企业集团财务管理

第四章企业集团财务管理

第一节企业集团概述

一、企业集团的含义与分类

（一）企业集团的基本内涵

一般来说，企业集团是指为了追求更大的经济利益，多个法人以一定的形式结合起来，服从于体现共同利益的某种决策体系的经济联合体。

从法律地位上看，企业集团不是法人，不具有独立承担民事责任的主体资格，也没有相应的法人财产权，但集团内部的各成员企业则是独立的法人，有其独立的经济利益，同时又在共同的利益基础上联合在一起。

成员企业地位：

1.核心层企业

核心层即企业集团的母公司（控股公司）及其附属机构，是指集团内部具有较大的经济实力、技术实力和投资能力，有先进的经营管理方式，有较高的品牌将会和良好的企业形象，有具市场竞争力的产品和较完善的市场网络，对集团其他成员具有吸引力和影响力，自主经营、自负盈亏的法人企业。

核心层企业可以是一个大型生产、流通企业，也可以是一个资本雄厚的控股公司。2.紧密层

紧密层即子公司（控股层），是指由核心企业投资并控股，或由核心层企业长期承包或租赁或经有关政府机构批准，授权划归核心层企业经营的企业。

紧密层企业也是独立的法人，核心层企业是母公司。

3.半紧密层

半紧密层即关联公司，是指核心企业参股（但未达到控股）或紧密层企业的全资或控股的企业。

该层次的企业可以以资金、设备、技术、专利、商标等作价互相投资，并在企业集团的统一领导下，按照出资比例或协议规定享受利益、承担责任。

4.松散层

松散层即固定协作企业，是指与核心企业没有资产关系，但有较稳定经营业务关系的企业，或者由紧密层企业、半紧密层企业参股的企业。

松散层企业在集团经营方针的指导下按集团章程及合同的规定享有权利，承担义务，并独立经营，各自承担民事责任。

（二）企业集团的分类

受各国企业制度、银行制度和经济法规等等方面差异的影响，不同国家有不同类型的企业集团，而不同类型企业集团的特点也是截然不同的。

1.依据企业集团的连接纽带，企业集团可以分为:

（1）股权联结型企业集团是指按照企业之间的控股与被控股关系、参与和被参与关系而组建的企业集团。

控股企业通过持有多数股权，对从属企业在经营上施加决定性影响，从而建立控制关系。

（2）契约联结型企业集团是指各企业通过订立合同，进行产品生产的横向联合或销售联合而自愿结合而成的企业集团。

参与联合的各成员拥有完全的自主经营权，享有独立的法人地位，原所有制、行业隶属、税收方式和渠道均不改变。

（3）混合联结型企业集团兼具上述两种类型企业集团的特征，集团内各成员企业即通过投资参股形式的股权联结，形成了具有大跨度、多层次集团型的网状组合体。

此类企业集团克服了单纯契约联结型的弱点，又保持了股权联结型的优点，是企业联合中较规范的一种形式。

2.依据核心企业的经营活动范围，企业集团可以分为:

（1）纯粹控股型企业集团的母公司（核心企业）是单纯的控股公司，不直接参与生产经营活动，而是通过持有多数股权，对子公司的生产经营活动进行管理与控制。

投资公司作为控股公司掌握着子公司的股份，但目的是从事产权买卖，因而并不是企业集团，不是控股型企业集团。

（2）混合型企业集团的母公司既通过控制子公司的董事会控制子公司的生产经营，又直接从事生产经营。

此类企业集团的母公司既有控股型企业集团母公司的性质，又有一般企业的性质。

此外，混合式企业集团控制整个企业集团的职能由核心企业代理行使，即实行“一套机构，两块牌子”，在一定程度上难以实行对集团整体进行控制的要求，其结果往往是分权过度，该管的管不起来，所以混合型企业集团发展到一定程度必然转化为控股型企业集团。

3.依据集团采取的多元化战略，企业集团可以分成:

（1）纵向一体化企业集团是以主导产品的生产为中心，将经营范围向产品价值链的下游延伸而发展起来的企业集团；

（2）相关多元化企业集团是指企业运用某种有形或无形的资源（主要是技术或市场）为中心发展与之相关的多种经营而形成的企业集团；

（3）非相关多元化企业集团是指企业并不以某项生产或某种经营资源为中心，而是在彼此没有直接联系的行业和领域中发展多种经营业务而形成的企业集团。

二、企业集团的基本特征

1.规模大型化

规模巨大是当今企业集团的一个基本特征。这里的规模既指企业集团整体的规模，也指集团核心企业（母公司）的规模。

其他内部相互独立成员单位的数量也在一定程度上决定了集团整体规模的大小。一般来说，大型企业集团往往用于几十个甚至几百个成员企业，小型企业集团也会有十几个成员单位。

2．联系纽带多样化，但以资本联结为主

企业集团要成为有机整体、充分体现资源整合与管理协同效应以及集团整体的竞争优势，必须在其各成员单位只见建立各种联结纽带。这些纽带可以是资本，也可以是行政、资产、技术、财务、研究与开发、人事等许多方面。从某种意义上讲，没有资本作为联结纽带就没有集团企业。

3.组织结构多层次化

无论是纵向持股形成的企业集团，还是横向持股所形成的企业集团，从持股关系和比例来分，都可以分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次。其中，核心层是企业集团的核心，紧密层、半紧密层和松散层与集团联系的紧密程度依次降低，对集团的影响也依次减弱。尽管20世纪90年代之后，压缩管理层次，企业扁平化成为一种趋势，但无论如何，多层次都是企业集团的基本特征之一。

4.经营多元化

企业集团作为市场经济的产物，兼并和收购是其产生的主导方式。通过购并，不同所有制成分、不同行业和领域、同一行业但经营不同产品的企业都可能被包括进企业集团这个大系统中。在此过程中，企业集团成了一个集多种所有制成分、跨多个行业与领域、同时生产和经营多种产品的复杂系统，并呈现出多元化的特点。这种多元化既体现经营范围上的多角化、综合化，又体现为经营方向上的系列化，既围绕着核心企业的主导产品展开经营。

三、企业集团的组织结构（P265）

组织结构是一个组织内部各构成部分之间所确立的关系形式。组织结构是否合理和科学，直接影响到组织能否高效地运转。一般来说，企业集团的组织结构为：

（一）U型结构

U型结构也称“一元结构”，是指按照生产经营过程活动中不同专业领域的职能，如研究开发、生产、销售、财务、人事等来设置企业内部二级机构，使之在分工协作中完成各自所担负的任务，企业总部则将经营管理的权力高度集中起来。

在企业创建初期，U型结构的权利集中促进了企业的发展，但是随着企业规模的日渐强大，过于集权的架构也逐渐显现出它自身的缺点：

（1）在这种集权的、依靠职能部门运作的企业集团中，随着集团经营规模的扩大，经营活动变得极为复杂，直接控制各职能单位经营决策的高层管理人员会因整日忙于协调、评估和决策等等繁琐的行政工作而耗费精力，管理效率下降。虽然企业设有财务、营销和生产方面的专家监督各职能业务，有专门的人员收集和选择信息，但业务的多样性仍使他们无法进行有效的管理和决策。

（2）U型结构往往因管理幅度过大而造成管理失控，加大了行政管理费用；事无巨细地过分集权将使企业无力顾忌企业长期发展战略实施决策与控制实施，无法做好企业长期性地资源配置工作。

（3）集权与集中决策并不一定保证决策的正确性，因为除了企业最高决策者有限理性的判断偏差之外，高层管理人员通常都各自负责一个职能部门的工作，他们几乎总是从各自负责的工作角度来评价公司的政策。这就有可能出现为了平衡各部门的关系而牺牲集团整体利益，甚至放弃集团长期目标的倾向。

（二）H型结构

H型结构是控股公司结构，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，并基于股权对子公司进行间接管理；下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。

H型结构使母公司不能对子公司实行行政化直接管理,这样就确保了子公司较大的独立性和自由度,对于提高子公司的经营积极性,规避、分散公司经营风险具有积极意义。

但是,由于没有设立适当的总部,控股公司易被日常事务所纠缠,高层管理人员不能集中精力进行战略决策、计划、资源配置、监控、激励职能,具体表现在:

