格”：?“市场信息类表格”中，有三个就是最常用得：
一就是“竞争对手档案表"主要记录竞争对手得基本情况,为业务员打单子提供“敌人”得基础信息；?二就是“客户基础资料表”用来记录重要客户中得,有关人员、合作过程、特别事件等重要信息;
三就是“客户漏斗表”,主要记录分析客户各销售机会所进展到得不同阶段,及销售代表自己“销售漏斗”中得客户与销售机会结构。
本章,我们重点介绍销售动作类表格中得三个最常用得表格,“月度计划表、周工作计划表与工作日志”（一)月度工作计划表
这就是某经营大型设备得企业,我们为其设计得“月度工作计划表”,主要包括回顾部分、事件部分、财务目标部分与特别纪要四个部分。
1。回顾部分?回顾部分，就就是业务代表对本月情况所作得总体回顾。
(1）本月优点与本月不足?回顾部分得重点就是本月优点与本月不足。填写优点与不足时一定要写明具体原因，原因得填写要求具体明确,不能含糊笼统。?例如“我本月得销售额超过目标计划得120% ”、“我本月得优点就是访问客户量达到４5个,比上个月多了２0个”等等,这样得填写就就是明确具体得。
在填写本月优点时,有得销售代表喜欢填写诸如“我本月得优点就是工作积极努力”、“我本月得优点就就是服从管理"之类得话,就毫无意义了,作为销售经理，我们如果发现下属有这样得填写习惯，就要及时纠正。(２）考核达成?考核达成就是要求销售代表填写销售指标得完成情况,而且要写清楚指标完成情况得原因.?分析原因有助于销售人员对自己业务完成情况进行梳理,更有助于督促她们不断提高自己得业务水平。?有得销售代表丢了单子以后，从来不去思考其中得原因；有得销售代表发现本月得销售额超过了50％，心里就盲目乐观，但如果仔细分析就会发现,其实很多销售定单公司已经努力几个月了，本月正好就是回收期,因此本月销售业绩超额并不就是销售人员本月努力得结果等等,以上这些类似得分析，都可以通过认真填写考核达成来得到结论。
如果严格要求销售人员每月填写原因，销售人员盲目乐观或悲观得现象就会减少。有些销售人员对本月未完成任务得原因非常清楚,就就是她们得懒惰,而她们在填写表格时,肯定也不会填上“自己本月太懒，导致没完成”，往往会找各种借口来搪塞,但就是,对这类人也就是有一定作用得，至少有助于她们去认真反思。2．事件部分
(1)下月大事
下月大事实际上就是下月得三个目标。这里得目标不就是指财务指标，而一般就是销售人员在商务支持上要做得三件事情。?例如销售人员下月要全面整理一下客户档案；要走访一下以前曾经买过设备得所有老客户；有三个客户处长,都就是在下个月过生日,销售人员要想一个办法使她们得生日过得非常难忘等等，这些计划都要提前写进去。
（2）每周大事
每周大事这栏一共分成五周，要求每周至少填写一个确定得目标，每月得工作任务要落实到具体得每一周。
?例如下月有三件事：整理客户档案、拜访客户与市场调查，第一周安排整理客户档案，第二周拜访客户,后几周分别在三个不同得区域进行市场调查等等。
3。财务目标部分
财务指标就是指具体得财务分配指标，例如下个月要完成多少销售额，销售得就是那些型号得产品,就是哪些客户得订单机会、那些应收帐款应当收回等,都要尽量明确得标明。?也许下个月得实际产出与这时写下得计划有一定得差别,但就是作为经理,还就是要督促业务代表要认真填写,因为这就是帮助她们思考下个月如何完成订单任务得重要过程，如果放松了，到了下个月，团队业绩就很容易出现“前松后紧"得情况.
4.特别纪要部分
在特别纪要部分,销售人员主要填写所发现得问题、原因分析、对策思考与提请支持等.
例如销售人员发现,现在市场上竞争对手都在降价,这就是她所发现得一个问题,然后她来分析原因，并由她自己思考对策,如果自己实在无法应对，由她再向销售经理或公司提请支持.
一般来说，月度计划表得填写时间定在每月得25日左右比较合适,销售人员回顾得就是从上个月得2５日到本月得25日这段时间得销售工作情况，做得计划就是本月25日到下个月25左右得计划。
为什么要定在2５日左右得哪?因为，如果把表格得填写时间定在每月得最后一两天，万一出现特殊情况，表格得填写时间往往就会向后拖，有得甚至会拖到下个月得中旬,那样月度计划表就会不完整,失去了对月度工作得指导性;如果把时间定在2５日，等到经理签字认可,即使往后拖几天，也不至于拖到下个月,对下个月还就是很有指导意义得。
?（二）周工作计划表?周工作计划表主要包括本周大事、每天填写内容与财务考核达成。
1、本周大事及两个目标?本周大事主要就是写本周最重要得两件事，注意这两个目标并不一定都就是就是财务指标,而可能就是其她得非常重要得事件,例如：约到一个关键客户面谈，学习掌握新产品，或者约某销售工程师到一个大客户那儿去做产品呈现等。
2、下周得每日计划
作为经理，一定要要求业务代表尽量写清下个周她每天都计划做什么事情，每天至少写清一项,尤其对于那些需要经常出差拜访得销售队伍来讲，此项就更加重要了。
３、财务指标分解?月度工作计划里得财务指标，一定要充分体现在周计划表里，每周得工作任务要分解到每天。?例如一个月要完成２00万元得销售业绩,每周差不多要完成50万元得业绩,并且，如果前一周完成得情况不好，下一周就要把落下得业绩指标加上去，并且要进一步细分，明确写清到底要跟哪一个客户、要跟哪一订单机会。
周工作计划表要求在每周五得下午填好,周工作计划表与月度工作计划表一样，都需要我们销售经理来签字认可。如果一些销售人员连续出差，每周工作计划表可以通过传真或电子邮件得方式来得到确认.
周工作计划表得准确率比月度计划要高得多，月度工作计划表平均偏差将近50%,尤其就是财务指标中得订单指向，完成偏差会更高一些，而周工作计划表得偏差大概只有20％左右，并且随着时间得推移,业务队伍素质得提升,对客户掌控程度得提高，对于有经验得老业务来讲,周计划得实际偏差会非常小。
（三)工作日志表
工作日志,就就是销售人员一天得工作记录。工作日志表要求在每天下班之前填好，交销售经理备案或自己保留.
备注纪要:
销售经理在督促下属填写工作日志时，要注意以下几个问题：
1．只写与工作相关得内容
工作日志，并不就是记流水帐,不要严格要求时间得连续性。?例如北京经常堵车，销售人员有不少时间都花在路上，如果执意要求工作日志表得时间连贯，就会使得销售人员苦苦得回忆自己等什么车花了多少时
间,或细节得小地方在忙些什么,结果有些时间就就是无法回忆起来，最后只得敷衍,这样反而得不偿失.
但与商务工作与客户相关得内容不能落下，并且起始时间要填写清楚。
2。按销售风格体现精度?工作日志表就是否需要经理签字确认，要视销售模式而定.?以效能为导向得销售队伍,每天办好一两件事情就可以了,其她事情都就是支持性得工作，对销售日志没有必要每天查验，对工作日志表保持抽查得状态就可以了;但如果就是以效率为导向得销售队伍,建议每天必须检查,以保证每人必须达到相应得拜访量与工作状态。
3.注意跟进计划与动作
分析跟进计划与动作，与客户接洽阶段得衔接就是否合理,就是销售经理审瞧此表得重点，并且此项还就是与“月度与周计划”得重要关联点.
4。备注纪要体现了销售人员得认真程度?工作日志表得最后,有一个备注纪要，可以体现销售人员得认真程度，责任感强得业务员会经常把市场上遇到得问题写在这里，销售经理在审瞧时也要认真留意这部分，及时得给该业务员反馈。
（四)、三张工作表得内在联系
月度工作计划表、周工作计划表与工作日志表这三张工作表之间有一定内在得联系.
