ERP的项目管理

ERP 的项目管理

什么是ERP的项目管理(What is Project Management For ERP)

本着整体规划，分步实施的原则，对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成功率至关重要。

ERP项目管理相关背景(ERP History of Project Management)

既然ERP是企业管理信息系统，实施应用必然要结合业务流程的优化，也就是企业资源配置的合理化，而企业的效益又依赖于描述这种配置规划模型的优化，那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标，其他任务都放在次要的从属地位上。在ERP的实施中，要把ERP与工业自动控制系统的概念分开。ERP是一个资源调度或决策支持系统，其中有对生产、设备、能力及各种工艺的评估和计算，但不能等同于自动控制。

项目过程管理（Project Process Management）

ERP项目管理的系统性（A system View Of Project Management）

对于ERP项目的实施，软件商与用户企业的合作是长期的，因此在项目的开始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视：

（1）软件商能够伴随企业共同成长

（2）软件商提供的ERP具有先进性

（3）实施服务操作规范且文档齐全

（4）软件商实施服务人员稳定

（5）客户企业选拔项目负责人要慎重

（6）企业需要建立有利于项目实施的规章制度

ERP项目阶段控制和评测（ERP Project Phases and Test）

一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。

ERP项目管理过程分段（ERP Project Management & Process Phase）ERP项目的实施过程大致可以归结为六步：

项目开始：项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以"项目合同"的方式由企业与ERP软件公司确定项目责任和授权。对于多数中小企业来说，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建议委托咨询顾问公司协助完成。

项目选型：在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。对软件商的选择和评估是综合性多方面的，这阶段的主要工作是进行系统选择的风险控制,在综合评测的基础上考察：合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持及服务能力等因素,避免在系统选型过程中出现舞弊等行为。

项目计划：项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

项目执行：项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段,贯穿ERP 项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括实施计划的执行、时间和成本的控制、实施文档管理、项目进度汇报、项目例会和纪要等内容。

项目评估：项目评估阶段的核心是项目监控,就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。项目评估主要侧重阶段性评估、项目里程碑的鉴定和验收、实施质量的检验等。

项目完成：项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时,工作接近尾声,已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段,仍有重要的项目管理工作需要开展,主要有行政验收、项目总结、经验交流、正式移交等。

贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是:项目的表现衡量和质量管理,以及项目风险的管理控制。

项目管理的范围（Project Scope Management）：

ERP项目启动：策略计划和项目选择（Project Initiation：Strategic Planning and Project Selection）

依据企业的战略规划和愿景，结合当前实际做业务流程优化分析，找出项目实施的切入点进行全面规划：

·需求评估 - 对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此明

确ERP项目成果的期望和目标。

·项目范围定义 - 在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项目

的整体范围。

·可行性分析 - 根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,

对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。

·项目总体安排 - 对项目的时间、进度、人员等作出总体安排,制定ERP项目的总体计划。

·项目授权 - 由企业与ERP软件公司签订ERP项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。

ERP范围计划和范围描述（Scope Planning and the Scope Statement）

ERP实施前的范围规划是确保项目的总体界限和目标及对项目的期望值是合理的和可以达到的；确保双方（企业和软件供应商）对项目实施的认识是一致的；确保双方能够保证项目实施所需要的投入；确保双方对今后项目实施过程中可能遇到困难和阻力有充分的估计并有对策。

·确定详细的项目范围 - 对企业进行业务调查和需求访谈,了解用户的详细需求,据此制定系统定义备忘录,明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

·定义递交的工作成果 - 企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果,包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。

·评估实施的主要风险 - 由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估,对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。

·制定项目的时间计划 - 在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上,根据系统实施的总体计划,编制详细的实施时间安排。

·制定成本和预算计划 - 根据项目总体的成本和预算计划,结合实施时间安排,编制具体的系统成本和预算控制计划。

·制定人力资源计划 - 确定实施过程中的人员安排,包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员,需要对其日常工作作出安排,以确保对实施项目的时间投入。

ERP实施工作分层细化分工结构（Scope Definition and the Work Breakdown Structure for ERP Implement）

这里简单说明在ERP项目实施过程中软件公司实施顾问和企业项目小组成员的分工描述：

企业高层项目负责人（项目发起人）：提出公司总体和长远的目标，有广泛决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实施范围，解决相关公司层问题。当项目履行时业务部门或人员间发生冲突时项目负责人应具有足够权力协调以推动进程，在方案实施进展中监控进展和对组织进行划分。能够适时地作出决策，支持项目经理完成整个方案的实施目标。

企业项目小组负责人：项目总体管理、检查签署项目交付文档、主要在高层项目负责人和各部门项目组成员之间起沟通桥梁作用、准备并管理项目预算、管理和定义实施范围、获得,分配,实时管理项目客户端资源、监控和推进问题解决流程、负责确保项目不偏离原有目标和范围、组织人员培训等。

软件公司实施负责人：项目总体和日常管理、准备并维护项目工作计划及进展记录、负责制订实施策略、项目的控制与预算、定义并管理实施范围、对所有参与项目的咨询和实施顾问明确职责、监控和推进问题解决流程、对项目变更活动进行协调、参与业务流程的解析、拟订培训方案等。

软件公司服务人员：对用户单位的管理提供组织结构和流程优化等方面的建议、向企业项目小组传授先进的管理理念和系统知识、在业务流程设计中提供最好的商业实践、定期对项目进展汇报,按时完成所分配的任务、作为建议者帮助企业项目组完成所有必须的任务等。企业项目小组成员：在项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求、参加业务调研会，提供所属部门现行业务流程及具体组织结构、就实施或咨询顾问提出的咨询建议进行讨论，并提出反馈意见、负责收集各类调查问卷，并在实施或咨询顾问的指导下参与分析并做好本职范围内的工作，如数据的整理与集中等等。