（1）控股公司的战略计划、方针等难以向子公司贯彻。

子公司完全以资本结合为主,以资本收益率、盈利状况为评价标准,使得企业集团在管理上缺乏直接统一指挥的力量而过度的分权,管理效率低。

（2）子公司难以充分利用控股公司总部的参谋人员。

控股公司和子公司都是独立的核算单位,除了董事兼任以外,母公司的各职能部门并不直接为子公司提供服务。

（3）从长期和战略的角度看,母公司无力对各子公司的经营业绩作恰当的评价,所以管理成本较高。

（4）控股公司的投资协调比较困难

子公司的投资不受总公司的直接控制,子公司的利润被用于自身的投资,因而较难从公司全局性的未来利益出发,利用子公司的利润进行长期投资,子公司之间的协调也较差。

由于H型结构的管理运作主要是依据资产纽带,且被控股公司又具有法人资格,结构过于分散,使得控股公司往往难以有效地控制各子公司。所以,作为一种迅速扩张企业规模的组织创新形式,H型结构在历史上持续的时间并不长。

(三)M型结构

M型组织结构也称事业部制,其显著特征是战略决策与经营决策分离。

M型结构下,集团按产品、技术、销售、地域等设立可以独立核算、自负盈亏,,但不具有法人地位的半自主性的经营事业部

不同的部门和人员负责各事业部的战略决策和经营决策,集团公司的高层管理者则集中精力从事长期战略计划的制定,对各事业部的工作进行评价、监控,从而从日常繁琐的管理工作中解脱出来,有效地实现了集团内集权和分权的有机结合

不仅如此,M型组织结构还具有以下优点:

(1)M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合。

M型结构中,各分部虽然不是独立的法人,但是都是相对独立的利益主体。对于上市公司和其他的联合核算控股企业集团公司拥有重大战略决策权及上市公司的重大投资权和决策权,是绝对独立的利润中心。

集团公司各分部、上市公司、控股公司之间存在者“准市场交易”或“内部转移定价”交易,具体采用哪种价格,由集团公司与交易双方共同协商决定,在企业集团内部的这种准市场体现了企业集团的层级制与市场机制的有机组合。

(2)M型结构有利于改善信息传递和激励机制。

信息是决策成败的关键,所以企业集团的决策要让最具有信息的人或部门去做。M型结构中,集团公司总部掌握有关部门企业集团的长期发展信息,保证了企业集团的全局性发展战略决策的科学性、有效性。高层决策者对分支公司的具体经营业务不加干涉,而将决策的权力下放到各分部,让处于较低层次掌握有关信息的人来负责局部性决策,同时通过适当的激励机制,对他们进行有效地指导和协调,从而保证了局部性决策的正确性

(3)M型结构有利于加强协调和控制。

M型结构出现以前,在企业集团中普遍采用H型结构,这种过于分散决策的组织架构使决策单位之间缺乏应有的协调,母公司也没有掌握必要的信息以评价和协调各单位的计划与决策,从而导致了各部门之间、各子公司之间缺乏协调的局面,增加了管理成本。

M型结构克服了这些缺陷,在M型结构的企业集团中,具有分散的事业部或具有某些事业部性质的子公司,又有负责协调、监督、战略性决策的集团公司,从而保证了必要的协调与控制,事业部的决策往往要在母公司的总体规划框架下作出,集团内部的管理成本大大下降。

尽管M型结构是对U型结构和H型结构的一种创新形式,但他运用到企业集团公司中也存在问题,这主要表现在:

（1）权力分散不利于更好地利用局部信息。

集团公司总部与各事业部门所掌握的信息不对等,会进一步恶化道德,风险问题,分部或上市公司等为了自己的利益有可能向母公司隐某些真实情况。在分部之间、上市公司与其他联合核算的控股企业之间,由于利益的相对独立性,各自就有可能采取类似于市场主体的机会主义的行为,传出有利于自己的不真实信息。

（2）不利于事业部之间的横向联系。

集团公司高层管理者如果不注意协调,事业部容易产生本位主义,只顾眼前的局部利益,忽视长远的整体利益,影响集团内成员企业之间的协作。

（3）转移定价决定内部交易中可获得的收入,因此是各部门经理所关注的焦点。

部门经理在交易中有权决定购买与否及购买的数量,如果转移价格定得不好,公司的利益就会受到损失。

第二节企业集团财务管理体制与财务战略

一、企业集团财务管理体制的类型与选择

企业集团的财务管理体制是母公司为规范企业集团财务权限分割、财务责任和利益分配关系的基本制度与规范。

它是企业集团财务管理工作的“上层建筑”,对其“下层”的财务活动起着规范,引导和推动作用。正确确定财务管理体制是进行企业集团财务管理的前提。

（一）企业集团财务管理体制的类型

1.集权制

集权制将子公司的业务看作是母公司业务的扩大，所有的战略决策与经营权控制权（财务的与非财务的）都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理的财务管理体制。

在这一模式下，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集，投资，资产重组，贷款，利润分配，费用开支，工资及奖金分配，财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。

通过集权，母公司能够指挥和安排统一的财务政策，便于降低管理成本，有利于发挥母公司财务调控的功能和财务专家的作用，降低集团财务风险，完成集团统一的财务目标，还有利于统一调度和使用集团资金，保证资金头寸，降低资金成本

但是，集权制也有自己明显的缺陷:

⑴财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；

⑵过长的信息传递时间也会影响母公司决策的正确性；

⑶母公司对子公司的财务事项管得过多过细，不仅会影响企业集团的长远发展，而且一旦决策失误，将会发生巨大损失。

2.分权制

分权制是将决策权分散于各子公司，子公司拥有充分的财务管理权限，母公司只起控股公司的作用，对下属公司以间接管理为主的财务管理体制。

在这一模式下，子公司相对独立，在财权上的资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；

母公司不采用指令性计划方式干预子公司的生产经营与财务活动，对子公司的管理强调的是结果控制，及对子公司完成受托责任的情况进行考核和评价，以增强其实力。

财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。

分权制的不足之处在于:

(1)母公司难以对企业集团进行统一的指挥和协调,财务调控功能弱化;

(2)母公司难以及时发现子公司面临的风险和存在的问题

(3)母公司不能有效约束经营者,从而出现子公司“内部控制人”问题,子公司各自为政、损害集团整体利益,并最终影响企业集团财务管理目标的实现

3.混合制

实践中采用更多的是集权和分权相结合的混合制财务管理模式。此模式强调分权基础上的集权,是一种集资金筹集、运用、回收、分配于一体,参与市场竞争,自下而上的多层决策的集权模式。混合制综合了集权与分权的优势,既能发挥集团母公司的财务调控功能,激发子公司的积极性和创造性,又能有效控制经营者及子公司风险,有利于集团整体财务管理目标的实现。

混合制财务管理模式可进一步分为:集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。

前者主要体现了集权制的优点,不仅有利于母公司对子公司实施有效的控制,而且还能部分的避免由于权力过度集中而造成的子公司缺乏积极性和灵活性的问题。此种财务管理模式尤其适合于发展初期的企业集团；

后者不但体现了分权制的优点,而且加强了集团内部的协调,更多适用于发展已经相对成熟,并且规模较大的企业集团。

(二)企业集团财务管理体制的选择

总的来说,集权型财管理体制主要适用于企业集团规模不大的情况,当集团内子公司败量较多、管理幅度过长时,由于母公司管理人员的素质和精力有限,分权型会成为一种必然却又无奈的选择,集扠和分权结合的混和型财务管理体制则介于二者之间影响集团财务管理体制选择的四个重要因素：

1.企业集团的联合方式

企业集团按其联合方式不同可分为:横向型企业集团、纵向型企业集团和混合型企业集团。

横向型企业集团内部的各企业无论在产品、组织结构和行业上都非常相近,甚至完全相同,这就为实行统一的财务管理制度提供了可靠基础,并且,集团内部各企业之间的密切联系和相互依存关系,也要求从整体上对整个集团的理财活动进行组织和协调,即实行权力高度集中,并以完善分配机制为重点的集权制财务管理模式。

纵向型企业集团已经开始涉及多元化经营,即跨部门经营,此类企业集团以产品为纽

带,集团内各企业的经济效益有较强的相关性因此,纵向型企业集团应保持权力适度集中的混合制财务管理模式,并在向混合型企业集团发展过程中,逐步转变为权力分配型的财务管理模式。

在利润平均化规律作用和风险分散的要求下,企业集团必须不断进行产业结构调整,从而就出现了以多元化经营为特征的混合型企业集团。

因此,企业集团公司也就不可能、也没有必要统一各子公司的财务管理制度,而只需要在资本投入、重大项目决策以及整体资金运营的协调上加强管理,以保证集团整体利益最大化并为子公司发展提供有利的资金环境,使企业集团在产业转换中保持可持续发展的能力。分权制是此类集团财务管理模式的合理选择

2.企业集团的发展阶段

最典型的企业一般要经过初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同发展阶段,企业集团的财务管理体制存在很大的权变性

初创阶段,集团控股公司由于缺乏足够的资金和财务专家,往往较多将财务管理决策权下放给子公司,实行分权式管理;