1、月度工作计划就是宏观把握，周工作计划就是控制要点、工作日志表就是作为个人工作绩效分析得依据。?以效能为导向得销售队伍，周工作计划表一般就是销售经理控制得要点。以效率为导向得销售队伍,周工作计划就是龙头，工作日志表就是控制得要点.
2、除非有特殊情况，五周得财务业绩分解应当充满月度财务计划.
例如本月得财务业绩就是200万元，每周得财务业绩就要将近50万元。
3、月度工作计划表中强调得目标应当在周工作计划表里有充分体现。
例如月度工作计划表里提到要拜访老客户，这项任务就一定要在周工作计划表中体现出来.如果在周工作计
划表中根本没有提到寻访老客户得事情，就说明销售人员在填写月度计划时时不认真，或者周工作计划表没有参考月度工作计划表。
4、周工作计划表中得大事应当与工作日志表相对应。?例如计划本周要整理客户档案，在工作日志表中就应该有所体现。
5、工作日志表当中得跟进动作应当与相应得周或月度工作计划相对应。
比如周三得日志中谈到，下周二要再次去这个客户那儿送资料，那么在周五填写得下周计划中，就应当体现出来，即下周二计划应当去给客户送资料了.
6、工作日志表中得变化要与客户资料要相对应.?如果，在周三得工作日志中，谈到见到了客户公司得总工,那么，在相应得客户档案中,就应当有这个总工得基础情况，包括姓名、联系方式、初步采购角色、甚至包括对我们产品得瞧法、抽什么牌子得烟等等。?如果在客户档案里长时间没有这个总工得信息,就说明或就是该业务员忘记添充客户档案，或就是根本就没有见到哪位总工。
?总之，三个基础报表组成了一个针对销售队伍得“大螺丝”,月度工作计划时，螺丝在上端，周计划时，就拧到中间了,到工作日志表时，“螺丝”就拧到底了。
三、管理表格得推行与督导
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在管理表格得推行过程中，一般会遇到三个问题：
?(一)销售经理如何面对“抵触”
抵触情况并不罕见，尤其就是销售团队以前没有什么规范得管理,突然加入管理表格得控制方法，大家都会不适应,当然,即便如此,当面跳出来抵触得,也仍然就是少数。?面对带有“抵触”情绪得个别业务员或就是一个小群体,从我自己以前带队伍与做改造队伍得经历来瞧，有以下几个办法，可供参考：
1、当众表明立场与决心?首先，要求销售经理或就是更高级经理，在正式得工作例会上，向整个销售队伍强调,管理表格就是规范化公司运作得标志，此外，管理表格对每个业务员得业务活动也有很强得推动作用,国际知名公司也都就是通过各种管理表格,来实现管理与业绩双丰收得。
并且，在正式会议上,公司领导还要强调公司推广规范化管理决心，并明确公司针对管理表格得奖惩措施。２、个别谈话陈明利害
公开性得会议结束后，还会有个别业务员明里或暗里“抵触",这时,销售经理应当找她们进行个人谈话，谈话首先应当不就是指责与教训，而应当先听她们得真实想法，因为有得业务员就是因为对管理表格有偏见才抵触得，这就是应当再次强调管理表格对公司与个人得重要,如果发现,对方就是应为害怕自己得懒散、做兼职等不可公开得东西,而不愿填写表格得话，就要明确警告,表明这就是公司得立场,使其不能存侥幸心理。
3、配合考核鞭策?在管理改造推进得过程中,我一般都会设计两周到四周得过渡，一旦过渡时期结束,就一定要按公司规定，落实奖惩。销售队伍在管理表格管理上，一定要做到执法必严、违法必纠。
４、奖励“老黄牛"?不仅要落实到具体得奖惩上,并且，对于那些积极配合管理改善，积极认真填写表格得业务员，要不断鼓励，把她树为榜样,这样做既可以表明公司得立场，经理也可以借此向大家表明自己得态度,此点对于效率性销售队伍尤其重要。
（二）销售经理如何面对“敷衍”
在销售队伍中,“敷衍”比“抵触"出现得概率更高,对表格管理得伤害也更大，因为她就是隐性得,所以处理起来,也更难一些.
１、明确如何填写与填写要求
我瞧过许多得管理表单,其中当然存在大量得敷衍者,扣除表单本身设计得不合理因素之外，有些销售代表实在就是不知道表单得某些项目应该怎么填，应该填什么,因为搞不清，又必须得交，那就只有敷衍了事了。因此,面对敷衍得表单，我们作为经理得，首先要问自己，就是否这个业务员不知道表格应当怎么填，不知道应该填写到什么程度,如果答案可能就是肯定得,就需要赶尽辅导一下,手把手得教这个下属如何填写。
２、经理较真儿
也有相当一部分得“敷衍”者,她们很清楚公司得要求，但就是出于想省事儿或就是不愿让经理知晓太多信息,对填表敷衍了事。?对待这样得人,我觉得最好得办法就就是较真儿，填写得不合格，一次不行、两次、两次不行、三次;并且详细核查，从月到周、从周到日，逐项询问,逐项落实更改得原因，只要连续三次,对方就明白了,“杜撰”不如“认真”划算,经理这一关不就是好敷衍得，以后得表格就会自然准确并且充实多了。３、诉求正确?在某个企业得销售队伍里,销售经理跟我说,有三个严重得敷衍者,并且“屡教不改",我瞧了一下她们得表单，得确如此，月计划寥寥几笔，而且笔走如飞.。。?但进一步观察我才发现，原来问题出在经理那里，经理瞧所有得表单，目得只有一个，就就是要找出您就是否有空闲时间，如果从日志上瞧,您有两个小时得空闲时间,就对您今天得表现大加指责,甚至口出“公司不能养闲人、想干就干不想干明说”等恶语。。。?管理表单,当然有监控业务员工作得作用,但更重要得就是为了推动业务员得业绩水平,因此,我们做经理得不能把表单视为批判业务员得“利器”,如果那样得话,销售人员过不了多久，就会明白，谁填得越仔细，谁就会更容易被抓住有不足，就会“遭报应”因此,很快业务员都会视表单为“洪水猛兽”,其填写效果自然也可想而知。
（三）销售经理如何面对“不利用”
填表得目得就是在于应用,如果没有了应用，仅仅就是起到了经理对队伍得监控作用得话，表格管理得作用还就是要打折扣。?面对“不利用”，这个问题,我们作为销售经理有两个办法可以参考：
1、经理引导
经理在与业务员探讨表格得时候，要着力引导业务员去认真得使用这些表格.
比如,在辅导下属订立月度计划得时候,第一次可能要帮助她向各个周次分解，然后,还要帮助她进一步分析当前正在接触得客户，瞧一瞧根据客户订单赢率得情况,下一个月，哪几个客户可以签约等等.?七个关键表格,每个都有她得关键应用点，这些应用点做好了，能够很好得规划业务代表得销售活动,但就是一般得业务人员,能做到认真填写，就已经很不错了，说道充分应用，一定要在经理得认真引导下才行。
2、样板分析
对表格应用充分,且保存完好得业务代表,经理可以让她在销售例会上介绍经验，让她拿出自己得表格现身说法,这样会大大调动大家挖掘表格得潜力、应用表格指导销售活动得意愿。?每个人,翻瞧自己得表格,就象瞧自己得日记，只要当时就是认真得,就肯定会有回忆、肯定会有宝藏。。。
回忆：“工作日志，伴我成长!”
在从事直销得日子里,每天所面对得每一扇门，对那时得我来讲,都就是巨大得挑战，因为我不知道门后面就是什么？有什么?敲开门以后,会发生什么。。.
