【官方出品】凯洛格人才战略白皮书2.0

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公司人才理念

人尽其才共同发展 人才是企业发展之本、竞争之本。×××视人才为企业第一资源，把依靠人才作为企业发展的根本前提，把尊重人才作为企业发展的根本准则，把推进企业和员工共同发展作为人才战略的根本任务。在人力资源实践活动中，×××善于为各类人才提供充分施展才华的舞台，做到人尽其才，才尽其用。同时，通过各种有效途径，不断提高企业人力资源管理水平和人才的综合素养，促进企业与员工的互相发展，并让员工分享企业发展成果，实现共同发展，共享成功。 一、人尽其才，才尽其用 ×××秉承以人为本的企业经营理念，坚持用广阔的发展前景凝聚人，用美好的事业目标激励人。通过建立科学有效的人才机制，营造积极良好的人才成长环境，致力于为每一位员工提供一个充分施展才华的舞台，并通过不断创造个人的发展机会，让各类人才都拥有获取成功、实现自我价值的机遇和平台。 在用人上，×××坚持尊重人才、尊重创造的理念，不唯学历重能力，不唯文凭重水平，用人看业绩，看能力，看潜力。通过建立公平的竞争机制和良好的文化环境，充分调动每一位员工的积极性、主动性和创造性，让员工爱其职而尽其能，做到人适其事，事适其人，人尽其才，才尽其用。 二、共同发展，共享成功 没有员工的努力，就没有企业的成功，没有企业的成功，也不会有员工的成功。让员工和企业共同成长，共同发展，是×××一贯坚持的人才发展观。×××鼓励员工将自身发展与公司长期规划相结合，为员工提供多种成长途径和发展模式。作为员工发展、提升、实现价值的平台，×××努力为每一位员工创造良好的成长条件，给每一位立志成才的员工提供广阔的发展空间，使员工都能发挥出最大的潜能，实现员工与企业的共同发展。 ×××坚持人人平等、关爱人才的理念。人与人之间没有地位的差异，只有职责的不同。公司尊重员工的个性和追求，鼓励员工提升自身能力，认同员工所取得的成绩。同时，坚持发展靠员工，发展为员工，发展成果与员工共享的观念，注重企业与员工双方的利益兼顾，倡导企业与员工团结合作，在工作中共同创造和分享价值，最终实现企业与员工之间共同发展，共享成功的双赢局面。 以人为本---公司员工视为支撑企业的基本力量，实施人才战略，致力建设一支充满激情、懂业务、懂技术，会经营能吃苦的有素质的综合性人才队伍。鼓励员工自学成才，自强自信。强化对员工培训教育，运用各种工资分配鼓励办法，让员工从公司中获得安全感，归属感，成就感和生活经济保障，充分调动和体现员工自我人生价值。 诚信做事---诚信应成为公司和全体员工精神品质的基本特征。诚信是公司员工的为人之本，做事之则，处事之道，以诚信精神经营企业，做好公司每一份工作和每一件事。以树立诚信为本，诚信为荣的企业形象和员工个人形象。

【官方出品】凯洛格企业大学白皮书9.0

凯洛格咨询集团：https://www.wendangku.net/doc/e57744331.html, 010-5675 1688 微信公众号：凯洛格赋能商学院 KeyLog i c 转型＆变革： 新常态下企业学习的新作为、新模式巴Transition& Change Cl ru New approach in Corporate Learning 凯洛格企业大学白皮书9.0 c

摘要关于本次调研与撰写1．（定位篇）转型与变革：企业大学的必须角色变革与创新：四类企业构成未来经济新格局大象与领头羊的当务之急：创新战略+柔性组织+新业务人才梯队互联网+战略——路径需要在摸索中变清晰组织转型——船无论大小，能转向才是王道人才升级——有用户之地，还要有“英雄”企业大学：必须承担转型变革的角色聪明的独角兽，开始筹建企业大学 2．（模式篇）新常态新模式：移动互联网时代的培训 升级 新时代下对培训的挑战企业对培训的要求学员对培训的要求盘点现有主流学习方式三大学习方式的对比 目 录 CATALOG 003 001 006 006 014008 011 013 008 010 017 018 019 018 020 016

面授——不可替代，继往开来e-learning——饱受挑战，应回归简单移动学习，不断迭代，发展迅猛移动学习作为新培训方式的实践总结企业实施移动学习项目的常见误区新常态下的培训新模式提升培训整体效能用户导向的培训——四化建设 3．（内容篇）跟上时代：培训内容体系升级新常态下，培训内容体系需要升级移动互联网时代带来的变化，严重挑战着沿用多年的经典内容商业社会走入互联网+，要求培训增加新的内容主题互联网+转型中的培训挑战建设互联网时代的互联网+培训能力和内容体系通过创新内容的培训，让上一时代的人变成“互联网+”时代的人企业走入转型变革期，要求培训从经典内容体系向转型期内容切换结语关于KeyLogic（凯洛格） 032 042041 021 021 024 032 034 022 025 032 034 036023 028033 035