成长阶段,控股公司有了较强的经济实力和较多的财务专家,就要集中重要的财务决策,并通过信息交流和规定的报告程序,来统一管理和协调子公司的财务活动;

进入成熟阶段后,控股公司既需要加紧对子公司财务决策的控制,又无需对每一项财务决策都进行控制。

此时,控股公司通常会将集权与分权结合起来

一方面颁布标准程序规范,规定各子公司的权限标准(如当地借款额度),各层在相应的权限范围内行事;同时运用最优化原则,管理其辖区的子公司之间的交易另一方面,负责审阅重要的财务决定以及子公司的经营成果,并提供指导、咨询和信息。

3.企业集团的发展战略

企业集团的发展战略是企业发展的总设计和总规划，大致可以分为扩张型、稳步发展型和防御型三种。

当企业集团通过自我积累、对外并购等形式快速扩张时，需要有相应的资本融资方式与之相匹配。此时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度必须大一点；

当企业集团通过资产剥离、回购股份、出售子公司等进行调整性后退时，母公司除了需要审慎的顾忌上述行为可能给集团战略产生的各种不利的影响外，还需要在财务上作出事先安排，尤其是强调财务集权；

当企业集团维持在某一特定领域现有的投资水平，寻求稳步发展时，母公司则需要对投资融资权从严把关，同时对有关资金运营效率方面的权力适当放开。

4.企业集团的管理文化

管理文化的不同对企业集团的财务管理模式也有影响。

在深受“自由与民主”思想影响的西方文化看来，子孙公司及其他成员企业，与母公司一样，在法律上有着平等的法人权利地位一起独立社会人格特征。因此，西方的企业集团易于采用分权制。实行分权既被视为对子孙公司及其他成员企业经营管理行为能力的尊重，也被视为对其创造性的保护与人格价值的社会认同。

在先社会价值而后个人价值的东方文化结构以及“集中统一”的社会意识背景下，东

方的企业集团在管理上更易于采用集权制。我国很多的企业集团深受东方传统文化的影响，在财务管理体制上也倾向于集权。

5.其他因素

出来上面几个因素之外，集团的组织结构、控股公司的股权结构、技术要求、集团所面临市场竞争的状况、企业集团的地理分布、产品种类、生产技术特点等也是影响集团财务管理体制选择的重要因素。

二、企业集团财务管理战略

企业集团的财务管理战略是集团在一定时期内，根据宏观经济发展状况和自身发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路作出的一种客观而科学的概括和描述。

（一）企业集团财务管理战略的特点

1.支持性

财务战略的支持性，表现在它是企业整体战略的一个组成部分，也是企业战略的执行与保障体系。作为企业战略的支持与保障系统，财务战略的目标是视线企业战略以及确立企业的竞争优势。

2.全局性

财务战略不仅涉及企业整体，更涉及财务资源在不同事业部只见进行的配置和整合。具体来说：

从纵向看，财务战略制定与实施是企业高层主管（如财务副总裁）、企业财务部门主管、事业部财务及下属各子公司财务多位一体的管理过程；

从横向看，财务战略必须与其他职能战略相配合，并依据企业的发展阶段与发展方向来确定各职能战略管理的主次，同时，财务战略意识要渗透到横向职能的各个层次，并最终由企业财务部门负责协调。

3.动态性

财务战略必须保持动态的调整。这种以变制变表现在：当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；

当环境出现较大变动并影响全局时，企业战略必须作出调整，从而财务战略也应随之调整。

4.综合性

所谓综合性就是指企业财务战略以统一的价值尺度综合地反应企业在战略执行期间人、财、物、供、产、销对资金的总需求、使用方向、耗用水平以及企业生产经营预期产生的效果总目标。这一特点是由财务管理对象“资金”的综合性决定的。

5.安全性

所谓安全性就是指企业在制定和实施财务战略的过程中，出了谋划企业获利能力和营运能力以外，也对在企业战略期间可能产生的生产经营风险予以充分考虑并规定控制目标予以充分防范。

（二）企业集团财务战略的类型

从财务管理基本内容的角度看包括：

融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分配战略等；

从财务管理派生内容的角度看包括：

投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件（如通货膨胀）之下的财务战略等；

从企业业务经营能力的角度看包括：

快速扩张型、稳健发展型和防御收缩型三类。（p55）

1.快速扩张型财务战略

快速扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目标的一种战略。

为实施这种战略，集团往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地筹集外部资金，或进行并购。

（三）企业集团财务战略的选择

企业集团的内外部环境决定了其适用的财务战略的类型。不同的经济发展周期，不同的经济发展阶段，选择实施的财务战略应不同。

1.财务战略的选择必须与经济周期相适应

经济周期波动是经济发展过程中不可避免的现象，是经济系统存在和发展的表现形式。

在经济复苏阶段，集团应采取扩张型财务战略，即应增加厂房设备，采用融资租赁筹资，储备存货，开发新产品，增加劳动力。

在繁荣初期，企业集团应采取扩张型财务战略，即应继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续储备存货。提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。

在繁荣后期，集团应采取稳健型财务战略。

在经济衰退阶段，集团应停止扩张，并出售多余的厂房设备，停产不利产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。经济进入萧条阶段后，特别是在经济低谷时期，集团往往建立严格的投资标准，在保持市场份额，压缩管理费用的同时，放弃次要财务利益，削减存货，减少临时性雇员。也就是说，在这两个阶段集团都应该采取防御收缩型财务战略。

2.财务战略的选择必须与集团发展相适应

初创期，企业集团对现金的需求量较大，此时企业需要大规模举债经营，因而往往面临较大的财务风险，股利政策也一般采用非现金股利政策。

成长期，虽然企业的现金需求量也很大，但它是以较低幅度增长的，财务风险仍然很高，股利政策一般可以考虑发放适当的现金股利。

在上述两个阶段，集团宜采取扩张型财务战略。

成熟期，集团的对外现金需求量有所减少，有些还可能出现结余，财务风险降低，现金股利水平还可适当提高。

此时稳健型财务战略比较适合此阶段集团的发展特点。

衰退期，企业集团的现金需求量会持续且大幅减少，最后还会出现亏损，财务风险则进一步降低，高现金股利随之成为现阶段企业常用的股利政策。

此时企业集团所选择采用的财务战略自然是防御收缩了。

3.财务战略的选择必须与企业经济增长方式相适应

在相当长的时期内，低水平重复建设与单纯数量扩张的经济增长，是我国企业经济增长的主要方式。为寻求更大的发展，越来越多的企业由粗放增长转为集约增长。

集团财务战略也适应此转变，在以下方面作出调整：

一要调整集团财务投资战略，加大基础项目的投资力度。

企业经济真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提

高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益，但它是经济长期发展的重要基础。因此，集团在投资的方向和规模上，要向基础项目倾斜，要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。

二要加大财务制度创新力度

通过建立与现代企业制度相适应的企业财务战略制度，既可以约束企业集团追求短期数量增长的行为，又可以强化其进行集约经营与技术创新的行为取向；通过明晰产权，可以从集团内部抑制掠夺性经营的冲动；通过以效益最大化和本金扩大化为目标的财务资源配置，抑制高投入、低产出对资源的耗用，以实现企业集团的集约化、高效率经营。

第三节企业集团财务管理控制

对作为经济联合体的企业集团而言,无论企业集团集权或分权的程度如何,其最核心、最本质的问题都是利益问题。

集团总部或母公司对子公司保留一定的财务约束力,建立和完盖适台本集团的财务控制制度,有效地强化对子公司及其它成员企业财务活动的监测、督导和控制,有助于增强成员企业的积极性、创造性和责任感,提高集団整体財务资源的配置效率,尤其对完善企业集团的治理机制,促进成员企业对集团财务战略,财务政策的认同与贯彻实施具有重要意义。

一般来说,企业集团可通过财务总监委派制、财务制度、预算、内部审计监控等方法加强对子公司的财务控制与约束。

一、财务总监委派制（p284）

财务总监是产权所有者授权对企业整体财务进行专业监督的高层管理人员,由产权控股方推荐,报企业董事会批准,井成为董事会成员。

财务总监委派制是企业集团从人员方面加强对子公司财务控制的具体措施,在此制度下,子公司财务总监由母公司直接派出,并纳入母公司财务部门的人员编制,由母公司对其实行统一管理与考核奖罚。

依据财务总监的职责范畴,财务总监委派制通常有以下几种类型：

1.财务监事委派制

即母公司以所有者和控股者身份对子公司派出财务总监,专门行使对子公司财务活动监督的职能。(后缺PPT老师未放)