翻开那时得日志，密密麻麻记录着几点到几点得行程,记录着每一个我能抓到得客户得细节,“这个客户说话很冲,那个客户好像对我们得印刷品感兴趣,敲开外企得办公室，总有一个屏风挡着,瞧不到办公室里到底有多少人?.。。"
开始，在日志里记录问题多多,诸如“如何面对恐惧、如何绕过保安、如何敲开大门、怎么说开场白？.。。”,逐渐得，问题变了，“如何让对方相信我所说得，价格先报高一点还就是低一点，客户用竞争产品来压我时,我该怎么办？。。.”到后来，问题又变成了“泛泰公司得产品样本都由我们来承做，如何跟印刷部协调,保证质量与供货；与亚公司明年得礼品台历肯定要做,我如何在整体方案上脱颖而出哪？"?问题变了,我们心情也变了，我得状态也变了,我得销售能力也变了，这一切,表单一直都沉默得伴随着我，她就是我成长得最好见证者。。.
设计表格难，推行表格更难，但就是,最难得还就是应用表格。?但就是，一旦表格被销售队伍真正运用起来了,一旦表格对销售活动得促进作用表现出来了，这些表格与表格管理得思想，自然就会深入人心,最终成为“团队得习惯”得
营销团队日常管理系统
××证券济南营业部营销团队日常工作管理指引 第一条为了加强对营销团队的日常管理，指导营销团队的日常管理工作，建立一支高效、有序的营销团队，特制订本指引。 第一章营销团队的工作计划和目标 第二条营业部各营销小组在每年初制订出年度工作计划，根据制订营销方案，并与相关合作渠道签订当年的营销合作方案，制定增员方案。新成立的营销小组，必须在筹办时列明一年内的工作计划与目标开户数。 第三条各营销小组在制定明确的工作目标与计划后，应把工作逐步分解到月、到周、到天，并落实到每一个人。定期检查工作进度，根据业务进展情况对计划进行回顾，及时改正工作中的不足。 （一）客户经理在开展工作时，必须记录工作日志（附件1），团队负责人不定期对工作日志进行抽查，及时了解人员工作动态。 （二）各营销团队长严格按照营销团队的统一要求，按时提交工作日志；每周末填写周报（附件2），总结本周的工作并做好下周的工作计划；每月末填写月报（附件3），总结本月的工作并做好下月的工作计划。 （三）根据工作进度与时间安排，有步骤地实施计划，逐一落实工作目标。 （四）客户经理在各网点的调整、调动应服从营销团队的统一安排。 第四条各营销小组要定期撰写月度、半年、年度业务分析报告，分析业务进展情况，及时调整工作思路，以便顺利完成工作计划。 第二章营销团队的考勤制度 第五条各营销小组负责人负责本团队营销人员的日常管理，并协调好组
员之间的合作关系。客户经理必须服从本团队负责人的统一领导和管理。 第六条各营销小组必须执行严格的考勤制度，营销团队负责人负责记录每日的考勤情况，当月考勤按公司的相关规定比照执行。具体内容如下：（一）客户经理必须准时上下班，不迟到、早退；不得无故旷工；不得无故擅自离岗，其上班时间与其所在网点的上下班时间一致。 （二）客户经理实行每天8小时工作制度，其他时间按自愿加班原则处理。 （三）客户经理必须参加本团队组织的培训、营销等活动。外出展业、访问客户原则上应该向团队负责人员说明，并填写《营销人员出访单》（见附件4），详细列明目的地、被访人及联系方法，交负责人员，负责人员应在事后进行抽查或全查。 （四）团队负责人应对辖区内的人员出勤情况进行巡查，向客户经理所在网点的相关负责人了解人员动态并填写《客户经理渠道工作情况调查表》（附件5）。 （五）客户经理请事假、病假等必须提前向营销团队负责人请假，同意后方可休假。 第三章营销团队的会议制度 第七条营业部营销团队例会制度分为早夕会和周例会、月例会等。各小组长每天早上8：30参加营销总监主持的团队长晨会。小组内晨夕会由各小组长组织，渠道营销小组可以根据具体情况决定每周早夕会次数和形式。各营销小组必须保证每周召开一次周会，每月一次月度总结例会，对本期间工作进行总结并安排下一周期的具体工作。例会主要对工作进度进行回顾，解决工作中出现的问题，交流竞争对手的情况，及时对工作方法进行调整。 第八条电话营销团队必须坚持每日早夕会；晨会内容包括：
第五讲销售队伍的设计与管理
第五讲销售队伍的设计与管理 推销人员通过人员接触起到联系公司与顾客的纽带作用。销售代表对顾客来说就是公司的象征，同时也为公司带回许多急需的有关顾客的情报信息。完全可以说，销售队伍是企业最重要的财富之一，是企业市场营销组合的主要组成部分。销售队伍及其成员的素质和能力在很大程度上决定企业市场销售目标的实现程度。特别是对于那些把销售产品或服务作为主要业务的企业，如生产日用工业品的企业、保险业、运输业等，这一方面尤为关键。因此，公司对销售队伍的设计问题需要给予周密的考虑，即应制定销售队伍的目标、策略、结构、报酬、人员、职责、遴选及训练、销售评估等办法。 (一)销售队伍的目标 销售队伍的目标必须根据公司目标市场的特点和公司期望在这些市场中所取得的地位来确定。不同的公司都为推销队伍确立不同的目标，但通常都包括以下各项： 1.探寻。销售代表寻找和招徕新的顾客； 2.沟通。销售代表熟练地将公司的有关产品和服务的信息通报给顾客； 3.推销。销售代表应精通“推销”的艺术——与顾客接洽、向顾客介绍、回答顾客的疑问和达成交易等； 4.服务。销售代表向顾客提供各种服务——对顾客的问题提供咨询意见、给予技术帮助、安排资金融通和加快交货等；
5.收集信息。销售代表进行市场调研和情报工作并填写访问报告，收集相关的业务信息； 6.分配。销售代表能评估顾客的信誉，并在产品短缺时分配稀缺产品。 (二)销售队伍策略 要从顾客那里获得订单，各公司就要相互竞争。他们必须在策略上部署其销售队伍，这样他们就可在适当的时机和以适当的方式访问适当的对象。销售代表可用以下几种方式与顾客接触： 1.销售代表与购买者个别接触。销售代表通过电话或面对面与潜在顾客或现有顾客交谈； 2.销售代表与购买者群体接触。销售代表向购买者群体作销售介绍； 3.销售小组与购买者群体接触。销售小组(如由一位公司高级职员、一位销售代表和一位销售工程师组成的小组)向购买者群体作销售介绍； 4.推销会议。销售公司派代表和相关高级人员会见多个购买者，举行洽谈会以便讨论有关问题或相互的机会。 5.培训研讨会。公司派一个推销小组到客户公司里为他们的有关人员举办教育性的研讨会，讲解和介绍有关领域的最新发展情况。 因此，销售代表常常起到“客户经理”的作用，他安排买方和卖方机构的各种人员之间的联系。现在推销工作越来越需要互
销售人员日常工作管理制度1.doc
销售人员日常工作管理制度1 销售人员日常工作管理制度 一、销售人员准则： 1．遵纪守法，服从公司管理，顾全大局，提倡团队合作。 2．努力学习，踏踏实实做好本职工作，不断提高业务水平。 3．一切为用户着想，减少人为差错，努力提供优质的产品与服务。 4．团结互助，尊重他人，树立集体奋斗的良好风尚。 5．严守公司机密，自觉维护公司安全。 6．待客热情礼貌，服务周全，维护公司形象。 7．谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于批评与自我批评。 8. 爱护公司财物，坚持反贪污、反腐败、反盗窃、反浪费。 二、销售人员日常工作规范： 1. 销售人员应遵守公司一切规章、通告及公告。 2. 销售人员自己管理、自己规划未来一个月的行动目标，明确自己的工作安排， 在每月28日，销售部和客服部进行每月总结，安排下月工作计划。
