当前位置：文档库 › 绩效考核翻译

绩效考核翻译

篇一：翻译工作绩效考核

项目部工作考核制度,由项目领导班子执行考核、评定。项目部全体成员均进行考核,考核总分低于85分为工作业绩欠佳人员,将受到批评教育或处分，与绩效工资挂钩；连续2个月评定总分为倒数第1、2名（低于85分）的给予经济处罚，连续三个月被评为倒数1、2名（低于85分）的全劝其辞职回国，按问题人员处理。

长岩利比亚分公司walid项目部20XX年1月10日

篇二：绩效考核外文文献及其译文ThedilemmaofPerformanceappraisal PeterProwseandJulieProwse

measuringBusinessExcellence,V ol.13iss:4,pp.69-77

abstract Thispaperdealswiththedilemmaofmanagingperformanceusingperformance appraisal.Theauthorswillevaluatethehistoricaldevelopmentofappraisalsand arguethatthecriticalareaoflinemanagementdevelopmentthatwasbeenidentif iedasacriticalsuccessfactorinappraisalshasbeenignoredinthelaterliteraturee valuatingtheeffectivenessofperformancethroughappraisals. Thispaperwillevaluatetheaimsandmethodsofappraisal,thedifficultiesencou

nteredintheappraisalprocess.italsore-evaluatesthelackoftheoreticaldevelop mentinappraisalandmovefromhepsychologicalapproachesofanalysistoamo recriticalrealisationofapproachesbeforere-evaluatingthechallengetoremov esubjectivityandbiasinjudgementofappraisal.

13.1introduction Thispaperwilldefineandoutlineperformancemanagementandappraisal.itwil lstartbyevaluatingwhatformofperformanceisevaluated,thendeveloplinkstot hedevelopmentofdifferentperformancetraditions(Psychologicaltradition,m anagementbyobjectives,motivationanddevelopment).itwilloutlinethehistor icaldevelopmentofperformancemanagementthenevaluatehighperformance strategiesusingperformanceappraisal.itwillevaluatethecontinuingissueofsu bjectivityandethicaldilemmasregardingmeasurementandassessmentofperf ormance.Thepaperwillthenexaminehoworganisationsmeasureperformance beforeevaluationofresearchonsomerecenttrendsinperformanceappraisal. Thischapterwillevaluatethehistoricaldevelopmentofperformanceappraisalf rommanagementbyobjectives(mBo)literaturebeforeevaluatingthedebatesb etweenlinkagesbetweenperformancemanagementandappraisal.itwilloutlin ethedevelopmentofindividualperformancebeforelinkingtoperformancema nagementinorganizations.Theoutcomesoftechniquestoincreaseorganizatio nalcommitment,increasejobsatisfactionwillbecriticallyevaluated.itwillfurt herexaminethetransatlanticdebatesbetweenliteratureonefficiencyandeffect ivenessinthenorthamericanandtheUnitedKingdom)evidencetoevaluatethe

HRmdevelopmentandcontributionofperformanceappraisaltoindividualand organizationalperformance.

13.2whatisPerformancemanagement? ThefirstissuetodiscussisthedifficultyofdefinitionofPerformancemanageme nt.armstrongandBarron(1998:8)defineperformancemanagementas:astrateg icandintegratedapproachtodeliveringsustainedsuccesstoorganisationsbyim provingperformanceofpeoplewhoworkinthembydevelopingthecapabilities ofteamsandindividualperformance.

13.2.1Performanceappraisal appraisalpotentiallyisakeytoolinmakingthemostofanorganisation’shumanresources.Theuseofappraisaliswidespreadestimatedthat80–90%of organizationsintheUSaandUKwereusingappraisalandanincreasefrom69to8 7%oforganisationsbetween1998and20XXreportedaformal performancemanagementsystem(armstrongandBaron,1998:200).Therehas beenlittleevidenceoftheevaluationoftheeffectivenessofappraisalbutmoreon thedevelopmentinitsuse.Between1998and20XXasamplefromthecharteredi nstituteofPersonnelanddevelopment(ciPd,20XX)of562firmsfound506wer eusingperformanceappraisalinUK. whatisalsovitaltoemphasiseistherisinguseofperformanceappraisalfeedback beyondperformanceforprofessionalsandmanagerstonearly95%ofworkplac esinthe20XXwERSsurvey(seeTable13.1).clearlytheuseofappraisalshasbee nthedevelopmentandextensionofappraisalstocoveralargeproportionoftheU

Kworkforceandthecoverageofnonmanagerialoccupationsandtheextendedu seinprivateandpublicsect

ors.

