新版公司组织机构调整方案-新版.pdf

文昌市旅游投资控股有限公司

组织机构调整方案

一、公司组织结构调整的原因

(一)外部环境需要

当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配

套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公

共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在

很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展

方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与

之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战

略部署和工作目标更快更好的实现。

（二）内部环境需要

公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，

而公司当前的组织结构体系存在着以下问题：

1、不符合组织战略转变后的运行模式。

2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。

3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，

组织管理效率较低。

4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。

5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。

二、公司组织结构调整方向

结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：

1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。

2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放

权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。

3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。

4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优

化相结合。

三、公司组织结构调整方案

（一）组织机构框图

将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项

目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公

室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2）（二）岗位职责

办公室部门职责

部门

名称

办公室主管岗位副总经理

下属部门人力资源室、法律事务

室、行政文秘室、后勤

管理室、董事会事务室

所属岗位

办公室主任、法律事务室主管、

人力资源主管、董事会办公室

主管、后勤管理主管、行政文

秘、档案员

编制

人数10人定编依据人力资源2人、法律事务2人、行政文秘1人、后勤管理1人，董事会1人，档案1人、司机2人。

部门职责

1、负责公司文秘事务、文字综合、公文传递、基本档案、会务（公司级），公共关系、内部信息（企业刊物）、对外宣传企划、企业文化、制度建设、后勤保障（含办公物业）等行政事务管理。

2、负责公司组织架构优化设计、部门职能界定、部门之间关系协调，

人事制度、绩效考核、薪酬管理、员工招聘与培训等人力资源开发与管理。

3、负责公司法务管理，参与决策，为经营、管理决策提供法律上的可行性、合法性分析和法律风险分析；预防纠纷，协助公司及各合作公司建立、完善各项规章制度；参与公司重大经济活动的谈判工作，提出减少或避免法律风险的措施和法律意见；审查、修改、会签合同、协议；解决已发生的法律问题；负责处理公司重大或复杂债权债务的清理和追收工