创建企业大学、支持企业组织能力提升

创建企业大学、支持企业组织能力提升 在近几年的咨询工作中，听到企业老总谈思考得最多的问题之一就是如何能够打造一支能够支撑企业未来长期发展的队伍，如何保证在未来企业业务规模快速增长的情况下，企业的人才队伍能够支撑企业未来的快速成长，能有效地管理起比现在规模大几倍、十倍、甚至上百倍的未来组织。面临类似的问题，企业需要构建起自身的人才“造血”机能，能够根据企业的发展需求，不断供应发展所需的新鲜“血液”。 然而，在实际工作中，企业往往面临业务发展速度远快于人才的成长速度，当人才还没有完全准备好时，就被“拔苗助长”式的安排到各级重要领导岗位上，通过业务快速发展来拉动人才的发展和培养。由此带来的是企业老总的经常感叹：“如果我有什么什么样的人才，我在这笔生意上还可以多赚几个亿”；“谁可以带领我们企业，走向未来的成功”。 此时，在若干年前，一个崭新的管理名词又走近了我们的视野–企业大学。一时间，不同企业纷纷把自己已有的培训部门转型为企业大学，一个个“XX大学”“XX学院”应运而生。但是实际运行结果只是“新瓶装旧酒”，提供的还是原先那些课程，对于企业组织能力提升和人才队伍建设的贡献不十分明显。还有部分企业大学现代化的教学设施一应俱全，但打开课程介绍你就会发现罗列的课程科目都是培训市场常见的通用管理技巧类课程，全然不见企业个性化的影子。硬件投入巨大，但忽略了课程体系提升、培训师资培养、培训方式创新等影响企业大学长足发展的基本问题。企业大学应成为CEO战略实施的有利工具，其优势在于可以将企业战略目标作为唯一的目标，明确组织需要的能力，并通过有效的内外部资源整合来发展这些能力。所适合的企业应当是那些立足长远、致力于推动组织能力对于战略的有效支撑的企业。这时，有些企业大学开始思考最本质的问题：企业究竟为什么要建企业大学呢？企业大学的建设通常希望能够达成以下目标： 1.贯彻和沟通企业战略思想 2.推动组织变革或企业转型 3.系统性地培养人才 4.作为企业吸引和保留人才的工具 5.有效地传承和传播企业文化 6.树立和推广企业形象 7.强化与企业价值链上伙伴的合作关系 而中国企业在建设企业大学过程中，往往缺乏明确的定位、缺乏科学的企业大学组织架构、缺乏高层的真正重视和投入、缺乏系统性的课程体系、缺乏一支内外结合的优秀师资队伍，最终的结果必然是和企业的期待有着巨大的差距，企业大学成了“鸡肋”，成了摆设。 根据翰威特对于世界一流企业大学标杆研究及国内众多企业大学的成败分析，我们得出了企业大学获得成功的三大基石和四大支柱。三大基石：企业大学战略定位、企业大学组织架构、能力及职业发展体系。四大支柱：课程体系、师资体系、营销推广模式和评估体系。

企业发展与人才培养的关系

企业发展与人才培养的关系 中共重庆天泰铝业有限公司生产一支部——涂槐 一、企业的发展是培养人才的前提 “发展是硬道理”，邓小平这句名言同样适用于企业的发展。对企业而言，第一要务是发展，既包括企业的发展，也包括人才的发展。企业不发展，人才无希望；人才不发展，企业难兴旺；企业依靠人才而发展，也要靠发展留住人才。科学发展观的核心是以人为本，在人才领域贯彻以人为本的思想，就是要尊重、关怀、爱护、激励人才，就是要促进人才的发展。而人才管理与发展必须融入企业整体发展，但就人才本身而言，其发展主要体现在以下两个方面:一是职位上的递升，这是人才发挥作用和发展的空间与平台。二是素质、能力、水平的提升，这是指人才的内涵发展。这两个方面相互依托、相互影响和相互促进。只有强有力的发展，才能增强企业的发展力，也才能培养出更多更优秀的人才，同时这些优秀的人才促反过来也促进了企业更快更好的发展。 人才的成长主要伴随着企业的发展而成长。不管你是大学生还是研究生，如果不给你一个展示自我的平台，你再有多大能耐，也将无从体现。这个平台一般来说就是你所供职的企业。就说原重庆铝厂，也可谓历史悠久。上世纪60年代就开始筹建，70年代投产，但直到2008年破产，产能也还在1万吨。由于企业没有发展，这期间，每年也来了不少

大中专学生，因为看不到前景，没过多久就走了。而同期建厂的任何一家厂都在飞速发展，如青铜峡铝厂到如今已是58万吨/年的产能，那些专业技术人才也分别在企业各自领域充当着中坚力量。这就是企业发展了，人才长大了。 二、人才的培养是企业发展的基础，也是企业发展的一个重要战略部分 随着企业的发展壮大，总有一天，企业所需的人才是企业发展的瓶颈。企业的膨胀没有人才的支撑，它的基础是不牢固的，稍有风吹雨打就会坍塌。铝行业迅猛发展的今天，人才显得尤为重要。作为中电投铝业板块逐年迅速成长，专业技能人才显得特别缺乏。作为天泰铝业来说，仅仅一期，现有的人员还能对付。一旦二期工程上马，现有人员就显得捉襟见肘(还不包括这个过程中人才的流失)，感觉无人可用。到社会上招人，高水平的人不愿来，愿来的又不能用或不好用。专业院校毕业生没有实践经验，用起来需要一个过程，不赶趟，且期望值往往太高，心浮气燥，眼高手低，干不了事。怎么办？下一个问题我们来讨论。 三、如何培养企业自已的人才，走自主发展之路 1.创新机制留人。任何一个人，如果他还是一个人才的话，只要他看不到上升的空间，看不到成长的希望，他都没有留下来的理由，即使企业的领导人再有魅力。所以坚持公平、公正、竞争、择优原则，建立富有活力的选人用人机制，是保证优秀人才不流失的关键。建立竞聘机制，实行管理人