13.2.2ThePurposeofappraisals Thecriticalissueiswhatisthepurposeofappraisalsandhoweffectiveisit？Researchedandusedinpracticethroughoutorganizations?Thepurposeofappr aisalsneedstobeclearlyidentified.Firstlytheirpurpose.Randell(1994)statesth eyareasystematicevaluationofindividualperformancelinkedtoworkplacebe haviourand/orspecificcriteria.appraisalsoftentaketheformofanappraisalinte rview,usuallyannual,supportedbystandardisedforms/paperwork.Thekeyobj ectiveofappraisalistoprovidefeedbackforperformanceisprovidedbytheline manager.Thethreekeyquestionsforqualityoffeedback:

1.whatandhowareobservationsonperformancemade?

2.whyandhowaretheydiscussed?

3.whatdeterminesthelevelofperformanceinthejob? ithasbeenarguedbyoneschoolofthoughtthattheseprocesscannotbeperforme deffectivelyunlessthelinemanagerofpersonprovidingfeedbackhastheinterp ersonalinterviewingskillstoprovidethatfeedbacktopeoplebeingappraised.T hishasbeendefinedasthe“Bradfordapproach”whichplacesahighpriorityona ppraisalskillsdevelopment(Randell,1994).ThisapproachisoutlinedinFig.13 .1whichidentifiesthelinkagesbetweeninvolving,developing,rewardingandv aluingpeopleatwork..

13.2.3Historicaldevelopmentofappraisal Thehistoricaldevelopmentofperformancefeedbackhasdevelopedfromarang eofapproaches.Formalobservationofindividualworkperformancewasreport edinRobertowens’sScottishfactoryinnewLanarkintheearly1800s(cole,1925).owenhungoverm achinesapieceofcolouredwoodovermachinestoindicatetheSuperintendent’sassessmentofthepreviousday’sconduct(whiteforexcellent,yellow,blueandthenblackforpoorperformance) .ThetwentiethcenturyledtoF.w.Taylorandhismeasuredperformanceandthes cientificmanagementmovement(Taylor,1964).The1930sTraitsapproachesi dentifiedpersonalityandperformanceandusedfeedbackusinggraphicratings cales,amixedstandardofperformancescalesnotingbehaviourinlikertscalerati ngs.Thiswasusedtorecruitandidentifymanagementpotentialinthefieldofsele https://www.wendangku.net/doc/e610484704.html,terdevelopmentstopreventamiddlescalefrom5scalesthendeveloped intoaforced-choicescalewhichforcedthejudgementtoavoidcentralratings.T heevaluationalsoincludednarrativestatementsandcommentstosupporttherat ings(mair,1958).

inthe1940sBehaviouralmethodsweredeveloped.TheseincludedBehavioura lanchoredRatingScales(BaRS);BehaviouralobservationScales(BoS);Beha viouralEvaluationScales(BES);criticalincident;jobsimulation.allthesejudg ementswereusedtodeterminethespecificlevelsofperformancecriteriatospeci ficissuessuchascustomerserviceandratedinfactorssuchasexcellent,average

needstoimproveorpoor.Theseratingsareassignednumericalvaluesandadded toastatementornarrativecommentbytheassessor.itwouldalsoleadtoidentifya nypotentialneedfortrainingandmoreimportantlytoidentifytalentforcareersi nlinemanagementsupervisionandfuturemanagerialpotential.

Post1945developedintotheResults-orientedapproachesandledtothedevelop mentofmanagementbyobjectives(mBo).Thisprovidedaimsandspecifictarge tstobeachievedandwithintimeframessuchaspecificsales,profitability,andde adlineswithfeedbackonpreviousperformance(wherry,1957). Thedeadlinesmayhaverequiredalterationandledtospecificperformancerank ingsofstaff.italsoprovidedaforceddistributionofrankingsofcomparativeperf ormanceandpairedcomparisonrankingofperformanceandsettingandachievi ngobjectives.

inthe1960sthedevelopmentofSelf-appraisalbydiscussionledtospecifictimea ndopportunityfortheappraiseetoreflectivelyevaluatetheirperformanceinthe discussionandtheinterviewdevelopedintoaconversationonarangeoftopicsth attheappraiseneededtodiscussintheinterview.Untilthisperiodthesuccessofth eappraisalwasdependentonskillofinterviewer.

inthe1990sthedevelopmentof360-degreeappraisaldevelopedwhereinforma tionwassoughtfromawiderrangeofsourcesandthefeedbackwasnolongerdep endentonthemanager-subordinatepowerrelationshipbutincludedgroupsapp raisingtheperformanceoflinemanagersandpeerfeedbackfrompeergroupsoni

ndividualperformance(RedmanandSnape,1992).Thefinaldevelopmentofap praisalinterviewsdevelopedinthe1990swiththeemphasisonthelinkingperfor mancewithfinancialrewardwhichwillbediscussedlaterinthepaper.

