从战略到执行：商业银行的平衡计分卡

从战略到执行：商业银行的平衡计分卡1

——商业银行绩效评价体系现状评述及改善

黄慧馨，林小驰( 北京大学光华管理学院，北京100871) 北京理工大学学报( 社会科学版) 2006 年第3 期- 64-

摘要：平衡计分卡是通过战略性业绩管理将企业战略目标分解到各个业务单元的重要工具。在全面回顾了相关文献的基础上，具体考察了 5 家重要的商业银行的业绩评价体系。提出：目前商业银行的业绩评价体系仍然存在着偏重财务指标、关注风险管理、对内部控制与管理和客户管理方面重视不足的现象。但从长期来看，内部控制与管理和客户管理必然会构成各个商业银行竞争力的重要部分。文章还结合商业银行的经营目标与发展战略，提出了一套适合我国商业银行的战略性业绩评价体系。关键词：绩效评价；商业银行；平衡计分卡中图分类号：F830.42 文献标识码：A 文章编号：1009- 3370(2006)03- 0062- 04第8 卷第 3 期北京理工大学学报( 社会科学版) V ol.8 No.32006 年 6 月JOURNAL OF BEIJING INSTITUTE OF TECHNOLOGY (SOCIAL SCIENCES EDITION) Jun.2006- 62-

从19 世纪末20 世纪初企业管理的产生到今天出现了众多的管理学派，企业管理的发展阶段可以清晰地划分为生产管理阶段、经营管理阶段和战略管理阶段[1]。战略管理阶段的特点是强调管理要以企业战略为核心，要围绕企业战略展开。而企业战略的实现必须依赖于一定的管理控制手段，因为管理的一个最基本的原则是我们不可能管理我们无法衡量的事物。正如哈佛大学教授罗伯特?卡普兰所说，好的战略加上差的执行，几无胜算，差的战略加上好的执行，或可成功[2]。企业的绩效管理作为一种重要的管理控制手段也因此成为管理理论界和实务界研究的热点领域。

在对企业战略管理与绩效管理进行研究的基础上，美国的学者提出了战略性绩效管理的观点，认为绩效管理应当是企业战略落地的载体，是构建和强化企业文化的工具，是企业价值分配的基础。

一、绩效管理：从考核生产效率到平衡计分卡

绩效管理也经历了从考核生产效率到战略管理的发展阶段。早期的绩效评价主要是采用一些业绩指标来评价企业内部的生产效率，通常使用一些较为简单的生产指标，如每公斤成本，销售毛利等；后来逐步发展为标准成本、信用评价等方面[3]。到了20世纪初，财务评价指标开始成为业绩评价的主体内容，如投资报酬率等；1992 年，哈佛大学的教授卡普兰和诺顿在平衡计分卡中给出了财务、顾客、内部业务流程、学习与创新4 个方面的评价指标，构建了财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系，并在以后的文章中给出了可操作性的实施步骤，使其成为战略管理的有效工具。

2000 年，卡普卡和诺顿教授又提出了“战略地图”的新观点。认为：高层管理者要实

1收稿日期：2006- 03- 14基金项目“:北京大学光华海波龙企业绩效管理研究中心”资助项目作者简介：黄慧馨(1964—) ，女，副教授，博士，研究方向为财务管理、绩效评估，E- mail：hhx@https://www.wendangku.net/doc/e36753846.html,

施企业战略时，需要一个能够沟通战略和实施过程的系统来帮助他们实施战略；其后于2002 年在“化战略为行动”一文中说明了“怎样将战略转化为指标? ”，并全面说明了战略性绩效评价模型的构建和评价实现。文章提出，平衡计分卡将顾客满意的目标、内部经营过程目标、学习与提高的目标也包含进来，注重企业全面绩效。将这些目标以及其实现途径的因果关系表达出来，就形成了战略地图，即企业的战略性绩效评价体系的构建是战略地图的具体体现。总体来看，战略性绩效评价模型的构建是将战略相关知识转化为战略结构并在战略结构上采取行动的过程。整个模型构建过程以实施战略为目标和主线，将各项活动统一于战略之下。企业目标通过若干项基本评价单元最终将战略落实到具体行动内容上，可在企业内部进行交流并实施，增强战略运作和实现能力。

二、商业银行的绩效评价体系现状及评述

对商业银行的考核，国家有关部门分别制定了《商业银行考核评价暂行办法》(2000 年) 和《关于中国银行和中国建设银行公司治理改革与监管指引》、《股份制商业银行风险评级体系设计》等相关文件。从目前的情况看，各个银行都在积极探索良好有效的绩效评价体系，现行的办法也都体现了不同的特点。从我们对5 家银行考查的情况来看，有一家银行提出了应当重视“战略目标管理”，并对原有的考察指标进行了相应的调整。大多数银行的考核都以业务发展与利润考核作为重点，有的银行也考虑到了风险控制与管理水平方面的内容。具体情况如下。

第一家银行的绩效考评办法突出了分类指导、资源整合，强化了绩效考评与内部等级管理之间的关系；建立了涵盖效益管理、资产质量、业务发展和案件控制 4 大类14 项指标。还明确提出对分行的考核“以利润为中心，资产质量为重点”，注重业务结构调整，提高管理水平和各项业务的全面发展，考核的指标主要是将利润与费用和工资的情况相结合。具体情况是：考核分为综合考核与零售业务考核 2 个部分，其中又分别分为效益与管理2 个方面。具体情况如表 1 所示。年度考核结果经考评委员会审议后，要与业绩工资等挂钩。

第二家银行的绩效评价体系基本上包括绩效考核与业务监控 2 个方面的内容。考核指标包括：利润总额、人民币存款日均余额、成本对收入比率、上缴利润等。监控指标包括：不良资产总额、外币存款日均余额、国际结算总量、营业收入和工资总额固定部分等。

第三家银行则把业务考核的内容作为业务发展计划的一部分进行列示。主要包括信贷(存款与贷款及其增长) 计划、中间业务收入计划、其他业务计划( 包括电子银行交易额和开户数计划和国际贸易结算量计划)以及风险控制计划( 包括不良贷款率和不良贷款锁定额等)。这些计划都具体给定计划金额。而财务收支计划则以本外币经营利润作为具体的考核

指标，并确定计算口径。其考核思路是：本着兼顾发展力求努力增收、多创效益的原则，以存量财务收支预算为基础充分参考存贷款增量的影响，同时考虑各支行特殊因素分别测算存量利润和增量利润，再根据考核的结果来评定业绩。在绩效评价体系中体现了以业务经营计划管理为基础、绩效增量与效益工资挂钩的特点。

