6、全国建设工程优秀项目管理成果评价办法

附件1：

全国建设工程优秀项目管理成果

发布和评价办法（试行）

第一章总则

第一条为进一步深化建筑业改革，加快转变生产方式，推行科学先进的工程项目管理理论和方法，不断提升工程项目管理水平，提高项目经济效益、社会效益和环境效益，制定本办法。

第二条建设工程项目管理成果是指工程建筑施工、勘察设计、建设监理等企业以及建设单位、咨询机构及相关管理单位，围绕项目管理及其有关需求，在工程项目管理中，运用现代项目管理理论、管理技术、手段、方法，经总结提炼所形成的管理成果。

第三条建设工程优秀项目管理成果应符合社会经济发展、科学技术进步和现代项目管理的发展趋势，具有创新性、实用性和效益性。

1、创新性。成果符合项目管理科学原理，能反映工程项目管理的客观规律，达到或超过国内或国外先进水平的发明、创造；或借鉴、推广和应用国内外先进管理经验、成果，

且有所改进、完善和提高，并取得显著效果；或在我国工程建设行业属率先引进、应用国外最新项目管理技术并取得成功。

2、实用性。成果符合国家或行业的法律、法规，经济技术政策，标准、规范，能够切实解决实现工程项目目标过程中需要解决的难点、重点或关键问题。具有可操作性和推广应用价值。

3、效益性。成果明显改善了项目管理效率和工程质量；或显著提高项目经济效益、社会效益和环境效益；或形成了有价值的固化成果（制度体系、管理模式和高层次奖项）；或明显提升了管理人员的层次和水平。

第四条建设工程优秀项目管理成果应全面或重点体现以下要求：

1、目标管理、系统管理、集成管理、风险管理和模式改进的基本原则。

2、坚持优质工程、健康安全、绿色环保、生态文明建设以及新技术、新工艺的研发应用和信息化建设等基本原则。

3、成果的逻辑关系严密，并具有策划的前瞻性、实施的可控性、检查和改进的及时性。

4、成果的唯一性、有效性和前瞻性。

第五条建设工程优秀项目管理成果可以围绕以下管理过程形成。

1、工程建设的全过程。

2、工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等某建设阶段。

3、工程项目管理的某要素或某专业管理（质量、安全、健康、环保、成本、进度、采购、资源、节能和信息化等或其组合）。

4、建设工程优秀项目管理成果可以针对单一项目，也可以是项目群或多个项目。

第六条以下几种情况不属于建设工程优秀项目管理成果的范畴：

1、自然科学、工程技术的发明、创造、革新、改造，如工法、专利。

2、优质工程总结。

3、质量管理小组活动成果。

4、计算机软件。

但在相关的策划、设计、实施中，通过加强管理，运用现代项目管理理论、管理技术、方法对取得预期目标产生积极作用和明显效果的过程，可以按本办法的规定形成建设工程优秀项目管理成果并申报评奖。

第七条建设工程优秀项目管理成果是由权威部门严格按照标准和程序进行评价认定的结果。成果发布是成果评价和交流展示的重要方式。经评价认定的全国建设工程优秀项

目管理成果是全国工程建设领域内工程项目管理的最高成果。全国建设工程优秀项目管理成果分为一等奖、二等奖、三等奖三个等级。

第八条全国建设工程优秀项目管理成果评价，旨在表彰在工程项目管理方面取得突出成绩的项目和项目管理团队。中国建筑业协会负责全国建设工程优秀项目管理成果评价的组织工作。每年评价发布一次。评价为一等奖的成果数量不超过当年申报经审查合格项目总数的25％，二等奖的成果数量不超过当年申报合格项目总数的35％，三等奖的成果数量按照发布的实际情况确定，以鼓励和引导为原则，总数不受限制。

第二章申报成果的工程范围与基本条件

第九条申报全国建设工程优秀项目管理成果的工程项目范围包括：房屋建筑、市政、公路、轨道交通、机场、港口与航道、水利水电、铁路、冶金、石油、石化、化工、煤炭、设备安装、通信与广电等工程，以及对国民经济与社会发展有重大影响、对提升工程建设行业形象具有特殊意义的工程。

第十条申报全国建设工程优秀项目管理成果的工程项目必须符合以下基本条件：

1、工程必须符合国民经济和社会发展的方针政策，符合基本建设管理要求。

2、工程达到中型及其以上规模（国家和各行业规定），但对国民经济与社会发展以及提升建设行业形象具有特殊

意义的工程可适当放宽。

3、工程建设过程未发生过重大质量、安全和环保事故，项目无亏损、无不良反应。

4、工程按照国家标准《建设工程项目管理规范》（2006版）的有关管理规定或国际项目管理的有关标准、规范实施管理。

5、申报全国建设工程优秀项目管理成果的企业及在工程建设中无失信和违法违规行为。

第三章成果申报资料和相关要求

第十一条成果申报应提交的资料。

1、建设工程优秀项目管理成果申报表和相关证明文件。

2、成果报告书。内容应包括：工程项目概况或成果的背景、选题理由、实施时间、管理难点及重点、管理策划和创新特点、管理措施实施、过程控制、管理效果评价。

成果资料清晰、客观、重点突出，实事求是，能展示项目管理成果的实施过程。文字清晰，内容翔实，语言简洁，图表生动，形式多样。

3、成果标题鲜明，能准确反映成果的特点、重点或核心内容。

4、申报材料需同时提供形成成果的工程竣工验收证明、获奖文件（或证书）原件扫描件，如为制度体系、管理模式或管理技术等成果已形成文字材料的也提供原件或复印件。

第十二条建设工程优秀项目管理成果应是在申报截止日前三年以内形成的。形成成果的工程项目应是至申报截止日已办理竣工验收并全面投入使用的工程（特殊工程项目可以是主体结构完成并已经通过中间验收）。且不超过三年（含三年）。

第十三条已经参与了全国及地方有关组织设置的企业管理现代化成果不得申报。以及已申报而未获得全国建设工程优秀项目管理成果的项目，原则上不得再次申报。

第四章评价组织

第十四条中国建筑业协会成立全国建设工程优秀项目管理成果评价委员会（以下简称委员会）。委员会下设评价

工作办公室（以下简称办公室），办公室设在中国建筑业协会工程项目管理委员会。

第十五条委员会由主任、副主任、委员若干人组成。主任由工程建设领域内的资深项目管理专家担任，副主任由中国建筑业协会主要负责人担任，委员由企业、科研及设计院（所）、高等院校、协会和有关单位的知名专家组成。专家应具备高级职称，德才兼备，并在行业内某一领域具有一定的影响力。

第十六条委员会主要负责全国建设工程优秀项目管理成果的评价和认定工作。办公室负责成果评价的组织、初评以及有关具体工作。

第五章申报与评价

第十七条全国建设工程优秀项目管理成果的评价，采取单位自行申报，各省市、有关行业建筑业（建设）协会或国资委管理的建筑企业审查并签署推荐意见，由办公室组织资料审查及符合性初评，现场发布，委员会评审的程序进行。