ERP项目时间管理（Project Time Management）：

制定项目时间表的重要性 (Importance of Project Schedules)

实施ERP是个庞大的管理和系统综合性的工程项目，过程控制主要是体现在项目实施过程中的时间控制，其主要作用和任务是：控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到的目标所用的时间，使之尽可能达到项目实施计划的原始要求。

当一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后，如何监督和控制就成了一个重要的问题。根据在许多项目中的实施的经验，基本上可以这样讲，很少有一个项目是完全按照实施计划预定的时间来进行的，因为再好的计划也不可能预见所有的问题并事先制定出对策。所以对实施过程的监督和控制，主要着眼于以下几个方面：

1.要使实施各方都明白时间计划是严肃的；

2.即使时间计划是严肃的，但也是可以调整的，调整进度计划必须合理并得到高层领导批准；

3.化整为零，按每一个实施的小阶段对投入的资源和达到的目标所需时间进行监督控制；

4.发生问题造成时间上的调整是正常的，但不控制问题是不正常的；

5.控制问题的方式有追究责任、调整资源、改变方法、调整计划、停止计划，以此来掌握和控制时间。

项目活动时间预评估 (Activity Duration Estimating)

在项目的实施过程中，监督和控制的依据是计划和目标，监督和控制的目的是要使实施工作按计划进行并达到预期的目标。当有问题发生时，其直接的表现就是实施结果偏离了原来的计划和目标，在这种情况下，项目负责人的工作，就是要及早发现这种偏离，并分析原因。如果是因为原来的时间计划和目标制定得不合理，或者发生了预料之外的情况而又无法克服，这样就必须调整时间计划和目标。如果不是原来的计划和目标的问题，则一定是资源的问题，这里所讲的资源是指广义的资源，如时间、人力、资金、技术和工具等。企业在实施ERP项目时，资源发生问题是最常见的，而好的项目时间计划，可以在开始时就考虑到时间的余富量，并懂得如何分清责任，和如何及时控制资源的合理投入。

项目过程控制和评估的工作方法可以概括为以下方面：

1. 将一个大阶段分成多个小阶段，按照每一个小阶段进行时间计划；

2. 监督和控制每一个小阶段的时间计划可行性，监督和控制按照计划的资源投入；

3. 监督和控制问题的发生，分清责任者，并且监督和控制调整的措施及其执行情况。

项目成本管理（Project Cost Management）：

ERP项目成本控制的基本原则 (Basic Principles of Cost Management)

资源计划 (Resource Planning)

成本估算，预算和控制 (Cost Estimating, Budgeting and Control)

项目质量管理（Project Quality Management）：

什么是项目质量管理 (What is Project Quality Management?)

现代质量管理 (Modern Quality Management)

质量计划，保证和控制 (Quality Planning, Assurance, Control) 质量控制工具和技术 (Tools and Techniques for Quality Control)

项目人力资源管理（Project Human Resource Management）：

什么是项目人力资源管理 (What is Project Human Resource Management?)

项目管理中人员管理的关键 (Keys to Managing People)

组织计划 (Organizational Planning)

项目中员工集合和团队发展的相关事宜（Issues in Project Staff Acquisition and Team Development）

项目沟通管理（Project Communications Management）：

项目沟通管理的重要性(The importance of Project communications Management)

项目沟通计划（Communication Planning）

项目信息分布（Information Distribution）

项目沟通绩效报告会（Performance Reporting）

项目沟通管理完成（Administrative Closure）

ERP项目风险控制（Project Risk Control）：

项目风险管理的重要性（The importance of Project Risks Management）

实施ERP的风险控制可以分为四个步骤:识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目进程与状态。

识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。需要注意的是:风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的,而不仅仅是项目的开始阶段；可能的风险包括各种内部因素和外部因素；在识别风险的同时,需要辩证地分析其负面效应(即风险带来的威胁)和正面效应(即潜在的机会)。

衡量风险,主要是对识别的风险进行评估,确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果,同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶段可以采用的分析工具,包括"风险评估矩阵","预期投资回报率"、"模拟"和"决策树"等工具。管理风险是风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤。在管理风险过程中,需要对风险的正面效应(即潜在的机会)制定增强措施,对风险的负面效应(即可能的威胁)制定应付方法。对于不同的风险,需要根据其重要

性、影响大小以及已经确定的处理优先次序,采取相应的措施加以控制,对负面风险的反应可以是尽量避免、努力减小或设法接收。另外,在处理风险时需要注意"及时性"--即在第一时间对各种突发的风险

作出判断并采取措施；以及"反复性"--即对已经发生或已经得到控制的风险需要经常进行回顾,确保风险能够得到稳定长期的控制。

最终,我们需要对项目过程进行监控,检查风险控制的实际效果,评价项目的整体表现。

综上所述,项目管理是通过项目管理循环,从表现衡量与质量管理、风险管理控制等不同方面对项目进行控制,使企业实现项目所预期的成果和目标。项目管理对ERP项目的成功进行、对各种实施风险的管理控制有着至关重要的作用。

IT行业项目通常所遇到的一些风险源口 (Common Sources of Risk in Information Technology Projects)

风险标识和量化 (Risk Identification and Quantification)

风险应对开发和控制 (Risk Response Development and Control)

项目开发分包管理 (Project Subcontract Management)

项目开发分包管理的重要性 (The importance of Project Subcontract Management)

测试计划 (Testing Plan)

系统试运行记录和交接管理 (Management of Testing Running and Control )

开发合同管理 (Building Contract Administration)

开发合同结束 (Building Contract Close-Out)