二、财务制度控制制度

以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团开展财务活动的行为准则,也是企业集团实行科学财务管理的前提条件。财务制度控制是母公司通过制定一系列的财务规章制度要求子公司严格执行,以实现对子公司财务活动的控制。

(一)集团财务制度的制定依据

1.国家法律、规章和制度。

公司法、证券法、金融法规、担保法、財务制度等,都是企业集团开展财务管理工作必须遵循的法律规范,企业集团内部财务制度的制定必须以此为依据。

2.企业集团本身的组织结构特点和整体利益目标。

企业集团内部财务制度既要体现企业集团内部各层次的财务目标的致性,又要保证各成员企业生产经营的完整性和相对独立性充分注意成员企业自主经营权利,以调动其生产经营积极性,实现集团整体利益的最大化。

3.企业团财务活动规律。

应体现其自身的财务活动规律,既要对财务活动主体内容一一筹资、投资、成本费用、收益分配作出明确的规定,又要对属于财务管理范畴而囯家财务法规未作明确的有关内容、程序、财务体制、职责分工和权限等问题作出明确的规定,使之具有较强的可操作性。

（二）企业集团财务制度的具体内容

第一层是从企业集团出资人利益目标出发制定的集团母公司的财务制度,

第二层是企业集团作为出资人,要求其子公司制定与母公司相对应的内部财务制度。

1.原则性的财务、会计制度

包括:会计核算制度;财务管理制度;存货管理;短期、长期投资管理;固定资产管理;在建工程管理;无形资产、递延资产管理;其他资产管理;销售收入管理;成本费用管理,盈利及分配管理;以及财务会计报告与财务评价管理等。

2.综综合性管理制度

包括:财务处理程序制度,即对会计核算基本流程,有关会计事项处理的必需手续以及具体操作规范作出规定;财务预算管理制度;会计稽核制度;内部牵制制度,即根据需要,对会计核算中需强调的内部牵制、制约程序作出集中的规定;财产清查制度;财务分析制度;会计档案管理办法;会计电算化管理办法;对子(分)公司等所属单位的财务会计管理办法等

3.财务收支审批报告制度

包括:财务收支审批管理办法;重大资本性支出审批与授权审批制度;重大费用支出审批与授权审批制度;财务重大事项报告制度等4.财务机构与人员管理制度等。

4.财务机构与人员管理制度

包括：财务管理分级负责制；会计核算组织形式；会计人员岗位责任制；内部会计人员管理办法（含会计工作岗位轮换管理办法、会计人员委派管理办法等）；对违反财经纪律及企业财会规章制度事项的处罚规定等。

5.成本费用管理制度

包括：费用报销管理办法；成本核算办法；成本计划管理办法；成本控制管理办法；成本分析管理办法；成本费用考核管理办法。

（三）盈利及分配管理

根据《公司法》规定，董事会有权制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案，而审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案的权限则属于股东大会。

因而，母公司一方面可以通过派出代表出任董事会成员，影响子公司的利润分配和弥补亏损方案；另一方面可以通过股东大会，最后审议子公司的利润分配方案和弥补亏损方案。

(后缺PPT，对子公司盈余分配顺序的控制，对子公司股利政策的控制，对子公司股利发放方式的控制)

三、预算控制

目前，预算管理已经成为国际上大集团、大公司通行的财务管理办法，也是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式。

（一）正确地理解预算

对预算的理解应该分为预算、全面预算管理和全面预算管理体系三个层次。

狭义的预算仅仅指预算管理的基本工具，强调预算所具有的落实责任、落实权利、明确目标、集成管理信息的功能。

扩展的预算是指全面预算管理，预算成为一种通过科学预测得到需求量来计划和调整产品流量、分配资源的管理机制，并经过演化发展而兼具控制、激励和评价等功能，成为落实责任和分权的重要工具。

广义的预算是指全面预算管理体系，包括预算的组织及职责、预算目标体系、预算管理程序、预算管理工具和其他管理系统的支持。

（二）如何进行预算控制

1.首先由母公司提出预算思想与预算目标；

2.下发预算目标并由各子公司及更低层的执行组织结合自身情况编制预算草案；

3.由子公司统一对母公司上报各自的预算草案，由母公司组织初步协调与汇总；

4.由母公司预算管理委员会召集各子公司经营者等进行预算协调、调整各级预算，并形成最终预算方案并经预算管理委员会审批通过，这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司，由各子公司及其下属执行组织进行再平衡，并上报进行再协调，直到各方经过讨价还价达到目标一致为止；

5.对通过的预算方案以内部管理法案的形式下达各子公司，由其执行。

（三）做好预算的调控与考评工作

预算的调控是指在预算执行过程中，对所有涉及预算责任及其主体间的日常监控，包括预算协调、预算调整、预算监控、预算仲裁和预算考评等。

预算协调是指加强各责任中心间的配合，以保证母公司与下属各责任中心间的目标一致。

预算调整是指但企业内外环境发生较大变动时，预算与实际可能会出现较大的偏差，因此需要按照新的情况来修正原来的预算，甚至推翻预算。

预算监控是指在预算执行过程中对其执行情况进行日常的监督与管理。

预算仲裁是指当责任主体间发生利益纠纷时，由集团的最高预算管理机关对企业间由于预算导致的利益冲突进行仲裁。

预算考评是指对预算执行的最终结果进行评价与考核。

评价是为了对下一轮预算管理提供更新的思路、更好的角度，它以发现问题为突破口，及通过评价来发现预算管理中出现的问题；

而预算的考核是针对预算执行主体而言的，它以落实责任主体的管理责任为中心，重点在于确认“预算执行结果到底是什么原因形成的，其管理主体的责任如何落实，如何对其进行奖惩”等一系列问题。

四、内部审计监控

内部审计是对会计的控制和再监督。它通过对组织内部的各种经营活动与控制系统进行独立评价，能够确定既定的政策与程序是否得到贯彻执行、建立的标准是否被遵循、资源的利用是否合理有效、以及单位的目标是否达到。在现代企业中，内部审计具有监督、评价、控制、服务等多种职能。企业集团可以，而且需要通过内部审计，加强内部财务控制。

（后缺PPT）

《企业集团财务管理》作业1、2、3、4参考答案

《企业集团财务管理》作业1、2、3、4参考答案 作业一 一、单项选择题 BCBAB ACBDB 二、多项选择题 ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD 三、判断题 对错错错错对对错对错 四、理论要点题 1.请对金融控股型企业集团进行优劣分析 答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在： （1）资本控制资源能力的放大 （2）收益相对较高 （3）风险分散 金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在： （1）税负较重 （2）高杠杆性 （3）“金字塔”风险 2．企业集团组建所需有的优势有哪些？ 答：（1）资本及融资优势 （2）产品设计，生产，服务或营销网络等方面的资源优势。 （3）管理能力与管理优势 3．企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？ 答：一、U型结构 优点：（1）总部管理所有业务（2）简化控制机构（3）明确的责任分工（4）职能部门垂直管理 缺点：（1）总部管理层负担重（2）容易忽视战略问题（3）难以处理多元化业务（4）职能部门的协作比较困难 二、M型结构 优点：（1）产品或业务领域明确（2）便于衡量各分部绩效（3）利于集团总部关注战略（4）总部强化集中服务缺点：（1）各分部间存在利益冲突（2）管理成本，协调成本高（3）分部规模可能太大而不利于控制 三、H型结构 优点：（1）总部管理费用较低（2）可弥补亏损子公司损失（3）总部风险分散（4）总部可自由运营子公司（5）便于实施的分权管理 缺点：（1）不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企业（2）业务缺乏协同性（3）难以集中控制 4．分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点 答：一、集权式财务管理体制 优点：（1）集团总部统一决策（2）最大限度的发挥企业集团财务资源优势（3）有利于发挥总公司管理 缺点：（1）决策风险（2）不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性（3）降低应变能力 二、分权式财务管理 优点：（1）有利于调动下属成员单位的管理积极性（2）具有较强的市场应对能力和管理弹性（3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策 缺点：（1）不能有效的集中资源进行集团内部整合（2）职能失调（3）管理弱化 三、混合式财务管理体制 优点：调和“集权”与“分权”两极分化 缺点：很难把握“权力划分”的度。 五、从以下两个方面写两篇不低于800字的分析短文 1．产业型多元化企业集团