在企业的发展与壮大过程中

在企业的发展与壮大过程中，人力资源管理始终是一项十分重要的内容，探讨人力资源管理软件如何在人力资源管理中有效地解决人力资源问题就显得十分重要和必要。 随着经济和社会的不断发展与进步，人力资源越来越被人们所关，随之而来的是人力 资源管理软件的不断创新与专注。无论就一个企业、部门，还是就一个地区、国家而言， 人力资源都已经成为其最为重要的战略资源，关系到企业、部门、地区乃至国家长远的发展。就企业而言，要想实现企业的长远发展，使之在激烈的市场竞争中站稳脚跟、抢占先机，就 必须对人力资源问题有清醒的认识，并且要在这种认识中对人力资源进行科学有效的管理。 做不到这一点，就会使得企业人才流失，从而给企业带来无法弥补的战略性损失，最终也会制约企业的进一步发展。 进入新世纪以来，知识经济方兴未艾。在整个社会层面，知识和人才已经成为推动经济 和社会不断发展的强大动力。而也就是在这一时代背景之下，企业作为市场经济的主体，也更多地表现出对知识和人才的渴求。就企业而言，人力资源已经越来越多的成为制约和影响 企业进一步发展的决定性因素，企业间的竞争也越来越多的表现为人才间的竞争。谁在企业竞争中拥有数量更为多的、质量更为高的人才，谁就在激烈的市场竞争中占得了先机。人力资源是企业最为宝贵的资源，人力资源可以为企业的长远发展提供源源不断地智力支持，通过人力资源效能的最大发挥，实现企业长期快速发展的目标。在企业的发展中，创新始终占据着十分重要的位置，离开创新企业就失去了持续发展的资本，而要进行有效地创新就离不 开人力资源的支撑。只要一个企业拥有了高质量的人力资源，并且能够为其发挥聪明才智创 造一切可能的条件，就能不断地在企业创新的道路上越走越远、越攀越高。 因此，从上面这些意义上讲，人力资源作为企业生存和发展的至关重要的战略资源，在企业成长与壮大的过程中扮演者十分重要的“角色”。企业要想实现不断地发展，也就必须要高度重视人力资源的作用并结合高效的人力资源管理软件，创造各种条件和可能延揽 企业所需的各类人才，同时为其发挥聪明才智提供广阔的舞台。 上一条:企业的信息化管理与转变 人力资源管理的重要性和必要性 在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。 人是生产力诸要素中最活跃的因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、 技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。 现在越来越多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性， 但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。 究竟中小企业有没有必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？首先

杨壮微博摘取

【微博摘取】 1，日本丰田管理专家河田信认为美国日本制造业在文化基因上有三点区别：1）美国重视详细分工，亚当斯密传统；日本注重粗狂分工，提倡团队合作2）美国强调规模效益，福特流水管理模式；日本强调范围经济，重视产品质量创新3）美国股东利益第一，重视短期行为；日本员工顾客利益第一，重视企业持续发展。 2，马里兰大学教授给北大国际EMBA讲授了美国联邦主义精髓：1) 美联邦政府机构庞大，雇佣200多万人2）政府开支占GDP30%以上3）公务员专业要求很高4）各级政府核心功能提供服务5）总统可以任命2000个联邦官员6）年度财政60%涉及老年福利、医疗、教育6）控制官员腐败法律和媒体监督起了重大作用。 3，凯洛格公司在下午发表的2011中国企业大学白皮书书5.0中证实人才发展问题是中国企业面临最大的挑战，超越产品、服务、管理、创新、扩张并购、全球化等诸多企业问题。对于正在走向国际的中国企业来讲，管理人才匮乏，领导力缺位已经成为中国企业持续发展瓶颈。全方位领导力／管理力教育培训为当务之急。 4，哈佛商业在线（HBP）凯洛格公司举办的企业学习会上，HBP总裁报告了亚太企业面临的人力资源重大问题和挑战：1）逗留核心岗位人才69% 2）领导力人才缺乏68% 3)领导管理变革68% 4）拥有快速发展资源65% 5）提高执行力61% 6）建立绩效文化61% 7）产品流程创新52% 8）全球战略本土落地38% 。 5，央企成功不在于资源多少。决定因素是CEO的视野和领导力。上午听了中粮总裁宁高战略五步论深刻分析。第一步，选好CEO。选对人比做对事重要（德鲁克）。第二步，组建有素质、能力、合作精神团队。第三步，战略定位。第四步，打造核心竞争力。第五步，价值创造。总裁五步论为中粮醒目业绩创造了巨大价值。 ,6，德鲁克管理学家詹文明教授给北大国际MBA学员解读了德鲁克管理思想和核心观点：1）尽力思考。2）行动不等于结果。3) 要走在变化之前。4）做对事比把事做对重要。5）实事求是是做对事。取得效率是把事做对。6）选对人比做对事还重要。7) 企业不是创造利润，是创造顾客。8）从客户出发，从员工做起。 7，,企业家奋斗经历是和环境博弈的过程。今天，世界的环境越来越趋于复杂化，多样化，不确定性。IBM2010全球CEO调查提出了驾驭复杂环境的三大策略：1）发展创新型的领导力。企业勇于变革，敢于创新（乔布斯）2）重塑客户关系，通过不同信息手段，深入了解客户需求3）打破常规，建立灵活运营体系和架构。 8，,1983, 乔布斯花大力气把Sculley 从百事可乐拉到苹果做CEO。乔对Sculley 说“你愿意在你的后半生卖糖水呢，还是愿意和我一起改变世界？”今天Iphone Ipod Ipad 震撼了世界，改变了消费者的生活方式，颠覆了诺基亚的帝国统治，推动了微薄的传播速度。乔布斯的视野、睿智、前瞻和创新将会载入世界史册。 9，在中国收入最高的职业是：1）同声翻译2）3G工程师3）新媒体主编4）系统集成工程师5）精算师6）物流专家7）环境工程师8）职业会计（CPA）9）海关专家10）西医医生。在美国前十名最高收入的职业中8项被不同专业的医生所囊括。之后的顺序是：商业和技术管理，航空和宇宙，法律，工程，科学。 10，西点提倡的23条军人品质：目标bearing; 自信confidence; 勇敢; 诚信integrity; 决断decisiveness; 正义; 坚韧不拔endurance; 机智tact; 主动initiative; 沉着; 成熟; 改善; 勇气; 自信; 坦诚candor; 幽默; 胜任competent; 创造力; 自律; 谦虚humility; 灵活性; 换位思维empathy 11，,卓越领导者的10大特质：1）坦诚honest 2) 有能力competent 3) 向前看forward looking 4) 鼓舞人心inspiring 5) 聪明智慧intelligent 6) 公正公平fair minded 7）心胸宽阔broadminded 8) 勇气courage 9) 直来直去Straight forward 10) 富于想象imaginative. （USA: Tom Peters Group). 12，,职业经理人的10大特质：1）服务有偿2）具备专业知识3）卓越职业操手+文化水准4）提供高质量服务（咨询、服务、创新、营销、行政管理等）5）持有最高标准的职业道德/行为准则6）积极态度，自我激励，尽职尽责7）有回报的职业生涯8）与同事和睦相处9）职业着装10）领域行业专家（Wikipedia）。 13，,成功创业者都有独特的企业家精神。美国学者易思博女士总结了企业家成功的十大要素：1）永远有个梦，梦想成真2）充满激情投入到事业之中3）充分发挥身上的优势4）不担心失败5）周密规划一切行动6）努力并勤奋地工作7）积极建立网络8）保持强烈的学习愿望9）坚韧不拔，永不放弃10）自律自控。 14，,咨询师史蒂文斯总结了小企业家的成功要素：1）做喜欢做的事2）认真去做想做的事情3）详细规划4）智慧理财5）绝对客户导向6）全力以赴自我推销7）建立积极公司名声8）对客户细腻关照9）紧跟技术潮流10）成为专家11）发展比较优势12）人力资本投入13）参加周边社区活动14）成为谈判好手。 15，乔布斯谈苹果1995 - 1996年几乎倒闭：“当苹果从一个立志做世界上最好的电脑的公司变成希望赚最多钱的