13.2.4measuresofPerformance Thedilemmaofappraisalhasalwaystodevelopperformancemeasuresandtheu seofappraisalisthekeypartofthisprocess.Quantitativemeasureofperformanc ecommunicatedasstandardsinthebusinessandindustrylevelstandardstransla tedtoindividualperformance.Theintroductionoftechniquessuchasthebalanc edscorecarddevelopedbyKaplanandnorton(1992). Performancemeasuresandevaluationincludedfinancial,customerevaluation ,feedbackoninternalprocessesandLearningandGrowth.Performancestandar dsalsoincludedqualitativemeasureswhicharguethatthereisanoveremphasiso nmetricsofquantitativeapproachabovethedefinitionsofqualityservicesandto talqualitymanagement.intermsofperformancemeasurestherehasbeenatrans formationinliteratureandamoveinthe1990stothefinancialrewardslinkedtoth elevelofperformance.Thedebateswillbediscussedlaterinthepaper.

13.3criticismofappraisals critiquesofappraisalhavecontinuedasappraisalshaveincreasedinuseandscop eacrosssectorsandoccupations.Thedominantcritiqueisthemanagementfram eworkusingappraisalasanorthodoxtechniquethatseekstoremedytheweaknes sandproposeofappraisalsasasystemtodevelopperformance.

This“orthodox”approacharguesthereareconflicti ngpurposesofappraisal(Str

ebleretal,20XX).appraisalcanmotivatestaffbyclarifyingobjectivesandsettin gclearfutureobjectiveswithprovisionfortraininganddevelopmentneedstoest ablishtheperformanceobjective.Theseconflictswith assessingpastperformanceanddistributionofrewardsbasedonpastperforman ce(Bach,20XX:301). Employeesarereluctanttoconfideanylimitationsandconcernsontheircurrent performanceasthiscouldimpactontheirmeritrelatedrewardorpromotionopp ortunities(newtonandFindley,1996:43).Thisconflictswithperformanceasac ontinuumasappraisersarechallengedwithdifferingrolesasbothmonitorsandj udgesofperformancebutanunderstandingcounsellorwhichRandell(1994)ar guesfewmanagershavenotreceivedtherainingtoperform.appraisalmanager’sreluctancetocriticisealsostemsfromclassicevidencefrommcGregorthatma nagersarereluctanttomakeanegativejudgementonanindividual’sperformanceasitcouldbedemotivating,leadtoaccusationsoftheirownsuppo rtandcontributiontoindividualpoorperformanceandtoalsoavoidinterpersona lconflict(mcGregor,1957). oneconsequenceofthisavoidanceofconflictistorateallcriterionascentralanda voidanyconflictknownasthecentraltendency.inastudyofseniormanagersby Longneckeretal.(1987),theyfoundorganisationalpoliticsinfluencedratingso f60seniorexecutives.Thefindingswerethatpoliticsinvolveddeliberateattemp tsbyindividualstoenhanceorprotectself-interestswhenconflictingcoursesofa ctionarepossibleandthatratingsanddecisionswereaffectedbypotentialsource

sofbiasorinaccuracyintheirappraisalratings(Longeneckeretal.,1987). TherearemethodsoffurtherbiasbeyondLongenecker’sevidence.Thepoliticaljudgementsandtheyhavebeendistortedfurtherbyover ratingsomeclearcompetenciesinperformanceratherthanbeingcriticalacrossa llratedcompetenciesknownasthehaloeffectandifsomecompetenciesarelowe rtheymayprejudicethejudgmentacrossthepositivereviewsknownasthehorns effect(acaS,1996). Someratingsmayonlycincluderecenteventsandtheseareknownastherecency effects.inthiscaseonlyrecenteventsarenotedcomparedtomanagersgathering andusingdatathroughouttheappraisalperiod.aparticularconcernistheequityo fappraisalforratingswhichmaybedistortedbygender,ethnicityandtheratings ofappraisersthemselves.arangeofstudiesinboththeUSandUKhavehighlight edsubjectivityintermsofgender(alimo-metcalf,1991;white,1999)andethnici tyoftheappraiseandappraiser(GeddesandKoad,20XX).Suggestionsandsolu tionsonresolvingbiaswillbereviewedlater. Thesecondanalysisistheradicalcritiqueofappraisal.Thisisthemorecriticalma nagementliteraturethatarguesthatappraisalandperformancemanagementare aboutmanagementcontrol(newtonandFindley,1996;Townley,1993).itargue sthattightermanagementcontroloveremployeebehaviourcanbeachievedbyt heextensionofappraisaltomanualworkers,professionalasmeanstocontrol.Th isdevelopstheliteratureofFoucaultusingpowerandsurveillance.Thisliteratur eusescasesinexamplesofpublicservicecontrolonprofessionalssuchateachers