项目综合管理（Project Comprehensive Management）：

项目计划（Project Planning）：

开发项目计划（Developing Project Plan）

确定项目范围和时间表（Determining Project Scope and Schedules）成本估算（Cost Estimates）

项目控制（Project Controlling）：

时间表安排（Schedule Control）

范围变化控制（Scope Change Control）

质量控制（Quality Control）

业绩和状态报告（Performance and Status Reporting）

项目结束（Project Closing）：

管理结束（Administrative Closure）

最后开发单位和使用单位交接（Final System Maker and User Transition）

ERP的项目管理常识问题

ERP的项目管理常识问题 什么是ERP的项目管理(What is Project Management For ERP) 本着整体规划，分步实施的原则，对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成功率至关重要。 ERP项目管理相关背景(ERP History of Project Management) 既然ERP是企业管理信息系统，实施应用必然要结合业务流程的优化，也就是企业资源配置的合理化，而企业的效益又依赖于描述这种配置规划模型的优化，那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标，其他任务都放在次要的从属地位上。在ERP的实施中，要把ERP与工业自动控制系统的概念分开。ERP是一个资源调度或决策支持系统，其中有对生产、设备、能力及各种工艺的评估和计算，但不能等同于自动控制。 项目过程管理（Project Process Management） ERP项目管理的系统性（A system View Of Project Management） 对于ERP项目的实施，软件商与用户企业的合作是长期的，因此在项目的开始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视： （1）软件商能够伴随企业共同成长 （2）软件商提供的ERP具有先进性 （3）实施服务操作规范且文档齐全 （4）软件商实施服务人员稳定 （5）客户企业选拔项目负责人要慎重 （6）企业需要建立有利于项目实施的规章制度 ERP项目阶段控制和评测（ERP Project Phases and Test） 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。 ERP项目管理过程分段（ERP Project Management & Process Phase） ERP项目的实施过程大致可以归结为六步： 项目开始：项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以项目合同的方式由企业与ERP软件公司确定项目责任和授权。对于多数中小企业来说，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建议委托咨询顾问公司协助完成。 项目选型：在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。对软件商的选择和评估是综合性多方面的，这阶段的主要工作是

ERP的项目管理

ERP的项目管理 什么是ERP的项目管理(What is Project Management For ERP) 本着整体规划，分步实施的原则，对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成功率至关重要。 ERP项目管理相关背景(ERP History of Project Management) 既然ERP是企业管理信息系统，实施应用必然要结合业务流程的优化，也就是企业资源配置的合理化，而企业的效益又依赖于描述这种配置规划模型的优化，那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标，其他任务都放在次要的从属地位上。在ERP的实施中，要把ERP与工业自动控制系统的概念分开。ERP是一个资源调度或决策支持系统，其中有对生产、设备、能力及各种工艺的评估和计算，但不能等同于自动控制。 项目过程管理（Project Process Management） ERP项目管理的系统性（A system View Of Project Management） 对于ERP项目的实施，软件商与用户企业的合作是长期的，因此在项目的开始就必须对项 目的连续性和系统性加倍重视： （1）软件商能够伴随企业共同成长 （2）软件商提供的ERP具有先进性 （3）实施服务***作规范且文档齐全 （4）软件商实施服务人员稳定 （5）客户企业选拔项目负责人要慎重 （6）企业需要建立有利于项目实施的规章制度 ERP项目阶段控制和评测（ERP Project Phases and T est） 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。 ERP项目管理过程分段（ERP Project Management & Process Phase） ERP项目的实施过程大致可以归结为六步： 项目开始：项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以"项目合同"的方式由企业与ERP软件公司确定项目责任和授权。对于多数中小企业来说，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建议委托咨询顾问公司协助完成。项目选型：在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。对软件商的选择和评估是综合性多方面的，这阶段的主要工作是进行系统选择的风险控制,在综合评测的基础上考察：合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持及服务能力等因素, 避免在系统选型过程中出现舞弊等 行为。 项目计划：项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

ERP5.0工程项目管理系统简介

本源码下载地址：https://www.wendangku.net/doc/e56516409.html,/ ****大项目管理系统简介 1.概述 ****开放部为****所有项目（技改、技措、大型新建项目）的执行机构。所有项目的设计、物料供应和 项目进度的执行、跟踪等，均由****开放部（简称：大项目）统一统筹指挥和安排。 ****的所有项目均实现了“每一个项目均单独核算，统一调度和指挥” ，并实现了每一个项目的物料分开 放置、每一个项目有效地控制了项目项目计划，项目项目的合同管理，项目项目进度控制，管理项目物资， 项目项目成本核算，由此合理降低项目成本等等。 ****大项目系统的主要功能点包括： 物料计划、采购计划、采购订单、采购发票、采购收料，领料申请、领料出库、财务总帐、电子报表、合同档 案、合同付款、合同发票以及各种统计分析。 以上系统功能实现了以项目管理为核心， 以控制项目进度为目的， 并合理控制项目预算、 控制物资的库存， 对项目进行从项目立项开始、项目跟踪到项目完成为止的全过程、全方位管理。 2.****大项目的管理特点 1. 整个项目管理按项目管理，项目核算，并且能够实时查询项目的进展情况（如合同执行情况，费用支出情况）。 2. 用料计划由设计部门设计使用专门的设计工具，****大项目有专门的工具，将设计物料导入到系统之中。 3. 项目的采购计划量大，并且随着设计的变更，采购计划也经常性变更，系统实现了计划变更、追踪功能。 4. 领料申请要与用料计划作比对，防止施工单位冒领多领。 5. 项目采购发票的扣税和不扣税的特别处理。 6. 按照项目核算体系设置了应付帐款科目和材料核算科目，实现了项目之中的凭证传递，减少了手工传递的业 务量。 7. 材料核算使用实际价，并能够按各种条件实现实时查帐。