第四家银行对各分行的绩效考核以公平性、公开性、差异性、连续性为原则，旨在激励分行从创造价值、控制风险、增强竞争力 3 个方面追求长期价值最大化的目标。公平性是指考核以“锁定存量、考核增量”为出发点，为各个分行设置一个公平的起跑线，突出增量变化对当期绩效考核的影响；公开性是指指标设置采用目标达标法，以考核最终的得分情况决定评价结果；差异性是指在考核时考虑各分行存在的客观差异，实行分组考核、分类指导；连续性是指考核指标、计分规则、挂钩政策在一定时期内保持相对稳定，促使各分行有计划、有步骤地开展经营活动，提高经营绩效和管理水平。该行的绩效考核采取统一指标、锁定存量、分组考核的方式。具体指标包括经营效益( 经济增加值、人均利润、资产利润率)、风险控制( 不良贷款比例/不良贷款余额下降率、中长期贷款占比)、竞争力( 中间业务收入占比、成本收入比率、集约经营度)等。

在我们调查的银行中，有一家银行提出了“战略目标管理”的理念，并具体设定了指标。具体地说，是将银行的总体发展目标具体化到对各分行的考核指标上，包括发展类指标、效益类指标和质量类指标3类。应该说，这种考核方式充分体现了《中国银行业监督管理委员会关于中国银行、中国建设银行公司治理改革与监管指引》的7 项监管指标要求，即以提高资产利润率、风险调整资本回报率为目标，以控制不良资产率为前提，以扩大市场份额为手段，同时指标之间相互制衡，旨在引导分行形成“以银行价值最大化为中心，资本约束风险资产增长，规模、质量、效益协调发展”的现代商业银行经营理念。其考核办法更多地强调了对股东价值的回报，更多地考虑了企业发展战略导向问题，更多地考虑了内部控制与非财务指标的设定问题。其中，战略目标管理指标主要取决于总行在某一时期的战略目标，取决于各分行在发展、效益和质量等方面目标责任制的完成情况。其中发展情况主要通过目标市场份额完成率来反映，效益情况通过是否完成既定的资产利润率、综合回报率和成本收入比来反映，质量情况通过是否达到不良资产率控制要求来反映。

综上所述，从我们对几家银行目前的业绩评价体系的现状来看，各个银行在绩效管理方面体现了银行狠抓效率、严控风险的特点，并取得了一定的效果。但除了一家银行在对分行的考核中提出“战略目标管理”之外，大多数银行的绩效管理中只强调财务指标的现象仍然十分普遍。

三、构建以平衡计分卡为基础的商业银行绩效评价体系

平衡计分卡作为将企业的战略具体化为执行目标的管理工具，其重要特点是将企业的战略具体化为几个重要的考核维度，然后具体化为考核指标。

1.商业银行的考核维度的设定与历史经验

平衡计分卡的考核维度通常都包括4 个方面，并力图实现这4 个方面不同类型的指标之间的平衡。具体地说，包括：财务指标和非财务指标的平衡( 即财务、客户、内部业务流程和学习与创新 4 个维度指标之间的平衡)；企业的长期目标指标和短期目标指标之间的平衡( 从企业的战略、也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标，从而

解决了企业的战略规划可操作性差的问题)；结果性指标与动因性指标之间的平衡( 以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标业绩管理的结果)；企业组织内部群体指标与外部群体指标之间的平衡( 即包括了股东与客户等外部群体的评价指标，以及员工和内部业务流程等内部指标)；还有反映过程的指标与反映结果的指标之间的平衡( 财务指标是结果指标，客户、内部流程等是过程指标)。总体来说，即要指标反映企业战略的重点，反映关键的成功因素；要从不同方面评价企业战略经营业绩，而且，指标的不同层面之间有因果关系[4]。

从国外和台湾地区已经实行过平衡计分卡的银行来看，实施之后都带来了很好的结果。比如，汉华( 大通) 银行(CHEMICAL RETAIL BANK) 实施平衡计分卡后，成功关闭数百家因合并而资源重叠的分行，大幅度降低了成本；同时，银行也更专注于目标市场的开拓，不仅减少了因合并而可能造成的顾客流失，还因为目标顾客群的大幅增加而扩大了收入的基础(Kaplan 与Norton，2001)。台湾中信银行实施平衡计分卡后，使员工了解了平衡计分卡各维度间的相互关系，改变了企业内部的思考模式与作业模式，也从一个方面检验了银行战略的正确性( 陈依苹、郑惠之，2001)[5]。

但在这一方法的实施过程中也出现了一些困难。比如，衡量指标中非财务性指标难以确定，很难沟通让员工认同这一新的业绩评价体系。另外，在平衡计分卡实施过程中出现的技术方面及人为因素方面的原因也会导致一些困难的出现，包括定性化指标难以定量化；因为不重视战略沟通与部门间的相互支持关系，使各部门、团队与员工的个人目标难以与战略连结；公司仍以传统预算制度的思维模式作为组织长、短期资源分配的基础，使得战略难以与长、短期目标连结等等。

2．构建以平衡计分卡为基础的商业银行绩效评价体系

商业银行要建立起一套“将战略化为行为”、以平衡计分卡为工具的绩效评价体系，首先要充分考虑到银行经营的战略，并将它具体体现为考核指标上。而银行的经营战略，首先要从避免经营失败、谋求发展开始。Burstyn(1999)说明导致银行失败的主要原因有以下7 点：①远离核心事业；②错误贷款；③未能认清消费者的需求；④缺乏战略性规划；⑤领导风格弱势；⑥员工缺乏专业技能；⑦过度投资于固定资产。我国银行受到法规限制，不会有①与⑦的状况发生，但应当避免出现其它状况。因此，银行制定的发展战略应朝着如何避免错误贷款、真正认清消费者需求、规划具战略性，与对员工进行专业培训上发展。高层主管的领导风格也应当着眼于尽力避免以上的情况发生。

对上述5 个方面的内容进行分析与分解，与平衡计分卡的考核维度相结合，可以将银行的战略主题阐述为以下 5 个方面：利润稳定成长( 这是财务维度的战略主题)；保障资产质量与加强经营的合规性( 即风险管理维度的战略主题)；增加新产品/服务与落实顾客关系管理(这是顾客维度的战略主题。关心顾客就等于关心银行未来)；推动组织再造与实行流程改造计划( 这是内部程序维度的战略主题)；提高人力资源素质与提高员工满意度( 这是学习与成长维度的战略主题。满意的员工可以营造良好的工作气氛与环境)。更进一步，可以将商业银行上述五个维度的战略主题具体化为绩效考核指标，并将目标值与负责的部门明确化。比如，财务维度方面的平衡计分卡模式可以用表 2 的形式来体现。