3. 销售人员每天的工作内容要记录在销售人员工作日记，每周六交给公司批阅。 4. 每周六上午9点开始周工作检讨，了解销售人员的工作进展，找出工作中的问题，提高业务水平；检讨客户服务的工作，留住和分析客户流失的原因，提高客户服务水平。 5. 销售合同、客户信用管理按照公司有关规定执行，销售人员对其准确性负有直接责任，需要严格执行。 三、出差管理： 1. 公司要根据需要安排员工出差，受派遣的员工，无特殊理由应服从安排。 2. 员工出差在外，应注意人身及财物安全，遵章守法，按公司规定的标准，合 理降低出差费用；公司对出差的员工按规定标准给予报销费用和生活补贴，出差人员返回公司后，应及时向主管叙职，并在一周内报销有关费用。 3. 具体标准如下： 四、培训： 1. 新销售人员进入公司后，须接受公司概况与发展的培训以及不同层次、不同类别的岗前专业培训，合格者方可上岗； 2. 为提高销售人员的知识技能及发挥其潜在智能，使公司人力资源能适应本公司日益迅速发展的需要，公司将举行各种教
销售团队管理办法
销售团队日常管理办法 第一章总则 第一条为实现公司战略目标，规范销售系列团队的管理行为，根据**公司发展需要，特制定《**财产保险股份有限公司**公司销售团队日常管理办法》，以下简称“本办法”。 第二条本办法适用对象为**公司所有销售团队。 第二章团队建设 第三条团队类别 销售团队是根据《**保险销售组织管理办法》相关要求组建，经总公司销售管理部部审批确认的销售组织。 销售团队有三种类型：综合型销售团队、公司业务团队、高级销售经理制。本办法日常管理仅指综合型团队。 第四条组建标准 1.团队标准： 分公司营业部所属业务团队年度实收标准保费计划不低于500万元； 三、四级机构所属业务团队年度实收标准保费计划不低于400万元； 2．团队保费规模：共分为八类。 第五条团队新增 1.新增团队标准必须符合团队设立标准（人员规模和业务规模），报分总公司销售管理部审批、设立。 2.机构自行成立的团队，未经分总公司销售管理部审批的，公司一律不予承认。 第六条团队合并、裂变和重组。当团队的人员或业务规模不能达到团队的最低组建标准时，或为进一步加强团队建设和业务拓展，可在几个团队的基础上合并成立一个新团队，合并后的团队须达到团队的组建标准。
当团队业务达到一定规模或人员数量超过团队组建标准时，可进行裂变以防止团队规模过大导致的团队管理效应下降以及平均绩效低下。 第七条团队的组建、合并、裂变与撤销，原则上每年初进行；年中根据考核情况进行调整。 第八条团队组建、合并、裂变和撤销的上报审批流程 根据考核结果机构提出申请→分公司销售管理部审核→分公司总经理室审批→报总公司销售管理部审批→根据审批结果执行 第九条团队建设 （一）团队命名 （1）营业部：“天津分公司营业部业务××部”。例：“天津分公司营业部业务一部”。 （2）营销服务部：“××分公司××营销服务部业务××部”。例：“天津分公司汉沽营销服务部业务一部”。 （3）支公司：“××分公司××支公司业务××部”。例：“天津分公司津西支公司业务一部”。 （二）职场布置 团队在系统外可以美化个性化的组织名称、组织标识。 办公职场业绩专栏团队可根据销售情况定期对业绩展板数据进行更新，装饰，激励销售人员。内容包括保费达成、应收、续保、险种结构等， 第三章团队日常管理 第十条团队意识建立。激发业务员的自我观念，充分鼓励实现自我价值；引导其团队组织观念、团队协作纪律观念，在团队中充分实现自我。
销售人员每日工作计划表
销售人员每日工作计划表 一、公司人力资源管理方面 1、根据公司现在的人力资源管理情况，参考先进人力资源管理经验，推陈出新，建立健全公司新的更加适合于公司业务发展的人力资源管理体系。 2、做好公司人力资源规划工作，协助各部门做好部门人力资源规划。 3、注重工作分析，强化对工作分析成果在实际工作当中的运用，适时作出工作设计，客观科学的设计出公司职位说明书。 4、规范公司员工招聘与录用程序，多种途径进行员工招聘(人才市场、本地主流报纸、行业报刊、校园招聘、人才招聘网、本公司网站、内部选拔及介绍);强调实用性，引入多种科学合理且易操作的员工筛选方法(筛选求职简历、专业笔试、结构性面试、半结构性面试、非结构化面试、心理测验、无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、管理游戏)。。 5、把绩效管理作为公司人力资源管理的重心，对绩效计划、绩效监控与辅导、绩效考核(目标管理法、平衡计分卡法、标杆超越法、KPI关键绩效指标法)、绩效反馈面谈、绩效改进(卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO质量管理体系、标杆超越)、绩效结果的运用(可应用于员工招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划)进行全过程关注与跟踪。 6、努力打造有竞争力的薪酬福利，根据本地社会发展、人才市
场及同行业薪酬福利行情，结合公司具体情况，及时调整薪酬成本预算及控制。做好薪酬福利发放工作，及时为符合条件员工办理社会保险。 7、将人力资源培训与开发提至公司的战略高度，高度重视培训与开发的决策分析，注重培训内容的实用化、本公司化，落实培训与开发的组织管理。 8、努力经营和谐的员工关系，善待员工，规划好员工在本企业的职业生涯发展。 9、公司兼职人员也要纳入公司的整体人力资源管理体系。 二、办公室及后勤保障方面 1、准备到铁通公司市北分局开通800(400)免费电话[号码800(400)7100009]，年前已经交过订金300元(商客部曹岩经理代收)。 2、外协大厦物业管理，交电费、取邮件、咨询物业管理事宜等。 3、协助王伟琴经理做好办公室方面的工作。 4、确保电脑、打印复印一体机正常运行，注意日常操作。 5、为外出跑业务的市场拓展部各位经理搞好各类后勤保障(主要是协助王经理复印、传真、电话、文档输入电脑、报销、购物等)。 6、与王经理分工协作，打招商电话。 三、实际招商开发操作方面 1、学习招商资料，对3+2+3组合式营销模式领会透彻;抓好例会学习，取长补短，向出业绩的先进员工讨教，及时领会掌握运用别人的先进经验。
销售部日常工作管理制度
销售部日常工作管理制度 第一章总则 一、目的：为规范销售员的市场行为，提高销售员的工作效率，充分调动销售员的市场开拓能力和市场发展潜力，创造良好的市场业绩，特制定本管理制度。 二、制定原则：坚持业务管理的计划、组织、控制、考核相结合的管理原则。 三、适用范围：本制度为试行草案,尚有不尽完善与不尽合理之处，在制度修改版出台之前，全体销售团队成员必须服从和遵守。 四、实施时间：本制度自发布之日起实行。 注：第三章《总部各行政岗位日常工作细则》无需向驻外销售人员公布。 第二章驻外各级销售人员管理 一、岗位职责 （一）、大区经理、省级经理、区域经理职责： 1.负责领导制定本区域营销计划（销售计划和市场推广计划），并监督实施； 2.负责组织制定营销政策或方案，并监督实施； 3.负责监督实施市场推广、促销方案； 4.负责组织制定和监督实施营销预算方案； 5.负责销售队伍管理、建设、培训和考核； 6.新客户开拓及代理商关系维护、督导管理； 7.填写每日工作日志、制定下周工作计划，每周一电子版汇总至销售人员管理 岗。 （二）、业务员职责： 1.对所负责区域进行市场调查摸底，根据任务目标及市场实际情况制定营销计 划和营销预算，并负责实施； 2.积极开拓区域内客户群体，包括新渠道建设； 3.帮助客户发展销售网络和销售队伍建设； 4.执行营销政策，维护重要客户，并与客户保持良好关系； 5.为客户提供必要的销售支持； 6.建立客户档案，作好销售渠道的信息收集、整理、分析工作；