第十八条全国建设工程优秀项目管理成果资料审查及符合性初评与现场成果发布评价，分值分别为20分和100分，总分合计120分。两项评价结果的总分作为最后的成果得分。

第十九条办公室负责对申报项目资料进行整理、汇总和审查，并进行符合性评分。具体方法如下：

1、查阅资料。对成果报告书等相关文件进行查证和审核，以了解成果质量和项目实施过程。

2、考察现场（必要时）。由相关人员考察现场，了解项目情况，验证有关问题。

3、组织有关专家根据符合性评分标准对资料进行评分。评分达到15分以上（含）的成果可以进行现场成果发布。

第二十条经办公室符合性初评取得发布评价资格的成果，委员会按照《全国建设工程优秀项目管理成果（发布）评分标准》进行评价计分。其中根据成果的专业内容对其相关指标进行定量评价和定性评价。

第二十一条全国建设工程优秀项目管理成果发布、评价过程，坚持公平、公正、公开的原则。

1、成果在发布前，参加评价的专家应该熟悉该成果的报告书等有关资料。

2、评价专家分成若干个评价小组（每组3～5名专家组成）进行发布评价。委员会主任（副主任）负责选择、任命评价小组组长和小组成员。每个小组发布的成果如果与评审专家有相关利益时，该专家必须回避。

3、评价小组成员按照《全国建设工程优秀项目管理成果（发布》评分标准》进行成果发布评分，评分的算术平均值，即为该成果的现场得分。

4、成果发布应突出重点，每个成果发布时间为10分钟，专家和听众提问不超过3分钟。特殊情况可以经评价小组组长同意适当延长时间。

5、每个成果的现场得分当场公布。有关成果发布人员和现场观众可以根据评价标准就有关项目成果得分情况提

出质询，由评价小组组长负责进行现场受理和处置。

6、成果发布会结束后，由委员会主任（或副主任）主持召开评委会会议，依据评分结果（包括资料得分和现场发布得分），结合申报材料、有关证明材料以及可能的投诉、申诉情况进行综合评议，确定项目优秀成果的等级和最终结果。

第二十二条各申报单位、推荐单位、评价人员应坚持实事求是、客观公正的原则，不得弄虚作假，自觉遵守有关规定。对违反纪律的有关单位和人员，委员会有权给予取消参评单位或专家资格等处罚。

第六章专项课题研究成果的申报和评价

第二十三条工程建筑施工、勘察设计、建设监理等企业以及建设单位、咨询机构及相关管理单位、科研院所和高等院校等，为提高工程项目管理水平尤其针对直接承担的工程建设任务，所组织开展的专项课题研究，其研究成果的申报、评价参照本办法执行。同时要求：

1、申报的专项课题研究成果应充分体现理论、理念、方法上的突破和创新，具有广泛的应用推广价值。经实践证明或经权威机构正式鉴定证明在行业内处于领先水平。获得申报单位上一级主管部门的奖励，或其论文研究成果在省部级以上公开发行的期刊上发表。

2、专项课题研究成果申报材料需同时提供成果的完整资料、企业和上一级部门的验收和认可证明，或在公开发行的报刊上发表的相关证明资料的复印件。

3、专项课题研究成果除评价其理论水平、创新性、应用性，成果鉴定、发布或批准等级（部门）、产生的经济效益和社会效益外，还需审核、评价课题参加人员组成、实施时间、实施地点等。

第七章附则

第二十四条全国建设工程优秀项目管理成果评分标准另行制订。

第二十五条本办法由中国建筑业协会工程项目管理委员会负责解释，自2014年1月1日起施行。

工程管理知识点

建设工程项目管理 １Z20100０建设工程项目的组织与管理 1Z2010１0建设工程管理的内涵与任务 1、全寿命周期：决策、实施、使用（又叫运营或者运行)三个阶段 2、项目立项是项目决策的标志,决策阶段的主要工作是：确定组织、建设地点、任务和原则、资金、投资目标，进度目标，质量目标。 3、设施管理包括:物业资产管理和物业运行管理,其中资产管理包括财务、空间、用户管理；运行管理包括维修、现代化。 ４、项目参与方:投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、项目使用期间的管理方。 5、建设工程项目管理工作是一种增值服务,其核心是为工程的建设和使用增值。６、工程建设增值包括:确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资控制、有利于进度控制 ７、工程使用增值：工程使用安全、有利于环保和节能、满足最终用户使用功能、有利于降低运行成本、有利于工程维护。 １Z20１０20建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段，项目的实施阶段包括:设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。 2、决策阶段的主要任务是：编制项目建议书、编制可行性研究报告。 3、项目管理的核心任务是项目的目标控制,业主方是建设工程项目实施过程的总集成者、总组织者,是项目管理的核心。 ４、业主方：服务于业主自身的利益，项目管理目标包括投资、进度、质量目标，其中投资目标是指项目的总投资目标,进度目标是指项目动用的时间目标或交付使用的时间目标，质量目标是指施工的质量，设计质量，材料质量，设备质量和环境质量，业主管理涉及项目实施的全过程，其中安全管理是项目管理中最重要的任务。 ５、设计方:服务于项目整体利益和设计方本身利益,设计方项目管理主要在设计阶段，但也涉及设计前的准备阶段，施工阶段,动用前准备阶段和保修期。 ６、供货方：服务于项目整体利益和供货方本身利益，也涉及设计准备阶段,设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 7、项目总承包方：服务于项目整体利益和项目总承包方本身的利益,其项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,与施工方共同突出安全目标,建设工程总承包方的项目管理目标包含工程建设的安全管理目标、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标、进度目标和质量目标（总投资目标主要是业主与项目总承包方）。 8、项目范围管理：涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。 9、施工方:服务于项目整体利益和自身利益,其项目管理涉及项目实施全过程,突出安全管理,施工方项目管理的任务包括:1．施工安全管理；２.施工成本控制； 3.施工进度控制； 4.施工质量控制; 5.施工合同管理； 6.施工信息管理； 7.与施工有关的组织与协调等。 1０、当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包