(Healy,1997)andUniversityprofessionals(Townley,1990). Thisevidencearguestheincreasedcontrolofpublicservicesusingappraisalasa methodofcontrolandthattheoutcomeofmanagerialobjectivesignoresthedeve lopmentalroleofappraisalandratingsareawardedforpeoplewhoacceptandem bracethecultureandorganizationalvalues.However,thisliteratureignoresthee mployeeresistanceandtheuseofprofessionalunionstochallengetheattemptst oexertcontroloverprofessionalsandstaffintheappraisalprocess(Bach,20XX: 306).oneofthedifferentissuesofremovingbiaswastheuseofthetestmetaphor( Folgeretal.,1992).Thiswasbasedontheassumptionthatappraisalratingswere atechnicalquestionofassessing“true”performanceandthereneededtobeincre asedreliabilityandvalidityofappraisalasaninstrumenttodevelopmotivationa ndperformance.Thesourcesofraterbiasanderrorscanberesolved byimprovedorganisationaljusticeandincreasingreliabilityofappraiser’sjudgement. Howevertherewereproblemssuchasanassumptionthatyoucanstatejobrequir ementsclearlyandtheorganizationis“rational”withob jectivesthatreflectvalu esandthatthejudgmentbyappraisers’arevaluefreefrompoliticalagendasandpersonalobjectives.Secondlythereist hesecondissueofsubjectivityifappraisalratingswheredecisionsonappraisala reratedbya“politicalmetaphor”(Hartle,1995).

This“politicalview”arguesthataappraisalisoftendonebadlybecausethereisal ackoftrainingforappraisersandappraisersmayseetheappraisalasawasteoftim

e.Thisbecomesaprocesswhichmanagershavetoperformandnotasapotentialt https://www.wendangku.net/doc/e610484704.html,anisationsinthiscontextare“political”a ndtheappraisersseektomaintainperformancefromsubordinatesandviewappr aisesasinternalcustomerstosatisfy.Thismeansmanagersuseappraisaltoavoid interpersonalconflictanddevelopstrategiesfortheirownpersonaladvanceme ntandseekaquietlifebyavoidingcensurefromhighermanagers. Thisperceptionmeansmanagersalsoseeappraiseeseeksgoodratingandgenui nefeedbackandcareerdevelopmentbyseekingevidenceofcombiningemploy eepromotionandpayrise.Thismeansappraisalratingsbecomepoliticaljudge mentsandseektoavoidinterpersonalconflicts.Thea pproachesofthe“test”and “political”metaphorsofappraisalareinaccurateandlackobjectivityandjudge mentofemployeeperformanceisinaccurateandaccuracyisavoided.Theissuei showcanorganisationsresolvethislackofobjectivity?

13.3.1SolutionstoLackofobjectivityofappraisal

Grint(1993)arguesthatthesolutionstoobjectivityliesinpartwithmcGregor’s(1957)classiccritiquebyretrainingandremovalof“topdown”ratingsbymana gersandreplacementwithmultipleraterevaluationwhichremovesbiasandthe objectivitybyupwardperformanceappraisal.Thevalidityofupwardappraisal meanstheremovalofsubjectiveappraisalratings.Thisapproachisalsosuggest edtoremovegenderbiasinappraisalratingsagainstwomeninappraisals(Fletch er,1999).Thesolutionofmultiplereporting(internalcolleagues,customersand recipientsofservices)willreducesubjectivityandinequityofappraisalratings.

Thisargumentdevelopsfurtherbytheriseintheneedtoevaluateprojectteamsan dincreasinglevelsofteamworktoincludepeerassessment.Thesolutionsalsoin theorymeanincreasedclosercontactwithindividualmanagerandappraisesand increasingserviceslinkedtocustomerfacingevaluations.

However,negativefeedbackstilldemotivatesandplentyoffeedbackandexpla nationbymanagerwhocollatesfeedbackratherthanjudgesperformanceandfai ltosummariseevaluations.Therearehoweverstillproblemswithaccuracyofap praisalobjectivityaswalkerandSmither(1999)5yearstudyof252managersov er5yearperiodstillidentifiedissueswithsubjectiveratingsin360degreeapprais als.Therearestillissuesonthesubjectivityofappraisalsbeyondtheareasoflack oftraining. Thecontributionofappraisalisstronglyrelatedtoemployeeattitudesandstrong relationshipswithjobsatisfaction(Fletcherandwilliams,1996).Theevidenceo nappraisalstillremainspositiveintermsofreinvigoratingsocialrelationshipsat work(Townley,1993)andthewidespreadadoptioninlargepublicservicesinthe UKsuchasthenationalhealthService(nHS)isthevaluablecontributiontolinem anagersdiscussionwithstaffontheirpastperformance,discussingpersonaldev elopmentplansandtraininganddevelopmentaspositiveissues.onefurthercon cernistheopennessofappraisalrelatedtoemployeerewardwhichwenowdiscu ss.