同样，风险控制维度方面的指标也可以以这种形式来表述，可以采用反映不良贷款余额、资本充足率以及逾期贷款管理制度等指标，其核心在于保障资产质量与遵守法规，原则即是快速降低逾期贷款率与阻止逾期贷款率的上升。顾客维度方面的指标通常反映为新产品/服务与顾客关系管理两个方面，目的在于拓展客户基础，进一步开拓市场、扩大市场份额。在顾客关系管理上，不仅要对各分行的服务质量进行评价，还应当设置内部顾客满意度的评价指标，考核管理部门的服务情况。可以采用的指标包括新增顾客数量、新增存款数量、顾客满意度等。在内部程序维度上，则考察组织再造与流程改造计划 2 个方面的内容。在流程改造计划上，通常强调信息化的建设工作，并强调业务创新、简化作业流程和缩短授信申请批准/驳回的时间。在组织再造上，可以将提案制度与帐务处理正确率作为评价项目，将提案制度明文化并给予奖励。采用的指标包括提案制度建设、信息系统完整性、是否有业务创新，等。学习成长维度则以提高人力资源素质与提高员工满意度为目标，目的在于使银行的员工能成为训练有素且士气高昂的工作团队。因此可以考虑设置教育培训计划完成率、新入行员工本科以上学历比率、金融业务能力认证与其它专业证照认证，以及鼓励在职进修等指标。在员工满意度方面，则相应设置员工满意度调查指标供管理者参考。但在进行考核时采用较严格的标准，对无法胜任的员工将不再保留，从而保证建立学习型与战斗型兼顾的团队。通过以上几个维度的综合考核，可以较好地把银行经营的总体目标与考核体系结合起来，从而实现银行的业绩评价体系的“化战略为行动”的过程。

参考文献:

[1] 王方华，吕巍. 企业战略管理[M]. 复旦大学出版社，1997.

[2] Robert S Kpplan ，David P. Norton：Using the Balanced Scorecard As a Strategic Management System[R]. Harvard BusinessReview，January- February，1996.

[3] 王化成，刘俊勇. 企业业绩评价模式研究——兼论中国企业业绩评价模式选择[J].管理世界，2004(4):82.

[4] 张蕊. 企业战略经营业绩评价指标体系研究[M]. 北京：中国财经出版社，2002.[5] 陈依苹，郑惠之.平衡计分卡在中国信托[J]. 会计研究月刊，2001，1:45- 54.From Strategy to Action：The Balanced Scorecard for Commercial BanksHUANG Hui- xin，LIN Xiao- chi(Guanghua School of Management Peking University，Beijing，100871)Abstract：As an important management tool，the Balanced Scorecard approach is a strategic management system focusing ondelivering strategic performance and results. This approach translates the mission and vision of the organization into relatedfinancial，customer，internal processes as well as learning

and growth perspectives. Based on the review of related literature，this paper focuses on the application of balanced scorecard in commercial banks and examines the performance evaluationsystems of five commercial banks in China. By discussing the current systems and considering the operation aim anddevelopment strategy of commercial banks，this study designs a new performance evaluation system for the banks.Key words：performance evaluation；balanced scorecard；commercial banks[责任编辑：孟青]从战略到执行：商业银行的平衡计分卡——商业银行绩效评价体系现状评述及改善- 65-

平衡计分卡的文献综述.

平衡记分卡的发展历程及现实应用状况 前言 随着经济的发展和技术的进步，企业更多的考虑绩效考核评价的体系，希望通过运用科学、全面、效率的绩效评价体系来对企业的经营情况，组织的效率性，员工的积极性等一系列的行为进行有效的考核管理。绩效评价体系，就是以实际的业绩效果为考核评价依据的价值衡量体系。目前使用的比较广泛的企业的绩效评价体系有平均权益乘数、综合评分法、平衡记分卡、EVA 综合记分卡等。其中平衡记分卡已经被大多数的企业所接受，成为其内部管理中普遍使用的战略管理与绩效考核的工具。平衡记分卡自创立以来就受到了广泛的关注与肯定，并且在以后的理论研究与实际运用中不断的更新、改进与完善。我们研究的就是平衡记分卡的发展历程与现实的应用状况，它还存在的哪些地方来改进提高，以至于更加契合企业的绩效评价。 什么是平衡记分卡 人们通常也说平衡计分卡是一种有效的战略管理工具。平衡计分卡是从财务状况维度、客户满意维度、内部运营维度、学习与成长维度这四个维度来审视企业业绩，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。 平衡记分卡的发展历程 平衡记分卡在国外的研究状况：平衡计分卡的发展阶段可以概括为三个阶段：第一阶段的平衡计分卡是作为绩效考核的改进的工具在使用，提出了四个角度的框架；第二个阶段是平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决衡量指标的问题；第三个阶段平衡记分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。 ADI公司于1987年为了确保战略目标，推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（Quality Improvement Process）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形：ADI公司第一张“平衡计分卡” 。 在帮助ADI公司推行作业成本法的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡计分卡，并与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton 开始了平衡计分卡的理论研究。 1990年美国的复兴全球战略集团专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡计分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平

战略衡量平衡计分卡的四个维度

“衡量了什么就将得到什么”（What you measure is what you get）。《平衡计分卡》一文开篇就说出了管理活动的一个真谛，经理用什么指标来衡量绩效，公司就会向着什么方向运转。用中国古话来说，“楚王好细腰，宫中多饿死”。当年道光皇帝以节俭出名，结果大臣们穿的朝服都补丁摞补丁，市面上“做旧”的朝服要比新的贵好几倍。节俭是好事，但用节俭这个指标来衡量官员的好坏，立竿见影的效果就是朝廷大臣变成了丐帮长老。现实中的公司经营，没有衡量指标不行，但有了衡量指标，即便这种指标用意良苦，合情合理，也会立马产生类似于道光时期补丁朝服那样的绩效异化。因此，卡普兰在进行会计学研究时，把注意力聚焦于企业绩效的衡量体系。 卡普兰发现，以往建立在大型制造业基础上的的财务指标，尤其是美国企业的财务指标，偏重于衡量短期的公司业绩，却不能同公司的长期战略目标相联系，这种指标反映出的是公司过去的业绩状况，却反映不出公司未来的发展方向。在20世纪初期确立的管理会计方法，对于公司的有形资产评价和配置发挥了重要作用，却难以衡量公司的无形资产。这些都制约着公司的经营活动。伴随着战略管理的兴起，公司财务管理所突出的短期绩效，就会同长远目标发生或明或暗的摩擦乃至冲突。1980年代以后，这种矛盾越来越明显。许多公司不是没有战略，而是使命愿景没有通过战略与实际操作衔接起来。经理们在谈起愿景时眉飞色舞，设计战略时豪情满怀，然而一看到会计报表时马上就会把思绪转向眼下的短期绩效，当长远目标有可能妨碍短期利润时，就会把愿景放在旁边。尤其是当资金链紧张或者股票市值下滑时，所采取的措施就很难考虑到长远战略的需要。平衡计分卡的诞生，在一定程度上解决了这一问题。 平衡计分卡由四个维度构成，包括财务维度、客户维度、内部业务流程维度以及学习与成长维度。四个维度的所有目标及其具体的指标值都来源于企业的愿景和战略，它们之间的因果关系最终将眼前指标与公司的未来发展一一对应。多数介绍平衡计分卡的文章，往往把目光盯在具体指标的设计上，而不是放在各种指标的逻辑关系上，这就会失去平衡计分卡的本意。平衡计分卡的关键词不是计分，而是平衡。所谓平衡，不是指它比单一财务目标更全面，也不是指把不同的目标组合到一起，而是指它能够形成一个自上而下的战略性整体管理工具。正如《平衡计分卡：化战略为行动》一书中所说的那样实现三个平衡，它“平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标；平衡了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标；平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标”，进而在企业高管中达成共识。管理尤其是高层管理中的共识，说起来容易作起来难。卡普兰的调研发现，即便在管理良好、