项目管理后评价

工程项目管理后评价 第一部分产品核心思想及内容 1.1课题提出的背景 项目管理后评价是项目管理周期最后一个环节，是项目管理逐步深入的必然结果，是项目决策管理不可缺少的重要手段，其对决策者、经营管理者和利益相关者具有现实意义。“温故而知新”，后评价是通过对项目管理全面的总结评价，汲取经验教训，改进和完善项目决策水平，达到提高投资效益的目的。 进行项目管理后评价时，企业通常会评估项目的社会效益、经济效益等。在国内，已对类似于社会效益、经济效益等后评价做了大量研究，亦形成了相对完备的评价体系。但是，为了保证经济的良性循环，站在企业自身角度开展的项目管理后评价很少，尤其是针对于EPC项目、施工总承包项目等项目管理模式来看更是屈指可数，如何对这些形式分别建立全面的项目管理后评价的模型，在企业运作过程中根据具体情况分解提取成若干指标库，从而对自身项目管理体系的更新和优化带来更大价值，真正实现PDCA循环，对组织知识管理带来更大效益，已成为企业必须思考和探索的课题。 1.2课题产生的价值 （1）典型项目的管理经验与教训提取，有利于指导同类项目管理，将项目分类分级，体现公司对项目选择的关注点，协助公司级对项目选择进行决策、项目实施前期科学策划，实施中的风险管控，不断完善公司的项目管理体系； （2）项目管理后评价的报告（WORD和PPT）是公司重大或典型项目管理的最佳实践，可作为公司项目经理、储备项目经理和新员工培训的真实案例，也是公司项目知识管理的重要财富； （3）项目管理后评价成果可申请或参入公司、行业协会、国家政府等评选，也可以挑选优异项目申报国家及国际奖项，作为公司的品牌、经营资质；另外，

全国建筑业企业优秀项目经理表彰办法-中国工程项目管理网

附件1： 全国建筑业企业优秀项目经理表彰办法 第一条为提高我国建设工程项目管理水平，建立健全项目管理人才培养成长的激励机制，鼓励建筑业企业项目经理高质量、高水平、高效益地搞好工程建设，根据住房和城乡建设部有关文件精神，决定不定期地对全国建筑业企业优秀项目经理进行表彰。 第二条全国建筑业企业优秀项目经理，是我国建筑行业授予建筑业企业（包括：国有、民营、股份制、股份合作制等工程总承包、施工总承包、专业施工承包、工程项目管理企业）项目经理的最高荣誉。 第三条全国建筑业企业优秀项目经理表彰推荐条件：（一）坚持党的基本路线，认真学习实践科学发展观，爱岗敬业，无私奉献，勇于创新，开拓进取，在工程项目管理实践活动中取得优异成绩。 （二）具有良好的职业道德，无失信和违法违规等不良行为和记录。 （三）注重抓好劳务管理层，坚持对进入施工现场的务工人员进行教育培训，且成效突出。 （四）具有一级建造师或相应工程类执业资格并从业十年以上，或建设工程项目经理岗位职业资质证书的项目经

理。 （五）圆满完成工程项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款，工程项目取得明显的经济和社会效益。 （六）加强项目成本核算，严格财务管理制度，有效地控制工程项目建设成本。 （七）工程质量管理高标准，严要求，施工组织精益求精，所承建工程近三年来通过竣工验收的，至少获得一项省部级以上工程质量奖。 （八）注重项目文化建设和环境保护，实现安全生产和文明施工，近三年来没有发生工程建设重大质量和安全事故以及环境污染，并获得一项省级文明工地奖。 （九）严格执行《建设工程项目管理规范》和国家有关标准、规范，积极推广应用项目管理软件集成系统及新技术、新工艺、新材料、新设备。 （十）近三年来参加过建筑业企业项目经理继续教育、注册建造师继续教育或由中国建筑业协会组织的新标准规范的宣贯培训。 （十一）对于长期从事海外工程建设的项目经理，可酌情放宽第（七）至（十）条中的相关条件标准，但需满足下述要求： 1.具有5年及以上海外工程项目管理经验，且至少担任过两个以上（含两个）海外工程项目的项目经理，其中一个要求为合同额在5000万美元以上的海外工程项目； 2.具备国际工程项目管理知识和良好的外语水平，能够

(项目管理)项目成果

中科院在LED领域的部分成果 一、衬底 1、第三代宽禁带半导体材料—氮化镓衬底晶片及相关产品 (3) 2、LED图形化衬底刻蚀系统 (6) 二、外延 3、新型LED光源-量子点的制备及量产放大技术 (8) 4、半导体深紫外LE D光源 (9) 5、大功率白光LED器件 (11) 三、芯片 6、基于同质外延技术的超大功率单芯片LED产业化 (12) 7、高效率高光通量LED关键技术及3W级LED芯片开发 (13) 8、制造LED芯片专用光刻机 (14) 四、封装 9、L E D高效封装光学设计 (16) 10、大功率白光LED专用环氧树脂 (17) 11、LED封装用高性能有机硅材料 (18) 12、高温固相法制备YAG：Ce荧光粉 (20) 13、新型LED用红色荧光粉的制备 (21) 14、白光LED光固化封装树脂 (22) 15、燃烧合成氮化物陶瓷荧光粉 (23) 16、非晶晶化法制备YAG:Ce3+微球荧光粉 (24) 17、交流驱动LED照明光源 (25) 五、应用 18、异型微热管散热技术 (26) 19、大功率LED液态金属散热技术 (27)

20、大功率LED灯具体式热管散热技术 (28) 21、蒸发冷却散热技术 (29) 22、大功率LED驱动技术 (31) 23、高亮度、低功耗LED平板灯技术 (33) 24、LED照明产品的设计技术集成 (34) 25、高热导氮化铝陶瓷散热基板 (35) 26、高热导LTCC复合陶瓷基板 (36) 27、LE D陶瓷散热技术 (37) 28、LED灯具结温测试及寿命评估技术 (39) 29、大功率L E D路灯 (40) 30、LED器件质量等级筛选技术 (41) 31、L E D植物照明灯 (42) 32、平板显示关键技术及产业化开发 (44) 33、OLED有机太阳能电池产业的关键材料 (46) 34、非中科院LED项目成果共26项 (47)

优秀项目管理先进经验

优秀项目管理先进经验 一年来，在集团公司党委、行政的正确领导下，集团公司各职能部门的大力指导和帮助下，我公司全体职工上下齐心，坚持以“做盈工程项目、做强工程公司”为目标，深入推进项目标准化建设，加大“双目标”、“两挂钩”等管理办法执行力度，优化资源配置，提升专业化施工能力，不断深化内部改革，企业综合管理水平显著提升，安全、质量、工期、环保等各项工作平稳可控，项目综合履约水平得到进一步提升，企业经济效益、品牌优势、市场拓展能力、科技创新成果均获得显著成绩，为我公司在“十二五”期间更高、更快、更稳得发展打下了坚实的基础。 一、2010年度公司建设情况 2010年我公司合同金额5000万元以上在建工程项目42个，其中：铁路项目19个（竣工项目4个，新开工项目7个）,公路项目22个（竣工项目10个，新开工项目6个），市政工程项目1个。2010年完成企业总产值***亿元，完成集团公司责任指标**亿元的125.75%，同比增长19.9%。完成主要实物工程量为：土石方1542万立方米，隧道16.8公里，桥梁累计29.7公里，涵洞累计4.9公里，正线铺轨31.7公里，制梁6043榀，架梁5299榀，完成产值创历史新高。 总结一年来的项目管理，我公司通过扎实推进公司班子成员