作；协助业务部门办理有关的法律事务并审查相关法律文件。

4、负责董事会、监事会有关事务，党建、创建工作，协调工会、共青团、计划生育等工作。

5、承办公司领导交办的其他工作。

编制审核批准

计划财务部部门职责

部门

名称

计划财务部主管岗位总会计师

下属

部门财务室、计划室所属岗位部门经理、会计、出纳

编制

人数7 定编依据

部门职责

1、负责公司生产经营计划、财务预算编制、执行与考核管理。

2、负责公司财务会计制度建设，会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设和重大财务事项监管。

3、负责公司财务收支核算与管理，成本费用控制，资金管理，建立公司资金台帐。

4、管理下属公司财务收支状况和财务管理水平。

5、协调与财政、工商、税务、银行等单位的关系，加强与各会计事务所、审计事务所等机构的沟通。

6、承办公司领导交办的其他工作。

编制审核批准

审计部部门职责

部门

名称

审计部主管岗位副总经理

下属部门工程审计室、经营审计

室

所属岗位

部门经理、工程审计主管、经

营审计主管、审计员

编制

人数8 定编依据

部门职责

一、工程审计方面：

1、负责项目建设过程各阶段的投资控制管理工作，对外与政府发改、

审计等相关主管部门的协调、跟踪审核等工作，参与各建单位的业务联系工作；负责工程项目支付月报的审核及工程变更费用、工程签证费用、索赔费用的审核。

2、负责工程项目年度造价控制计划的编制，配合投资发展部做好建设资金筹措工作。

3、负责工程项目合同的管理工作，建立合同台帐和支付台帐，做好索赔管理工作，处理合同实施过程中出现的相关问题，监督合同主体的履约。

4、配合工程管理事业部做好工程项目的招标工作，审核招标文件商务标，审核工程量清单及工程标底。

5、负责工程甲供材料采购招标的组织工作。

6、组织工程预算部业务培训及承办公司领导交办的其他工作。

二、经营审计方面：

1、公司的财务收支、财务预决算审计、管理效益审计、任期经济责任审计、专项经费审计等工作，进行有关审计原始资料的调查取证、收集整理和建档工作，编写内部审计报告。

2、组织制定、实施公司年度审计工作计划，拟定公司各项内部审计制度，并对内部审计制度的执行情况进行检查。

3、组织对公司所属企业、事业部财务状况的分析及预警工作，指导二级公司、事业部内部审计工作。

4、定期或不定期对二级公司、事业部内部控制制度的执行情况和财务管理情况进行审计或抽查，并提出意见和建议。

5、组织完成公司领导交办的其他审计工作。

编制审核批准

旅游开发事业部部门职责

部门

名称

旅游开发事业部主管岗位副总经理

下属部门房屋销售组、运营管理

组、投融资组

所属岗位部门经理

编制

人数8 定编依据

部门职责

1、负责本部门的独立经营和核算。

2、负责对旅游产业链的相关项目进行研究策划，对旅游行业的各类相关资料进行收集、研究，建立旅游开发信息库。

3、负责制订公司旅游项目开发计划，对文昌市的自然、人文旅游资源进行整合、策划、开发建设，并进行运营前的开发策划。

4、负责编制公司计划实施的旅游项目经营计划，并组织项目的具体实施及监控管理。

5、负责协助政府编制旅游景区的区域规划和详细规划，会同有关部门进行旅游项目工程建设施工的项目选址报建及开发、经营、管理等工作。

6、负责组织旅游相关产品的整体形象宣传策划、旅游市场促销。

7、负责对各旅游景区公司、酒店、旅游产品公司提供政策指导和协调工作。

8、负责房屋销售的各项工作。

9、公司领导交办的其他工作。

编制审核批准

项目管理事业部部门职责

部门

名称

项目管理事业部主管岗位副总经理

下属

部门项目经理部所属岗位部门经理、项目经理、工程师

编制

人数16 定编依据在当前公司投资总额的基础上，按每3000万工程管理额度设1岗的原则进行岗位定编，同时设置专职水电工程师岗位。

部门职责

1、负责本部门的独立经营和核算。

2、负责工程项目前期、项目咨询、设计归口管理工作。

3、项目建议书、工程可行性研究报告、环境影响评价报告等的编制。

4、负责工程项目勘测、方案的设计、评审和初步设计、评审。

5、参与对设计变更、工程变更的审核，组织对重大技术变更进行决策。

6、严格按照工程设计、监理和施工合同规定的条款，组织、指导、

协调、督促设计、监理、承包单位等有关方面充分履约。

7、负责现场项目部组建，协调施工单位、监理单位、施工区域以及

有关行政监督管理部门的关系。

8、临时工程和工程变更的审查签证。

9、协调、报审工程进度款的拨付。

10、办理工程保险及协助工地处理外来纠纷。

11、完成公司领导交办的其他工作。

编制审核批准

附件1:

调整前后组织结构对比图

注：红三项目部受市政府政策调整，只保留其部门设置。公司高管

董事长

现有部门调整后部门

房屋销售组投

资

发

展

部

工程管理部计划财务部总经理

办公室工程预算部总工办前期项目部工程管理事业部办公室审计部计划财务部旅

游

开

发

事

业

部

红三项目部红三项目部

附件2：

调整后组织结构框图

总经理

副总经理

三总师

总监、总助

工程管理事业部经理

办公室主任旅游开发事

业部经理

计划财务部

经理

审计部经理

人

力

资

源

主

管

法

律

事

务

主

管

后

勤

管

理

主

管

工

程

审

计

主

管

经

营

审

计

主

管

红三项目部

财务主管计

划

主

管

房

屋

销

售

主

管

资

产

运

营

主

管

投

融

资

主

管

项目经理

水

电

工

程

师

职

员职

员

职

员

职

员

职

员

二

级

公

司

人力资源部组织架构调整方案

人力资源部组织架构及职责

相关职位岗位职责： （一）培训发展组： 培训发展经理（1名）： 1、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善； 2、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作； 3、负责根据公司经营战略及年度培训需求，制定年/季/月度培训计划及费用预算方案，主导组织实施、考核跟踪、检讨并完善； 4、根据公司战略规划，不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才，搭建公司人才梯队，主导组织职业生涯规划管理工作； 5、负责各项目培训档案的分类管理，以及门店培训室、培训设施的管理； 6、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作； 7、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律； 8、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作； 9、完成上级领导交办的临时性工作。 培训讲师（5名）： 1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报； 2、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况； 3、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程，汇总、分类相关试题形成试题库并进行日常管理； 4、负责初级培训教材的初步审核，对已审批的教材分类，形成教材库并进行日常管理；