13.3.2LinkingappraisalswithRewardmanagement

篇三：绩效考核外文文献及翻译

(绩效考核)绩效管理基本方法

绩效管理基本方法国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的壹个环节。完整的绩效管理应当是壹个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，俩者最大的不同于于，绩效考核是于年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效管理则是向前见，侧重过程，通常需要壹年时间完成整个流程。年初，每位员工均需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存于的问题，于年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，且把绩效结果和激励机制相挂钩。“如果辅导和反馈做得到位，于绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是壹个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。”翰威特资深顾问Lucy.Zhou这样说。分则壹：目标分解和制订这是绩效管理过程中最初始的壹个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向壹致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓于内的绝大多数咨询公司于介绍成功的绩效管理案例时，均不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。“把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。”Lucy.Zhou强调。

根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责均完成得很好，可是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。“这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。”博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来见，人力资源部门显然力量不足，壹定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。企业提出的下壹年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团于这方面的做法值得借鉴。联想每年均举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是壹般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持壹致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。

绩效考核标准(中英文)

绩效考核标准Performance assessment standard 序号S/N 项目 ITEM 内容 CONTENT 权重 weight 1 工作态度 Working attitude 1，品德端正，遵纪守法，每月无违反公司的各项管理规定和制度（3）； Possess virtue, following regulations, no violation of company regulations within one month（3）. 2，工作认真负责，积极主动，能吃苦耐劳，服从安排（3）；Reliable and active to work, capable of doing hard job, obedience to work arrangement(3) 3，为公司利益不计个人得失，扎根本职工作，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用（3）Take company interest as first priority, make more progress based on your win duty to set an good example to other staff in company(3). 4，热爱公司，维护公司形象，认同公司企业文化，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，有团队精神和集体荣誉感（3）；Trust company from inside your heart, protect company culture and image, be loyal to company, possess sense of team spirit and collective honor(3). 5，良好的个人形象和素养（3）suitable personnel appearance and cadibre(3)，个人（工序）岗位7S工作做得好（10）do well at implementation of 7S working standard(10)； 6，每月内无任何被投诉记录（经查实的）；受到领导、员工或雇主普遍好评的（3）No compliance received within one month, get high praise from boss, master and other working staff(3). 28% 2 工作能力 Working capability 8，生产的重点就是平衡产量和质量，不能要求产量忽视了质量，也不能因质量忽视了产量，达到并超过专业技能或业务水平优秀，完全胜任本职工作，把质量放到首位；The most important point of production is to keep balance between product quality and quantity. （考核办法：按返工、修复频次和数量核算，找不到责任人，班组长承担所有罚款，每个罚款?10，再每个扣1分，扣完为止，如果已外发客户因质量问题退回返工，每个罚款?20 Assessment rules: for each unqualified product, the person who is responsible will be fined 10 NAIRAS and lose 1 point, until all available points are gone. For each unqualified product which is detected by customer, the fine would be 20 NAIRAS. Squad leader will be responsible for the fine if the direct responsible cannot be found ） 20% DISCOVERY INTERNATIONAL FZE 拓展国际自贸区公司

绩效管理与绩效考核异同

对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念 1.绩效绩效包括组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。目前关于员工绩效的定义主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为：第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。实际上，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。 2.绩效考核绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。 3.绩效管理绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目

标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。二、绩效管理与绩效考核的联系 1．绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分。通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的，也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。 2.绩效管理是对绩效考核的改进与发展与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使