区域督导联系机制，将管理重心下移，机关各部门较好地发挥参谋、督导和服务保障作业，各项目作为公司的主体不断建立健全各项体系，积极推进精细化、标准化、信息化管理，为公司向做大、做强专业化公司起到了决定性的作用。 通过推进标准化管理，不断的总结教训、积累经验，结合市场形势和业主要求，不断发展符合自身条件的管理措施，提升工程项目管理水平，保持了我公司较好的发展势头。2010年我公司在工程项目管理中做了以下几方面工作。 一、建设高效精干的项目管理机构，强化监管，提高项目综合管理能力 1、理顺职能关系，明确责任定位，为项目管理奠定坚实基础。 我公司通过项目管理体制的严格运行，将企业法人层、项目管理层、工程作业层三者之间的职能和责任严格定位；并根据企业的发展特点不断完善项目管理体制，严格执行项目经理负责制、党政共同负责制和项目成本独立核算制相结合的领导体制和核算体制，明确了在项目管理上谁说了算和实现什么目标等问题。在这一体制下，我们经过完善、提高，形成了项目实际运作过程中的三条控制网络，即过程控制、动态管理、节点考核的管理控制线；标价分离、项目测评、分层管理、集约增效控制线；以安全质量为核心，创建标准化项目部为突破口，以强化过程监

《建设工程项目管理》知识点详解(一)

《建设工程项目管理》知识点详解(一) 第一部分 详细情况 一、单选题: 1、项目管理的核心任务是项目的()。来源： A．目标控制B．成本控制C．投资控制D．进度控制 标准答案：A 解析：由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。 2、项目的实施期指的是( )。 A．自项目开始到项目完成 B．自决策到动用前准备 C．自设计到竣工验收 D．自招标到竣工验收 标准答案：A 解析：“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、项目决策期管理的主要任务是()。 A．确定项目的范围 B．确定项目的定义 C．确定项目的初步设计 D．确定项目的WBS 标准答案：B

解析：项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义 4、项目实施期管理的主要任务是()。 A．确定项目的范围B．确定项目的定义 C．实现项目的目标D．沟通与协调 标准答案：C 解析：项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 5、建设工程项目生产过程的总集成者是( )。 A．业主方B．总承包商C．政府D ．咨询工程师 标准答案：A 解析：业主方是建设工程项目生产过程的总集成者C．信息管理编码D．投资控制编码 标准答案：A 解析：对项目结构图中的每一个组成部分应该进行编码，这是项目结构编码。 29 、反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系的是( )。 A．项目组织结构图 B．项目结构图 C．总承包 D．三角承包 标准答案：A

解析：“设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”( 引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003 ]30号)。 38 、工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的模式是( )。 A．设计施工总承包 B．E PC总承包 C．CM 总承包 D．三角承包 标准答案：B 解析：“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”( 引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003 ]30号)。。 二、多选题: 39 、设计方项目管理的目标包括( )。 A．设计的成本目标 B．设计的进度目标 C．设计的质量目标

项目关键成果管理办法

项目关键成果管理办法（2014年修订版） 发布日期：2014年12月26日

一、目的 明确项目开发全过程各项重要环节，规范各环节输出成果的编制内容、完成标准及 审批流程，提高整体开发业务工作质量，降低项目运营风险、提高工作效率。 二、适用范围 适用于阳光新业所有开发项目及代管代建项目。 三、术语/定义 关键成果：在开发过程中，体现前阶段工作总结，作为后续工作依据和基础的成果 性文件。 四、部门职责 4.1城市开发公司 负责组织编制关键成果文件，负责与集团相关职能部门对接、沟通，并负责关键成 果文件在城市开发内部完成审批； 4.2商业管理中心 4.2.1.负责组织编制及确认与商业关键成果文件； 4.2.2.负责督促及检查商业关键成果文件的执行情况； 4.2.3.负责参与商业相关关键成果评审会。 4.3项目管理中心 4.3.1.负责建立关键成果管理体系，并对体系的执行情况进行统筹、督促与公示； 4.3.2.负责组织集团层面关键成果文件评审会，并完成审批工作。 4.4集团其他职能部门 4.4.1.负责对属于本专业主责范围内的关键成果编制时间、内容的完备性与规范性、成果 执行情况等进行督促和检查； 4.4.2.参与相关关键成果文件的评审会。 五、工作程序 5.1项目各阶段关键成果的定义、完成时间、审批流程等内容，详见附件1《项目关键 成果汇总表》； 5.2各关键成果应按照统一模板格式进行编制，编制过程中，可参考以往项目的范本内

容； 5.3关键成果编制完成后，应由主责部门发起审批，无需集团审批的关键成果，完成内 部审批流程，即可展开后续工作；需集团审批的关键成果，应报送集团项目管理中 心，由项目管理中负责完成集团审批流程； 5.4集团各职能部门应对属于本专业主责范围内的关键成果编制时间、完备性、规范性 及成果的执行情况等进行检查，并及时与主责部门沟通，要求改正； 5.5关键成果完成确认后，应由主责业务部门，按照《项目关键成果汇总表》的要求将 关键成果电子版，以邮件形式发送给各相关部门及人员； 5.6集团项目管理中心负责关键成果的统计，每月底前完成统计，做好《各项目关键成 果跟踪台账》（参见附件2），并放入集团项目管理月报予以公示。 5.7对编制质量较好的关键成果文件，可作为公司知识成果（模板、范本），指导其他 项目关键成果的编制工作。 六、支持性文件 6.1《投资与资产处置工作流程》 6.2《项目（预）启动会工作指引》 6.3《项目经营策划书操作指引》 6.4《项目整体开发计划书操作指引》 6.5《项目经营决策委员会工作指引》 6.6《项目总结管理办法》 6.7《项目设计管理流程》 6.8《项目概念设计管理指引》 6.9《建筑方案设计管理指引》 6.10《设计单位选择及合同管理办法》 6.11《项目建造标准编制指引》 6.12《景观设计操作指引》 6.13《精装修设计操作指引》 6.14《项目开发工程合约管理流程》 6.15《合约规划编制指引》 6.16《目标成本管理流程》

项目设计成果归档和管理规定

一、目的 为统一项目文件的归档要求与整理方法，确保档案质量，特制定本规定。本规定适用于项目建设过程中形成的全部项目文件的归档与整理。 本规定所指项目文件为项目在施工及竣工验收全过程中形成的文字、图表、声像、电子等各种载体形式的全部文件。 二、归档要求 1、项目建设中形成的项目文件，应根据GB/T11822《科学技术档案案卷构成的一般要求》、DA/T28-2002《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范》和SH/T3503-2007《石油化工建设工程项目交工技术文件规定》的有关要求进行组卷、整理，并向业主归档移交。 2、归档项目文件应完整、准确、系统。应真实记录和准确反映项目建设过程和竣工时的实际情况，图物相符。 3、项目文件归档范围见项目管理手册《项目文件管理规定》。 三、归档项目文件的整理 1、项目部向业主提交归档项目文件时，须根据国家有关规定、行业规范和业主档案管理要求进行组卷整理。 2、组卷要遵循项目文件的形成规律和成套性特点，保持卷内文件的有机联系。 3、勘察文件按勘察项目组卷；设计文件按装置单元、阶段、专业组卷；合同文件（包括合同形成文件）按合同编号组卷；项目交工技术文件文字资料按 SH/T3503的要求组卷；设备随机文件按台件组卷，其中质量证明文件与随机图纸需分别单独立卷；管理性文件按问题组卷；竣工图按单项工程、单位工程、装