不同商业银行的绩效考核体系分析

绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。 目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（360-degree-feedback）等。另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。 不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力（市场拓展、业务结构、客户结构三个方面）以及业务协调；单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行（含省分行营业部）两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评；计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。

基于平衡计分卡原理的评价方法

管理类本科学生沙盘对抗实训课程成绩评价 ----基于平衡计分卡原理的评价方法 随着社会经济发展与信息化带来的挑战，培养企事业单位所急需的管理信息化人才的任务日益紧迫。大学生综合素质与实践能力的提高，培养能够满足适应社会和经济发展的创新型人才，已成为中国高等院校教育教学改革中的一项重要任务。 2008年，中国高等教育学会邀请教育部门的有关领导及经管类高校专家、学者代表，经过评审通过了《企业资源管理（ERP）沙盘模拟实训课程体系》，并推荐在全国各地高校大力推广。希望通过这套课程体系，使学生能够提前直观的感受企业的经济活动过程，树立共赢理念，提高学生的团队协作能力，战略眼光和创新能力，最终达到在本科学生能够在毕业后，能够快适应所处行业的工作环境的目的。 现在我国大多数的高等院校管理类专业教学都已引进这套课程系统，但是对于课程最后的成绩评定，往往还在采用传统的，依据沙盘对抗的财务结果（即每组最后权益）的高低来进行评价。这种方法，相对于这套课程的最终目的仍有很多不合理的地方，有时也不能很好的调动学生的自主参与性。本文基于“平衡计分卡”原理，建立了一种相对适应于这套实训课程的成绩评价方法，促进这套实训课程在高校管理类专业的教学过程中发挥更好、更大的作用。 一、企业资源管理（ERP）沙盘模拟实训课程体系介绍 ERP是Enterprise Resources Planning(企业资源计划)的缩写。这里的“企业资源”，是指广义的企业中的“人力资源”，“物资资源”，“财务资源”，“信息资源”。ERP是一个依靠信息技术手段保证其信息的集成性、实时性和统一性，使企业有计划的对自身资源进行管理的系统。同时，它还是一种面向供应链的管理思想，ERP将企业的经济活动看作是一个供应链，将企业业务划分为几个相互协同、支持的子系统，如市场营销、生产制造、质量控制、财务和技术研发等。ERP的核心思想就是实现整个供应链的有效管理。、 ERP沙盘源于军事沙盘，军事指挥沙盘清晰的模拟了真实的地形、地貌和各军事势力格局，指挥者不必亲临战场也能对所关注的战况了然于胸，这种沙盘模拟推演不受时间空间等实际条件的限制，在重大战争中已经得到了普遍的运用。ERP沙盘就是利用物理或电子模式形成的沙盘，直观的表示企业内部和外部的资源，包括厂房、设备、仓库、库存物料料、资金、订单、合同等各种内部资源；还可以展示包括企业上下游的供应商、客户和其他合作组织。 ERP沙盘最初用于职业培训，后来被引用到MBA和EMBA的教学中。最终由用友软件公司将ERP沙盘实验引人本科教学，全国现在有上百家学校引入了这种实训课程，它可以看作是ERP课程的的引入或实训课程，重点体现了ERP的核心管理思想。

平衡计分卡战略管理的工具

平衡计分卡：战略管理的工具 《财富》杂志在1999年曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章：《总裁失败的原因》，文章中指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。《财富》杂志在1999年曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章：《总裁失败的原因》，文章中指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。听到这句话的中国总裁们可能会有两种反应。一种是没反应，因为在他们的公司里，首要的问题就是在市场上生存下去，所以目前并没有战略可言。而另一种则是深有感悟：对啊，为什么我公司的市场部和销售部总不能在战略上达成一致？为什么我的下属在执行我的指示时会与我的初衷有那么大的偏差？为什么我的公司各部门总是在做些互相矛盾的事情？ 我们有没有一些较好的工具或思维模式来帮助解决这些问题呢？被誉为“75年来最具影响力的战略管理工具”的平衡计分卡是应对这些问题的答案。 解决之道 平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫·诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后，发明的一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一

种战略管理工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国ＧａｒｔｎｅｒＧｒｏｕｐ的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有55％用了平衡计分卡系统。 平衡计分卡最早进入中国约在1996年，当时实施的也只是少数一些在中国有业务的跨国公司。在最近的一年中，平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法真正开始在中国受到重视和运用。最早在中国实施平衡计分卡项目、博意门咨询公司的创始人之一与总裁的孙永玲博士说：“现在对平衡计分卡最感兴趣的不再是外资企业，而是中国的民营企业。” 很多成功的民营企业，最初是靠着创业者的干劲、魅力、才智发展起来的。但是发展到一定规模，比如资产达到几亿到几十亿的时候，它就需要跳脱个人的管理而创建一个良好的管理系统。“平衡计分卡的好处就在于，不是老板一个人说了算，而是通过整个团体的参与达到公司战略的成功实施。”孙永玲说。 那么，对于那些现在还在市场上求生存的企业，平衡计分卡能起什么作用呢？孙永玲说：“其实它可以帮助很多从前比较短视的公司。通过实施平衡计分卡，整个公司的管理、思维方法要完全不一样，从短期的生存行为转变到长期的战略思考，这的确要经过一次脱胎换骨的转变。” 平衡计分卡是什么

商业银行绩效考核体系弊端及平衡计分卡的应用

STUDY AND EXPLOR E 研究与探索· 图1 商业银行是以经营工商业存、放款为主要业务,并以获取利润 为目的的货币经营企业。其经营内容包括货币收付、借贷以及各种 与货币运动有关的金融服务。商业银行具有信用中介、支付中介、 信用创造和金融服务四大职能,其信贷活动直接影响着国民经济的发展。 在现代市场经济条件下,商业银行掌握着巨大资源,在支持经济发展、 调整经济结构、维护社会稳定等方面,发挥着重要作用。为了防范风险、 提高经济效益,需要建立起一套科学的绩效考核体系, 以促进商业银行的可持续发展。 从目前的实践来看,我国商业银行已经建立起各有特色的绩效考核体系, 在激励员工、促进业务发展等方面产生了积极作用,但同时也暴露了一些问题。本文拟在分析我国商业银行现行考核 体系弊端的基础上,引入一项符合商业银行实际的绩效考核体系——— 平衡计分卡。 一、商业银行现行绩效考核体系概述 目前我国银行业实行四大国有商业银行占主导地位的银行体 系。受当前政治、 经济、法律和社会环境的影响以及自身制度建设 的制约,我国商业银行的绩效考核体系主要是风险———收益财务战略考核模式。