7.定期拜访老客户，收集市场信息； 8.填写每日工作日志，每周一电子版汇总至销售人员管理岗。 二、日常工作管理 （一）、业务系列人员工作时间安排原则： 1.拜访开拓新客户占30%； 2.维护回访老客户，协助督导客户相关销售工作占30%； 3.计划及准备性工作占20%； 4.电话回访、收集市场信息及其他占20%； （二）、考勤及工作汇报 1.考勤报岗： 1.1报岗时间：当天上午9:30之前 1.2报岗方式：任选以下三种方式作为考勤依据 到达工作地后用当地座机电话向销售部人力管理岗报岗； 留取卖场电脑小票； 留取具有明显时间标识的工作地点照片； 2.日工作汇报： 每日下午6:00前向销售人员管理岗或直接主管报岗并汇报当日工作成果。 3.公司本部销售管理人员随时抽查销售人员在岗情况，或者根据销售人员工作 日志回访客户业务洽谈情况。 （三）、客户维护及开拓 1.电话拜访：对三级市场（县、乡镇）经销商进行有计划的电话拜访。 1.1.按照《客户资料卡》内容与经销商进行沟通，认真填写《客户资料卡》（附 件1）。 1.2.建立良好的经销商客情关系，让他们树立一种信念：“我是厂家的经销商”。 1.3.初步了解竞争对手的最新动态：销售情况、价格变化、新产品、销售政策、 通路渠道、广告投入及促销活动等。 1.4.及时掌握经销商的意见反馈，产品的销售效果、产品质量、代理商配送货 是否及时、售后服务问题等。 1.5.传达公司最新的产品信息及营销策略。
销售人员日常工作管理制度37529
销售人员日常工作管理制度 一、销售人员准则： 1．遵纪守法，服从公司管理，顾全大局，提倡团队合作。 2．努力学习，踏踏实实做好本职工作，不断提高业务水平。 3．一切为用户着想，减少人为差错，努力提供优质的产品与服务。 4．团结互助，尊重他人，树立集体奋斗的良好风尚。 5．严守公司机密，自觉维护公司安全。 6．待客热情礼貌，服务周全，维护公司形象。 7．谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于批评与自我批评。 8. 爱护公司财物，坚持反盗窃、反浪费。 二、销售人员日常工作规范： 1. 销售人员应遵守公司一切规章、通告及公告。 ①.在工作场合的交谈声音（包括电话）不宜过大，应保持在双方能听见的音 量为宜。 ②.办公场所是每一个工作人员的生存场所，其一草一木都应受到我们的爱 护，保持工作环境的卫生、有序。保持销售办公室的环境卫生，是销售代表的重要工作之一，要随时注意在送走客户后清理纸杯，将桌、椅、资料等办公用品归位，摆放整齐有序。 2. 上班时间是早上8：30，到下午18：00无故迟到10分钟以内（含10分钟）， 内部罚款20元，10分钟以上1小时以内（含1小时）罚款50元，迟到1小时以上按公司有关规定执行。 3. 对客户的服务应主动、热情、诚恳、讲礼貌、有分寸；从公司到公司领导应
娓娓道来，详简得当，语言规范、高雅，条理清楚，特别要避免由于简单从事或经验主义而流失客户。 4.《客户日报表》的填写。销售代表在初次接待客户时要填写《客户日报表》， 注明客户姓名、联系方式、咨询事项、来访日期等，以备日后查询。《客户记录表》应依次填写、不留空格。4.销售情况的记录。销售代表应非常清楚自己的客户情况及销售情况，以便对客户进行售后服务，销售代表必须自己拟定一套完整的客户档案，包括客户姓名、合同编号、设备型号、付款方式、定金数额、设备款总数额、货款缴纳日期等等。 5. 早会（不出差人员必须参加） 时间：每天9：00，会议时间视当天的内容可长可短。 主持人：经理或主管。 内容： 1.核对日前的销售情况。 2.总结前一日的存在的问题。 3.销售代表发表意见、建议。 4.安排当天或近期的工作。 注意事项： 1.早会是一天工作人员相对集中的机会，很多重要事情将在此宣布，各工作人员应携笔、笔记本专心参会，并做记录。如在早会中宣布的任务，工作人员未执行，追究未执行者的责任。 三、培训： ①. 新销售人员进入公司后，须接受公司概况与发展的培训以及不同层次、不同类别的岗前专业培训，合格者方可上岗； ②. 为提高销售人员的知识技能及发挥其潜在智能，使公司人力资源能适应本公司日益迅速发展的需要，公司将举行各种教育培训活动，被指定员工，不得无故缺席，确有特殊原因，应按有关请假制度执行。
销售团队管理办法1.doc
销售团队管理办法1 销售团队日常管理办法 第一章总则 第一条为实现公司战略目标，规范销售系列团队的管理行为，根据**公司发展需要，特制定《**财产保险股份有限公司**公司销售团队日常管理办法》，以下简称“本办法”。 第二条本办法适用对象为**公司所有销售团队。 第二章团队建设 第三条团队类别 销售团队是根据《**保险销售组织管理办法》相关要求组建，经总公司销售管理部部审批确认的销售组织。 销售团队有三种类型：综合型销售团队、公司业务团队、高级销售经理制。本办法日常管理仅指综合型团队。 第四条组建标准 1.团队标准： 分公司营业部所属业务团队年度实收标准保费计划不低于500万元； 三、四级机构所属业务团队年度实收标准保费计划不低于400万元；
2．团队保费规模：共分为八类。 第五条团队新增 1.新增团队标准必须符合团队设立标准（人员规模和业务规模），报分总公司销售管理部审批、设立。 2.机构自行成立的团队，未经分总公司销售管理部审批的，公司一律不予承认。 第六条团队合并、裂变和重组。当团队的人员或业务规模不能达到团队的最低组建标准时，或为进一步加强团队建设和业务拓展，可在几个团队的基础上合并成立一个新团队，合并后的团队须达到团队的组建标准。 当团队业务达到一定规模或人员数量超过团队组建标准时，可进行裂变以防止团队规模过大导致的团队管理效应下降以及平均绩效低下。 第七条团队的组建、合并、裂变与撤销，原则上每年初进行；年中根据考核情况进行调整。 第八条团队组建、合并、裂变和撤销的上报审批流程 根据考核结果机构提出申请→分公司销售管理部审核→分公司总经理室审批→报总公司销售管理部审批→根据审批结果执行 第九条团队建设 （一）团队命名
销售队伍日常管理控制重点与常用表格设计
销售队伍日常治理操纵要点与常用表格设计 销售队伍日常治理操纵的要点：“四把治理钢钩” 一、销售队伍日常治理操纵过程中的常见问题 小故事：徐经理的痛苦 徐先生是某公司极具推销经验的推销员，因为业绩优异，被自然提升为公司天津市场部的销售经理。。 上任伊始的他坐在宽敞的办公室里，体会着内心的喜悦，“手下的人差不多上自己的哥们儿，同时都通过专业技能培训，只要给他们一定的时刻，天津市场部一定会在公司中一举成名，到那时，我......”，徐先生畅游在遐想中...... 半年以后，同样宽大的办公室中，身心疲乏的徐先生正在给公司总部写一份辞职报告。。。 尊敬的刘总： 我那个地点的工作差不多开展近半年了，半年以来，我那个地点从人员到业绩都特不糟，甚至让我寒心，我没想到的问题简直是太多太多了。。。