ERP项目管理规范

文档编号：XX02-002-04-20090930 密级： XXXXX有限公司 XXXXX ERP项目 ERP项目管理规范 XX—XX ERP项目组 2009-09-30

文档控制 更改记录

项目管理规范 本项目管理规范为项目实施过程中双方工作指导大纲，项目组必须依据此项目管理规范进行项目实施管理工作。 本项目管理规范适用于双方项目组全体人员。 1.项目管控措施 1.1. 计划管理 XX有限公司项目的计划管理流程方式为：从制订计划开始，落实并执行计划，通过循环检查上一阶段计划的执行情况，找出计划偏离，对偏离进行修正，形成下一阶段工作计划，在项目实施过程中的每一个阶段均需要遵照此管理流程执行。 1.11. 计划制定 –在XX有限公司项目信息化建设一期项目实施过程中，计划主要包括总体计划、月计划、周计划、专题计划。 1.1.1.1.总体计划的制订与生效 –总体计划指整体项目实施计划大纲。这是双方项目小组的行动纲要，是制订月度实施计划和专项任务实施计划的依据。 –整体项目实施计划大纲由金蝶方实施项目经理提出建议方案，经双方领导小组专题讨论确定后执行。 1.1.1. 2.各子项目阶段计划 –阶段计划包括：月度实施计划的制订、专项任务实施计划。 –专题计划由双方项目负责人共同讨论确定。 –双方实施项目负责人必须根据实施计划大纲，协商确定月度实施计划并落实具体工作任务执行负责人、措施。 –双方实施项目指定人员在每月29日下午前（若为假日，提前到前一工作日），

将月度实施计划报送双方项目领导小组审批； –专项实施任务计划由双方成立的专题小组协商制订并落实执行负责人，并由双方小组负责人商定，经双方实施项目负责人审核后执行，由XX有限公司方实施 项目协调人在专项计划开始执行前发送给专项项目组所有人员。 – 1.1.1.3 周计划 –各业务组组长根据审批的月度实施计划及实际执行情况，每周五上午分解任务，对本周工作进行总结并制订下周实施工作计划（落实计划执行负责人及完成时 间等）；由双方实施项目指定人员于周五下午2点前完成汇总整理，并在周例会 上确认。确认后由综合管理员在周五下午5点前将周计划和周总结发送给项目 组所有人员，并抄送双方高层。 1.1. 2.计划变更 1.1. 2.1.总体计划的变更： –由变更申请方的实施项目负责人，向另一方实施项目负责人提出书面变更申请，重要的计划变更须提交至双方领导小组。说明变更原因、变更后的项目实施方 案。需要双方领导小组或授权代表审批的，应在3个工作日内，做出书面批复； –总体实施计划的关键节点延迟 2周以上（含2周），必须由责任方实施项目负责人或授权代表书面向双方领导小组解释并提出计划变更需求。需要双方领导小 组或授权代表批复的，应在3个工作日内，做出书面批复，超过3个工作日未 批复的，视为默认同意。 1.1. 2.2.专题计划的变更： –由子项目小组负责人，向双方实施项目负责人提出书面变更申请，说明变更原因、变更后的项目实施方案。不涉及项目里程碑的计划变更，由双方实施项目 负责人在2日内确定；影响项目里程碑的计划变更，由双方项目负责人各自汇 报高层后确定。 –专题计划的实施任务延迟1周或1周以上，必须由双方实施项目指定人员书面向双方项目负责人解释并提出计划变更需求。双方项目负责人需在2个工作日 内，做出书面批复，超过2个工作日未批复的，视为默认同意。

ERP项目项目管理章程v1.0

安瑞科ERP实施项目 项目章程 作者: 日期: 2007-5-29 版本: 1.0

目录 文档目的 (3) 关键联系信息 (3) 1.项目章程介绍 (4) 1.1总览 (4) 1.2工作说明书 (4) 2.实施策略 (4) 3.实施范围 (5) 3.1功能范围 (5) 3.2组织范围 (5) 3.3技术范围 (5) 4.项目组织结构 (5) 5.项目目标 (5) 6.实施方法 (13) 6.1项目实施准备 (13) 6.2业务蓝图设计 (13) 6.3系统技术实现 (14) 6.4测试与数据准备 (14) 6.5系统上线和支持 (14) 6.6项目交付的文件 (14) 7.项目计划 (15) 8.范围管理 (15) 9.问题管理 (15) 10.风险管理 (15) 11.项目的标准与程序 (16) 12.项目的计划与跟踪 (16) 13.质量控制 (16) 14.知识转移 (16) 15.文件签署 (18)

文档目的 本文档资料的目的是用来确定适合本项目的政策, 标准及程序。文档资料也阐明了何时，何人如何使用这些政策, 标准及程序。 如未有特使申明，本文档资料的内容适合于项目中的所有人。 关键联系信息 姓名小组联系号码电子邮件地址