现行商业银行的绩效考核体系主要由银行的人力资源部设计, 考核指标根据商业银行的流程设计而来。该考核体系基于商业 银行的内部环境分析,根据价值链将经营的盈利性、安全性和流动性紧密结合。 考核的重点则在于商业银行的资本回报率和风险。其中, 资本回报率是用来衡量每单位资本创造多少净利润的指标。银 行的收益即由资本回报率体现,并受银行规模、市场份额、资产质量、 资产流动性、资本充足率、效率、存款基数及分行网络七个方面因素的影响。 而商业银行的风险则是由风险指数来衡量,主要包括 技术风险、 经营风险、信贷风险、利率风险、外汇汇率风险、流动性风险、法律风险、会计风险、操作风险和策略风险等。而现行考核体 系中的绩效考核关键指标主要分为两类:一类是效益类指标,主要 包括总资产净回报率、人均净回报、贷款实际收益率等;另一类是 风险控制类指标,主要为不良资产率。随着商业银行业务的发展, 人均中间业务收入、产品销售等指标也被纳入了考核体系。 二、商业银行现行绩效考核体系弊端 一是绩效考评体系与银行总体战略脱节。目前中资商业银行 治理结构尚不完善,绩效考核仅关注一年一度的工作计划或三年 左右的中期发展规划,缺乏明显的战略导向。商业银行的战略选择 与绩效考核设计是两个独立的过程,战略多由高层管理者制定,而 绩效考核体系则由人力资源管理部门设计。尽管高层管理人员知 道绩效考核的重要作用,但由于对绩效考核体系缺乏了解,所以无 法从绩效考核的角度实现战略。人力资源部门虽然精通绩效考核技术, 但由于其不参与战略制定,所以不能设计出与银行战略相符的绩效考核体系。 此外,高层制定的战略规划与预算往往是两个独 立的流程,资源配置机制仅支持预算中的短期财务目标而不支持

基于战略为导向的平衡计分卡实践

基于战略为导向的平衡计分卡实践?会计 基于战略为导向的平衡计分卡实践 上海依视路光学有限公司高婉峰陈瑾 平衡计分卡（BSC）是以企业战略为导向，将财务、客户、内部流程、学习和创新的关键因素融为一体，引导并促进企业的战略实施与业绩增长的业绩评价工具及方法。作为现代企业管理的重要工具,平衡计分卡被越来越多的企业所关注和应用，它已经成为现代企业评价体系和战略目标管理体系的重要组成部分。本文对某国际大型外资企业平衡计分卡实践进行探索。 —、平衡计分卡方案设计 （-减略目标和愿景是平衡计分卡指标的基石案例公司自1997年正式投产以来,在管理和工艺方面持续不断地加以改迸。但相对于兄弟公司来说，公司在降低成本方面压力很大。2014年根据集团公司的要求,公司实行追求卓越的精益计划（LIFE , Lean Initiative For Excellence \ LIFE目标,也是公司的战略目标,公司提出的愿景是"成为亚太地区的标杆型工厂”。 （二）战略目标和愿景平衡计分卡指标体系 1.财务维度。由于案例公司在一些绩效指标方面处于领先地位，因而成为集团内其他企业学习和借鉴的对象。但是由于集团内其他公司也在不断改善和提高绩效水平，案例公司要保持竞争力,就必须持续降低成本,同时继续保持各项指标的领先地位,以维捋市场竞争力和公司的长期发展。除成本指标之外,案例公司还设置了营运资本周转天数和利润率指标。考核营运资本周转情况,目的是提高营运资本的周转能力和利用水平。考核利润率指标目的则是衡量企业的盈利能力。

2?客户维度。考虑到供货渠道的安全性及可靠性,并不断提高集团公司的竞争力，同一个产品往往会在集团2-3个工厂生产。因此，案例公司如果要获得更多的订单,就必须提高客户的满意度。主要措施和指标设计：第一,减少客户投诉,提高客户满意度。为此,案例公司设置了外观缺陷指标,考核一批样本中的产品不合格比率。如果外观缺陷指标高，将直接导致产品的退货率高,增加公司成本,继而增加客户的投诉率，影响客户的满意度。这一指标是产品质量指标,由质量部门负责，作为该部门的年终考核。第二，保持较好的订单完成情况。为此,设置了周数大于两周未完成订单且未完成数量大于500片，作为考核的量化指标。第三,考核满足重点客户对新产品或者新技术的需求,特别是在中国市场。对于新产品,要求缩短开发到市场导入时间,在保证质量的同时,使得从小试、中试到工业化大生产的周期缩短30%。对于新技术,则设置了背面反射抗紫外线的能力指标。 3.内部流程维度。鉴于人力成本的急剧上升，如何通过提高工作效率来降低人工成本成为首先考虑的问题。案例公司利用作业成本法寻找改善成本的关键点,消除非增值性的作业,并改进部分作业；通过价值流程图分析,合理安排车间的布置，减少生产过程中的等待时间。提高生产效率,案例公司设置了每小时生产镜片数量指标,提高设备的综合利用率,减少准备等待时间。减少质量损失成本率并提高产品合格率，也是内部运营方面非常重要的一个指标。此外,产品合格率还与关键原材料单耗挂钩，案例公司就曾经为提高产品合格率而浪费原料,导致原材料单位成本过高,从而影响了案例公司的盈利能力。企业要实现可持续性发展,环境保护是重中之重。为此,案例公司设置了单位镜片耗电/耗水指标。由于案例公司采用化学品原料生产产品，为实现绿色生产,近几年公司加大了投资力度,建设了废水处理站、通过工艺改进减少废化学品的排放、购买了TJ目匕収茵寺寺。