企业家人才成长现状与发展环境doc14

企业家人才成长现状与发展环境doc14 一中国企业家人才差不多现状 （一）文化素养 调查显示，近十几年来，我国企业经营者的整体文化素养已有了较大幅度的提高，突出表现为高中以下学历人员比重的下降和大学专科以上学历人员比重的增加，专门是具有研究生学历人员比重的迅速提高。1993年，我国企业经营者中高中以下学历的人员占到30.8%，而在1995年和2000年这一比例分别下降到20.4%和15.3%，到2003年进一步下降到6.8%。大学本科以上学历人员的比重在1993年为33.9%，而在1995年和2000年则分别增长到42.1%和54.6%，到2003年进一步提高到64.0%。在1993年，我国差不多没有具有研究生学历的企业经营者，而到1995年和2000年，具有研究生学历的企业经营者的比重已增加到1.7%和9.9%，到2003年进一步提高到21.6%（表1）。中国企业家联合会2003年的调查说明，我国大中型企业经营治理者的文化素养相对更高，拥有硕士以上学位的比例达到了31.4%，经营者中学习过经济治理专业的比例差不多达到78.9%。 然而，考察我国企业经营者的文化素养，不能仅仅只看其学历水平的变化，学历只是文化素养的表现之一，文化素养还应包括外语、治理、市场、法律和政策等方面的知识。我国企业家不仅要具备一定程度的学历水平，更要具备与企业经营紧密相关的文化知识。从总体上看，与发达国家相比、与现代市场经济的要求相比，我国企业家的文化素养还有待提高，专门是在外语、国际经贸知识等方面。 （二）能力素养 随着市场经济体制改革的逐步推进和民营经济的迅速进展，我国各类企业经营治理者的能力素养在市场竞争中得到逐步提高，企业综合治理能力显著增强，市场开拓能力明显提高。中国企业家调查系统2002年的调查结果显示，我国企业经营者认为自己最强的三项能力是：决策能力（61.7%）、组织和谐能力（61.6%）和创新能力（33%），

浅谈企业大学的现状与发展前景

浅谈企业大学的现状与发展前景 【摘要】目前，我国企业大学发展初具规模，但尚未发展成熟，还存在着诸多不足，其未来发展趋势主要体现在数量增长、教学与课程改革、逐渐成为独立实体、寻求多方合作伙伴的支持等方面。 【关键词】企业大学；现状；发展前景 企业大学（Corporate/Company University）又称公司大学，是企业教育发展的一种高级形态。由于企业大学可以根据市场环境的变化为受训者提供具有前瞻性和实效性的课程，使他们及时更新和调整自己的知识结构，保持其职场竞争力。企业大学已经逐渐成为当前缓解结构性失业问题的一个突破点，从而倍受关注。 1.我国企业大学发展的现状 凯洛格公司2007 年 5 月发布的《2007 企业大学白皮书》显示，到2007 年，中国已经成立的企业大学超过了150 家。尽管我国企业大学的数量是相当可观的，但真正符合企业大学内涵的还很少。按照沃尔顿（Walton）的划分，现代企业大学的发展可以分为三个阶段：第一阶段的企业大学以提供特殊培训模块为标志，更多地保留了培训中心的特点，所不同的是它覆盖了更大范围的培训对象，课程体系更加完善、更具有针对性，这种企业大学更像是培训中心的“升级版”。第二阶段的企业大学开始扩张至教育和人力资源开发的框架之下，试图将其深深嵌入工作本位的学习之中。企业开始与高校进行合作。“教育”和“培训”的界线越来越模糊，企业开始普遍接受学习应渗透到组织中的思想。第三阶段的企业大学才是真正的“大学”，企业大学的发展已经从一个培训中心转至一个学习过程，发展的焦点也从某个体的发展转移到整个企业组织的发展，从组织成员的学习扩展到组织自身的学习，进而成为组织发展的战略中心。凯洛格公司的调查显示：用他们制订的30 个指标体系衡量，国内符合标准的企业大学不超过15 家。即使是符合标准的少数企业大学，大部分也仅处于发展的第一阶段前期，与美国领先的企业大学相比，还存在非常大的差距。 当前，我国企业大学发展的不足主要表现在如下几个方面： 首先，徒具形式缺乏内涵。目前，我国企业对企业大学的理解仅仅停留在管理人才培训中心的较浅层面，这种对企业大学的浅层理解，直接导致了我国企业大学在建立的过程中，仅仅重视企业大学的规模和相关设施的建设而忽视其他更深层次方面的建设。对于不少企业来讲，企业大学实际上只是一个形象，除了名称有更改外，其他如内容、形式、人员、课程设置等方面与传统的培训毫无差别。有的企业仅仅是为了提高企业的知名度和信誉度而建立所谓的企业大学。 其次，急功近利。国外的经验表明，只有企业大学发展成熟并能充分满足企业内部的教育和知识管理需要之后，才能继续向其他方向扩展。但我国的很多企业大学在成立之初就开始面向社会招收收费制学员，如金蝶大学从开始办学就在

对企业大学战略定位与评价体系的思考.