中级财务管理模拟试题

2010年中级财务管理模拟试卷 第一大题：单项选择题 1、以下各项中不属于股东财富最大化优点的是（）。 A.考虑了风险因素 B.在一定程度上避免了短期行为 C.比较简易量化 D.既适合于上市公司、也适合于非上市公司 2、按金融工具的属性划分，可以将金融市场分为（）。 A.货币市场和资本市场 B.发行市场和流通市场 C.基础性金融市场和金融衍生品市场 D.资本市场、外汇市场和黄金市场 3、下列关于M型组织的描述中，正确的是（）。 A.M型组织的第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部 B.M型组织的第二个层次是由围绕企业的主导和核心业务的各所属单位构成 C.M型组织的第三个层次是由职能和支持、服务部门组成 D.M型组织的集权程度较低 4、资本支出预算属于（）。 A.业务预算 B.经营预算

C.财务预算 D.专门决策预算 5、以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关费用项目而编制预算的方法是指（）。 A.零基预算 B.增量预算 C.定期预算 D.弹性预算 6、下列各项不属于编制单位生产成本预算基础的是（）。 A.销售预算 B.生产预算 C.直接材料消耗及采购预算 D.直接人工预算 7、按照能否转换成公司股票，债券可分为（）。 A.记名债券和无记名债券 B.可转换债券和不可转换债券 C.到期偿还债券和提前偿还债券 D.信用债券和担保债券 8、在计算平衡资本成本时，适合于反映期望资本结构的价值权数是（）。 A.账面价值权数 B.市场价值权数

C.目标价值权数 D.边际价值权数 9、当净现值>0时，以下描述正确的是（）。 A.净现值率>1 B.净现值率>0 C.内部收益率<基准收益率 D.内部收益率>1 10、某投资项目的净现值为300元，净现值率为12%，内部收益率为15%，基准收益率为10%，静态投资回收期>n/2，总投资收益率低于基准投资收益率，以下结论正确的是（）。 A.该项目完全具备财务可行性 B.该项目基本具备财务可行性 C.该项目完全不具备财务可行性 D.该项目基本不具备财务可行性 11、某投资项目的净现值为1000元，净现值率为20%，该项目的原始投资额为（）。 A.10000元 B.8000元 C.5000元 D.2000元 12、下列有关现金周转期的公式中，错误的是（）。 A.存货周转期=平衡存货/每天的销货成本

企业集团财务管理作业答案

企业集团财务管理作业2答案（第三章、第四章） 一、单项选择题（每小题1分，共10分） 1.C 2.A 3.A 4.C 5.D 6.B 7.D 8.B 9.C 10.D 二、多项选择题（每小题2分，共20分） 1.ACE 2.ADE 3.BCE 4.AD 5.ABD 6.ABC 7.ACD 8.ABCDE 9. ABCDE 10.ABCDE 三、判断题（每小题1分，共10分） 1.√ 2.× 3.√ 4.× 5.× 6.√ 7.× 8.√ 9.√10.× 四、理论要点题（每小题5分，共20分） 1．简述企业集团战略管理的过程。 答案要点： 企业集团战略管理作为一个动态过程，主要包括三个阶段，即：战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制。 战略分析，它是指对企业集团内外环境因素进行分析、评价，预测环境的未来发展变化及可能趋势，以及这些变化趋势可能对集团未来发展的影响方向及影响力。 战略选择与评价即进行战略决策。 战略实施即制定并具体落实相关战略举措、行动方案；战略控制即对行动方案的实施情况进行持续有效的过程监控。 2．简述企业集团财务战略的含义。 答案要点： 企业集团财务战略包括以下三层含义： （1）集团财务理念与财务文化； （2）集团总部财务战略； （3）子公司（或事业部）财务战略。 3．详细说明企业集团投资方式的选择。 答案要点： 投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、投资并形成经营能力的具体方式。企业集团 投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。新设是指集团总部或下属公司通过在原有组织基础 上直接追加投资以增加新生产线，或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长；并购是指集团 或下属子公司等作为并购方对被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。 无论是新设还是并购，都是企业集团成长的基本模式。同时，任何一个企业集团都不可是按照某一既定模式发展起来的，它总是需要根据集团具体情况，交替使用各种成长模式来发展壮大自己。 4．对比说明并购支付方式的种类。 答案要点： 并购支付方式主要包括以下几种。 （1）现金支付方式。用现金支付并购价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。但是对于大宗的并购交易，采用现金支付方式，无疑会给主并企业集团造成巨大的现金压力，甚至无法承受。 （2）股票对价方式。采用股票对价方式，即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。但这种方式可能会稀释企业集团原有的股权控制结构与每股收益水平。 （3）杠杆收购方式。杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。

企业集团财务管理作业1答案

企业集团财务管理作业1答案（第一章、第二章） 一、单项选择题（每小题1分，共10分） 1.B 2.C 3.B 4.A 5.B 6.A 7.C 8.B 9.D 10.B 二、多项选择题（每小题2分，共20分） 1.ABC 2.BE 3.BCD 4.BCE 5.BCD 6.CE 7.ABCE 8.ABCDE 9.ABCE 10.BCD 三、判断题（每小题1分，共10分） 1.√ 2.× 3.× 4.× 5.√ 6.√ 7.√ 8.√ 9.× 10.√ 四、理论要点题（每小题5分，共20分） 1．请对金融控股型企业集团进行优劣分析。 答案要点： 从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在：（1）资本控制资源能力的放大。（2）收益相对较高。（3）风险分散。当然，金融控股型企业集团的劣势也非常明显。主要表现在：（1）税负较重。（2）高杠杆性。（3）“金字塔”风险。 2．企业集团组建所需要的优势有哪些？ 答案要点： 单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。惟此才能辐射外围企业加入集团之中。一般认为，母公司所需的组建有：（1）资本及融资优势。（2）产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势。（3）管理能力与管理优势。 资本优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团发展的根本；管理优势则是企业集团健康发展的保障。 3．企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？ 答案要点： 企业集团组织结构主要有U 型（一元结构）、H型（控股结构）和M型（事业部制）三种类型。 三种类型组织结构各自的优、缺点如下： U 型结构：优点是有利于总部战略落实，有利于总部强化对下属业务单元的直接控制。缺点，第一，总部大量介入下属成员单位的日常经营管理活动，有可能分散总部战略决策的时间与精力,难以发挥总部投资中心、战略管理中心的作用；第二，下属成员单位自主权过小,影响其积极性；第三，在集团规模不断扩大的情况下，集团协调与管理成本相对较高。 H型结构：优点是有助于强化总部战略管理（包括战略规划、战略推进、战略评价等），同时发挥子公司作为专业公司的积极性和专业化管理优势。缺点是不能有效地利用总部资源和技术帮助各成员企业、业务可能缺乏协同性、难以进行集中控制。 M型组织：优点：第一，事业部制既有高度的稳定性，又有良好的适应性；第二，既有利于集团总部及最高决策层摆脱日常管理事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能发挥各事业部的经营管理的积极性、创造性，从而推动企业集团整体发展；第三，有利于事业部的专业化管理，提高事业部的规模经济、范围经济效应。 4．分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点。 答案要点： 企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。其中： （1）集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。这一体制的优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，“集中财力办大事”；（3）有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。其不足也非常明显，主要体现在：第一，决策风险。第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，降低应变能力。 （2）分权式财务管理体制。在这一体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。其优点有：第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性。第二，具有较强的

企业集团财务管理体制

企业集团财务管理体制 随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的建立和健全，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。但是众多实际调研资料表明，我国理论界对企业集团理论研究在某些方面明显滞后，这种滞后已影响到我国企业集团的实践。本文试图通过对建立企业集团财务管理体系中的若干问题的探讨，来解决目前企业集团中普遍存在的集团内部不协调、各成员企业优势难以充分发挥等问题的有效方法。 一、企业集团含义及其财务特征 企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的，它有别于集团公司的概念。企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。 企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体。企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。 企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠核心企业之间横向的相互持股（或环状持股）和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。 基于以上对企业集团含义的分析，我们认为企业集团在财务管理方面具有以下特征： 1、财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。集团公司中的各子公司作为独立的法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，形成“公司内的公司”。所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存。 2、财务决策多层次化。在企业集团中，母公司作为核心企业，与其属下各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利也不相同，导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团在确定母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。 3、投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚的条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力