翻译工作绩效考核

项目部翻译工作绩效考核（翻译人员）考核内容记分细则记分工作业绩（50分）口语翻译（25分）口语翻译准确，不添加自已的意思记25分，翻译失误造成重大误解扣20分，翻译不准确或失误一次扣15分；此项不记负分，超过负分调查原因追究责任。文字翻译（25分）文字翻译及时、准确、无失误记25分。文字翻译错误造成后果扣20分，翻译错误一处，扣10分。服从管理（30分）制度执行（15分）执行各项管理制度、员工岗位职责、做好翻译管理档案、请销假与考勤等制度，不按规定扣5分；不按制度执行的扣5 分。团队建设（15分）工友、同事之间团结互助、工作积极、作风正派、礼貌待人记15分；工作不主动、不认真。消极怠工，一次扣10分；工作时间无故外出扣10分；赌博影响扣5分，同事之间互相扯皮扣5分；此项不记负分。形象建设（20分）外部形象（8分）总体外部形象良好，得到各方面对工作的支持和好评记8 分；与业主、监理、作业班组配合不融洽，多次受到指责和批评、工作不协调，上下脱节；严重影响工作协调、外出肇事，夜不归宿扣8分。内部形象（8分）按时上班、工作场所清洁、有序、接待外宾有礼有节、员工互敬互爱、奖勤罚懒、完成任务及时、工作生活氛围良好记 8分。此项不记负分。奖惩状况（4分）受到业主（或监理）单位一项以上的表扬和公司主要负责人认可记4分。受业主或监理单位通报批评一次扣4分，受到工长、组长批评一次扣2分。合计记分项目部工作考核制度,由项目领导班子执行考核、评定。项目部全体成员均进行考核, 考核总分低于85分为工作业绩欠佳人员,将受到批评教育或处分，与绩效工资挂钩；连续2个月评定总分为倒数第1、2名（低于85分）的给予经济处罚，连续三个月被评为倒数1、2名（低于85分）的全劝其辞职回国，按问题人员处理。长岩利比亚分公司Walid项目部 2011年1月10日 1

绩效考核与薪酬管理的关系

绩效考核与薪酬管理的关系企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的，其中薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题：第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。

绩效考核与绩效管理方案

绩效考核与绩效管理方案目录第一章：总则第二章：绩效管理与绩效考核的程序第三章：绩效管理作业流程第四章：员工考核类别及考核内容第五章：考核监督及反馈路径第六章：考核结果的应用附件：附件1：部门考核表附件2：行为观察量表附件3：目标设定表附件4：指标汇总表附件5：任务书第一章总则

第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有员工，除实习生、退休和岗下人员外的本公司全体员工均适用；管理培训生的考核，不属于本制度范围，由股份公司具体规定。第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者，对被评估人的工作业绩进行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成提供必要的支持； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。

翻译组绩效考核暂行办法(doc 7页)

翻译组绩效考核暂行办法(doc 7页) 部门： xxx 时间： xxx 制作人：xxx 整理范文，仅供参考，勿作商业用途

翻译组绩效考核暂行办法 1．目的为了建立科学、规范的业绩评价体系，明确月度业绩考核程序，使翻译组员工的工作得到客观公正的评价，进而能够建立富有激励和竞争力的人员考核和晋升系统，将绩效与报酬相结合，充分调动员工的工作能动性，提高工作绩效。 2．适用范围本办法适用于公司翻译组全体员工业绩考核与评价（试用期员工除外）。 3．翻译人员构成和业务流程 3.1翻译人员构成翻译部门人员由审译、排版、小组长和译员构成； 3.2翻译业务流程（1）原文通过J北京软件自动翻译全文，由各小组内部分工修改；（2）小组内部应组织互审，组长负责组内审译，然后将译文交给审译人员审译；（3）排版组负责修改图表，创建FM BOOK，图表由各组长负责审译；（4）每周五停止翻译，组织讨论本周翻译内容，有新词或分歧进行列表汇总，对翻译进度和存在的问题予以说明并形成报告，提交翻译组负责人、公司领导和日本瑞萨相关人员。（5）翻译过程中所有词句均以瑞萨词典为标准。

4. 翻译质量跟踪评估 4.1根据审译人员对译员所翻译文章的错误类型和数量，对译文进行质量跟踪评估； 4.2 翻译的错误类型有以下8种（具体的描述见附件1）：（1）翻译内容错误；（2）技术术语应用不准确；（3）技术术语应用前后不一致；（4）翻译内容遗漏；（5）语法错误；（6）词句不通畅；（7）表达不当；（8）其他方面。 4.3 错误率的计算赋予每种错误类型一定的系数，各种类型错误数量乘以对应系数后相加，再除以被审核译文字数，即为该译文的错误率，具体公式如下：译员错误率=∑（错误数量*系数）/被审字数审译错误率=（漏审数量+错审数量）/被审字数 4.4 审译人员对译文审核完毕，填写翻译水平整体评估表（见附件2），并将审译稿交回各组组长，由组长负责统计并填写翻译质量评估表（见附件3），并安排译员根据审核结果对译文进行修改后提交。 5．考核