1.项目章程介绍 1.1总览 安瑞科公司选择神州数码管理系统有限公司进行ERP 系统实施。本项目章程作为双方同意的文件，将包括项目目标的定义，实施策略的制定和项目组成人员和责任的确认，以及项目工作的计划。 为保证项目实施达到预期的目标，该文件的签署将赋予公司实施小组权责并开始工作。 1.2工作说明书 工作说明书是公司和双方签署同意的文件。有关项目实施范围和责任的争议，将以工作说明书作为重要参考。 具体内容参见《安瑞科工作说明书》。 2.实施策略 2.1实施策略 ?阶段性分步实施； ?注重数据准备和培训贯穿于项目每个阶段； ?关键用户和最终用户的充分参与。 2.2实施策略的考虑 ?将项目的实施风险降到最小，减少用户培训和系统上线支持的资源和时间压力，以保证项目顺利上线，打好基础。 ?用户的受训和对系统操作掌握程度将直接影响项目实施的成败和质量。所以该项目的培训策略将使用“培训培训者”的方法和近早让最终用户参与培训 的方法。 ?保证系统数据的最新性、全面性和准确性。由于系统数据会贯穿于项目的各个阶段，所以数据的准备和测试是项目的重中之重。数据的及时，完备和准 确将对上线的成功和系统的质量起到决定作用。用户方将承担数据准备和确 认工作，顾问方对数据准备提供技术指导与系统导入支持。 ?确保所有可能导致时间延长或成本上升的有关项目范围的问题由项目领导委员会及项目推动组解决，以此来对建议的改变保持强有力的控制。 ?建立将知识转移给最终用户的正式渠道，即重点非只是安装一个软件，而是实施一个系统解决方案。 ?在项目上线之前，依靠SAP 的结果来获得最终用户对系统的接受。 ?利用标准的SAP功能来支持业务流程。

ERP项目管理的内容

ERP项目管理的内容 一、项目整体管理 ERP项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。在项目管理背景环境中，整体管理含有统一、合并、澄清和集成措施，这些措施对完成项目，成功满足项目干系人的要求和管理他们的期望是很关键的。在项目管理背景中，整体管理就是要决定在什么时间，在哪些与其的潜在问题上集中资源和工作，在问题变得严峻之前就进行处理，协调各项工作使ERP项目整体上取得一个好的结果。整体管理的工作也包括在一些相互冲突的目标和可选方案间进行权衡。ERP项目整体管理的结果包括： (1)制定项目章程。制定一个项目章程，以对项目进行正式授权。 (2)制定项目范围说明书(初步)。编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。 (3)制定项目管理计划。界定在定义、准备、集成以及协调所有分计划形成项目管理计划需 要的行为。 (4)指导和管理项目执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。 (5)监督和控制项目工作。监督和控制为达到项目管理计划所定义的项目绩效目标而需要进 行的启动、计划、执行和收尾项目的过程。 (6)整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制对可交付物和组织过程资产的变更。 (7)项目收尾。完成所有项目过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段。 二、项目范围管理 项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列过程，以确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。范围管理首先要定义和控制在项目内包括什么、不包括什么。 产品范围——表示产品或服务的特性和功能，包括产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能情况等。 项目范围——为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。 一个项目通常会产生一个产品，这个产品可以包含若干个从属的部分，这些从属的部分又有其各自独立又相互依赖的产品范围。如一个ERP系统一般包括四个从属部分——硬件、软件、培训和实施。项目范围是否完成以项目管理计划作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品需求作为衡量标准。两种范围管理需要很好地集成起来，以确保项目工作能够产生所规定的产品并准时交付。

erp企业资源计划是一种企业管理的思想

ERP (企业资源计划)是一种企业管理的思想，强调对企业的内部甚至外部的资源进行优化配置、提高利用效率。 一个由Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划( MRP II )软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP 采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP 的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。 Gartner Group 提出ERP 具备的功能标准应包括四个方面: 1.超越MRP H范围的集成功能 包括质量管理;试验室管理; 流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。 2.支持混合方式的制造环境 包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内 的应用。 3.支持能动的监控能力,提高业务绩效 包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。 4.支持开放的客户机/服务器计算环境 包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI); 计算机辅助设计工程(CASE), 面向对象技术;使用SQL 对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成(EDI) 。 ERP是对MRP H的超越，从本质上看,ERP仍然是以MRP H为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRP II ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。 一、ERP 系统的管理思想 ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1 、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP 系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。 2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP 系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP ( Lean Production )”的思想，它是由美国麻省理工学院( MIT )提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量 生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造( Agile Manufacturing )”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工 厂”， 把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程( SE) ”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。 3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP 系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP 系统通过定义事务处理( Transaction )相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务

ERP项目管理指南

ERP项目管理指南

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ERP项目管理问题的分析

ERP项目管理问题的分析 什么是ERP的项目管理(WhatisProjectManagementForERP) 本着整体规划，分步实施的原则，对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成功率至关重要。 ERP项目管理相关背景(ERPHistoryofProjectManagement) 既然ERP是企业管理信息系统，实施应用必然要结合业务流程的优化，也就是企业资源配置的合理化，而企业的效益又依赖于描述这种配置规划模型的优化，那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标，其他任务都放在次要的从属地位上。在ERP的实施中，要把ERP与工业自动控制系统的概念分开。ERP是一个资源调度或决策支持系统，其中有对生产、设备、能力及各种工艺的评估和计算，但不能等同于自动控制。 项目过程管理(ProjectProcessManagement) ERP项目管理的系统性(AsystemViewOfProjectManagement) 对于ERP项目的实施，软件商与用户企业的合作是长期的，因此在项目的开始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视： (1)软件商能够伴随企业共同成长 (2)软件商提供的ERP具有先进性 (3)实施服务操作规范且文档齐全 (4)软件商实施服务人员稳定 (5)客户企业选拔项目负责人要慎重 (6)企业需要建立有利于项目实施的规章制度 ERP项目阶段控制和评测(ERPProjectPhasesandTest) 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。 ERP项目管理过程分段(ERPProjectManagement&ProcessPhase) ERP项目的实施过程大致可以归结为六步： 项目开始：项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以"项目合同"的方式由企业与ERP软件公司确定项目责任和授权。 对于多数中小企业来说，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建议委托咨询顾问公司协助完成。 项目选型：在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。对软件商的选择和评估是综合性多方面的，这阶段的主要工作是进行系统选择的风险控制,在综合评测的基础上考察：合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持及服务能力等因素,避免在系统选型过程中出现舞弊等行为。 项目计划：项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