置单元、阶段、专业图号组卷；监理文件按问题组卷。 4、施工图、竣工图组卷整理时需进行折叠，折叠要求为： 4.1 图纸须按照A4(297×210MM±2MM)的标准幅面进行折叠。 4.2 各种幅面图纸折叠前，要分别按照A0、A1、A2、A3、A4图纸幅面标准格式尺寸(841×1189、594×841、420×594、297×420、210×297MM)进行裁制或整理修边。 4.3 图纸折叠须图面朝里，背面朝外，保持图纸标题栏在右下角并露出。若标题栏前边有图纸遮盖，可将遮盖部分的右下角向内作45°角折入。 4.4 3号图纸折叠时，先将图纸摆正，然后将左半部向右对折，再将盖在上面部分的右下角向内作45°角折入。 4.5 2号图纸折叠时，图纸摆正后，先将竖向多出297MM部分均匀地向内折，然后自左向右进行横向正手风琴式折叠，并使右侧对齐，标题栏露在上层。 4.6 1号图纸折叠时，图纸摆正后，先将竖向多出297MM部分均匀地向内折，然后使标题栏在上层，自右向左进行横向正手风琴式折叠，并将盖在其上面部分的右下角向内做45°角折入。折好后最外层的宽度为210MM，其它层可自由折叠。 4.7 0号图纸折叠时，图纸摆正后，先将竖向多出297MM部分向内折两折，然后使标题栏在上层，自右向左进行横向正手风琴式折叠，并将盖在其上面部分的右下角向内做45°角折入。折好后最外层的宽度为210MM，其它层可自由折叠。 5、案卷与卷内文件的排列 5.1 管理性文件按问题、时间或重要程度排列。 5.2 勘察文件按管理、依据、报告、勘察记录、附图等排列。

全国建设工程优秀项目管理成果

全国建设工程优秀项目管理成果 申报资料初审通过单位名单 （排名不分先后） 说明： 本名单仅为资料初审通过项目，其后申报单位还需参加现场发布，请参阅《关于组织开展第五届全国建设工程优秀项目管理成果发布活动的通知》。 北京住总集团有限责任公司工程总承包部翠城馨园C-B5#、7#、18#、19#、20#楼工程项目 北京住总集团有限责任公司工程总承包部晨光家园B区6#、9#、10#楼工程项目 北京城建五建设工程有限公司北京师范大学教学办公楼工程项目 北京城建七建设工程有限公司什邡援建第二项目 北京城建兴华地产有限公司公园2008项目 北京城建房地产开发有限公司定福家园工程项目 北京城建投资发展股份有限公司石榴庄（世华水岸）住宅小区工程项目 北京天润建设工程有限公司雪莲大厦二期工程项目 寰球工程项目管理（北京）有限公司土库曼斯坦巴格德雷合同区域A 区地面工程项目

长业建设集团有限公司中国航天科工集团第三研究院668工程项目 江苏省华建建设股份有限公司北京分公司嘉润园A地块酒店、公寓、写字楼工程项目 天津市建工工程总承包有限公司天津津湾广场一期工程项目 天津市建工工程总承包有限公司天津市北辰区成教中心工程项目 天津市建工工程总承包有限公司天津卷烟厂“十一五”技改项目 天津一建建筑工程有限公司中山门虎丘路格调竹境住宅项目6#、10#、11#、楼工程项目 天津三建建筑工程有限公司利达粮食现代物流中心扩建项目楼房仓工程项目 天津三建建筑工程有限公司大港区文化艺术中心工程项目 天津城建集团有限公司工程总承包公司天嘉湖路立交工程项目 天津第一市政公路工程有限公司天津市中心城区快速路东纵隧道工程项目 天津第二市政公路工程有限公司天津金融城津湾广场张自忠路（解放桥～赤峰桥）段下沉地道工程项目 天津城建隧道股份有限公司天津市区至滨海新区快速轨道交通工程中山门西段SZq标段盾构区间工程项目 天津住宅集团建设工程总承包有限公司天津市大港客运站楼、附属综合楼工程项目 天津天一建设集团有限公司天津市中心妇产科医院迁址新建工程项目

《建设工程项目管理》知识点详解(八)

《建设工程项目管理》知识点详解(八) 第八部分详细情况一、单选题: 1、索赔是指在合同的实施过程中，合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而()，向对方提出的补偿要求。A.拖延工期后B．遭受损失后C.产生分歧后D.提起公诉后标准答案：B 解析：索赔是指在合同的实施过程中，合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失后，向对方提出的补偿要求。2、索赔是指在经济合同的实施过程中，()因对方不履行或未能履行合同所规定的业务而受到损失，向对方提出赔偿要求。A．业主方B．承包商C．第三方D．合同中的一方标准答案：D 解析：索赔是指在合同的实施过程中，合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失后，向对方提出的补偿要求。3、在我国工程合同索赔中，既有承包人向发包人索赔，也有发包人向承包人索赔，这说明我国工程合同索赔是()。A．不确定的B．单向的C．无法确定D．双向的标准答案：D 解析：索赔是指在合同的实施过程中，合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失后，向对方提出的补偿要求。索赔是相互的、双向的。承包人可以向发包人索赔，发包人可以向承包人索赔。4、合同条文有二义性()。A．视为合同废止B．属于合同错误C.视为合同变更D．属于合同笔误标准答案：B 解析：合同错误，如合同条文不全、错误、矛盾、有二义性，设计图纸、技术规范错误等。5、由于发包人的原因，造成工程中断或进度放慢，使工期拖延，承包人对此()。A.不能提出索赔B.可以提出工期拖延索赔C．可以提出工程变更索赔来源：examda.D．可以提出工程终止索赔标准答案：B 解析：工期拖延索赔由于发包人未能按合同规定提供施工条件，如未及时交付设计图纸、技术资料、场地、道路等；或非承包人原因发包人指令停止工程实施；或其他不可抗力因素作用等原因，造成工程中断，或工程进度放慢，使工期拖延，承包人对此提出索赔。6、由于某种原因，如不可抗力因素影响、发包人违约，使工程被迫在竣工前停止实施，并不再继续进行，使承包人蒙受经济损失，因此提出的索赔属于()。A．不可预见的外部障碍或条件索赔B．工程变更索赔C.