平衡计分卡内部流程指标范本

平衡计分卡内部流程指标范本分类考核指标指标描述/计算公式 创新指标新产品开发数量 反映企业对客户新需求的满足情况； 以新产品实际上市的数量为准 信息库更新率 反映企业对信息更新程度和企业信息化程度； 信息更新数量/总体信息数量 内部客户服务指标内部客户满意度 反映员工对企业内部运营体系的满意度； 通过内部员工调查问卷的形式进行 内部网络安全性 反映企业运营的安全性； 技术部门对内部网路安全的评估 系统与网络故障率 反映企业内部网络服务的质量； 发生故障次数/（故障数量?天数） 持续无故障时间 反映一定时期内企业内部网络服务的稳定性； 实际未发生故障时间 需求反映及时度 反映企业对于所提需求的重视程度和反应速度； 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 设备故障率 反映企业对企业资源和设备利用的关注度； 设备发生故障时间/设备应运行时间 差错率反映企业员工对工作的责任心，多用于企业工资、合同签订、会计活动等评估； 内部客户服务指标 差错金额/当期总金额； 差错笔数/总笔数 差错金额 反映企业员工对工作的责任心，多用于企业工资、合同签订、会计活动等评估； 进行审计后所发现问题所涉及的金额； 下一工作程序中发现的上一工作程序中出现的差错，并给予改正的金额 安全性 反映企业运营安全情况； 实际发生安全事故及员工受伤次数 营运指标 计划目标完成率 反映企业运营效率； 实际完成目标数量/计划目标完成数 集中采购金额占总金 额的比率 反映企业计划管理的效果，以及企业采购管理效率； 集中采购金额/总采购金额 设备维修费用降低率 反映企业对运营成本的控制； （基本费用-当期设备维修费用）/基本费用 企业政令传达及时性 反映企业运营效率； （实际传达时间-制度规定的时间）/制度规定时间 书面化制度比率 反映企业管理的制度化； 书面化的流程和制度数目/所有需要制定的流程和制度总数策划方案成功率 反映企业策划方案执行情况； 成功方案数/提交方案数 提交项目管理报告及 时性 反映企业经营管理的效率； 按时提交管理报告数/报告总数 个案完成及时性 反映企业经营管理的效率； 个案完成的日期-个案上报的日期 社会化指标 及时掌握相关政策、 法规的变化 反映企业对相关政策变化是否能够及时掌握并做出相应的应对措施相关制度的建立 反映企业管理的规范化和制度化； 公布执行的制度数量/应出台的制度数量

企业战略与平衡计分卡概述

情景案例 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公 司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标。公司的平衡计分卡然后应该和绩效管理，能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 平衡计分卡与企业战略 孙永玲博士，上海博意门咨询有限公司总裁 1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：“大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…”为什么组织有了良好的战略却会在实施 过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的 基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。 罗伯特.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了“平衡计分法”，并最早发表于1992年1/2月号的《哈

佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统， & 调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集

平衡计分卡中国战略实施

平衡计分卡中国战略实施 罗伯特卡普兰专文推荐 不管企业采取何种战略——低成本、优异产品、还是全面的客户方案——都只有在全体员工、全部管理流程和所有资源分配与战略一致的情况下，企业才能成功的实施战略。 作者前言： 平衡计分卡体系有助于不断发展一个成功组织战略必备的三个关键特征：清晰、重点及协调一致。 第一章中国管理领域的挑战 一、外部的挑战 1、飞速变化的商业环境：面临国外公司进入国内市场。 2、日益激烈的竞争：需要开发并实施一个有效的管理系统和工具来帮助其迎接随时到来的挑战。 3、与日俱增的客户希望：企业关注的重点必须是客户与日俱增的需求和客户期望。 4、竞争的挑战；关键是企业如何在这样具有挑战性的情况下捷足先登？即如何制定确保企业成功的实施战略。 二、组织内部的挑战 (一)、确定战略： 一个组织如果想要成功赢得竞争，就必须有一个清晰的企业战略。并一定要渗透到组织的每个部分，同时确定一个投入和行动的重点，使之与企业成功的战略目标密切配合。 战略愿景涉及到企业：在哪个范围内竞争，何时有效竞争，以及如何竞争。 讨论制定战略过程三个重要的基本因素：优势竞争分析（SWOT），品牌定位和价值定位。1、优势竞争分析：企业要分析如何竞争，就必须分析与竞争相关的自身优势，分析对关键市场 最重要的相a、相关因素。SWOT分析要考虑的问题是： b、企业自身的优势是什么？在什么方面做得好？ c、企业自身的劣势是什么？为了成功执行企业的战略，那些方面需要改进 d、企业面临的机遇是什么？目标市场是什么？ e、主要竞争对手是谁？企业比竞争对手略胜一筹的优势在哪里？这种优势对客户有多重要？ f、这些优势能否形成企业的竞争力？企业是否能够保持这种优势？ g、竞争对手在哪些方面具有优势？ h、企业如何应对这些劣势？是否可以将其转化为优势？ i、这种劣势如果不能转化为优势，对企业长期的发展是否有举足轻重的影响？是否会导致企

平衡计分卡的因果关系及战略图

平衡计分卡的因果关系及战略图 孙永玲博士，上海博意门咨询有限公司总裁 平衡计分卡的关键目的之一是通过公司高级管理层对达到重要具体目标的方法作出设想来清晰地描述该公司的发展战略。这些设想可以辨别重要的目标和各角度中不同目标之间的联系。通过对多个重要因素“如果，那么”进行因果关系的分析，管理层的设想就会逐步明确。这种因果关系分析是平衡计分卡系统建立的基础。策略图使一个公司的高级管理层能够清晰地勾勒出对企业战略设想中的因果关系。这些设想是可以测试验证的，方法是把适当的滞后（结果）指标结合于驱动业绩结果的领先指标。在任何一个角度的每一个目标内都应确定至少一个或几个绩效指标。 尽管财务目标通常是公司表现的滞后的结果衡量指标，策略图的设计和假设的构思应从图的最上层财务目标开始，然后依次完成其它关于实现关键财务目标的因果设想。平衡计分卡方法论的运用要求公司的高级管理层考虑什么是合适企业战略，外部形势和内部企业能力的适当的，又具挑战性的财务指标。这些既具挑战性，又有可行性的财务目标完全可以通过运用平衡计分卡的方法得以更有效的实现。 因果关系的小范例 如果我们要提高企业25%的收入，那么我们必须使新产品收入占到总收入的40%。开发能够迅速占领市场的新产品对于我们的收入增长至关重要。如果我们能够缩短50%的新产品开发周期，那么我们将达到提高收入的目标值。当然达到这一预期目标的前提是我们必须同时要达到公司其它方面的目标，例如：销售X 吨A产品和为B产品发展10家新的客户。我们还要以优质的售后服务保持现有的客户，以求他们将来的继续惠顾。如果我们的售后服务不能满足客户的期望，那么我们就不能达到收入增长的目标。 以上因果关系同时联系着其他的因果关系。例如： ?如果我们要平均缩短50%的新产品开发周期，那么我们必须培养理解客户需求的技能并有能力选择最优产品进行开发。 ? 如果我们必须满足客户对售后服务的要求，那麽我们需要： o更准确的理解每一个客户的期望 o训练客户服务人员执行客户的要求 o及时的跟踪客户满意度 o迅速、有效地处理客户投诉 案例：海信通信公司 由于中国的入世和政府制度的变化，海信通信公司处于急速变化的商业环境中。管理层意识到要迎接不断加剧的竞争必须进行一场变革。该企业的领导层意识到提高服务质量和寻找新的业务增长点，是提高企业核心竞争力的关键。在进行一段时期的自我改变后，企业面貌都有不同程度的改变，但企业关键、实质问题没有得到改善，部门与部门之间的协调，员工对工作的主动性以及对企业发展目标方向的不明确，导致企业战略的实施并没有预想的成功。

平衡计分卡操作实施流程.