中级财务管理历年试题

2015年中级会计师《财务管理》考试真题及答案解析（word版） 一、单项选择题（共25题，每题1分，共25分。） 1、下列各种筹资方式中，最有利于降低公司财务风险的是（）。 A. 发行普通股 B. 发行优先股 C. 发行公司债券 D. 发行可转换债券 【参考答案】A 【解析】财务风险从低到高：权益资金，发行可转换债券、融资租赁、发行公司债券，所以财务风险最低的是发行普通股，优先股是结余债务和权益之间的，选项A正确。 2、下列各种筹资方式中，筹资限制条件相对最少的是（） A. 融资租赁 B. 发行股票 C. 发行债券 D. 发行短期资券 【参考答案】A 【解析】企业运用股票、债券、长期借款等筹资方式，都受到相当多的资格条件的现值，如足够的抵押品、银行贷款的信用标准、发行债券的政府管制等。相比之下，融资租赁筹资的限制条件很少。所以选项A正确。 3、下列各项中，与留存收益筹资相比，属于吸收直接投资特点是（） A. 资本成本较低 B. 筹资速度快 C. 筹资规模有限 D. 形成生产能力较快 【参考答案】D 【解析】吸收直接投资的筹资特点包括：（1）能尽快形成生产力；（2）容易进行信息沟通；（3）资本成本较高;（4）公司控制权集中（5）不容易进行产权交易。留存收益的筹资特点包括：⑴ 不用发生筹资费用；（2）维持公司控制权分布;（3）筹资数额有限。所以选项D正确。 4、下列各种筹资方式中，企业无需要支付资金占用费的是（） A. 发行债券

B. 发行优先股 C. 发行短期票据 D. 发行认股权证 【参考答案】D 【解析】发行债券、发行短期票据需要支付利息费用，发行优先股需要支付优先股的股利，这些都会产生资金的占用费，发行认股权证不需要资金的占用费。所以选项D是正确的。 5、某公司向银行借贷2000万元，年利息为8%筹资费率为%该公司使用的所得税税率为25%则该笔借款的资本成本是（） 【参考答案】B 【解析】资本成本=年资金占用费/（筹资总额-筹资费 用）=2000x8%x（1-25%）/[2000x%）]=% 6下列各种财务决策方法中，可以用于确定最有资本结构且考虑了市场反应和风险因素的事（） A. 现值指数法 B. 每股收益分析法 C. 公司价值分析法 D. 平均资本成本比较法 【参考答案】C 【解析】每股收益分析法、平均资本成本比较法都是从账面价值的角度进行资本结构的优化分析，没有考虑市场反映，也即没有考虑因素。公司价值分析法，实在考虑市场风险基础上，以公司市场价值为标准，进行资本结构优化。所以选项C正确。 7、某公司计划投资建设一条生产线，投资总额为60万元，预计生产线接产后每年可 为公司新增利润4万元，生产线的年折旧额为6万元，则该投资的静态回收期位（）年 【参考答案】B 【解析】静态投资回收期=原始投资额/每年现金流量，每年现金流量=4+6=10（万元），原始投资额为60万元，所以静态回收期=60/10=6,选项B正确。 8、某公司预计M设备报废时的净残值为3500元，税法规定的净残值为5000元，该公司

《企业集团财务管理》案例分析

《企业集团财务管理》案例分析二 一、《华润集团及其“6S”管理体系》案例要点提示：（教材第三章） 1．华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？ 企业集团战略是指在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。企业集团战略是实现企业集团目标的根本。华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化”。在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分。 华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的。华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动。规划战略之初，华润公司就明确了战略指导思想。第一，发展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化发展的方针；第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针；第三，发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针；第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。 2．什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？ 利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。 战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。一个战略经营单位有时是企业的一个部门，或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有时可能包括几个部门、几类产品。 利润中心强调的是责任，一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业；战略经营单位强调是战略，一般经营的是企业的新业务或新行业，且是企业今后发展的重点和方向。其优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润高的原有产品挤掉，还可以使负责经营某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。因此它也是一种组织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，是提高集

企业集团财务管理答案.doc

四、理论要点题 1.请对金融控股型企业集团进行优劣分析 答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在： （1）资本控制资源能力的放大 （2）收益相对较高 （3）风险分散 金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在： （1 ）税负较重 （2）高杠杆性 （3）“金字塔”风险 2.企业集团组建所需有的优势有哪些？ 答：（1）资本及融资优势 （2）产品设计，生产，服务或营销网络等方面的资源优势。 （3）管理能力与管理优势 3.企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？ 答：一、U型结构 优点：（I）总部管理所有业务（2）简化控制机构（3）明确的责任分工（4）职能部门垂直管理 缺点：（1）总部管理层负担重（2）容易忽视战略问题（3）难以处理多元化业务（4）职能部门的协作比较困难 二、M型结构 优点：（1）产品或业务领域明确（2）便于衡量各分部绩效（3）利于集团总部关注战略（4）总部强化集中服务 缺点：（1）各分部间存在利益冲突（2）管理成本，协调成本高（3）分部规模可能太大而不利于控制 三、H型结构 优点：（1）总部管理费用较低（2）可弥补亏损子公司损失（3）总部风险分散（4）总部可自山运营子公司 （5）便于实施的分权管理 缺点：（1）不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企业（2）业务缺乏协同性（3）难以集中控制 4.分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点 答：一、集权式财务管理体制 优点：（1）集团总部统一决策（2）最大限度的发挥企业集团财务资源优势（3）有利于发挥总公司管理 缺点：（1）决策风险（2）不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性（3）降低应变能力 二、分权式财务管理 优点：（I）有利于调动下属成员单位的管理积极性（2）具有较强的市场应对能力和管理弹性 （3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策 缺点：（1）不能有效的集中资源进行集团内部整合（2）职能失调（3）管理弱化 三、混合式财务管理体制 优点：调和"集权''与“分权"两极分化 缺点：很难把握“权力划分”的度。 五、从以下两个方面写两篇不低于800字的分析短文 1.产业型多元化企业集团 2.集团总部管理定位 答： 产业型多元化企业集团（参考） 第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势，因此可以带来资本配置效率的提高。从以上论述可以看出,云天化立足于化工产业,所涉及的行业和领域均以化工有关，十分注重专业化经营，山于云天化是全国化工行业的龙头企业，经过几十年的发展，在化工行业有相当丰富的经验，也具有十分明显的信息优势，在对某个投资项目做出决策时，拥有更为丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公司为例，云天化国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司的控股子公司，对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司，在云天化集团内部资本市场中，通过资源的重新配置与整合，一方面发挥了内部资本市场的信息优势；一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元，拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力，可实现销售收入近100亿兀。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲

企业集团财务管理多选题(1)

B并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（ABDE）。A.市盈率法B.市场比较法D.账面资产净值法E.清算价值法 B并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ABCDE）等条件。A.行业相同B.规模相近C.财务杠杆相当D.经营风险类似E.具有活跃交易 B不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则（统一规划、重点决策、授权管理）。 C财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ABDE）。A.资产质量风险B.资产的权属风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险 C财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（ABCDE）。A.战略风险B.信用风险C.法律风险D.市场风险E.操作风险 C财务状况主要体现在（资产使用效率（营运能力）、偿债能力（杠杆分析））等方面。 C偿债能力可以分为（AC）等大类。A.短期偿债能力C.长期偿债能力 C从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（ABCE）。A.现有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否合理E.现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求 C从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（BCE）。B.资本控制资源能力的放大C.收益相对较高E.风险分散 C从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（ABE）。A.扩张型投资战略B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略 D当前，企业集团组建与运行的主要方式有（BC）。B.并购C.重组 D短期融资券筹资的缺点是（CD）。C.发行期限短D.筹资风险大 D短期融资券筹资的优点有（节省财务成本、筹资金额较大、融资成本较低）。 D多元化投资战略的优点主要有（ACDE）。A.有利于分散经营风险C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作，提高效率E.有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率 F反映资产使用效率的财务指标（BCD）。B.周转率C.资产周转率D.应收账款周转率 G根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ABD）基本模式。A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型 G关系到企业集团融资这样重大决策事项时，应遵循（ADE）等基本原则。A.统一规划D.重点决策E.授权管理 J集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（ABCDE）。A.股东大会B.董事会C.预算委员会D.预算工作组E.各责任中心 J集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（BDE）。B.集团总部D.母公司E.控股公司 J集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（ABCE）。A.偿债风险指标B.经营与增长指标C.盈利能力指标E.资产运营能力指标 J集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是（DE）。D.企业集团投资方向E.企业集团增长速度 J集团下属成员单位预算的内容包括（ABDE）。A.业务经营预算B.资本支出预算D.现金流预算E.财务报表预算 J集团战略与分部财务业绩评价指标（DE）。D.一体化战略、分部业绩与评价指标E.多元化战略、分部业绩与评价指标