对企业大学战略定位与评价体系的思考 【摘要】时下，国内建立企业大学俨然成为一种风尚。可问题的关键是，对企业大学的模糊认识以及前期准备工作的不足与盲目，导致了中国的企业大学失去了原本应具有的“神奇”功效。本文将通过分析国际著名成功企业大学案例，从企业大学的战略定位与评价体系这两个方面展开讨论中国企业建立企业大学的关键性问题。 【关键词】企业大学战略定位评价体系 早在上世纪80年代，美国的一些大公司就在本企业开办了企业大学。著名的《财富》杂志年度排行的世界500强企业中，有近80%拥有或正创建自己的企业大学。根据相关预测，2010年全球企业大学的数量将达到3700所。受到国外企业大学如火如荼发展的影响，“企业大学”概念越来越为我国企业所了解。一些具有战略眼光的企业，如海尔、平安、万科、腾讯等，纷纷树起企业大学的旗帜。 企业大学是一个企业中的教育实体，它作为一种战略性工具支持公司完成其使命，通过众多活动来推进个人和集体的学习、知识和智慧的发展。企业大学的关键在于通过提升组织的学习能力，提高组织的核心竞争力，使组织获得持续的竞争优势。德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出：“提升体力劳动者的生产率，靠科学管理。提升知识工作者的生产率，靠‘持续不断的学习以及持续不断的教导’。” 企业大学已经成为一种风尚，中国的企业纷纷趋之若鹜。但问题是：国内的企业大学尚处在探索阶段，因而也就存在诸多不足。要想使企业大学真正起到拯救企业的作用，须解决企业大学建立过程中的诸多关键性问题。本文将针对企业大学的战略定位与评价体系进行分析，提出实际操作的对策。 一、企业大学的战略定位 中国近90%的企业大学是从原有的培训中心或培训部门演变而来的。在改旗易帜之后，中国企业大学仍需要一个较长的时间来转变其原有的工作重心，认真思考公司目前人才培养的战略、工作重点和面临的挑战分别是什么？建立企业大学的短中长期目标是什么？如何看待企业大学与公司发展战略和人才培养战略的关系？从以前培训事务处理专家的角色转移到更具有战略性意义的角色上来。 企业大学应该保持与组织战略的直接联系，通过实践将学习成果与组织的战略经营需要联系起来。企业大学在设立学习项目的出发点通常是由于企业经营问题或者机遇所带来的战略转移，通过学习解决方案来对全员传播企业战略思想，从而帮助企业实现其战略目标。与组织战略目标直接相联带来的最明显

企业的关键人才培养困境

企业的关键人才培养困境 人才问题一直都为企业人力资源部门重点关注。 企业战略性的人才培养可能有n种路径，虽然企业大学模式看上去很美，可许多拿来即用的企业却并未因此而缓解提升人才素质，改变人才结构的业务之急。只有紧紧围绕员工职业生涯发展与能力要求的定位，才能破解企业大学培养困境，获得你要一，我给二的效应。卓越的企业不仅重视对关键人才的大力培养与发展，也建立了行之有效的人才培养机制，为企业持续发展源源不断地供应优秀人才。 然而，人才培养对于诸多企业的经营者和培训管理者却是个十分头痛的话题，提起来无不肯定和重视，但动起来却常常像是拳头打在棉花上，绵软无力。人才培养工作涉及面广、成效周期长、培训实施专业性强，需要从战略高度予以统合筹规划。企业大学正是这样一种应时而生的战略性工具，它通过实施能培养个体或组织的学习、知识和智慧的活动来辅助企业完成关键人才培养的使命。 自1993年摩托罗拉公司给中国带来企业大学这一全新的企业培训理念和模式后，中国企业建立企业大学的热情日益高涨。宝钢人才开发院、忠良(中粮)书院、国家电网管理学院、中国移动管理学院、中国电信学院、海尔大学和用友大学等企业大学如雨后春笋般挂牌成立。《凯洛格企业大学白皮书》研究显示，在参加调研的153家大中型企业中，超过1/4企业表示已经构建了自己的企业大学，同时另有34%的企业计划两年内筹备建设企业大学。 然而，挂牌成立的中国企业大学并没有摆脱传统人才培养理念，仍然陷入同样的困境：员工参训积极性差、培训效果不明显、培训与组织战略链接薄弱、培训功能的价值得不到组织认可凯洛格认为，企业大学在培养关键人才上的脱困之路应首先革新人才培养理念，从培训体系、培训师资、培训重心以及培养方式等方面予以重塑。 从课程拼盘到系统培养 一项针对中国企业培训体系现状的调研表明，有67.1%的受访企业尚未建立系统化的培训课程体系。多数培训部门在实施关键人才培训项目时采取课程拼盘模式，搭配组合市面名