5、负责对各单位的培训情况按周期进行检查，并形成书面检查报告； 6、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息内容； 7、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等； 8、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作； 9、负责对培训档案（包括系统记录）进行管理与维护，包括录入、统计、整理、更新、销毁与存档等工作； 10、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作； 11、完成上级领导交办的其它工作。 （二）薪酬激励组： 薪酬激励主管（1名）： 1、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责人员异动手续的审核与办理，含人事动态与结构分析及离职管理等工作，人事类报表的提报与审核； 3、负责员工试用期管理、员工转正/晋升等相关管理体系的建立、执行及完善； 4、负责员工考勤、值/排班、加班/调班、请/休假等日常人事工作管理； 5、负责人事系统的维护，相关数据统计、分析功能的增加方案提报； 6、负责公司奖惩体系的建立、执行及完善工作； 7、负责公司人事制度/流程/规范的制定、推行、检讨、修订等工作； 8、负责组织架构及工作设计，检讨设计编制及人力成本控制管理定编等工作及工作分析，编写工作职务说明书； 9、负责制定、检讨、修订门店人事行政部日常工作规范，并督促执行，提高人事工作人员日常业务技能； 10、完成上级领导临时交办工作。 专员（1名）： 1、协助薪酬经理对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责定期收集行业薪酬信息和数据,为薪酬主任完成公司薪酬福利方案的过程提供相关参考数据资料等事务性工作； 3、负责收集、汇总公司人事制度/流程/规范在执行过程中的问题点，为薪酬主任检讨、修订相关制度/流程/规范提供相关参考依据等； 4、根据公司发展情况和行业水平，起草制定合理薪酬调整实施办法；

公司组织架构设置方案(一)

公司组织架构设置方案（一） 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。 、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业

制度的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 （一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以 及资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策，其中董事长拥有公司的最高决定权

（二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行 调研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联，故能站在公司角度对业务进行管理和审核； （三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标 得以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责； （四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部门负责人直接对总经理负责，并以书面形式规定考核指标和内容，由分管副总经理专门负责考核，给总经理或董事长提供分析报告和考核依据。 六、公司主要职能部门职责 （一）、综合管理办公室职责 1 、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作； 2 、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办 与检查工作； 3、负责起草、印发公司文件； 4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见； 5、负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作； 6 、负责公司证照年检和变更；

集团总部组织机构架构调整方案

新能集团组织架构方案一 一、原则和目标 原则： ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 目标： 新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。 二、基本思路 1、集团的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团的主要管理职能

根据新能集团的管理定位，集团主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定个公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定个公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源行政管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制；统筹安排行政工作。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。 3、集团组织架构的主要任务 根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前集团组织管理上突出问题和薄弱环节，此次集团组织架构调

大型公司人力资源部组织架构调整方案

人力资源部组织架构调整方案 调整后各组别职能、编制:

相关职位岗位职责： （一）培训发展组： 培训发展经理（1 名）： 1 、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善； 2 、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作； 3 、负责根据公司经营战略及年度培训需求，制定年/季/月度培训计划及费用预算方案，导组织实施、考核跟踪、检讨并完善； 4 、根据公司战略规划，不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才，搭建公司人才梯队，主导组织职业生涯规划管理工作； 5 、负责各项目培训档案的分类管理，以及门店培训室、培训设施的管理； 6 、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作； 7 、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律； 8 、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作； 9 、完成上级领导交办的临时性工作。 培训讲师（ 5 名）： 1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报； 2 、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况； 3 、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程，汇总、分类相关试题形成试题库并进行日常管理； 4 、负责初级培训教材的初步审核，对已审批的教材分类，形成教材库并进行日常管理； 5 、负责对各单位的培训情况按周期进行检查，并形成书面检查报告； 6 、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息内容； 7 、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等； 8 、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作； 9 、负责对培训档案（包括系统记录）进行管理与维护，包括录入、统计、整理、更新、销毁与存档等工作； 10 、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作； 11 、完成上级领导交办的其它工作。 （二）薪酬激励组： 薪酬激励经理（1 名）： 1 、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2 、负责人员异动手续的审核与办理，含人事动态与结构分析及离职管理等工作，人事类报表

公司组织机构调整方案

文昌市旅游投资控股有限公司 组织机构调整方案 一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要 当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。 （二）内部环境需要 公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。 二、公司组织结构调整方向 结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：