erp项目管理岗位职责

erp项目管理岗位职责 【篇一：erp系统岗位责任管理制度】 xxxxxxxxxxxx有限公司 erp系统管理制度 第一章总 则 第一条为规范公司企业资源规划（以下简称erp）系统的管理，特 制定本制度。 第二条各部门的职责管理除公司规定外，与erp系统相关的职责皆按本制度执 行。 第三条公司erp系统分为采购管理、销售管理、存货管理、生产制 造管理、工 艺路线、委托加工、质量管理、财务管理、产品数据管理九类模块。根据系统职能的设置，各部门严格按照本部门erp工作职责进行业 务处理及erp系统相关数据的提供。 第四条erp项目管理小组由各模块部门数据输入及审核人员、主管、erp系统管 理员及公司领导层组成，对整个erp项目的管理负总责。其中项目 领导小组由总经理任组长，各部门经理、主管组成项目领导小组， 对项目的实施管理负领导责任，通过调配和协调各项资源为系统顺 利运行提供保障。erp系统管理员负责系统日常运行的管理、监督、 检查工作，协调解决各模块运作过程中遇到的各种问题，为项目的 实施提供技术支持和保障； 第五条各部门主管是本模块的部门负责人，负责联络erp系统管理员解决本模 块最终操作用户提出的与系统有关的所有问题。 第六条各部门主管必须结合本部门情况组织制定出部门内erp业务操作文档， 以及操作注意事项和常见问题解答，用于各岗位操作参考书和培训 新进员工，并在使用过程中使系统不断趋向完善。 第七条操作员在操作过程中如遇到问题应先查询操作手册，如不能 解决，再联

系部门主管和系统管理员解决，解决问题后将新的问题和解决方法 加入操作手册。 第八条erp系统是一项管理的系统工程，具有高度上下级的关联性，erp系统 各岗位人员都同时是上层数据的使用者又是下层数据的提供者。对 上层数据，如发现错误必须向相关人员报告并暂停与此有关的工作，并跟踪 问题解决情况，直至数据正确；同时做好自己这部分数据，为下层 操作人员提供服务，解答下层数据使用者提出的质疑，确保数据正确。所有人员如发现错误不能知错不报、将错就错，使错误扩散。 如发现自身操作失误应及时通知受影响部门，并采取相应措施及时 纠正； 第九条 erp系统各岗位人员必须按照erp系统的流程和要求及时、 准确、全面 地完成本部门erp业务工作，提供相关部门erp系统相关数据报表 清单、定额、工艺路线资料。 第十条 erp系统各岗位人员应保管好自己的权限，如因帐号和密码 被人盗用造 成数据错误的，所造成的后果由本人承当，由系统管理员处罚。 第十一条 erp系统各级相关人员，均应严格遵守本规则各项规定。 第二章部门职责 第十二条系统设置管理模块（管理员） （一）系统设置管理模块 主要职责： 1、负责制定物料编码规则、物料数据相关重要属性的设置总体方案； 2、审核并签字确认本模块所有作为系统输入依据的基础文件，包 括物料编 码文件、物料数据文件、物料bom文件、单位换算系统文件等； 3、负责制定、完善物料数据和物料清单数据的修改增加操作流程，编写流 程图，并发放到部门各岗位执行，包括个部门业务处理流程、物料 编码的增加处理流程、换算系数的改变处理流程、新旧材料的更替 处理流程、新旧产品bom处理流程等；

ERP项目管理：里程碑式方法论

ERP项目管理：里程碑式方法论 我是公司ERP项目实施负责人，每天的四处救火差点让我崩溃。ERP项目正处于失控的边缘状态，项目像遇到了一个黑洞，不断地吞噬着项目组的时间。在项目开始时，我匆忙了解需求后就开始着手做，也没有分具体什么阶段，到最后要上线和试运行的时候，才发现项目进度完全失控。 ERP实施业内流传着这样一句令人心酸的话：“计划不如变化快，做的不如想得快”。因此，ERP实施管理不当将极容易造成进度失控，这将会导致两个问题:一是质量无法控制，二是时间无法控制。因为项目进度的延迟总是在快到计划结束的时刻暴露出来，结果是谁也不知道到底什么时候才能够结束项目。 一、为什么ERP实施易如脱缰野马失控? 目前，ERP实施一直有一个令人困惑的难题，就是如何确保实施进度管理。实施进度控制是ERP项目重要的一环，也可以说是最艰难的工作之一。ERP实施进度失控受到很多因素影响，主要有以下几种情况： 1)缺少进度指路明灯 当我们在路上行走的时候，会在沿途观看路标，当到达某一个路标时，我们便知道还有多少路或多少时间才能够到达终点。这些路标是我们在旅程中的里程碑，让我们可以清楚地知道目前所在地离开目的地有多远，也让我们能估算何时才能够到达目的地。 因此，对于在路上行走的我们，可以通过路边的里程碑这一个简单工具来获知自己的进度信息。当进行ERP实施的时候，我们也需要建立ERP实施的里程碑，使我们知道实施的进度。里程碑是ERP实施不可忽视的一部分，通常意味一个时间点上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一张地图指示我们走向项目目标的进度。 2)实施进度估算准确性差 ERP实施进度控制面临的最大挑战是实施进度估算准确性差。据统计，在对ERP实施进度与成本估算时，大多数项目实际完成时间超过估算进度的50%到100%。根据经验分析，要想对项目进度进行有效的估算，必须抓好以下两个方面： 一是项目计划的可操作性，这是进度估算的基础； 二是要对项目进度进行合理的度量，这样才能够获得项目的真实进展情况，并对项目估算做出相应调整。 3)前松后紧，缺乏有效监管和控制 一般人在工作时都有前松后紧的习惯，ERP实施因为繁杂的事情太多，更容易出现前松