企业如何做好人才发展规划

新的一年企业如何做好人才发展规划 对于刚刚过去的2015年而言，大多数企业都遇到了人才发展的难题：人才成本持续攀升、人才分布结构不合理和人才规划不科学，严重影响了企业的持续发展和竞争优势。机制灵活的私营企业尚且觉得难以应对，面对重重历史问题和竞争压力的国有企业，在重构人才规划时，无异于即要减肥又要换血，这给企业人才发展规划带来极大的挑战。那么，2016年企业该如何做好人才发展规划？ 远卓顾问结合多年的咨询实践认为：企业的人才发展规划是一个系统工程，并非是简简单单人数的“加、减、乘、除”，实施过程必须遵循三个基本原则： 一、必须与战略发展相适应 企业的人才发展规划必须充分考虑内部政策环境因素，对未来发展趋势能进行合理的预测分析，制定相应策略。 二、系统性和结构化 企业在进行人才发展规划时应基于业务发展进行一系列科学的预测和分析，来有效保证对组织的人力资源供给，并非简简单单的“加减乘除”。 三、组织与成员共赢 互联网时代的知识型员工与组织的粘性降低，人才发展规划必须利用互联网思维模式确保组织利益和成员利益的共同成长，实现共赢。 接下来，远卓顾问结合中国X保险公司人才发展规划创新实践阐述如何实现以上三个基本原则。 过去十年是中国保险行业快速发展的黄金十年，X保险公司快速发展，10年时间让X保险公司成长为世界500强企业。然而，作为国内首屈一指的金融保险集团，人才队伍组成结构单一，基层管理者和中层管理者过于依赖从基层做起的保险营销员或内勤人员，组织疲劳和人才疲劳现象明显，无法摆脱“矮子里拔将军越拔越矮”等状况，更重要的是经营思维已经无法适应新一轮市场竞争的挑战。X保险公司人才供需矛盾日益突出，构建人才培养体系的战略迫在眉睫。 创新实践一：“支撑战略执行、服务核心竞争力”为目的进行人才结构优化保险公司是销售型企业，销售型人才和中基层管理人员是制约企业规模化发展的人才制约因素，X保险公司明确要求发挥公司集团化、集约化招聘效应，内部挖潜，优化招聘流程，整合招聘资源，大幅提高了招聘效能，从源头上深度挖掘支撑战略执行的营销类人才、中基层管理人才，与招聘优化相配套的是启用“专项人才预算”，在压缩人力成本的同时反而大大改善专项人才待遇，增强核心人才在薪酬福利方面的竞争力，X保险公司人才结构得到明显改善。 创新实践二：“引导人的行为的变化”为目的进行人才培训培养 X保险公司意识到“企业关键要素中最核心的是人，更重要的是人的行为！”因此公司人才发展的重点是对人的行为的指挥和引导。公司将培训培养与人才吸引和保留结合起来，以部门和业务条线为培养主体，搭建了“矩阵管理、螺旋上升”式的全生命周期人才培养体系。新员工入职部门后要进行部门内部业务的培训，进而还需要经历若干条线轮岗，这成为一项强制制度，让新员工能够对自己的职业发展有更深刻的思考。 创新实践三：用互联网思维创新人才发展模式 90后逐渐成为企业的生力军，这一代员工是在互联网时代成长起来，传统

论述人力资源管理与企业发展的关系

论述人力资源管理与企业发展的关系 ——从“人才是企业发展的第一战略”的角度我讲的容主要是从人才是企业的第一战略的角度论述人力资源管理与企业发展的关系，容分为5个方面: ?1、人力资源与人力资源管理基本知识 ?2、人力资源管理及开发与企业发展 ?3、为什么说人才是我们企业发展的第一战略？ ?4、我们企业的部培训工作分析 ?5、从员工精神的角度，共同讨论：我们的工资从哪里来 一、人力资源与人力资源管理管基本知识 自古以来，得人者得天下。邦得萧何、良、信而后能胜项羽成就汉室霸业；备得诸亮而后与权、操成三足鼎立之势；比尔?盖茨曾经说过，他只需要带走微软的研究团队，不久他就可以重新创造另外一个微软……这样的例子不胜枚举，也道出了人才对于现代企业的重要性。当今时代，人力资源无疑是企业最宝贵的资源，其他资源必须通过人的有效运用才能发挥应有的作用。优秀的企业都知道，人是企业生产经营活动的主体，人力资源是企业最宝贵的资源，是企业构建核心竞争力的基础；是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊来源；是企业经营战略实施的保证；更是企业创造利润的源泉。可以说，企业的素质在很大程度上取决人的素质，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，人力资源对企业起着举足轻重的作用。越来越多的企业也逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，可以说人力资源是企业发展的原动力，对企业的人力资

源管理的开发直接关系到一个企业的兴衰成败。 （一）人力资源的含义 人力资源是二十世纪五六十年代提出来的概念，人力资源具有以下三个层面的含义： ①指一个国家或地区能推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的总和。它包括数量和质量两个指标。进一步可分为已直接投入建设处于劳动年龄的人和尚未投入建设处于劳动年龄的人。 ②指包含在人体的一种生产能力。这种能力又可分为已发挥出来的现实的劳动生产力和尚未开发出来的潜在的劳动生产力。 ③指一切具有为社会创造物质文化财富与提供劳务和服务能力的人。 （二）人力资源管理的含义 不少有远见的企业高层管理者已经意识到人力资源管理与企业组织本身所面临的问题有很大关系。例如，许多企业组织都面临以下两方面的问题： (1)人力资源成本——不少管理者认识到有效的管理不仅是管理财力和物力，更要通过人力资源管理有效地降低人力资源的使用成本。 (2)效率——面对其他企业和国家的竞争，提高效率是保证自身竞争优势的重要条件，而该条件的促成，离不开有效的人力资源管理。 我们更可以说，企业的衰亡主要是由于不能合理的选才、用才、育才和留才，以致不能建立和保持一个有效率、有活力的员工队伍。这一结论的正确性不仅体现在现今社会，也必然体现在未来的社会。 1、什么是人力资源管理?如果对管理一词做最通俗最简单的解释，就是促使人把事做好。

企业培养关键人才的困境(图例)