1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。 三、公司组织结构调整方案 （一）组织机构框图 将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2）（二）岗位职责

人力资源部组织架构调整方案

人 力 资 源 部 组 织 架 构 及 职 责 组织架构： 调整后各组别职能、编制：

相关职位岗位职责： （一）培训发展组： 培训发展经理（1名）： 1、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善； 2、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作； 3、负责根据公司经营战略及年度培训需求，制定年/季/月度培训计划及费用预算方案，主导组织实施、考核跟踪、检讨并完善； 4、根据公司战略规划，不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才，搭建公司人才梯队，主导组织职业生涯规划管理工作； 5、负责各项目培训档案的分类管理，以及门店培训室、培训设施的管理； 6、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作； 7、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律； 8、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作； 9、完成上级领导交办的临时性工作。 培训讲师（5名）： 1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报；

2、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况； 3、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程，汇总、分类相关试题形成试题库并进行日常管理； 4、负责初级培训教材的初步审核，对已审批的教材分类，形成教材库并进行日常管理； 5、负责对各单位的培训情况按周期进行检查，并形成书面检查报告； 6、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息容； 7、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等； 8、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作； 9、负责对培训档案（包括系统记录）进行管理与维护，包括录入、统计、整理、更新、销毁与存档等工作； 10、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作； 11、完成上级领导交办的其它工作。 （二）薪酬激励组： 薪酬激励主管（1名）： 1、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责人员异动手续的审核与办理，含人事动态与结构分析及离职管理等工作，人事类报表的提报与审核； 3、负责员工试用期管理、员工转正/晋升等相关管理体系的建立、执行及完善； 4、负责员工考勤、值/排班、加班/调班、请/休假等日常人事工作管理； 5、负责人事系统的维护，相关数据统计、分析功能的增加方案提报； 6、负责公司奖惩体系的建立、执行及完善工作； 7、负责公司人事制度/流程/规的制定、推行、检讨、修订等工作； 8、负责组织架构及工作设计，检讨设计编制及人力成本控制管理定编等工作及工作分析，

公司机构设置及人员调整方案

工程建设监理咨询有限 公司文件 行字[2014]第07号 关于公司机构设置及人员配置的决定 为适应新形势下公司的经营战略发展需要，进一步提高市场开发能力及内部管理水平，经公司研究决定，对公司管理机构进行适当调整，并对相关部门负责人作如下任命： 一、公司机构设置及领导分工 公司实行董事会领导下的总经理负责制，设总经理1名、副经理2名、总工1名、总经理助理1名，下设工程项目管理部、咨询部、综合管理部室、人力资源部。原公司总监办更名为工程项目管理部，咨询室更名为咨询部，综合办公室更名为综合管理部，新设人力资源部。 总经理同志全面负责公司工作。 副经理同志分管工程项目管理部及咨询部工作，同时兼任咨询部经理。 副经理同志分管综合管理部，同时负责公司资质的保级、升级工作，以及合同管理工作。

总工同志全面负责公司的工程技术指导工作，确保技术文件的有效性，负责专业技术类培训的计划制定、组织与实施，负责公司ISO9001质量管理体系认证和公司新项目的开拓。 总经理助理同志分管人力资源部工作，同时协助总经理处理各项事务，以及公司新项目的开发。 副经理、总工、总经理助理的工作由总经理负责安排及督促。 二、人员任命 任命同志为工程项目管理部经理，主持工程项目管理部的工作。 任命同志为人力资源部经理，主持人力资源部的工作。 任命同志为综合管理部经理，主持综合管理部的日常工作。 任命同志为咨询部副经理，协助咨询部经理开展咨询、设计等工作。 任命同志为人力资源部副经理，协助人力资源部经理开展工作。 三、各部门职责及人员编制 1、工程项目管理部负责公司各项目监理部的管理、人员调度等。人员配置：由各监理部总监及其他监理人员组成。 2、咨询部负责公司咨询及设计业务的开展。人员编制3

恒天集团组织结构调整方案(996)7.doc

恒天集团组织结构调整方案(99623)7 中国恒天集团组织结构调整方案 （提钢） 前言： 受中国恒天集团董事会的委托，中国集团公司促进会组织有关专家，就恒天集团的组织结构重组问题进行调查，分析和研究。现已完成方案的论证工作，恒天集团组织结构调整方案如下。 1、背景分析 1、纺织部部属企业的总格局 伴随中国经济体制改革的进程，纺织部所属企业的改革也经历了几上几下的过程。 纺织部直属企业的格局（一个纺机集团和若干贸易企业） 中国纺织机械仍保持一个完整的整体，下属20家纺织机构企业。（工业企业） 部属贸易进出口和科技企业 纺织机构进出口公司 对外经济合作公司 化纤进出口公司