平衡计分卡管理实施操作细则 目的：梳理并固化合达公司平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准 主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确 一、主要工作内容及时间节点 （一）、平衡计分卡日常检视 每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目的是督促各部门日常内部流程的执行情况，并根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。如在检查过程中，有的部门没有日常检查记录，则在该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，则在该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一份。《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下： 第1页共23页

各部门平衡计分卡日常检查记录表 第2页共23页

（二）、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分 1、时间节点：每月25日前，收集各部门平衡计分卡考核表。 2、初审/计算要点： 2.1员工的平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字 2.2根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分 第3页共23页

2.3部门主管平衡计分卡先自己填写，然后交到我部后，我部提供其中的数据，并计算最终得分后由总经理审批。我部需提供数 据如下： 2.4销售一线部门岗位平衡计分卡计算方式 工作流程：先单独计算财务指标分值，再计算平衡计分卡综合得分分值，此时，财务指标分值按满分计算。 例如：展厅组的平衡计分卡计算 第4页共23页

第5页共23页

（三）、计算绩效工资 1、考核周期：上月21日至本月20日 2、试用期人员：建议进行考核，但考核结果不与工资挂钩 3、跨月转正人员：从转正次月开始，考核与工资挂钩 例如：员工5月10日转正，则该员工的考核从6月开始与绩效工资挂钩，即绩效工资的核算从5月21日至6月20日这个月开始。 4、现在公司部门分为一线部门和二线部门，一线部门主要是销售部、售后服务部、美容精品部；其余的为二线部门。一线部门的绩效工资与提成挂钩，而绩效工资基数即佣金，由财务部秦永铝提供（需有财务经理和余总签字）；二线部门的工资构成是将现工资总额按一定比例拆分为固定工资和绩效工资，其中，按比例核算的固定工资低于700元，则按700元计算，现工资总额减去700元后剩余部门为绩效工资基数，按比例核算的固定工资高于700元则按照实际计算；根据绩效工资基数（佣金）和平衡计分卡考核情况计算绩效工资，绩效工资计算好后，由人力资源部负责人审核签字后提供给薪酬福利专员核算本月工资。 5、具体各部门核算方式 5.1 行政部 5.1.1 员工考核 5.1.1.1考核文件：HD/IM-207/2009 5.1.1.2 工资构成：工资结构=固定工资（40%）+绩效考核工资（60%） 5.1.1.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应的系数 第6页共23页

战略平衡记分卡

战略平衡记分卡集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]

战略平衡记分卡 1 第一部分 引入平衡记分卡的战略思考 2 文本框: 一、平衡记分卡问题的提出 1、传统财务模式的缺陷 A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如： 优质的服务顾客忠诚程度雇员技能对市场反映的灵敏干劲和灵活性员工的满意度 3发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务；调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；运用信息技术、数据库和信息系统等 4 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价 5 传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力 6 战略性的平衡记分卡战略与设想 内部经营过程 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长目标评估指标计划 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么目标评估指标计划 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力 目标评估指标计划 客户 要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么目标评估指标计划 7 平衡记分卡的功能平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习 8 战略性的平衡记分卡管理平衡记分卡

[平衡计分卡]基于平衡计分卡的战略实施框架

（平衡计分卡)基于平衡计分卡的战 略实施框架

基于平衡计分卡的战略实施框架研究 作者:张悦玫、栾庆伟来源:《中国软科学》日期:2003-03-20点击:12 摘要：战略不能实现，且非均是战略本身的问题，多数情况下，是战略实施得不好。本文论述了现存战略实施的主要障碍，介绍了平衡计分卡(BalancedScorecard，简称BSC)的战略地图方法——将战略目标于BSC的四个方面展开，利用因果关系假设找出驱动因素。由此，BSC超越了企业评价体系的范畴，成为战略实施的壹个系统框架。且且，于BSC和战略关系分析的基础上，对实施方法进行了客观的评价。 关键词：BSC，战略地图，战略实施 企业战略是企业为了能够和外界环境协调发展而制定的具有长远性、全局性、指导性的规划，是对未来的总体把握。由于战略本身的长远性，组织中的员工对它的理解可能会有很大不同，于实施过程中产生和之不壹致的行为，形成达到战略目标的障碍。1999年6月的财富杂志上壹篇题为《WhyCEOsFail》的文章，说明了CEO失败的最重要的因素，作者概括道，“多数情况下，估计为70％，问题且不于于战略本身不好，而是因为战略实施得不好”。可是，长期以来，学者们对如何制定战略论述较多，对战略实施的研究却相对欠缺。而且，关于战略实施的研究多集中于具体职能战略上，如，品牌战略、形象战略、财务战略、营销管理战略、人力资源战略、技术创新战略等等。对于企业发展战略和竞争战略的实施，则缺乏有效的系统分析方法。 1992年大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰建立了平衡计分卡(BalancedScorecard，简称BSC)。它作为壹种先进的绩效评价方法，通过四方面测评企业业绩，为四个基本问题提供了答案，即：从财务角度，怎样满足股东?从顾客角度，顾客如何见待企业?从内部过程角度，企业必须擅长什么?从学习和成长角度，企业能否继续创造价值?而且，若要获得组织最终目标——财务上的成功，必须使顾客满意，使顾客满意只能优化内部价值创造过程，优化内部过程，只能

平衡计分卡的战略实践

学科名著阅读报告课程名称：学科名著阅读（下）名著名称：《平衡计分卡战略实践》任课教师：蔡志忠 学生姓名：吴燕茹 学号：071105324 年级专业：2011级会计学 2014 年6 月6 日

成绩： 评语： 任课教师：（签名）

本学期，我阅读了罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿博士的著作《平衡计分卡战略实践》，该书是中国人民大学出版社于2009年2月1日出版的。《平衡计分卡战略实践》堪称以平衡计分卡理论为核心进行战略管理的集大成之作，引导企业构建并运行一套有效的从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系，同时还整合了两位作者在管理领域中其他创见，如战略开发、运营管理和改善、作业成本法等。很多高管和管理专家都认为这《平衡计分卡战略实践》是有关战略的颠覆之作。结合先前我曾阅读过的《平衡计分卡——化战略为行动》，收益颇丰。 平衡计分卡的提出要追溯到上个世纪90年代了，原有的业绩衡量方法，即依靠财会方法，正受到人们的质疑。诺顿研究所各位专家认为，对概括性的财政业绩的衡量方法的依赖会妨碍企业施展能力，无以创造未来的经济价值。随之，在所长戴维·诺顿、学术顾问罗伯特·卡普兰的带领下，研究所成员通过研究制定出了新的业绩衡量模式——平衡计分卡。 平衡计分卡，它是由四个各具特色的方面——财务、顾客、内部因素及革新与学习——组成的。这一名称反映了兼顾长短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等方面。 该书开篇介绍说，企业需要一个能过整合战略规划与运营执行的6阶段管理体系，它是实现卓越绩效的有力工具。有战略无策略，胜利遥远无期，有策略无战略，失败近在眼前。整合战略规划和运营执行的6阶段管理体系分别是：制定战略；规划战略；围绕战略协同组织；规划运营；监控和学习；检验并调整战略。 六个阶段形成了一套综合的、一体化的闭环系统，将战略规划和运营规划、之星、反馈、学习有机会地链接为一个整体。同时，该书提出一个新概念——战略办公室，即上述体系的承载，并能够帮助执行、完善该体系，与其他部门相协调的构架。 随后，该书通过理念、案例、和方法论的结合，向读者阐述了以平衡计分卡为核心的将战略与运营相结合的管理体系基础。 第一阶段是制定战略，解决了三个问题：我们做什么，为什么（明晰公司的使命、价值观和愿景）；最关键因素是什么（进行战略分析）；我们如何最好地参与竞争（制定战略）。该书提及的每年对公司战略的调整我再同意不过了。作者