企业培养关键人才的困境 企业战略性的人才培养可能有N种路径，虽然企业大学模式看上去很美，可许多拿来即用的企业却并未因此而缓解“提升人才素质，改变人才结构”的业务之急。只有“紧紧围绕员工职业生涯发展与能力要求”的定位，才能破解企业大学培养困境，获得“你要一，我给二”的效应。 卓越的企业不仅重视对关键人才的大力培养与发展，也建立了行之有效的人才培养机制，为企业持续发展源源不断地供应优秀人才。然而，人才培养对于诸多企业的经营者和培训管理者却是个十分头痛的话题，提起来无不肯定和重视，但动起来却常常像是“拳头打在棉花”上，绵软无力。人才培养工作涉及面广、成效周期长、培训实施专业性强，需要从战略高度予以统合筹规划。企业大学正是这样一种应时而生的战略性工具，它通过实施能培养个体或组织的学习、知识和智慧的活动来辅助企业完成关键人才培养的使命。 自1993年摩托罗拉公司给中国带来“企业大学”这一全新的企业培训理念和模式后，中国企业建立“企业大学”的热情日益高涨。宝钢人才开发院、忠良（中粮）书院、国家电网管理学院、中国移动管理学院、中国电信学院、海尔大学和用友大学等企业大学如雨后春笋般挂牌成立。《凯洛格企业大学白皮书》研究显示，在参加调研的153家大中型企业中，超过1/4企业表示已经构建了自己的企业大学，同时另有34%的企业计划两年内筹备建设企业大学。 然而，挂牌成立的中国企业大学并没有摆脱传统人才培养理念，仍然陷入同样的困境：员工参训积极性差、培训效果不明显、培训与组织战略链接薄弱、培训功能的价值得不到组织认可……凯洛格认为，企业大学在培养关键人才上的“脱困”之路应首先革新人才培养理念，从培训体系、培训师资、培训重心以及培养方式等方面予以重塑。 从课程拼盘到系统培养 一项针对中国企业培训体系现状的调研表明，有67.1%的受访企业尚未建立系统化的培训课程体系。多数培训部门在实施关键人才培训项目时采取“课程拼盘”模式，搭配组合市面“名牌”课程与讲师。随之而来的问题是，培训没有针对性更无延续性，培训部门甚至常常因此苦恼：“市场上‘好’的课程都已上完，明年又该如何变出新花样呢？” 企业大学强调系统规划培养路径，紧紧围绕员工职业发展与能力要求绘制针对性“学习地图”。GE公司以培养500强企业CE0摇篮著称，其著名的克劳顿企业大学围绕GE领导人的发展管道，构建出全面覆盖职业生涯的领导力学习地图。 例如，针对全球新任经理人提供NMDC课程，对于总经理或总监级别以上人员则提供AMC课程，帮助管理人员胜任不仅单一的管理工作，更娴熟处理不同方面的问题，比如采购、生产和营销等。MDC课程则面向各业务板块的CEO或后备CEO，实现管理能力的跨越。BMC则针对某项业务某一大洲的CEO级别

企业人才发展规划

人才队伍发展规划 为进一步落实人才强企战略，加强人才培养，优化人才培养模式，建立健全人才培养、考核评价体系，打造一支能够引领和支撑企业长效发展的高素质人才队伍，根据企业经营管理人才、专业技术人才和党群工作人才队伍建设的实际需要，编制人才队伍建设发展规划，指导企业的人才建设工作。 一、发展规划目标 高效开展人才队伍建设工作，从人才培养开发、评价选拔、流动配置、激励保障等方面形成更加科学、更具活力的一整套机制，统分结合、上下联动、协调高效，整体推进人才工作运行机制，具体目标如下： （一）牢固树立“一个观念” 把树立正确的世界观、人生观、价值观，弘扬爱国主义、集体主义、社会主义思想融入人才工作全过程； 善于发挥高端、领军、拔尖人才在企业发展和人才队伍建设中的引领作用，围绕用好用活人才，提高人才使用效能，支持人人都作贡献、人人都能成才； 实现各类人才队伍的协调发展，统筹抓好企业经营管理人才、专业技术人才、党群工作人才等队伍建设。 （二）努力实现“两个基本形成” 基本形成与现代企业制度相适应的权责明确、运转协调、制衡有效的企业运作体制； 基本形成一支能忠实代表各方利益，擅长企业经营管理的职业团队。

（三）着力推进“三个稳步提高” 人才资源总量稳步提高，队伍规模不断壮大。通过稳定现有人才、引进急需人才、开发专业人才等手段，使人才队伍合理递增发展。 人才资源素质稳步提高，结构进一步优化。着眼快速适应产业、行业结构的调整发展，明确定向培养的目标，加大培训的专业性、针对性，使团队知识结构、年龄结构搭配更趋合理化。 人才使用效能稳步提高，人才竞争力得到提升。坚持用当其时、用当尽才，通过岗位育才、岗位试才、岗位炼才，为人才在岗位实践中发挥作用，在岗位实践中接受检验，在岗位实践中证明价值。 二、主要工作举措 我国的社会主义制度决定了国有企业经营管理人才、专业技术人才和党群工作人才队伍在管理、选拔任用等诸多方面与党政干部之间有着相当多的共性，国有企业三支队伍的建设不能完全背离开党的干部队伍建设原则，但随着社会主义市场经济体制的逐步健全，社会经济发展的新形势、新特点、新要求，使得国有企业人才队伍特别是经营管理人才队伍自身的特殊性凸现了出来。充分考虑这种特殊性并正确地纳入国有企业人才队伍建设的轨道，是加强国有企业人才队伍建设的一个基本前提。为此，公司拟从以下方面开展工作：（一）人才培养 根据各类人才的岗位系统、任职层级、职业发展方向等特点，对各类人才采取岗位培训、知识更新、专项培训、外出深造、自主选学、网络教育、岗位轮换等各具特色的培养开发方式。