企业集团财务管理案例分析1

1、案例分析题 甲产业型企业集团由集团公司A和成员企业B，C，D，E，F构成。其中A的核心产业是电器系列产品的生产与经销，并已形成较为完善的销售网络；B，C企业承担着部分电器产品的核心部件的生产任务；D企业则是A，B，C企业主要原材料的供应企业；E企业为集团外的乙企业所控制，但未形成绝对控股局面，且E企业的股权较为分散，第一、二、三等大股东股权比例较为接近，股本规模也不算太大，A企业只有5%的少数参股权，但E企业的业务与A企业的核心业务有很大的关联性，所生产的一些部件是A企业以及B，C企业不可或缺的；F企业属于一种外围性质的企业，在业务等方面与A，B，C关联性不大，没有多大影响力，只是在市场方面与A，B，C是一致的，即F是A，B，C企业产品的一个一般性的经销者。假设你是A企业的最高决策者，请问： （1）你将对财务战略做出怎样的目标定位？ （2）从财务战略及核心能力出发，针对不同的成员企业，你将做出怎样的股权结构配置？ （3）在集权与分权财务管理体制上的选择上对不同的成员企业有何设想？ 答：(1)财务战略目标的定位。由阅读材料可知，该企业集团的核心产业是电器系列产品的生产与经销，并已形成较为完善的销售网络，由此可判断该集团处于成熟期阶段。根据成熟期企业集团的经营风险和财务特征，其财务战略的定位是：①在筹资方面，采用激进型的筹资战略，更多地利用债务筹资，充分发挥财务杠杆作用；对于市场相对稳固的子公司，母公司可在保持控股比例不变的条件下，通过调整子公司的资本结构，增加子公司的税后利润，进而提高母公司投资的资本报酬率。②在投资方面，实行一元“核心编造”下的多样性投资战略。一方面在保持和巩固既有核心竞争优势的同时，关注现有生产能力的不断挖潜，以现有核心能力为依托，走出一条一元“核心编造”下的项目投资与业务经营多样性的发展道路。另一方面要有前瞻性地为未来战略发展结构的优化、调整探索新的业务领域及市场空间，并努力培养新的核心竞争能力。③在股利分配方面，实行高比率、现金性股利政策，给予股东较高的投资回报，以增强股东的信心，吸引更多的投资者。 （2）股权结构配置。在甲企业集团内部，A企业的核心业务是电器系列产品的生产与经销，由于B，C企业承担着部分电器产品的核心部件的生产任务；D企业是A、B、C企业主要原材料的供应企业；E企业的业务与A企业的核心业务有很大的关联性，所生产的一些部件是A企业以及B、C企业不可或缺的，据此可确定：B、C、D、E企业与A公司在生产经营方面关系密切，对A企业的核心竞争能力会产生重要的影响，应对B、C、D、E企业实行高度、甚至是绝对的控股，考虑到E企业为集团外的乙企业所控制，但未形成绝对控股局面，且E企业的股权较为分散，第一、二、三等大股东股权比例较为接近，股本规模也不算太大，A企业只有5%的少数参股权的具体情况，应逐步增持E企业的股份，直到取代乙企业形成相对控股。由于F企业属于一种外围性质的企业，在业务等方面与A、B、C关联性不大，没有多大影响力，只是A、B、C 企业产品的一般性的经销者，可考虑一般参股。

企业集团财务管理的试题及答案

企业集团财务管理试题 一、判断题【正确的在括号内划“√”，错误的在括号内划“×”。每小题1分，共10分） 1．在企业集团中，母公司作为企业集团的核心，具有资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络、品牌等各方面优势。( √ ) 2．在企业集团的组建中，资源优势是企业集团成立的前提。( × ) 3．事业部作为集团总部与子公司间的“中间管理层”，是一个独立的法人，拥有相对独立完整的经营权、管理权。( × ) 4．企业集团财务组织体系是维系企业集团财务管理运行的组织保障。( √ ) 5．融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。( × ) 6．股利政策属于集团重大财务决策，因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。( √ ) 7．财务公司作为集团资金管理中心，其风险大小将在很大程度上影响着集团整体的财务风险。( √ ) 8．集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。作为常设机构，工作组必须单独设立。( × ) 9．“投入资本总额”是指某一时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者（如债权人和股东）为企业所提供的资本总额。( √ ) 10.根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统一为7.5%。( × ) 二、单项选择题（将正确答案的字母序号填入括号内。每小题2分共20分） 11．当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上但低于50%的表决权资本时，会计意义的控制权为( A．重大影响 )。 12.产业单一型企业集团中，组建横向一体化企业集团的主要动因是( C．谋取规模优势 )。 13.在分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在( D．子公司或事业部 )。 14.企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有( A．动态性 ) 的特点。 15.( C．集团整体战略 )是制定企业集团财务战略的根本。 16．投资项目可行性研究报告中的“财务评价”不涉及的内容是( B．项目市场预测 )。 17．下列行为属于间接融资方式的是( B．从银行借款 )。 18．企业集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做强”导向下，预算指标会侧重( C．利润总额 )。 19．净资产收益率是企业净利润与净资产（账面值）的比率，反映了( B．股东 )的收益能力。 20.投入资本报酬率=( D．息税前利润)(1- T)/投入资本总额×100% 三、多项选择题（下面各题所给的备选答案中，至少有两项是正确的，将正确答案的字母序号填入括号内。多选或漏选均不得分。每小题2分，共10分） 21．企业发展的基本模式有( )。 B．内源性发展 D．并购性增长 22．影响企业集团组织结构选择的最主要因素有( )。 A．公司战略 E．公司环境 23．企业集团战略可分的级次包括有( )。 B．集团整体战略 C．职能战略 D．经营单位级战略 24.企业集团下属成员单位预算是集团下属成员单位作为独立的法人实体，根据集团战略与各自年度经营 计划，就其生产经营活动、财务活动等所编制的预算。主要包括有( )。 A．业务经管预算 B．资本支出预算 C．现金流预算 D．财务报表预算

中级财务管理模拟试题一

模拟试题（一） 一、单项选择题 1、关于相关者利益最大化目标，下列说法中错误的是（）。 A、强调股东的首要地位，并强调企业与股东之间的协调关系 B、关心客户的长期利益，以便保持销售收入的长期稳定增长 C、只站在股东的角度进行投资，会导致企业的短期行为 D、体现了合作共赢的价值理念 【正确答案】 C 【答案解析】相关者利益最大化目标有利于企业长期稳定发展。这一目标注重企业在发展过程中考虑并满足各利益相关者的利益关系。在追求长期稳定发展的过程中，站在企业的角度上进行投资研究，避免只站在股东的角度进行投资可能导致的一系列问题。所以选项C错误，参见教材第7页。 2、甲企业是一家摩托车配件生产企业，鉴于目前市场正处于繁荣阶段，下列各项中，甲企业不能采取的财务管理战略是（）。 A、扩充厂房设备 B、削减存货 C、开展营销规划 D、提高产品价格 【正确答案】 B 【答案解析】繁荣阶段企业采取的财务管理措施包括：扩充厂房设备；继续建立存货；提高产品价格；开展营销规划；增加劳动力。选项B是衰退和萧条阶段采取的财务管理战略。参见教材第20页。 3、某企业年初从银行取得一笔1000万元的借款，借款期5年，年利率为10%，若每半年复利一次，实际利率会高出名义利率（）。 A、2% B、% C、% D、% 【正确答案】 B 【答案解析】实际利率＝（1＋10%/2）2－1＝%，所以实际利率高于名义利率%－10%＝%。参见教材第36页。 4、下列说法不正确的是（）。 A、对于同样风险的资产，风险回避者会钟情于具有高预期收益的资产

C、当预期收益相同时，风险回避者偏好于具有低风险的资产 D、风险中立者选择资产的唯一标准是预期收益率的大小 【正确答案】 B 【答案解析】当预期收益相同时，风险追求者选择风险大的，因为这会给他们带来更大的效用。参见教材44页。 5、下列各项预算方法中，能够使预算期间与会计期间相对应，便于将实际数与预算数进行对比，也有利于对预算执行情况进行分析和评价的是（）。 A、弹性预算法 B、滚动预算法 C、增量预算法 D、定期预算法 【正确答案】 D 【答案解析】定期预算法是指在编制预算时，以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。这种方法的优点是能够使预算期间与会计期间相对应，便于将实际数与预算数进行对比，也有利于对预算执行情况进行分析和评价。参见教材第68页。 6、下列各项中，不会对预计资产负债表中“存货”金额产生影响的是（）。 A、生产预算 B、材料采购预算 C、销售费用预算 D、单位产品成本预算 【正确答案】 C 【答案解析】销售及管理费用预算只是影响利润表中数额，对存货项目没有影响。（参见教材76页） 7、甲企业正在编制“现金预算”，预计1月初短期借款为50000元，年利率为12%，该企业不存在长期负债，预计1月末现金余缺为－12500元。现金不足时，通过银行借款解决（利率不变），借款额为1000元的整数倍，1月末现金余额要求不低于5000元。假设企业每月支付一次利息，借款在期初，还款在期末，向银行借款的最低金额为（）元。 A、19000 B、20000 C、64000 D、65000 【正确答案】 A 【答案解析】假设借入X万元，月利率为12%/12＝1%，则1月份支付的利息＝（50000＋X）×1%，－12500＋X－（50000＋X）×1%≥5000，解得：X≥（元），根据X为1000元的整数倍可得，X最小值为19000元。