刚到任的时候，下面的销售人员表现都还能够，精力旺盛，冲劲十足。我也在时刻上尽可能的让他们自由支配，一个月下来，只是大伙儿碰碰头，开了一次例会。但是情况并未随我所愿，在一段时刻过后，大伙儿的兴奋和冲劲消逝了，取而代之的是慵懒。同时我原来专门要好的朋友难道也跟我不齐心，甚至对我不服气，散布负面思想...... 我开始下决心对队伍进行全面操纵，可我自己最不爱管人，因此委派了两名主管分不掌控，但是针关于我委派的人员又引发了异议和不满，不良的气氛一天天加剧了，甚至又出现了哄抢客户的事件...... 一季度结束的时候，我去市场上看了看，结果令我出了一身冷汗，公司原有的市场份额正在流失，同时更糟糕的是，客户对公司的印象专门差，怨声载道，甚至有的客户直接对我讲：“买了你们公司的东西，简直确实是上了贼船”...... 没有不的选择，我只有加强对队伍的操纵力度，那时候我几乎每天都要找人来谈话，但是往往是压住那个又起来那个，我想在他们当中安插内线的方法最终也落空了，队伍的混乱状况差不多达到了有专门多人想离开的程度...... 正在无奈当中，听朋友介绍对销售队伍的操纵要靠治理表格，我就象在汪洋大海当中找到了救命稻草，狂找资料狂借点子，我终于设计出了一整套的表格，把我所能想到的条目都列了到里面去，同时强行推行，谁不认真
销售人员岗位职责及管理规章制度82424
销售人员岗位职责及管理制度 一、目的： 围绕以企业效益为根本，运用规范销售运作系统加强销售人员的日常管理工作，做到工作规范化、清晰化和科学化。从而提高工作效率、提升销售人员的业务水准、打造一支忠诚敬业、团结向上的精英团队。现根据公司的相关规定及目前公司的销售运作具体情况，特制定本制度； 销售人员除遵守公司人事管理规定外，需遵守本规定各项条款。 二、销售人员职责 岗位：营销总监 营销总监是实现本岗位管辖范围内职能的第一责任人。是管辖范围内销售管理制度、方案执行、目标、政策的制订者、实现者。其核心职责是： 1、全面负责销售部的工作，拓展市场、组织、策划销售方案。管理并带领销售团队。 2、根据公司全年工作计划，布置年度工作任务，分解至各区域并制定部门工作计划。 3、负责督促、检查并指导各区域市场销售人员的工作，落实工作进度。 4、负责销售工作中各区域市场提交的各种促销、推广方案的审核，并适时向总经理汇报 工作情况。 5、负责销售工作中发生的各种费用、票据的审核工作，协助财务部和总经理合理做好内 部控制。 6、根据客户的销量、资信等情况和公司授予各业务人员的账额等权限，制定客户等级评 定标准。 7、根据客户的等级，确定客户的账期、账额，保障‘应收账款’回收安全。 8、负责建立、建全‘应收账款’催收管理制度，根据财务部传送的‘应收账款催收单’ 督促各区域负责人及时催收账款，强化货款催收管理工作。 9、制定业绩考核措施，建立建全奖励、激励制度，能够做到，人尽其才、物尽其力。并 充分调动销售人员的工作热情。 10、制定并部署售后服务的工作流程，及时督促、指导解决客户投诉等问题。 11、审核各种销售合同。督促物流、储运和供货管理落实情况。 12、做好市场调研，定期召开工作会议，掌握市场动态。总结经验，并根据实际情况，适 时调整工作方案。 13、洞察市场及团队中的工作问题，完善工作作风，具有创新意识，不断创造工作业绩。 14、完成总经理交办的其它各项工作任务。 岗位：销售经理 部门：销售部 职责： 1、服从上级领导的管理，负责所属区域的市场拓展、营销策划、组织管理并带领区域销 售人员，完成公司下达的各项工作任务。 2、根据营销总监下达的工作任务，分解至各辖区业务员，并做好进度排期和工作计划，
销售团队规章制度
销售团队规章制度 公司销售部管理规章制度 目录 一、总则 二、销售部组织架构、岗位结构图三、销售部各岗位职责说明书四、销售部人员素质要求五、服装规范六、考勤制度七、销售报表规定八、薪金分配制度九、合同管理制度十、外出公干管理制度流程表格 第三章、销售部各岗位职责说明书 销售部管理规章制度 一.制定目的 为了更好地配合公司营销战略，顺利开展营销工作，明确营销部员工的岗位职责，充分调动员工的工作积极性，提高工作效率，帮助员工尽快提高自身营销素质，特制定以下规章制度。 二.适用范围 本制度适合公司的一切营销人员和营销活动。 三.制度细则 1 .管理制度2.岗位职责3.例会制度4.档案管理制度 1.管理制度积极工作，团结同事，对工作认真负责。 营销部的员工要积极主动参与公司各部门的活动，工作会议，并严格遵守例会时间。
服从领导安排，做到四尽：尽职，尽责，尽心，尽 力。 在销售过程中，如未得到上级允许，不得擅自改变已规定的价格。 不得泄露公司的业务计划，保守公司的各项业务秘密，如有违反，根据情节严重予以处罚。 以公司利益为重，积极为公司开发新客户和扩展新的业务项目。 积极沟通，及时协调公司与客户关系。 协助负责领导制定营销战略计划，年度经营计划，业务发展计划，制定市场营销管理制度，明确营销部目标，建 立销售网络。 对业绩突出和表现优秀的员工，进行一定的奖励。 对于违反公司制度规定和不适应公司发展的员工，会按照相关流程给予相关的处理。 2.岗位职责 销售总监岗位职责 1.职位名称：销售总监。 2.岗位职责： 在总经理和分管副总经理的领导下，全面负责销售工 作，确保完成公司下达的销售指标，负责企业产品市场开发，客户挖掘和产品销售等相关的组织工作。
销售管理销售队伍建设
销售队伍建设（湖南市场） 一、销售人员 销售人员的素质要求 ①强烈的敬业精神：必须具有强烈的事业心和高度的责任感，有一股勇于进取、积极向上的劲头，以达到开拓市场的目的。 ②敏锐的观察能力：能眼观八路，耳听八方，及时发现和抓住市场机会，揣摩客户的购买意图和购买心理，提高销售的成功率。 ③良好的服务态度：真正树立“用户第一”、“客户是上帝”的思想，想客户之所想，急客户之所急，积极为客户服务。 ④说服客户的能力：熟练运用各种销售技巧，成功地说服客户。熟知销售工作的一般程序，了解客户的购买动机和购买行为，善于展示和介绍自己的产品，善于接近客户，善于排除客户的异议，直至达成交易。 ⑤宽广的知识面：产品知识；企业知识；用户知识；市场知识；语言知识；社会知识；美学知识 那么，如何保障和提升销售人员的执行力？我从一个销售人员的角度出发，企业需要做到如下几点： 第一、销售管理人员要率先垂范。 要想保障和提升执行力，首先要先强化销售管理人员的执行力。对于管理者来说，不是你愿意做什么，更多的是企业需要你做什么。因此，销售管理人员要通过自我修炼、自我约束以及企业及销售部门建立规章制度，来自上而下来提升执行力。 第二、建立培训提升机制。 保障和提升销售人员的执行能力，一个理想的方法就是建立培训提升机制。所谓培训提升机制，就是对销售人员提供能力提升方面的支持和指导，目标在于提升销售人员的销售技巧和相关能力，最终促使销售人员执行能力的提升。通过传帮带，倡导“比学帮赶超”，建立销售人员的自信心与激发销售人员的积极性，提升销售人员的执行能力。 第三、完善的销售工作计划是保证团队执行力的前提。 在销售工作的实践中，我们都能体会到日常工作受到很多因素的影响。企业在制定工作计划时，一要任务明确，二要责任到人，三要有明确的执行时间，这三者的有机结合才能有效提升销售人员的执行力。由于销售人员在对工作进度的把握上，因为工作态度、责任心、工作技能等因素的影响，销售人员之间的工作进度存在偏差，所以要有详细的执行计划表来不断的跟进。所以说，完善的销售工作计划提供了明确的执行策略，是提升执行力的前提。
市场营销者分析与营销队伍管理