项目管理成果颁奖词汇总(定稿)

颁奖词汇总（定稿） 北京分公司 他们孜孜不倦地追求工艺的完美，从细微处精雕细琢。他们用渴求极致的态度，诠释什么是美。“十个一致”与他们而言是标准，更是习惯。成都分公司 小卡片——以方寸之身，因承载使命而重逾千钧，因充溢智慧而光明闪耀，因简单实用而大有作为。小小卡片，映射出中铁武汉电气化人求真务实、持续改进、追求完美、奉献精品的管理理念。 城铁分公司 “样板工艺引路，质量标准先行。”他们用实际行动诠释着样板的高度和意义。他们把首件首项做成标杆，让标杆成为标准，让标准成为习惯。他们在科学管控，规范流程，树立典范的路上不遗余力。 广州分公司 当高铁列车疾驰在海南西环线上，当您在感受椰风海韵的怡人旅程时。请您要知道有这样一群建设者，他们用严谨科学的态度和精益求精的专业精神，为这条电气化线路精准配制了每一组腕臂、每一根吊弦……机械中心 他们用先进的科技手段让“运筹帷幄，决胜千里”成为现实。他们让冰冷的设备有了大智慧。一套系统，一种方式。他们对现场机械管理的专注，让他们走在了行业的前列。 科工装备 技术上的革新带来的不仅仅是作业方式的改变，也是对生产力的解放，更是对人自身的关怀。他们不断创新、不断进取，用创新的成果推动企业发展的车轮持续向前。

设计院 他们用数据说话，他们的数据会说话。一丝不苟的态度，坚持不懈地追求是他们的作风，他们用先进的仪器和细腻的心为每一次开通送电保驾护航。 物采中心 “兵马未动，粮草先行”。他们精打细算、精挑细选，他们心中的天平从来不会失衡，他们用先进的管理方式降低采购成本，提升盈利能力。 西安分公司 “工欲善其事，必先利其器”。他们不懈地钻研与摸索，并将技术革新成果加以推广，其中的意义不局限于为企业带来可观的经济效益，更为重要的是提高了电气化施工生产的效率。 一公司 深耕多彩贵州，助推黔道添翼。他们树起了贵阳北动车所这座工程丰碑，他们以特有的姿态向业主和社会各界展示了企业的专业实力、技术实力和管理实力，为企业继续扎根贵州市场奠定了坚实基础。 上海分公司 “无规矩不成方圆”。他们在重组跨越的起跳板上对项目标准化管理进行了积极的探索。他们善于总结，勇于创新，他们手中的尺规已经开始发挥着巨大的作用。

《工程项目管理》必背知识点

《工程项目管理》考前必背知识点 第一章工程项目管理概论 1.工程项目监理的主要内容（★重点掌握） 2.建设程序（★重点掌握） 3.综合应用：（1）建设工程项目管理程序（★重点掌握） 第二章施工项目管理概述 1.施工项目经理的工作内容（★重点掌握） 2.施工项目管理规划大纲（★重点掌握） 3.施工组织设计的基本内容（★重点掌握） 4.施工项目组织形式（★重点掌握） 第三章流水施工方法 1.组织工程施工的基本方式（★重点掌握） 2.流水施工主要参数（★重点掌握） 3.成倍节奏流水施工进度计划的编制（★重点掌握） 4.异节奏流水施工进度计划的编制（★重点掌握） 5.无节奏流水施工进度计划的编制（★重点掌握） 案例一成倍节奏流水施工的组织方法 某工程项目由A、B、C三个施工过程组成，各施工过程的流 水节拍分别为：2周、4周、6周，试组织成倍节拍流水施工。 1

2.施工流向和施工程序的确定（★重点掌握） 3.单位工程施工组织设计的技术经济指标体系（★重点掌握） 4.资源配置计划的种类（★重点掌握） 5.单位工程施工平面图的设计要点（★重点掌握） 第七章施工项目管理实务 1.施工项目成本管理的环节（★重点掌握） 2.绿色施工的内容（★重点掌握） 3.施工项目中的风险类别（★重点掌握） 4.《建设工程安全生产管理条例》的主要规定（★重点掌握） 5.质量管理的数理统计方法（★重点掌握） 6.施工项目进度检查（★重点掌握） 7.对危险源的控制方法（★重点掌握） 8.施工项目风险管理的程序（★重点掌握） 9.施工进度计划调整及进度管理分析与总结（★重点掌握） 第八章工程项目收尾管理 1.工程项目保修与回访（★重点掌握） 2.工程项目竣工验收程序和内容（★重点掌握）

项目管理成果发布主持词

男：尊敬的各位领导、各位同事 女：各单位代表及现场的所有朋友们，大家 合：上午好！ 男：接下来，我们就进入“工程项目管理成果展示”的环节，正如刚才大会主持人介绍的那样，我们之所以举办这次发布，是为了展示我们的智力成果和创造力量，提升集团公司的核心竞争力和可持续发展的能力，从而助推集团公司“三高一领军”目标的实现。 女：是的，经过紧张有序地筹备，在集团公司各参与部门和各子分公司的共同努力下，来自集团各单位的11项优秀的管理成果即将展示。 男：是呀！这次活动得到了集团公司领导的高度重视和各单位的通力配合，在这里我们对他们，表示衷心的感谢！ 女：感谢你们！在前不久公布的“十三五”规划中，特别提到了“要坚持创新发展，着力提高发展质量和效益”。让创新驱动发展，我们把在创新中积累的成果进行集中发布，其意义也在于此。 男：没错，那么下面我们就把时间交给今天展示会的主角们，请看大屏幕。 <播放视频，含总片头，第一个视频播放完成> 女：物采中心人以“持续推进集中采购、提升物资管理水平”的理念为集团公司项目的发展奠定了坚实的物资基础。而如何在秀木林立的市场环境中找准企业独特的竞争优势，上海分公司已经给出了答案，请看大屏幕。 <播放上海分公司视频> 男: 以标准树人、以标准做事、以标准立企。上海分公司在践行标准化建设中，树立起了自身独特的竞争优势。开拓武汉电气化建设的新疆土，发展集团公司建设的新道路，成为每个武汉电气化人的新课题。且看城铁分公司“执行业之牛耳，立市场之标杆”。