纺织器材公司 丝绸进出口公司 纺织科技开发中心 2、1998年中纺机面临的形势 从1996年国家实行纺织工业调整、大规模限产压锭，集团所属企业自觉执行压锭政策，坚决堵住源头，严格执行“两证”制度，企业生产任务严重不足，销售大幅度减少，亏损迅速增加，财务陷入困难境地。 客观形势的变化也使集团固有的弊病进一步暴露出来，这主要表现在集团发展战略定位不明，科技开发能力薄弱，产业结构调整步伐缓慢，营销体制未理顺，管理失控，凝聚力不强。 3、政府机构改革步伐加快，部属企业面临脱钩选择 政府机构改革和国有企业改革步伐进展迅速。1998年5月，中央明确要求企业与政府部门脱钩，大型企业由中央管理，中小型企业交企业所在地管理。中央同时要求连续亏损两年的大型企业留在原主管部门，待调整、整顿后再根据经营业绩确定归属。如果以中纺机集团为主体，完成产业结构调整升级的任务，就有可能使中纺机留在纺织工业局，对中纺机集团的形象产生一定程度的不利影响。 部属其他企业也面临何去何从的选择。 4、组建中国恒天集团

公司组织机构范文.docx

公司组织机构范文 公司组织机构包括三个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构，那么公司组织机构的调整方案应该怎么写呢?下面第一范文网小编给大家介绍关于公司组织机构范文的相关资料，希望对您有所帮助。 公司组织机构范文一 一、公司组织结构现状 第一、公司决策层为总经理办公会、在总经理这下设置总经理助理2名，协助总经理管理产品项目和工程技术两条业务主线。 第二、公司共有综合部、财务部、研发中心、市场营销部、项目管理部、工程部六个部门组成。 第三、各部门经理直接对总经理负责，各自制定工作计划并上报总经理。 二、公司组织结构调整的原因 (一)外在因素 公司战略发展的需要。公司在今年将完成重组调整，提升为XXX的一级子公司。为公司重组后的战略发展提供基本保障，为战略合作项目的开展搭建更高的平台，以及确保公司的管理体系与总部的上市公司规范化管理体系保持一致，公司拟通过一系列举之有效的措施，实现对组织结构的调整优化，进而提升公司的整体管理决策水平和技术开发能力。希望借此次组织机构调整的契机，推进公司“统一管理、统一市场、统一开发”体系改革，通过一系列深度人才引进和培养战略的实施，促进高素质人才的集聚，把公司打造成为以高端规划管理、高新研发技术、高素质人才队伍为标志的高新技术企业。 (二)内在因素 根据以上公司组织结构现状，可以看出当前的公司的组织结构存在以下不足： 1、缺乏完善的战略规划和计划机制。战略规划和年度计划作为管理的主要职能，在当前的组织设置中没有得到体现。缺少专门的部门进行统一规划和管理，缺少综合的计划保证体系。 2、各职能部门各自开展业务，缺乏综合的计划和协调部门，没有形成统一的面向客户服务体系。 3、公司没有专门的信息机构，信息量十分有限。缺乏充分的信息支持，使决策缺乏充分的分析论证，极易造成各级决策者决策的片面化。 4、对营销的重视不够。目前的市场营销部只承担部分销售职能，营销规划、营销策略、营销管理等职能都欠缺。这种局面形成的原因是观念上对营销的忽视，而最直接的原因是没有组织保障，没有建立起相应的人才队伍。