产品部门绩效考核表

产品部门绩效考核表考核项目考核标准自我评价主管评价备注各类文档质量出色完成，内容充实完善，有新意有亮点10 按要求完成，符合撰写要求，基本不需修改8 基本完成，内容框架大致完成，需润色 6 部分完成，内容需要经过多次的补充与完善 4 未完成，不能按时按量完成所需文档的撰写工作0 市场调查研究充实、合理、针对性强，为产品规划决策具有强有力的支持10 有针对性，为产品规划决策提供应有的支持8 提出分析，为产品规划决策提供部分支持 6 提出分析，但内容偏离，不能为产品规划决策提供支持 4 没有进行市场调查研究，不能为产品规划决策提供支持0 针对用户需求所做的产品优化能够全方位地感受用户需求，对产品的功能和内容提出切实可行的优化意见，且事后被证实合理 10 基本能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意见，且事后被证实合理 8 大致能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意见，且事后被证实部分合理 6 能够部分感受用户需求，对产品的功能和内容提出的优化意见有待商榷 4 对用户需求感受不深，对产品的功能和内容所提出优化意见有待商榷，且事后被证实不合理项目间规划与协调不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市场变化和公司战略，有一定的前瞻性 10 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化和公司战略 8 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤勉强兼顾市场变化和公司战略，反应略微滞后 6 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略 4 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤存在严重冲突、有重大缺陷单个产品周期内工作的规划与协调准确及时地平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划合理有效，明显减少研发相关费用，对公司获得利润方面贡献显著（相对往年同期） 10 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划合理，能够减少研发相关费用（相对往年同期） 8 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划合理 6 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划欠佳 4 不能平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划很差

【精品】绩效管理与绩效考核制度

绩效管理与绩效考核制度第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。第二章绩效管理与绩效考核的程序

第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。（此项权重为10%，参考值） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；

绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系

绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题：第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式：第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效

绩效评价绩效考核工具外文文献翻译(节选)

中文3100字，2000单词，1.1万英文字符出处：Kipchumba T B, Yano K L. Perceived Usefulness of the 360-Degrees Appraisal Tool and Its Usage in Performance in Nakuru, Kenya[J]. Journal of Emerging Trends in Economics & Management Sciences, 2014, 5. 原文人才绩效评价奖励制度 Perceived Usefulness of the 360-Degrees Appraisal Tool and Its Usage in Performance in Nakuru, Kenya Kipchumba, Tarus Benjamin; Yano, Kuto Luka Abstract The study examined the perceived usefulness of the 360 degrees appraisal tool and the extent of its usage in performance in Municipal Council of Nakuru, Kenya. A survey research design was applied because it was an intensive descriptive and holistic analysis of Municipal Council of Nakuru as a single entity. The study targeted employees from 8 departments with a total population of 1062 employees but it targeted 282 respondents which was 26.6% of the total population. Stratified sampling technique was used in arriving at strata on the basis of departments for employees. To arrive at specific respondents among employees, purposive sampling technique was used. The data obtained was coded and analysis was done using central tendency, bar graphs, percentages and Chi-square. It was revealed that 360 degrees as an appraisal tool is adopted by the Council and it has improved its performance. The Chi-square tests carried out revealed that there is a significant relationship between use of 360 degrees and organization performance and perceived usefulness. The study recommended the need to educate employees more on the importance of 360 degrees appraisal tool and encourage them to participate fully in development and implementation process. The findings and recommendations of the study are also important to the management when planning for performance appraisal sessions as well as in reviewing individual performance. Keywords: perceived usefulness, 360-degrees appraisal tool, usage, performance, nakuru, Kenya INTRODUCTION

绩效管理与绩效考核制度实用版

YF-ED-J3481 可按资料类型定义编号绩效管理与绩效考核制度实用版 In Order To Ensure The Effective And Safe Operation Of The Department Work Or Production, Relevant Personnel Shall Follow The Procedures In Handling Business Or Operating Equipment. （示范文稿）二零XX年XX月XX日

绩效管理与绩效考核制度实用版提示：该管理制度文档适合使用于工作中为保证本部门的工作或生产能够有效、安全、稳定地运转而制定的，相关人员在办理业务或操作设备时必须遵循的程序或步骤。下载后可以对文件进行定制修改，请根据实际需要调整使用。第一章总则第一条：为强化绩效意识，加强裕龙物流对员工绩效结果及其形成过程的有效控制，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1.考察员工的工作绩效； 2.作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3.了解、评估员工工作态度与能力； 4.作为员工培训与发展的参考； 5.有效促进员工不断提高和改进工作绩

效。第二条：绩效管理是指上级为不断提高和改善下属员工职业能力与业绩所做的管理活动。第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期评估，是绩效管理的重要环节。第四条：绩效管理与绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督，并提供技术方面支持。第五条：绩效管理与绩效考核档案，是公司人力资源管理的基础性材料，必须妥善保管。第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象：控股公司及下属公司中高层管理人员

(绩效考核)绩效管理概念综合

绩效管理绩效：对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。绩效管理：管理者和员工之间就目标和如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的于于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理的PDCA循环绩效的影响因素主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内于的因素，经过培训和开发是能够提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，于壹定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。于影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个