市场营销者分析与营销队伍管理 第一节 市场营销者分析与营销队伍管理 参考教材第20章（第741页），管理营销力量（销售人力管理）。本讲主要内容： 一、什幺是市场营销者。 二、市场营销者基本类型。 三、市场营销人员基本特征。 四、市场营销人员职业素质差别与提升。 五、现代市场营销人员素质要求。 六、市场营销队伍管理基本问题。 市场营销者基本概念。 市场营销者是市场营销活动基本主体。 市场营销者（Marketor）。 市场竞争者。(Marketer)。 市场营销对象（Marketee）。 市场管理者（Marketee）。 市场营销者是市场供应品提供者、出售者。 卖者与买者。 供者与求者。 引导者与追随者。 主人与客人。 （参考教材第十章、第十二章。） 市场营销者是市场关系人、交易者。 市场关系与关系人。 市场交易与经纪人。 市场沟通与中介。 市场营销者概念历史演变。 原始交换与早期商人。
推销员时代，Salesman。 推销女士时代，Saleswoman。 推销人时代，Salespersom。 推销群时代，Salespeople。 推销代表时代，Sales representative。 推销部队时代，Sales force。 市场营销者基本类型。 市场营销者职责类型。 交易型营销者。产品代表、谈判代表、业务代表等。 服务型营销者。客户代表、产品服务、公司代表等。 公关型营销者。公关先生、公关小姐、相关人员等。 技术型营销者。销售工程师、市场咨询师、市场分析员等。 管理型营销者。销售经理等。 市场营销者体制类型。 制造商市场营销者。 公司代表、地区代表、客户代表、商务代表、业务代表、销售代表新产品推广代表 服务代表 经销商市场营销者。 分销代表、分销代理人、业务代表、客户代表、服务代表、营业员市场营销者其它类型。 综合类型： 普通推销员 助理推销员 促销员 销售工程师 销售经理 全员营销，全员营销意识，人人都是推销员
销售人员日常管理规定
销售人员日常管理规定 一、总则 制定目的为加强本公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，将销售人员之业务活动予以制度化，特制定本规定。 凡在本公司从事销售的工作人员，均依照本规定所规范的体制管理。 销售部负责本办法制定、修改、废止、起草工作。 总经理负责本办法制定、修改、废止、核准工作。 二、一般规定 1、出勤管理：销售人员应依照本公司管理制度，进行日常出勤考核。按规定的出勤时间上下班考勤。 2、工作职责：销售人员除应遵守本公司各项管理办法之规定外，应善尽下列工作职责： 部门主管职责 （1）负责推动完成公司制定的销售目标。 （2）执行公司所交付的各项工作。 （3）督导、指挥销售人员执行并完成公司任务。 （4）控制销售产品的经费开销。 （5）按时呈报销售合同，收款报告。 （6）定期回访客户，借以提升服务品质，并考察销售团队及客户信用状况。（7）提供后期公司产品的改善以及发展方向。 销售人员职责
1、基本事项 （1）要以谦虚和气的态度和客户接触，并注意服装仪容的整洁。 （2）对于本公司各项销售计划、行销策略、产品开发等应严守商业秘密，不得泄漏予他人。 （3）不得无故在工作期间汹酒。 （4）不得有挪用所收货款之行为。 2、销售事项 （1）了解产品使用及说明演示，能够根据客户需求提供解决方案。 （2）了解公司研发产品的功能特点、技术性能、版本规格、价格政策。（3）能够及时处理客户问题，并做好售后服务工作。 （4）定期回访客户并了解产品使用状况、有关同行业动态、竞争产品及新产品状况。 三、工作规定 1、销售计划 销售人员每年应依据本公司年度销售任务目标，制定个人年度销售 计划，并分解为月销售计划，经主管核定后，按计划执行。 2、工作计划 销售人员应依据月销售计划，制定客户联络、拜访计划然后报主管审核实施。 3、客户管理 销售人员在后期应同客户建立良好关系，以确保客户对公司信用额度提升及后续产品的服务和推介。
销售队伍管理
销售队伍管理 销售队伍管理现状 1、绩效管理方面 大部分企业的业绩管理考核能够采用量化的指标，并将销售目标达成率与奖金挂钩。 2、激励管理方面 人是需要激励的，更容易产生挫折感的销售人员尤其需要激励。销售人员的激励包括外部激励和自我激励，优秀的销售人员一般都善于进行自我激励。激励销售人员士气的外部主要措施有： ①将奖金与绩效挂钩； ②赏罚公平； ③提供晋升机会； ④进行强化培训。 3、行动管理方面 就对业务员行动的追踪方式而言，多数企业以电话追踪和突击检查为主，部分企业还采取行程核实和客户追踪方式。 4、销售指导方面 多数企业通过课堂培训和现场培训的方式对业务员进行指导，部分企业采取言传身教、以会代训的方式。 5、业务员心态管理方面 市场竞争日趋激烈和市场的不景气都会增加业务员的挫折感，不同的企业、不同的业务员在不同时期都会存在不同的心态问题。通常，影响业务员心态和士气的主要因素是激励机制，激励力度不够、奖罚不明、奖励政策不兑现等情况都会影响业务员的士气。对于经营业绩差的企业，业务员更容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，常常表现为得过且过，且凝聚力较差。
6、当前销售队伍管理中最困惑的问题 当前，销售队伍管理中最困惑的问题主要存在于两个方面：心态；销售技巧和能力。 ①在心态方面，表现为：团队中业务员的工作积极性、主动性不够；业务员的心态不好，攀比风浓；业务员的凝聚力、忠诚度差，销售队伍不稳定。 ②在销售技巧和能力方面，主要表现为业务员的专业知识缺乏，销售团队的销售技巧和能力亟待提高。 [编辑] 销售队伍管理的困惑 1、业务员有四种情况经常令销售经理头痛：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。简单地说，就是：业务员虽然出勤了，但可能是在企业里或在市场上的旅馆里；虽然业务员在市场上拜访客户，但拜访效率很低，一天可能只拜访一两位客户；有的业务员虽然很勤快，每天拜访十几家客户，但是成交率很低，只有效率，没有效果，只有勤劳、苦劳、疲劳，却没有功劳；有的业务员虽然销量很大，但成交价格较低或主要销售低毛利产品，回款率低。 2、如何使业务员“变压力为动力，变能力为销售力”？多数销售经理给业务代表制定了销售目标后放任自流，只让销售人员进行自我控制。 3、业务员“一放就乱，一管就死”，对业务员实行的是被动式管理(而非业务员自动、自发、自主地进行自我管理)。 4、业务员的激励机制也是一个很费心思的问题，许多销售经理过分迷信金钱的奖励作用，并将金钱作为唯一有效的激励手段。 [编辑] 销售队伍管理困惑的原因 1、销售经理的管理角色错位 多数销售经理是由优秀的业务员提升起来的，他们往往在业务上比较擅长，但是在被提升为销售经理之后，其角色由原来的“业务型”转变为“管理型” 了，其主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱来实现销售业绩的倍增。但是，在现实生活中，许多业务员在被提升为销售经理之后，其角色往往未能做及时转变——虽然自己的职务销售经理，却还干着业务员干的事情。销售经理的大部分时间还是用于跑客户、签单上面，其依然扮演着签单高手的角色，而忽略了对业务员的管理、指导、激励和控制。结果呢，其往往由“亲自干”最后走向“独自干”，既“不放手”更“不放心”。由于销售经理的精力和时间有限，他在疲于奔命的同时，就再也没有精力去指导、激励自
银行营销团队管理办法