二滩水电开发责任公司关于公司组织机构改革方案及配套办法的请示

二滩水电开发有限责任公司 关于公司组织机构改革方案及配套办法的请示 王文泽董事长： 根据二届五次董事会决议精神的要求，公司于2002年8月开始进行组织机构改革方案设计，聘请北大纵横管理咨询公司担任咨询专家。经过公司上下和咨询专家两个多月的工作，已经完成《二滩水电开发有限责任公司组织机构设计方案（草案）》，并制定了《二滩水电开发有限责任公司员工竞聘上岗实施方案（送审稿）》和《二滩水电开发有限责任公司机构改革员工分流安置办法（送审稿）》等相应的配套办法。 现呈上请审阅。如无不妥，请批准实施。 附件： 一、二滩水电开发有限责任公司组织机构改革基本情况 二、二滩水电开发有限责任公司组织机构设计方案（草案） 三、二滩水电开发有限责任公司竞聘上岗实施方案（送审稿） 四、二滩水电开发有限责任公司机构改革人员分流安置办法（送审稿）

抄报：孙中弼常务副董事长，宋伍生副董事长

附件一 二滩水电开发有限责任公司 组织机构改革基本情况 一、概况 2002年7月公司召开第二届董事会第五次会议，明确了公司战略目标和发展规划，公司新经营层班子同时到任。根据二届五次董事会决议的要求，公司把进行组织机构改革放在首要位置。8月初成立改革研究小组，由总经理陈云华任组长。为了引进先进的管理理念和办法，公司决定聘请专业咨询公司---北大纵横管理咨询公司作为咨询专家进行公司组织机构改革和配套方案的设计。9月18日公司组织机构改革项目正式启动，北大纵横项目组5人进驻公司。第一阶段是对公司存在的问题进行诊断，10月11日北大纵横给公司中层以上干部做了咨询诊断报告。第二阶段是组织机构方案设计和拟订竞聘上岗和分流安置办法，11月11日公布了初步方案，目前正广泛听取意见进一步修改完善。第三阶段是公司人力资源管理制度体系设计。 聘请咨询公司参与公司改革的决策是十分正确和重要的。至少有三个方面的好处： 第一、北大纵横作为国内一家著名的咨询公司，其客观性、公正性和科学性无庸质疑。避免了二滩公司内部存在的各种矛盾和人事纠葛，对稳定公司内部职工情绪和营造良好的改革氛围起到了极好的作用。 第二、北大纵横表现出良好的专业水准。他们的分析和结论以现代企业制度理论为依据，而且有一套专业化的工作程序和方法，通过对员工的不署名问卷调查和覆盖面很广的个别访谈，利用他们拥有的案例库和资料库，使他们的意见、看法和方案比较具有说服力。

集团总部组织架构调整方案

集团总部组织架构调整 方案 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

X X集团总部组织架构调整方案 一、调整的原则和目标 调整的原则： ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； ——适应我国加入WTO后国际化运作要求； ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合XX集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 调整的目标： XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建 设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。 二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能 根据XX集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查 各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。

公司组织机构调整方案修订版

公司组织机构调整方案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

文昌市旅游投资控股有限公司 组织机构调整方案 一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要 当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。 （二）内部环境需要 公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。 二、公司组织结构调整方向

结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构： 1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。 三、公司组织结构调整方案 （一）组织机构框图 将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2） （二）岗位职责

公司组织机构调整方案(范本)

XX旅游投资控股有限公司 组织机构调整方案 一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要 当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。 （二）内部环境需要 公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1. 不符合组织战略转变后的运行模式。 2. 不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3. 管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。 4. 人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5. 事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。

二、公司组织结构调整方向 结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构： 1. 建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2. 设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极 性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3. 有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4. 重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。 三、公司组织结构调整方案 （一）组织机构框图 将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下： 1. 将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部； 2. 撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度； 3. 设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务； 4. 设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能。 调整后的组织结构框图见（附件1、2）

2019年集团总部组织架构调整方案

集团组织架构调整方案 一、调整的原则和目标 调整的原则： ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； ——适应我国加入WTO后国际化运作要求； ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合XX集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 调整的目标： XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。 二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要

提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能 根据XX集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能：——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。

集团总部组织架构调整方案模板

集团总部组织架构 调整方案

XX集团总部组织架构调整方案 一、调整的原则和目标 调整的原则: ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向; ——适应中国加入WTO后国际化运作要求; ——紧密结合集团发展战略, 有针对性地解决当前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节; ——适合XX集团的特点, 精简高效, 简便易行, 尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 调整的目标: XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标, 就是建 设一个以资本为纽带, 主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度, 能够适应国际化运作, 具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。 二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状, 集团总部的管理定位和管控的目标: 一方面要