平衡计分卡的原理方法

“平衡计分卡”（BSC）的原理方法 一、“平衡计分卡”的起源 20世纪初，杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。它以净资产收益率为起点和基础，从影响净资产收益率的因素着手，层层分解，构建起一个包含销售利润率、投资报酬、每股收益、现金流量、内部报酬率等的财务指标体系。随后，特别是进入20世纪90年代后，非财务指标的评价在企业经营者绩效评价中的作用日益突出，经营者绩效评价更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上，转向了以企业价值为核心的综合指标体系。 为探求一种更为可行有效的经营者业绩评价方法，由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于1992年提出的平衡计分卡。根据平衡计分卡的原理，可以在企业价值的基础上进行企业经营者业绩评价指标的设计探索。 平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功，其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用，将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。 二、“四个维度”及其因果关系 1.财务角度——目标是解决"股东如何看待我们?"问题。 主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标主要包括收入增长指

标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等，由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。 2.客户角度——目标是解决"客户如何看待我们?"问题。“顾客满意度的高低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。顾客指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。 3.内部运营角度——目标是解决"我们擅长什么?"问题。它反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。主要指标有： （1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等； （2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等； （3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率等。 4.学习与成长角度——目标是解决“我们是在进步吗?”问题。

平衡计分卡的战略实践

平衡计分卡的战略实践 Prepared on 22 November 2020

学科名着阅读报告课程名称：学科名着阅读（下） 名着名称：《平衡计分卡战略实践》任课教师：蔡志忠 学生姓名：吴燕茹 学号： 年级专业： 2011级会计学 2014 年 6 月 6 日 成绩： 评语： 任课教师：（签名）

本学期，我阅读了罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿博士的着作《平衡计分卡战略实践》，该书是中国人民大学出版社于2009年2月1日出版的。《平衡计分卡战略实践》堪称以平衡计分卡理论为核心进行战略管理的集大成之作，引导企业构建并运行一套有效的从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系，同时还整合了两位作者在管理领域中其他创见，如战略开发、运营管理和改善、作业成本法等。很多高管和管理专家都认为这《平衡计分卡战略实践》是有关战略的颠覆之作。结合先前我曾阅读过的《平衡计分卡——化战略为行动》，收益颇丰。 平衡计分卡的提出要追溯到上个世纪90年代了，原有的业绩衡量方法，即依靠财会方法，正受到人们的质疑。诺顿研究所各位专家认为，对概括性的财政业绩的衡量方法的依赖会妨碍企业施展能力，无以创造未来的经济价值。随之，在所长戴维·诺顿、学术顾问罗伯特·卡普兰的带领下，研究所成员通过研究制定出了新的业绩衡量模式——平衡计分卡。 平衡计分卡，它是由四个各具特色的方面——财务、顾客、内部因素及革新与学习——组成的。这一名称反映了兼顾长短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等方面。 该书开篇介绍说，企业需要一个能过整合战略规划与运营执行的6阶段管理体系，它是实现卓越绩效的有力工具。有战略无策略，胜利遥远无期，有策略无战略，失败近在眼前。整合战略规划和运营执行的6阶段管理体系分别是：制定战略；规划战略；围绕战略协同组织；规划运营；监控和学习；检验并调整战略。

平衡计分卡的战略实践

4&A 平衡计分卡的战略实践 Company number : [0089WT-8898YT-WSCCB-BUUT-202108]

学科名着阅读报告 课程名称：学科名着阅读（下） 名着名称：《平衡计分卡战略实践》任课教师：蔡志忠 学生姓名：吴燕茹 学号: 年级专业：2011级会计学 2014年6月6日 成绩： 评语： 任课教师：__________ （签名）

本学期，我阅读了罗伯特?卡普兰教授和戴维?诺顿博士的着作《平衡计分卡战略实践》，该书是中国人民大学出版社于2009年2月1曰出版的。《平衡计分卡战略实践》堪称以平衡计分卡理论为核心进行战略管理的集大成之作，引导企业构建并运行一套有效的从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系，同时还整合了两位作者在管理领域中其他创见，如战略开发、运营管理和改善、作业成本法等。很多高管和管理专家都认为这《平衡计分卡战略实践》是有关战略的颠覆之作。结合先前我曾阅读过的《平衡计分卡一一化战略为行动》，收益颇丰。 平衡计分卡的提出要追溯到上个世纪90年代了，原有的业绩衡量方法，即依靠财会方法，正受到人们的质疑。诺顿研究所各位专家认为，对概括性的财政业绩的衡量方法的依赖会妨碍企业施展能力，无以创造未来的经济价值。随之，在所长戴维?诺顿、学术顾问罗伯特?卡普兰的带领下，研究所成员通过研究制定出了新的业绩衡量模式——平衡计分卡。 平衡计分卡，它是由四个各具特色的方面一一财务、顾客、内部因素及革新与学习——组成的。这一名称反映了兼顾长短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等方面。 该书开篇介绍说，企业需要一个能过整合战略规划与运营执行的6阶段管理体系，它是实现卓越绩效的有力工具。有战略无策略，胜利遥远无期，有策略无战略.失败近在眼前。整合战略规划和运营执行的6阶段管理体系分别是：制定战略；规划战略；围绕战略协同组织；规划运营；监控和学习；检验并调整战略。 六个阶段形成了一套综合的、一体化的闭环系统，将战略规划和运营规划、之星、反馈、学习有机会地链接为一个整体。同时，该书提出一个新概念一一战略办公室，即上述体系的承载，并能够帮肋执行、完善该体系，与其他部门相协调的构架。 随后，该书通过理念、案例、和方法论的结合，向读者阐述了以平衡计分卡为核心的将战略与运营相结合的管理体系基础。 第一阶段是制定战略，解决了三个问题：我们做什么，为什么（明晰公司的使命、价值观和愿景）；最关键因素是什么（进行战略分析）；我们如何最好地参与竞争（制定战