决战的起点企业人才培养模式的创新

决战的起点——企业人才培养模式的创新 暨凯洛格《2007企业大学研究白皮书》发布会 邀请函 尊敬的先生/女士： 在全球一体化、竞争白热化以及变革加速化的今天，我们深刻地认识到：卓越企业必然是人才傲立行业、思想威足社会的“大学”，卓越企业的生命力和活力来源于对人才培养与组织学习的全力倾注和永不满足。国内外著名企业大学，如克劳顿大学(GE)、摩托罗拉大学、惠普商学院、汉堡大学（麦当劳）、海尔大学等就很好的阐释了这点，并已成为我们的“标杆”，为我们探索出一种有效提升组织“学习力”的解决方案。 凯洛格管理咨询公司企业大学咨询中心(EUCC) 历时6个月，对全球范围内100多家企业大学进行了深入的研究，并为国内外诸多著名企业操作了企业大学，拥有从战略到运营的咨询案例，基于企业大学的研究和实践，凯洛格将隆重推出《凯洛格2007年度企业大学白皮书》。白皮书详尽分析的议题有： ◆企业生命周期的每个阶段都适应什么样的培训 模式？ ◆企业大学是否为企业最佳培训模式？它与企业

培训体系有何联系？ ◆企业大学的资金运营模式有哪些，如何进行RIO 分析？ ◆如何建立基于岗位能力的员工学习地图，以平衡 企业和员工需求？ ◆企业大学发动机：品牌课程开发最佳实践和讲师 队伍组建最佳经验。 ◆如何跟踪评估培训效果：培训评价中心最佳设 计。 ◆企业大学如何持续性运营和发展？ ◆…… 本次峰会是国内外企业界高层精英以及管理专家参与的一次交流盛会，是国内人力资源开发、企业大学建设方面的最佳平台。在这次会议上，您不仅可以了解国内外企业大学的现状和发展趋势，聆听到研究专家关于企业大学创建和可持续发展的建议，还可分享到知名企业大学实践者的成功经验，同时，我们也会就企业大学运作和经营中的热点和焦点问题，与特邀嘉宾共同探讨。我们希望企业大学研究者、实践者和探索者的观点碰撞能为企业大学的发展激发崭新的活力。

【官方出品】凯洛格企业大学白皮书8.0

用户时代： 移动互联下的企业人才培养凯洛格企业大学研究白皮书8.0联合撰写 THE AGE OF NETIZEN TALENT CULTIVATION IN MOBILE INTERNET ERA 凯洛格企业大学移动创新中心 2014

用户时代：移动互联下的企业人才培养THE AGE OF NETIZEN TALENT CULTIVATION IN MOBILE INTERNET ERA 凯洛格企业大学研究白皮书8.0 本文版权归KeyLogic（凯洛格）公司所有，重印时有所增补修订。非 经KeyLogic（凯洛格）公司书面同意，该文章的全部或部分均不得以 任何方式再造、复制、抄袭、修改等。 如需转载，请致电400-026-8000

引言致谢1.移动互联网来了 1.1大潮之下变还是不变1.2这是屌丝逆袭的时代1.3人才还能跟上节奏么1.4人才培养何去何从 2.当企业培训遇上移动互联网 2.1角色定位转变2.2课程重新定义2.3师资挖掘变化2.4运营关注粉丝2.5系统支撑升级 3.企业培训模式创新与导入 3.1移动互联企业培训模式创新3.2企业如何导入创新培训模式 目 录 CATALOG 007 006 008009 015 011 018 012 013021 022 028 025032014 028

4.移动互联培训创新的关键成功要素 4.1明确目标与期望4.2优质微课内容支撑4.3专业运营支撑4.4企业文化支持 5.培训从业者能力转型 6.结语关于KeyLogic( 凯洛格) 035043 045 046035 037 038 040

凯洛格企业大学白皮书6.0调研问卷_final

2012中国企业大学白皮书6.0调研问卷 自07年发布中国企业大学白皮书1.0起，凯洛格在企业人才培养领域已经潜心研究和实践了近六年时间。过去的六年，凯洛格与一批各行各业最优秀的中国企业一道，共同讨论和探索公司人才培养的最佳实践，总结提炼并连续发布了中国企业大学白皮书系列研究。这些真知灼见得到了诸多同仁的鼓励和认同，也收到了大量积极的反馈和建议，鼓舞和激励着我们持续深入的研究和探索。 为此在2012新年来临之际，凯洛格诚挚地邀请您参加中国企业大学白皮书6.0的调研活动。本次研究将突出调查中国不同行业人才队伍面临的挑战与人才发展的最佳实践，通过行为化问卷分析与结构化访谈沟通，发掘行业标杆与平均水平间的差异，提炼具有指导意义的提升之道。此次调研将根据凯洛格企业大学/培训体系扫描与评估工具展开，详细调研中国企业大学在战略集成、体系架构、运营实施以及效用评估等四大方面共12项细化实践指标。 通过此次调查与研究，我们试图回答以下问题： 1. 中国行业人才队伍面临的挑战 2. 中国企业大学（或培训中心）的实践现状 3. 中国各行业人才培养实践的标杆水平与平均水平 4. 中国行业人才培养与发展的最佳之道 …… 参与我们的调研，您将获得 ●免费索取哈佛商学在线试用账号，40多位权威哈佛管理导师为您悉心指导！ ●免费索取《中国企业大学白皮书6.0》报告，参考数十家优秀企业最佳实践经验！ ●受邀参加白皮书6.0研究报告盛大发布会（3月），与诸多国内外优秀同行共同碰撞！ 参与方式： 1. 登录凯洛格公司主页（https://www.wendangku.net/doc/e57744331.html,）调研链接 2. 登录网络调研系统https://www.wendangku.net/doc/e57744331.html,/ 如有任何问题请联系凯洛格研究部李智：lizhi@https://www.wendangku.net/doc/e57744331.html,，010-8518-7888