充分发挥各子集团公司( 业务群) 价值创造的潜力和竞争力, 另一方面要提升战略管理水平, 经过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享, 监控和防范各业务群的系统风险, 达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能 根据XX集团的管理定位, 集团总部主要承担以下管理职能: ——战略管理: 制定集团总体发展战略和审定子集团公司( 各业务单元) 发展战略。 ——投资管理: 决定集团的投资战略和重大投资项目, 评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理: 预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理: 负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训, 制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理: 产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价, 以及产权登记、产权界定、产权处理和交易、资产评估管理。

集团总部组织架构调整方案

集团总部组织架构调整方案 新能集团组织架构方案一 一、原则和目标 原则： ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 目标： 新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。 二、基本思路 1、集团的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。

2、集团的主要管理职能 根据新能集团的管理定位，集团主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定个公司（各业务单元）发展战略。——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定个公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源行政管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制；统筹安排行政工作。——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。 3、集团组织架构的主要任务 根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前集团组织管理上突出问题和薄弱环节，此次集团组织架构调 整的主要任务是： ●促进集团决策体系的科学化、民主化和规范化； ●加强集团的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范；

房地产开发有限公司组织机构调整规划方案.docx

. ****房地产开发有限公司 组织机构调整方案 一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要 当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配 套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公 共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在 很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展 方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司 发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之 相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略 部署和工作目标更快更好的实现。 （二）内部环境需要 公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应， 而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式， 组织管理效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发 等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。 二、公司组织结构调整方向 结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：

. 1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放 权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优 化相结合。 三、公司组织结构调整方案 （一）组织机构框图 将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项 目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公 室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2）（二）岗位职责

关于某集团总部组织架构调整方案

XX集团总部组织架构调整方案 一、调整的原则和目标 调整的原则： ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； ——适应我国加入WTO后国际化运作要求； ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合XX集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 调整的目标： XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。 二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要

提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能 根据XX集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能：——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各 业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估 和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核 批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运 作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。

集团公司组织结构改革方案

集团公司组织结构改革 方案 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

集团总部组织结构优化草案目录

一、现有组织结构内部分析 1.总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用 现在对集团总部的定位似乎更多的是强调最高决策的功能，而发挥整 体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调，比如资金的统一调 度、人力资源统筹的集中管理等。另外，由于集团总部部门、岗位和 人员都比较弱，董事会对总部设计的职能都未能得到应有的发挥。 2.抓不住管理重心和控制不好管理力度 抓不住工作重点，导致处理关键职能问题人员和精力不足，大部分人员的 精力被牵扯在一些琐碎闲杂事务，如：保卫、食堂、车辆登记等；承担了 不应承担的职责，如：分公司的投标工作、环保手续问题等。 管理层级不对等的问题：人事保障部充当了后勤保障的职责。 3.职能划分造成管理不协调，组织功能有待加强 相对于集团追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企 业文化、信息管理、行政督导管理、人力资源开发等功能显得较为薄弱。而且 在集团的组织结构设计中没有显含对这些功能的相应责任部门和相应责任岗 位。 4.责任不明，权限不清 集团总部岗位设置不十分清晰、明确，缺少完整的岗位说明书，导致管理 部门的员工对应该做的工作并不十分清楚，主要依靠一种惯性和责任心在 开展工作。 集团总部缺少完整的部门职能说明书，不利于各部门顺利地开展工作， 也使高层领导难以准确评价各部门的工作。 集团总部和子公司之间的管理关系没得到较清晰的界定和理顺，管理流程 未能较完整的建立起来。 5.企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力下降，平台资源不能发挥 发展目标和经营理念并不太明确、企业文化感受不深，严重影响了集团凝聚力 的形成。 由于上述问题的存在，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求大；使总部对下属公司的支持、管理难以到位；使得总部产生工作随意化；使得总部人员的职责和绩效无法考核；使得下属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问。 二、集团总部功能定位 集团总部是集团的决策中心和管理中心，对集团重大和共性问题进行集中决策、集中管理或提供集中服务。集团的集中管理和提供集中服务都是建立在集团整体最佳利益的基础上的；因此集团总部的功能定位应遵循如下基本原则： 发挥整体优势和规模经济，共享资源 代表集团总体利益

公司组织机构调整方案

市旅游投资控股 组织机构调整方案 一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要 当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。 （二）部环境需要 公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。 二、公司组织结构调整方向 结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：

1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。 三、公司组织结构调整方案 （一）组织机构框图 将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2）（二）岗位职责