企业集团财务管理形考册参考答案 - 作业2

《企业集团财务管理》形成性考核册参考答案-作业二一、单项选择题（每小题1分，共10分） 1．企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有（ B）的特点。 A．全局性一性 C．动态性 D．高层导向性 2．集团战略管理最大特点就是强调（ A）。 A．整合管理 B．风险管理 C．利润管理 D．人力资源管理 3．在中国海油总部战略案例中，（ A）是该集团各业务线的核心竞争战略。 A．低成本战略 B．协调发展战略 C．人才兴企战略 D．科技领先战略 4．（C）也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。 A．收缩型投资战略 B．调整型投资战略 C．扩张型投资战略 D．稳固发展型投资战略5．低杠杆化、杠杆结构长期化属于（ D）融资战略。 A．激进型 B．长期型 C．中庸型 D．保守型 6．（ C ）经常被用于项目初选及财务评价。 A．市盈率法 B．回收期法 C．净现值法 D．内含报酬率法 7．在投资项目的决策分析过程中，评估项目的现金流量是最重要也是最困难的环节之一。该现金流量是指（ D）。 A．现金流入量 B．现金流出量 C．净现金流量 D．增量现金流量 8．并购时，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的（ A）。 A．整体价值 B．股权价值 C．账面价值 D．债务价值 9．管理层收购中多采用（ C）进行。 A．股票对价方式 B．现金支付方式 C．杠杆收购方式 D．卖方融资方式 10．并购支付方式中，（ D）通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。 A．股票对价方式 B．现金支付方式 C．杠杆收购方式 D．卖方融资方式 二、多项选择题（每小题2分，共20分） 1．相对单一组织内部各部门间的职能管理，企业集团战略管理具有（ ACE ）等特征。A．全局性 B．统一性 C．动态性 D．整体性 E．高层导向 2．企业集团战略层次包括（ ADE ）等级次。 A．集团整体战略 B．横向战略 C．纵向战略 D．职能战略 E．经营单位级战略 3．制定企业集团财务战略时，下列属于内部因素的有（ BCE ）。 A．金融环境 B．集团整体战略 C．集团财务能力 D．资本市场发展程度 E．行业、产品生命周期 4．企业集团财务战略主要包括（ AD）等方面。

企业集团财务管理作业3答案

企业集团财务管理作业3答案（第五章、第六章） 一、单项选择题（每小题1分，共10分） 1.A 2.D 3.B 4.A 5.B 6.C 7.A 8.B 9.B 10.B 二、多项选择题（每小题2分，共20分） 1.ACDE 2.ADE 3.BCDE 4.ABE 5.ABDE 6.ABDE 7.ABCDE 8.ACD 9. ABCDE 10.BCE 三、判断题（每小题1分，共10分） 1.√ 2.√ 3.× 4.√ 5.√ 6.√ 7.√ 8.√ 9.√10.× 四、理论要点题（每小题5分，共20分） 1．企业集团融资决策权的配置原则是什么？ 答案要点： 集团融资决策权的配置原则：（1）统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等。（2）重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。（3）授权管理。授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权-执行权-监督权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。 2．企业集团资金集中管理有哪些具体模式？ 答案要点： 资金集中管理有多种模式，主要包括：（1）总部财务统收统支模式。（2）总部财务备用金拨付模式。（3）总部结算中心或内部银行模式。（4）财务公司模式。 3．怎样处理预算决策权限与集团治理规则的矛盾？ 答案要点： 处理这一矛盾时，需要考虑总部的控股地位、相机而定。 （1）全资子公司：如果下属子公司属于总部全资控股，则总部有权直接下达预算目标；（2）控股子公司：作为控股子公司（不论是母公司直接控股还是间接控股，也不论母公司是绝对控股还是相对控股），母公司一般无权对子公司下达预算，而应当将子公司的预算权交给子公司董事会和股东大会；（3）参股公司：参股公司并不受集团的管控。 4．怎样进行企业集团预算调整？ 答案要点： 预算调整是面对内外环境发生重大变化时对原有预算目标进行适度修正的一种预算行为。预算调整应严格遵循调整规则及相关规范。 从集团预算实践看，只有符合下述“重大”条件之一者方可申请预算调整：（1）企业集团战略、重大经营政策及组织体制发生重大变革；（2）国家经济政策发生重大调整；（3）市场环境发生重大变化；（4）自然灾害等不可抗拒因素；（5）集团总部认可的其他必要调整因素。 预算调整必须程序化、规范化。其基本程序是：（1）调整申请。（2）调整审议。（3）调整批复及下达。 五、计算及案例分析题（共40分） 1．案例分析题（20分） 案例解析： （1）整体上市，也即上市公司的实际控制人通过一定的金融手段将其全部或绝大部分资产置于上市公司旗下，是当前中国资本市场重大变革之一。总的来说，整体上市的主要动机有三：一是符合上市公司的监管要求，避免母公司和上市公司之间的关联交易和同业竞争，实现上市公司在财务和经营上的完全自主，解决我国企业集团总部与控股上市子公司之间的各种治理、管理问题。二是通过上市公司的市场化估值溢价，将母公司未来的增长能力充分“套现”，从而提升母公司的整体价值；三是为母公司旗下的其他业务提供市场融资渠道，解决公司融资不足问题。 （2）TCL公司整体上市的主要特点是：一是发挥规模效应与协同效应，避免业务单一带来的经营风险；二是加大融资规模，扩大流通市值，增强流动性，支持TCL集团的国际化发展；三是减少关联交易，便于信息公开披露，增加公司运作的透明度；四是原有员工都

企业集团财务管理作业3

企业集团财务管理作业3(5、6章) 一、单选题 1、依据财务上的假定，满足资金缺口的筹资方式集资为( C )。 A、内部留存、借款和增资 B、内部留存、增资和借款 C、增资、借款和内部留存 D、借款、内部留存和增资 2、下列行为中，属于内源融资方式的是(B )。 A、发行股票 B、从银行借款 C、发行债券 D、计提折旧 3、企业集团设立财务公司应当具备的条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于( B )。 A、20% B、30% C、40% D、50% 4、新业务拓展、信息系统建设与业务发展不匹配等产生的风险属于财务公司风险中的( C )。 A、战略风险 B、信用风险 C、市场风险 D、操作风险 5、在企业集团股利分配决策权限的界定中，( C )负责审批股利政策。 A、母公司财务部 B、母公司股东大会 C、母公司董事会 D、母公司结算中心 6、(A )不属于预算管理的环节。 A、预算编制 B、预算执行 C、预算控制 D、预算调整 7、预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的( C )。 A、全程性 B、全员性 C、全面性 D、机制性 8、( B )属于预算监控指标中的非财务性关键业绩。 A、收入 B、产品产量 C、利润C、资产周转率 9、企业集团预算考核原则中的( A )原则，是指对下属成员单位的预算考核，不仅要考核其预算目标的完成情况，还要视其对集团总体预算目标甚至于集团战略的“贡献”程序，进行综合考核。 A、可控性原则 B、总体优化原则 C、例外原则 D、公平公正原则 10、企业集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重(C )。 A、息税前利润 B、营业收入 C、净资产收益率 D、利润总额 二、多选题 1、下列行为中，属于直接融资方式的有( BCD )。 A、发行优先股 B、从银行借款 C、发行债券 D、发行短期融资券 E、发行普通股 2、不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循(CDE )等基本原则。 A、统一规划 B、分层监督 C、集中控制 D、重点决策 E、授权管理 3、分拆上市对完善集团治理、提升集团融资能力等具有重要作用。具体表现在( ACE )。 A、降低集团治理及财务管控难度 B、解决投资不足的问题 C、形成对子公司管理层的有效激励和约束 D、提高集团融资能力 E、使母、子公司的价值得到正确评判 4、短期融资券的优点有( ABCE )。 A、节省财务成本 B、筹资金额较大 C、发行期限短 D、筹资风险大 E、融资成本较低 5、财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于( BCD )。 A、战略风险 B、信用风险 C、担保风险 D、市场风险 E、操作风险 6、预算管理的环节一般包括( BCDE )。 A、预算编制 B、预算执行 C、预算控制 D、预算调整 E、预算考核 7、企业集团的预算编制大纲中的主要规范和确定事项有( AE )等。 A、预算导向与集团战略的关系 B、年度预算指标 C、预算编制的基本假设 D、关键预算指标目标值