<播放城铁分公司视频> 女：“样板工艺引路、质量标准先行”，短短两句话道出了城铁人以奋勇拼搏的姿态，以百折不饶的毅力，捍卫企业荣誉。辉煌的荣誉背后，总有默默的付出，成都分公司，以一张小卡片承载重逾千钧的安全使命！ <播放成都分公司视频> 男：成都分公司以“提示卡”这种接地气的方式，让安全质量标准化落到实处。同样将标准化视为制胜法宝的还有广州分公司，他们以科学的管控方式将一组 组高质量的腕臂送到了施工现场。 <播放广州分公司视频> 女：每一枚紧固螺丝的带入，都有一股精益求精的专业精神。技术的创新不仅 是能力的体现，更彰显了企业的优良传统。有传统更要有创新，请看科工装备 的成果展示。 <播放科工装备视频> 男：在创新的道路上，科工装备，在一直在不停的探索着。企业的发展离不开 技术的创新，效益的提升更依赖于不断革新的技术。那么接下来，是由西安分 公司带来的项目管理成果，请看大屏幕。 <播放西安分公司视频> 女：西安分公司通过小革新，带来大效益，这些成果已经在甘青、兰渝得到了 应用和推广，收效显著。同样是在现场施工中，如何对轨道车辆进行监控管理，机械设备中心给出了他们的破题之道，请看大屏幕。 <播放机械中心视频> 男：通过这样一套系统，就可以对轨道车辆进行实时的远程监控，凭借的就是 高新技术，可我们在利用新技术的同时，也不能忘记了对工艺的追求，下面由 北京分公司提出的二次接线的“十个一致”就是对工艺的极致追求，请看大屏

优秀项目管理成果收获与经验

项目管理成果收获与经验 现代汽车集团厂房项目 2009年12月18日

5S管理促项目管理 塑造形象开拓市场精心建造标志厂房 【摘要】为了满足韩方业主对现场文明施工的严格要求以及我公司建造标志厂房的要求，项目部自开工之初就在各方面进行了精心策划和管理，并将5S管理纳入项目管理，过程中多教育、严要求，最终满足了业主的要求，达到了预期的目标。 【关键词】5S管理过程检查、监督标志厂房 威亚二期二厂房工程，设计年生产能力30万台发动机。工程完工后，日照将成为现代汽车集团亚洲最大的发动机生产基地。工程于2008年7月1日正式开工建设，2009年9月11日竣工验收。工程结构形式为钢结构，由办公区和厂区组成。建筑面积24062.4㎡，建筑总高度10.6m，工程总投资约￥5280万元。 该工程规模大、工期短，质量、安全等要求高，韩方业主对现场文明施工特别重视，为此项目部全面推行5S管理来促进项目管理，并在实施过程中不断创新，最终完成了工程的施工，改善了项目管理人员以及施工工人的工作习惯，提升了项目相关人员的素质，同时也满足了业主的要求。 通过5S管理，使项目部各项工作达到“形式化—行事化---习惯化”的转变；同时项目部采取了四方面措施，针对质量、安全文明施工、成本、工期四大方面进行了有效控制： 1、完善管理体系、精心组织施工，建造标志车间。

针对质量、安全、文明施工的目标，项目部成立了以项目经理为组长的创优小组，编制了创优方案，建立、不断完善了各项过程管理制度。 措施一：加强质量安全培训以及5S现场管理教育，完善安全质量保证体系，形成横向到边、纵向到底的网格式管理责任机制。对可能出现问题的地方提前采取措施预防，并加强成品保护。 措施二：抓好现场管理，强化安全质量检查以及5S现场实施的检查，有备无患，确保安全质量体系及5S体系的有效运行和施工生产的顺利进行。 2、从细节处抓成本，有效提高资金使用率。 措施一：控制成本抓源头，做好事前控制； 措施二：持续优化施工方案（如大型钢构件采用现场加工，并打破传统思维采用的龙门吊或汽车吊来配合加工，而是采用塔吊来配合加工，节省了运费，且可用于钢筋网加工、装车，同时塔吊的台班费用远远低于其他机械，减少了大量的机械费，仅此一项节省10万元），做好材料招标工作，抓好施工过程控制。 措施三：积极推行成本责任核算，制定成本完成指标及其奖罚制度，做好事后控制。 措施四：提前做好进度款申报工作，缩短进度款申报时间，使进度款能及时到位，减少资金压力，降低资金价值损失。 3、合理组织流水施工，确保目标工期。 根据施工总工期网络计划，找出施工关键线路；项目部急业主所

国家体育场项目管理成果材料

建奥运精品筑世纪“鸟巢” -----北京城建集团国家体育场工程施工建造师管理成果材料 谭晓春 国家体育场是2008年第29届北京奥运会开闭幕式的主会场、田径与足球主赛场。位于奥林匹克公园北京市中轴线延长线东南侧，与“水立方”相呼应，呈天圆地方之寓意。工程占地面积20.4公顷，总建筑面积25.8万平米。由主体育场、热身场、基座等建筑群组成。主体育场建筑造型呈椭圆的马鞍形，由4.4万吨钢结构弯扭构件编织成“鸟巢”形状，顶部上弦为不规则形状的ETFE防水膜和下弦PTFE声学、光学吊项膜组成，三层碗状看台，赛时可容纳观众9.1万人。 在国家体育场项目施工过程中，以建造师为骨干，建立、健全项目管理体系，制定了项目管理方针和目标，分析识别工程的特点、难点，制定具有针对性的重点、关键点对策，按照PDCA循环法则和人、机、料、法、环、测因素，制定了《项目管理 规划大纲》和《项目管理实施计划》，在实施过程中按照“五统一”精神，对国际、国内分包商和设备、材料供应商进行有效的合同、工期、质量、安全、成本、文明施工等项管理，克服了各项难度，按照目标圆满地完成工程项目施工任务。 一、工程项目管理特点、难点 1、钢结构工程量大，加工制作分布江、浙、沪长三角，超重、超大、超长运输横跨八省市，运输调度组织十分艰难。 2、工程共有8个子单位工程和14个专项验收项目，场地狭窄，立体交叉作业多， 专业类别多，国内、外专业分包商和设备材料供应商多。工程调度协调、设备材料监造、进场验收、专业配合、工序衔接，对总承包的驾驭管理能力形成极大挑战。 3、国家体育场工程所有专业分包选择、设备材料订货全部由总承包部在国内外组织公开招标确定，招标量大、面广、种类多。 4、国家体育场先后有3.3万人参与现场施工，安全教育、专业培训、文明施工、居住环境、饮食卫生、文化生活等，需要建立了一整套管理制度及相应设施。 5、限额设计、限额施工，需要重点要控制招标成本，优化专项技术方案，合理配置资源、强化施工过程中的分部、分项成本控制。 6、1980吨焊接材料，310公里长的焊缝，900多名焊工昼夜作业，焊接工程量浩大，防火设施要求高，消防保卫管理与监控难度大。 7、国家体育场社会关注度高，在施工过程中党和国家领导人，国际友人，奥委会