第一章总则 为加强我行客户经理的日常管理，切实转变工作作风，提高工作效率，强化内控管理制度，提高经营水平，保证我行信贷工作顺利开展。实现客户经理的管理规范化，科学化、现代化的目标，特制定本实施细则。 第二章人员管理 第一条晨训制度：晨训制度是公司业务部对客户经理实施日常管理所需要坚持的制度。客户经理在每个工作日必须要参加班前公司业务部的晨训。晨训每星期一至五全部集中由公司业务部经理或副经理主持，通过晨训使公司业务部的全体员工保持高度的工作热情、坚定的工作信念，培养和营造公司业务部积极向上的工作纷围。晨训的主要内容包括：1、咏颂建行服务理念、座右铭、经营理念；2、点名考勤；3、业务经营及内部管理等重大事项通告； 4、业务指导、工作安排等。 第二条工作例会制度。公司业务部每月定期召开一次工作会议，对上月工作进行总结，安排布置下月工作。各客户部及综合信息部应每星期召开一次业务讨论会，对一周工作进行回顾、总结，安排下周工作，以指导客户经理有目标、有重点的开展信贷营销工作。 第三条外出报告制度：客户经理外出走访客户或办理业务，事前必须主动向部主任讲明，并在《建设银行分行铁路支行公司业务部客户经理外出登记簿》中进行登记。工作完成后应于当日17时返回公司业务部（除当日坐班经理外）撰写当日的走访记录和当日所办理的主要业务事项的工作日志。同时向部经理做详细工作报告。部经理要认真听取客户经理的工作汇报，对当日客户经理撰写的工作日志要仔细阅读，签署意见，并部署次日的工作。 客户走访记录的主要内容： 1、走访客户单位名称、被访人姓名、部门、职务； 2、走访客户的主要事由、目的，想要达到的结果； 3、走访结果。包括收集到的其他方面的信息； 4、下一步工作打算。 第四条信息部工作人员在外出对帐、搜集数据资料等工作时，事前必须主动向部经理讲明。工作完成后应及时返回公司业务部。对当日发生的各类信贷业务必须按要求做好详细的工作日志。 第五条客户经理对每日办理的各项信贷业务，在业务处理结束后应当即通知综合信息人员做好当日系统账务处理，不得拖延或不报。 第六条对已受理的信贷业务客户经理在申报分行的同时，到信息部登记、（包括：保函、银行承兑汇票、各类资金证明等）留档。 第七条建立顺畅的业务操作程序，各客户经理对原有老客户或新客户在办理信贷业务时，必须由客户经理持客户贷款卡号，前往信息部校验贷款卡的有效性后方能确定是否办理业务。 第八条综合信息部的工作人员对客户经理提交的信贷业务处理结果必须及时做好系统登录及台帐登记。按工作分工要求报送的各类定期报表、报告、分析以及临时分配的调查表、临时报告等等要按时保质完成。对内部各类考核表、必须在月末5个工作日内交各客户部门。第九条建立不良贷款预警制度和存款通报制度。综合信息人员应及时掌握全部信贷业务的总体情况和数据，对当日发生不良贷款的单位及数据及时通报公司业务部经理、各客户经理，督促有关人员及时采取措施。 1、提前一个月向主管行长报送《到期贷款情况表》。 2、每旬向主管行长报送《企业存款完成情况表》。 3、每月终了前向主管行长、本部经理报送不良贷款及不良贷款率的变化情况。 第十条客户经理必须认真履行职责，敬业爱岗，勇于开拓，对工作无敬业精神的、有客户
销售队伍的组织和管理
行销组织经管 （直销系统；销售队伍的组织和经管） 销售经管 （1）如何发掘销售问题 1. 比较各种产品（包括各种不同品牌、包装、销售量等） 2. 检核问题产品（滞销产品、不规则销量产品、个别产品的问题） 3. 检核问题地区（地区性的成长、销售偏差、管道的分布）（2）九项特点 1. 强调实际行动 2. 精简组织机构 3. 与顾客保持密切联系 4. 产品内部附笺 5. 通过协力合作提高生产力 6. 鼓励企业经营上的自主
7. 着重于企业的某一特质 8. 强调经营他们最了解的行业 9. 刚柔并济的经管控制 直销系统规则策略 直销系统源起于十多年前的杂志，书刊等邮寄服务，而没有人注意到它会成为今日一种重要的行销工具，在美国已有五百间以上的公司使用它。 五项直销规划策略的要点： (1) 产品规划策略( ProductStrategy) 非直销系统的行销策略是“我们创造您需要买的产品”。而在直销系统是“您所要的产品由我们来制造”。 (2) 促销规划策略( OfferStrategy )
把产品或服务整理成一组或一系列的购买活动。在价格上，时间上，或服务上去变化以吸引顾客投入活动之中。 (3) 媒体规划策略( MediaStrategy ) 虽然使用的媒体比一般的媒体费用高出百 分之两百至三百，但是能直接达到目标市场；而且更直接地服务于“想” 的顾客群。 CPO(CostperOrder)o CPR(CostperResponse) (4) 通路规划策略( DistributionStrategy ) 通路是直销系统过程中最后的环 节。方便，快速，与安全保证，都是非常重要的因素；而且这往往是整个服务最能讨顾客欢心的一项重要工作。 (5) 创造性规划策略( CreativeStrategy) 创造出新的观念；刺激冲动性购买； 以细微的差别提高更好，更优越的直接服务。在整体的社会活动中，去寻找新的渗透途径，把直销系统无孔不入地进入人类的夹缝中。 直接行销的主要工具 目录行销直接邮购行销 电话行销电视直接反应行销 收音机，杂志和新闻的直接反应行销
保险销售团队日常管理办法
西部证券股份有限公司丹阳丹凤北路证券营业部 营销团队日常管理与考核细则 第一章总则 第一条为实现营业部营销战略目标，规范营销团队的管理行为，根据营业部证券业务发展需要，特制定《西部证券丹阳丹凤北路证券营业部营销团队日常管理与考核细则》，以下简称“团队细则”。 第二条本办法适用对象为丹阳营业部所有客户经理营销团队。 第二章团队建设 第三条团队类别 营销团队是根据《**保险营销组织管理办法》相关要求组建，经总公司营销管理部部审批确认的营销组织。 营销团队有三种类型：综合型营销团队、公司业务团队、高级营销经理制。本办法日常管理仅指综合型团队。 第四条组建标准 1.团队标准： 分公司营业部所属业务团队年度实收标准保费计划不低于500万元； 三、四级机构所属业务团队年度实收标准保费计划不低于400万元； 2．团队保费规模：共分为八类。 第五条团队新增 1.新增团队标准必须符合团队设立标准（人员规模和业务规模），报分总公司营销管理部审批、设立。 2.机构自行成立的团队，未经分总公司营销管理部审批的，公司一律不予承认。 第六条团队合并、裂变和重组。当团队的人员或业务规模不能达到团队的最低组建标准时，或为进一步加强团队建设和业务拓展，可在几个团队的基础上合并
成立一个新团队，合并后的团队须达到团队的组建标准。 当团队业务达到一定规模或人员数量超过团队组建标准时，可进行裂变以防止团队规模过大导致的团队管理效应下降以及平均绩效低下。 第七条团队的组建、合并、裂变与撤销，原则上每年初进行；年中根据考核情况进行调整。 第八条团队组建、合并、裂变和撤销的上报审批流程 根据考核结果机构提出申请→分公司营销管理部审核→分公司总经理室审批→报总公司营销管理部审批→根据审批结果执行 第九条团队建设 （一）团队命名 （1）营业部：“天津分公司营业部业务××部”。例：“天津分公司营业部业务一部”。 （2）营销服务部：“××分公司××营销服务部业务××部”。例：“天津分公司汉沽营销服务部业务一部”。 （3）支公司：“××分公司××支公司业务××部”。例：“天津分公司津西支公司业务一部”。 （二）职场布置 团队在系统外可以美化个性化的组织名称、组织标识。 办公职场业绩专栏团队可根据营销情况定期对业绩展板数据进行更新，装饰，激励营销人员。内容包括保费达成、应收、续保、险种结构等， 第三章团队日常管理 第十条团队意识建立。激发业务员的自我观念，充分鼓励实现自我价值；引导