[管理制度]大型企业ERP系统项目管理办法

（管理制度)大型企业ERP系统项目 管理办法

第壹章总则 第壹条为加强大型企业企业资源计划系统项目（下称ERP项目）管理和建设，保证ERP项目实施顺利进行，根据ERP项目实施的总体工作要求，特制定本办法。 第二条本办法适用于ERP项目实施过程中涉及的大型企业及所属二级单位、部门及人员、其他经大型企业授权参和项目实施的第三方公司人员。 第三条ERP项目实行项目管理制，即以各专业组组长负责制为核心的紧密型项目管理方式，各专业组关键用户根据项目实际进度需求全职投入工作。 第二章组织机构及职责 第四条为加强项目实施的组织领导和工作力度，保证项目目标任务如期实现，成立项目领导小组及其办事机构。各机构名称、职责及组成人员如下（项目办公室、宣传推进组、信息技术组及5个专业管理组下统称各工作组）

项目办公室： 宣传推进组： 信息技术组 专业组： 第五条为加强对项目建设监督考核工作的领导，成立公司ERP项目考核委员会，全面负责考核工作。考核委员会人员组成如下：主任： 成员： 第六条考核委员会的职责： 1、对项目进展、各工作组及参和实施部门（单位）的工作进度、工作质量进行监督、考核； 2、对各工作组的工作态度、考勤情况进行检查、督促和考核； 3、对各工作组、参和实施部门（单位）于项目管理制度方面的执行情况进行检查、评议和考核； 4、对参和实施部门（单位）工作配合情况进行评议和考核。 第七条各工作组的考核职责： 1、对本组人员工作开展情况进行督促、检查和评议； 2、对本组工作结果、工作质量、工作完成时效进行检查、把关； 3、对本组人员考勤情况进行统计； 4、对本组成员工作态度、工作配合程度进行评议； 5、向考核委员会提交本组工作自评意见，向考核委员会提交试点单位、推广实施单位的工作考评意见。

ERP项目管理制度

XXX有限公司 ERP系统岗位规定及制度汇编 (初稿) ERP系统支持中心运行管理制度

XXX有限公司ERP系统支持中心运行管理制度 目录 1 目的 (3) 2 适用范围 (3) 3 机构与人员 (3) 4 职责与内容 (3) 1）业务部门 (3) 2）ERP支持中心 (4) 3）经理室稽核组 (4) 5 运行管理 (4) 1）日常管理 (4) 2）问题处理 (5) 附件2 ERP支持中心组织架构与人员名单 (7)

1 目的 规范ERP系统的管理工作，保障XXX公司ERP系统安全稳定运行，支持正常业务顺利开展。 2 适用范围 本制度适用于XXX有限公司所属的单位和部门。 3 机构与人员 1）ERP系统运行分ERP支持中心、稽核组及各业务支持组三个不同的层次。 2）ERP支持中心是支持ERP系统日常运行和进一步拓展ERP功能的常设机构，其日常工作的管理由公司资讯中心负责，全体人员实行集中办公，办公地点设在资讯中心。 3）ERP支持中心设3个专业小组：分-支持中心、系统运维小组、稽核小组。其中分支持中心、稽核小组由经理室安排的关键用户组成（工作地点在资讯/生产经理室）；具体名额为：分-支持中心共9人，其中经理室（1人）RD（1人）、BD（1人）、PM（2人）、PUR（1人）MD（2人）、FC（1人）；稽核小组（1人）；系统运维小组（3人）其中文控中心（1人）资讯中心（2人）。 4）业务部门人员由各部门选配直报公司ERP领导小组批准。 5）ERP支持中心分-支持中心的人员选配直报公司ERP领导小组批准。 6）ERP支持中心所有人员都为全职工作人员。其中分-支持中心人员的岗位定编列入公司各相关的职能部门。 7）ERP支持中心负责人由公司生产经理兼任，系统运维小组组长由资讯中心组长兼任。 8）业务部门的ERP关键用户和骨干用户是ERP系统支持的重要组成部分。 4 职责与内容 1）业务部门 （1）负责指定本部门的系统支持联络员（负责人）。 （2）负责系统运行过程中出现的各种问题解决和现场业务支持，包括系统的日常操作错误纠正、功能解释和最终用户正确使用指导，确保ERP系统的正常运行。 （3）负责业务部门分管的各类数据的管理与维护。 （4）负责新增和变更业务需求的收集、分析和开发申请。

erp项目管理制度

erp项目管理制度 为了明确公司ERP项目建设的政策、职责和权限,提出具体管理要求,公司各部门及参与项目建设的所有人员应遵循程序化、规范化 及标准化的项目，下面是为您收集的ERP项目管理制度，有兴趣的可以看看! 实施ERP项目对企业来说是一项深刻的管理革命，是一场实施 周期长、涉及面广且耗费大的系统工程，ERP项目的管理不仅涉及到企业运营的各个环节和部门，同时也涉及到ERP软件供应商、ERP顾问服务提供应商、系统集成供应商及硬件供应商等多个商业组织，怎样在这种复杂的局面下稳步高效地推进ERP实施项目，并保证预想效果呢?建立一套ERP项目管理制度是必不可少的。 项目管理的前提和基础是建立一套项目管理制度，同时项目管 理制度还必须行之有效。笔者以自己曾经领导的一个ERP实施项目为实例，探讨建议行之有效的项目管理制度在ERP实施项目中的重要性。行之有效的项目管理制度不仅是项目需求和项目范围管理和项目团 队组建的基础，同时也是项目计划制定的依据，是项目各项目干系人合作的基础，是先进项目管理思想在ERP实施项目上的具体体现形式，在项目的启动、计划、执行、控制、收尾等过程中发挥着重要作用。ERP实施项目的纲领就是行之有效的项目管理制度。 ERP有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个企业绩效最优化。同时，ERP系统对信息的及时高效处