项目管理创新成果情况总结

项目管理创新成果情况总结 2004年为了加强施工项目的承包管理，成立了项目管理部。一年来项目管理部按照首冶公司强化项目承包管理的要求，加大了项目法施工的力度，积极探索强化项目承包管理的思路，摸索项目管理的新方法。经过一年来的艰苦工作，取得了项目承包管理的新成果。 一、建立项目承包经营的业务管理体系 按照公司职代会的要求，年初首冶公司成立了项目管理部，各分公司在经营部设立项目管理专业员，分公司明确有一级领导分管项目承包管理工作。形成了两级项目承包业务管理体系。从而把项目承包管理作为一项主要专业纳入企业管理。有力地推动了项目承包管理的加强。 二、提出和实施项目承包管理的“两算两测”，为实现项目承包管理科学化奠定了基础。 为了强化项目的承包管理，包的科学，包的合理。2004年项目管理部提出了加强项目管理承包的“两算两测”。既分公司项目部必须对设计院下发的施工图预算进行认真详细的审查。发现施工图预算中的项量差。为追补预算提供依据。在此基础上做好施工预算，并把它作为分公司、总包部进行项目承包成本预测的依据。以便科学合理地确定承包基数。项目承包后，项目部要进行项目成本分解到责任人。落实到工序的成本预测。作为项目成本控制的目标。04年以来，在全首冶公司推行“两算两测”有力地强化了项目成本的目标管理。减少了亏损项目。提高了项目的盈利水平，2004年首冶公司在解决历

史问题的基础上，完成利润100万元，比首钢下达的计划60万元提高了66.7%。 三、大胆尝试项目承包管理的扁平化 项目管理部在总结2003年以来项目承包管理经验教训的基础，提出了项目管理要向扁平化方向发展。减少管理层次，提高管理效率，降低管理成本。这个建议得到了公司领导的支持和肯定。05年在首秦二期、迁钢二期全面推行项目总包管理，总包部取消了二级分公司这一层管理。由总包部直接管理，从而减少了大量的扯皮现象，解决了层层收取管理费，使项目分包无利润空间，好队伍不原进入的问题。同时也大大降低了项目的管理成本。 四、消灭亏损单位、消灭亏损项目 年初，项目管理部在制订04年项目规划中，提出消灭亏损单位、消灭亏损项目作为项目管理的追求目标。这管理目标的提出，得到了总公司王毅付总经理的肯定。项目管理部在总结03年以来，项目承包管理的经验教训中，发现造成项目亏损主要原因，是分公司的管理原因，承包不实、管理不严造成的。解决这一问题，必须从消灭亏损单位作起。为此，首冶公司为了强化管理、提高效益。下决心撤消迁安分公司、四分公司和北京总包部三个亏损单位。 五、大力抓好四个强制推行，有力地促进了项目承包管理水平的提高 年初，项目管理部在年度规划中提出，强制推行两级项目成本预测，强制搞好承包责任书的签订，强制执行风险抵押金缴纳，强制搞

(完整版)建设工程项目管理时间知识点

1Z201070建设工程项目目标的动态控制 1Z201072 进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。 1Z201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任 1Z201081 建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，即从国发［2003］5号文印发之日起至2008年2月27日止。 1Z201100建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法 1Z201102 二、在《建设工程安全生产管理条例》中的有关规定 违反本条例的规定，工程监理单位有下列行为之一的，责令限期改正；逾期未改正的，责令停业整顿，并处10万元以上30万元以下的罚款。 1Z201103 四、旁站监理 施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。 1Z202030工程变更价款的确定 1Z202031 工程设计变更的程序： 发包人对原设计进行变更，应提前14天以书面形式向承包人发出变更通知，承包人对发包人的变更通知没有拒绝的权利。 工程变更价款的确定程序： ①承包人在工程变更确定14天内，可提出变更涉及追加合同价款要求的报告，经工程师确 认后相应调整合同价款。若承包人在工程变更确定14天未向工程师提出变更工程价款的报告，则视该变更不涉及合同价款调整 ②工程师应在收到承包人的变更合同价款报告后14天内，对承包人要求予以确认或作出其他答复。工程师无正当理由不确认或不答复时，自承包人报告送达之日起14天后，视为变更价款报告已被确认 1Z202032 一、《建设工程施工合同（示范文本》约定的工程变更价款的确定方法 在工程变更确定14天内，设计变更涉及工程价款调整的，由承包人向发包人提出，经发包人审核同意后调整合同价款。 FIDIC施工合同条件下宜对有关工作内容采用新费率或价格的情况 第一种情况： ①此项工作实际测量的工程量比工程量表或其他报表中规定的工程量变动大于10％（工程 量变动） ②工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超过了中标合同金额的0.01％（总价变动）此工程量变化直接造成该项工作单位成本的变动超过1％（单价变动）

工程项目管理系统知识考试精彩试题(DOC)

工程项目管理知识考试试题 一、单项选择题 1、（ C ）是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。 A．项目经理 B. 企业 C. 项目经理部 D. 企业法人 2.项目经理部应在（ C ）建立，并在项目竣工验收、审计完成后按合同约定解体。开工报告应在（）进行报审，竣工报告应在（）进行报审。 A. 项目启动前；项目开工前；项目竣工验收后 B．项目启动后；项目开工后；项目竣工验收后 C．项目启动前；项目开工前；项目竣工验收前 D．项目启动后；项目开工前；项目竣工验收后 3.（ D ）应作为项目管理的基本制度，是评价项目经理绩效的的依据。 A．安全生产责任制 B. 项目绩效考核制度 C. 领导带班制度 D. 项目经理责任制 4.项目经理责任制的核心是（D ）。 A. 项目经理负责全面组织项目生产活动 B. 项目经理负责建立项目各种专业管理体系 C．项目经理负责对项目人员进行绩效考核 D．项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任 5.项目经理（ A ）同时承担两个或两个以上未完项目领导岗位的工作。 A. 不应 B. 不宜 C．宜 D．禁止 6．项目经理应由（ D ）任命，并根据（）授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理。 A．公司经理；法定代表人 B. 公司工程管理部门;公司经理 C．公司人力资源部门；公司经理 D. 法定代表人；法定代表人 7. 在项目运行正常的情况下，（ A ）随意撤换项目经理 A. 不应 B. 不宜 C．宜 D．禁止 8.合同评审应在（ D ）进行，主要是对招标文件和合同条件进行的审查。 A．合同履行过程中 B. 合同综合评价时 C. 合同结算时 D. 合同签订之前 9. 合同实施前，合同谈判人员应进行（ A ）。 A．合同交底 B. 安全技术交底 C. 合同审查 D. 合同评价 10. 项目经理部应依据质量计划的要求，运用（ D ）原理进行质量控制。 A．上层控制 B. 人为控制 C. 静态控制 D. 动态控制 11. （ B ）应负责项目职业健康安全的全面管理工作。 A．企业安全管理负责人 B. 项目经理 C. 项目专职安全员 D. 公司安全部门负责人 12. 组织应按有关规定必须为从事危险作业的人员在现场工作期间办理（ D ）。 A．养老保险 B. 失业保险 C. 医疗保险 D. 意外伤害险 13. 工程开工前，项目经理部的（ B ）应向有关人员进行安全技术交底。 A．项目经理 B. 技术负责人 C. 安全员 D. 技术员 14. 按公司规定，项目应制定（C ）级进度计划。 A．一 B. 二 C. 三 D. 四 15. 项目竣工结算应有（ B ）编制，（）审查，双方最终确定。