人和组织绩效。绩效管理的侧重点体当下以下几个方面：计划式而非判断式着重于过程而非评价寻求对问题的解决而非寻找错处体当下结果和行为俩个方面而非人力资源的程序是推动性的而非威胁性绩效管理根本目的于于绩效的改进改进和提高绩效水平绩效改进的目标列入下期绩效计划中绩效改进需管理者和员工双方的共同努力绩效改进的关键是提高员工的能力和素质绩效管理循环的过程是绩效改进的过程绩效管理过程也是员工能力和素质开发的过程绩效管理的作用无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力均具有巨大的推动作用，进行绩效管理均是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点且没有错误，可是绩效考核就

绩效考核与绩效管理的区别与联系

绩效考核与绩效管理的区别与联系绩效考核与绩效管理存在着明显的区别： 1.目的不同绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的；绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施，例如，发放绩效薪酬，进行人员培训等等。但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的；而绩效考核的结果，则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策，如人员晋升、薪酬等级的提升等等。当然，也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等，甚至很多从事管理研究的人，也支持这种做法，但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。 2.对象不同绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”。 3.内容不同绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。 4.周期不同绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。例如，对于生产工人的质量绩效的管理，有时必须以小时为单位来进行。对于科研项目这样本身周期较长的工作，则一般要划分为若干较短的周期，进行绩效管理；而绩效考核的周期较长且却相对固定。绩效管理与绩效考核的联系在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。绩效管理与绩效考核的区别绩效管理不是：简单的任务管理；评价表；寻找员工的错处，记员工的黑帐；人力资源部的工作；经理对员工做某事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；一年一次的填表工作；绩效考核；对事不对人。绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：期望员工完成的工作目标。员工的工作对公司实现目标的影响。以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”

绩效管理与绩效考核的区别与联系

绩效管理与绩效考核的区别与联系对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核与绩效管理之间有什么区别吗？两者之间的联系又是什么？一起来看看吧！绩效管理与绩效考核的区别与联系一、绩效、绩效考核和绩效管理的含义 (一)绩效的含义绩效具有丰富的内涵。bates和holton指出“绩效一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行概念的界定。 campbell, mccloy和oppler等将工作绩效定义为——员工所控制的与组织目标有关的行为。这一定义有三层含义：第一，绩效是一个多维度概念。即不存在单一的绩效变量，在多数情境中，与组织目标有关的行为是多种多样的。第二，绩效是行为，不一定直指结果。第三，这种行为是员工所能控制的。对绩效的正确认识是进一步进行绩效考核与绩效管理的基础，也是企业建立高效绩效系统的前提条件。 (二)绩效考核和绩效管理的含义绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发

展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源管理中的必然转变。美国学者罗伯特·巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，绩效管理的三大特征：第一，绩效管理着眼于企业整体战略;第二，绩效管理是一个双向式互动行为;第三，绩效管理是一个持续的动态循环系统。二、绩效考核与绩效管理的区别绩效管理与传统的绩效考核相比，其区别主要体现在以下四个方面： (一)两个过程的人性观不同传统的绩效考核的出发点是把人单纯当作实现企业目标的一种手段，其基本的人性假设是性恶论，认为只有通过不断地考核才能鞭策和防止员工的懒惰与懈怠。而绩效管理的人性观是现代的以人为本的人性理念。而所谓的以人为本就是相信每个人都有自我完善和自我实现的潜能。只要给予足够的信任与激励，每位员工都能够自觉地发挥积极性与创造性。 (二)两个过程的侧重点不同绩效考核侧重于考核过程的执行和考核结果的判断，考核过程往往是单向命令式。而现代绩效管理侧重于持续的沟通与结果信息的反馈，尤其强调双向互动沟通。一方面，管理人员需要了解员工的工作进展情况，并及时沟通实施过程中的问题，获取反馈信息;另一方面，员工也需要不断了解绩效信息，以便更好地提高工作效率。

华为绩效考核华为绩效管理规定

华为绩效考核华为绩效管理规定文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

绩效考核与绩效管理方案目录第一章：总则 (4) 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 (5) 第三章：绩效管理作业流程 (7) 第四章：员工考核类别及考核内容 (10) 第五章：考核监督及反馈路径 (12) 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 (14) 第七章：附件 (16) 总结 (35) 附件附件1：鱼刺图 (17) 附件2：公司年度目标设定表 (18) 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） (23) 附件3-1：指标定义与描述 (26) 附件3-2：指标定义与描述 (28) 附件3-3：指标定义与描述 (29)

附件3-4：指标定义与描述 (31) 附件4：华为研发中心行为观察量表示例 (32) 第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。

绩效管理与绩效考核的区别与联系

绩效管理与绩效考核的区别与联系公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]