理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。实施ERP系统是有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理能力的最有力的手段。ERP实施项目是一个庞大的系统工程，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，目的是要实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。但要达到这些目的，会涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因变革可能各方存在职能与观念的错位。同时面临很多不可控因素，不仅涉及到整个企业运营各业务部门，同时也涉及软件供应商、顾问服务供应商和硬件供应商及系统集成供应商，只有有效协调各项目涉及各方，协调各方能有效预防、规避或出现问题能有效进行协商解决，是成功实施ERP实施项目成功的必备条件。在项目各干系方的基础上建立行之有效的项目管理制度是促进项目成功的最 有效手段。 项目管理制度就是项目各干系方事前约定、并保证遵照执行的描述各方义务、职任和各类工作流程及各类异常处理流程的项目正式文件。通常在项目启动阶段制定总则部分，并在项目启动会义上明确并确认。项目启动后，在项目计划阶段由各方项目经理牵头协同各项目干系人制定具体的工作流程、异常工作流程等细则部分。 曾作为ERP软件和服务供应商的项目经理中途接手领导某地有政府信息化资金支持的一大型制造企业ERP实施项目，项目除甲乙双方外还涉及政府信息化资金支持的一家代理公司，丙方主要考核项目进度和监控项目风险，并协助政府进行项目验收。此项目需求范围涉

ERP项目管理实施经验总结1.0

ERP项目管理实施经验总结 1、售前：加强与销售和售前人员的沟通了解客户情况、需求情况，如果有 售前需求分析文档一定要仔细分析，以便提前了解规避风险；借鉴售前方案进行实施，减少调研时间和实施成本投入。 2、启动：重视项目启动会的沟通，启动会建议沟通内容与注意事项： 用友实施方法及实施过程的沟通； 项目组成员的确定及角色划分； 项目组成员各自职责的明确（参照方法论中文档；） 明确项目目标与范围； 项目实施主计划的确定（综合所有关键用户的意见）； 明确“关键用户培训”、“方案讲解与测试”两个阶段的重要性，进而要求客户提前准备所需环境、设备及项目组成员工作时间的安排； 明确并宣读项目考核内容（项目考核制度提前制定）； 明确实施人天投入与阶段性确认的必要性； 明确项目阶段例会制度； 明确项目验收标准的； 启动会后留出十分钟左右做答疑； 3、安装与备份：产品安装、系统备份等操作尽量指导IT部门人员操作。 4、项目组人员确定：了解客户情况后再确定项目组成员。 5、主计划编制：编制实施主计划一定要与双方沟通、确认，让对方提前对 计划有所准备。 6、知识转移：充分利用对方项目组成员、关键用户，调动项目组成员、关 键用户的积极性和主观能动性，积极沟通，充分完成知识转移的过程。 7、方案编写：按照业务流程而非产品模块的形式来编写方案，实施方案中 要可用特殊颜色重点描述需求解决。 8、调研：采取让客户上台讲流程的方式进行项目调研，同时进行业务流程 分析和流程梳理。 9、流程分析；认真进行流程分析，建议将系统不能实现的企业流程放在系

统外实现，按以前的手工方式进行。 10、需求分析报告编写：培训、调研后再出具需求分析报告，因为培训中可 以进行补充调研，可以将调研了解不到的情况挖掘出来。 11、培训与考核：注重培训质量，完成知识转移的重要手段和过程，不要顾 虑在培训中投入时间，培训后一定要考核，培训质量不能保证对后期实 施影响很大，培训过程中注意对客户的需求加以记录。 12、需求分析确认：需求分析报告一定要签字确认后再开展后面的工作，否 则客户需求膨胀时不易控制。 13、基于方案的培训和方案讲解:如果对行业应用熟悉可不进行标准产品培 训直接按思路中形成的方案培训，若对行业应用不熟悉可在标准培训和 方案出具后再安排一次基于方案的培训。 14、项目例会：项目例会或讨论会建议尽量安排客户主持，自己主持有时很 容易会造成对立—特殊情况除外。 15、项目状态汇报；大项目实施中一定要注意向高层定期汇报项目状态，建 议定期向项目组高层提交项目周状态报告表，也可采取PPT报告的形式在项目例会上进行汇报。 16、成本控制：小项目一定要签署实施日志，大项目除签署实施日志外要还 要签署阶段确认书。合理控制项目时间，分阶段向客户强调实施投入天数、剩余天数，保证项目按计划有序进行，在控制项目成本的同时要保 证项目质量。 17、计划与总结：注意每个阶段开始前一定要先群发计划书给项目组成员和 关键用户，每个阶段结束后一定要群发阶段总结给项目组成员和关键用 户，关键阶段要及时召开项目组会议集中分析讨论。 18、关键用户培养：重点培养关键用户，保证知识充分转移到项目经理或关 键用户上，这是实施方撤出后系统能否正常运行的关键（至少保证一名）。 19、问题与需求整理：及时将软件的易用性和问题进行登记，反馈给研发人 员以便于在今后的软件升级中考虑解决或实现。 20、客户需求与问题处理：在不能确定的情况下，不要盲目承诺客户的需求， 不明白的地方第一时间进行测试，真正弄清楚实际测试结果思考完变通